时间：2022-03-08 11:26:28
物资采购直接关乎电力企业的正常运行。实行集中采购使电力企业物资管理更具计划性，也能够对物资采购成本进行有效控制，实现电力企业的社会效益及经济效益，并推动其全面发展。本文对电力企业物资管理集中采购的意义及现状进行分析，并提出具体措施，以提高电力企业物资管理质量。
关键词：
电力企业；物资；计划管理；集中采购
一、前言
物资计划管理是电力企业运营中的主要内容，直接影响了电力企业的整体效益。电力企业负责人和物资管理人员要依据电力企业发展背景，对电力物资采购过程进行严格控制，运用集中采购方法，使电力企业的物资管理工作更加规范，达到良好的电力物资采购管理效果，降低运营成本，减少不必要的资金浪费，提高电力企业的市场竞争力。
二、电力企业物资计划管理内容
物资计划管理，主要包括物资、工程及服务的需求计划、采购策略、采购计划、统计分析和计划考评等内容。物资计划管理遵循“统一、集中、全面、刚性”的原则，执行统一标准、统一申报平台，强化集中采购目录和批次计划管理，覆盖所有采购需求，规范采购策略，加强计划全面性、准确性考核，确保计划实现刚性管理。
三、电力企业物资管理引入集中采购的意义
电力企业属于支柱型产业，而电力供应尤为重要。但是，电力产品的性质决定了其比较特殊，无法被储存，需要通过技术、制度、经济方面的约束，在发电、供电和用电之间建立良好的沟通互动关系。该过程中需实现物资集中采购。假定电力系统发电机组产生故障，会对电网产生负面干扰，使其无法正常运行。电力系统能否正常运行很大程度上取决于设备、材料的电力物资采购情况。电力物资集中采购状况不仅关乎电力工程建设效果，也直接影响了电力生产成本。市场经济背景下，电力企业要认识到物资集中采购及管理的重要性，以实现商业化运作和法制化管理，从而提高电力企业的市场竞争力。
四、电力企业物资管理的集中采购现状
首先，供应商和采购方过度关注短期优势，不注重长远利益，双方信誉度缺失，增加物资采购风险；而电力企业为实现效益增长，对供应商更换频繁，增加了采购成本。其次，部分电力企业采购部门不注重对采购单据进行有效评估，使采购流程不合格。也没有对供应商进行合理评价，导致重要物资采购之前缺乏评估，影响了电力企业物资管理质量。最后，物资管理信息系统在电力企业物资采购管理中应用并不普遍，电力物资供应不及时。物资需求单位各部门缺乏有效的沟通，使部分信息传递断档，无法保障物资验收、发料以及与相关项目核对的准确性。
五、物资计划管理在集中采购中的重要作用
1.加强计划审查管理，保证集中采购工作的有序开展物资计划管理加强了招标项目合规性和需求计划准确性的审查。按照招标有关规定，对招标项目是否具备法定招标条件，以及需求物资的型号、数量、交货期等内容进行认真审查，避免在实际采购中出现偏差。保证集中采购物资技术性能及数量与实际生产所需物资完全匹配，也减少了集中采购过程中投标单位的质疑和澄清工作量。
2.抓紧计划管理“三严”措施，实现集中采购可控在控（1）严格集中采购目录执行。按照采购目录界定的采购范围和组织形式，执行统一的采购管理规定和业务操作流程，将采购目录内的各类采购需求均纳入一级平台管控，严禁随意扩大乙供范围规避采购集中管控，确保集中采购目录执行到位。（2）严肃批次计划刚性管理。需求单位统筹安排项目建设进度计划，加强专业协同，明确分工，按照批次计划关键时间节点，确保需求计划内容的合理性、准确性和完整性，从源头落实集中采购的规范性要求，提高集中采购质量。（3）严控批次外采购。对需紧急采购的批次外物资，按照权限划分分级开展采购，履行审批制度。杜绝需求单位以应急名义规避集中采购。
3.强化计划执行结果评价与集中采购的联动，实行采购闭环管理通过对供应商生产供应能力核实、供应响应及售后服务评价，以及对供应商产品质量监造、关健点见证、产品抽检等措施，量化供应商履约评价结果，实行供应商资信确认，并应用在批次集中采购标的评分，实现计划、采购、供应闭环管理，促进集中采购管理螺旋式上升良性循环。
六、实现集中采购在电力企业物资管理的措施
1.合理筹划物资集中采购管理首先，对物资采购定额计划进行合理规划，安排具有丰富经验的专业采购人员进行物资采购，使物资采购过程具有典型性和代表性，确保物资质量，避免不必要的资金浪费。也要依据具体情况，编制物资定额，既要确保单项定额的完整性，又要对材料基本信息进行明确标注。其次，制定物资消耗定额时，要涉及到市场需求、生产技术变化等各项指标。第三，集中采购过程中，也要对物资的季节性、经常性、保险性等定额储备问题进行有效解决，并安排专业人员合理规划物资消耗定额，使电力企业物资采购管理更加科学、合理。
2.构建完整的集中采购管理约束机制首先，权力约束。依据电力企业实际情况，对内部权力进行合理约束及划分，以建立科学合理的采购机制，实现电力物资采购过程中的权力控制及民主决策。并将电力物资采购过程中的权力和责任细化到每一个部门和人员。如果电力企业面临重大物资采购情况，需进行集体和民主决策，分别由物资需求部门和采购管理部门对电力物资采购过程中的采购计划和招标询价工作等进行有效控制。其次，制度约束。对电力物资采购中的奖惩责任制进行有效完善。如果采购部门及人员严格按照规章制度实施物资采购工作，要对其进行奖励。
七、结语
综上所述，实施计划管理能够提高电力物资集中采购质量。电力企业负责人和物资采购管理部门要依据电力企业实际运营及发展背景，对物资采购管理系统进行完善，使电力企业日常发展中的各项业务更加均衡。并实施集中采购方法，提高物资采购管理质量，对采购成本进行有效控制，为电力企业开拓广阔的市场竞争空间，使其为人们提供优质的电力服务。
作者：林建成 单位：国网福建省电力有限公司莆田供电公司
参考文献
[1]杨秀峰.电力企业物资计划管理在集中采购中的重要作用[J].东方企业文化，2015，（17）：364.
关键词：物资计划；审核辅助系统；开发；应用
中图分类号：TP399 文献标识码：A 文
1 引 言
电网公司所采购的物资具有规模大、专业强、品类多等特点，由需求单位按照批次安排申报物资采购计划。物资计划管理作为实施集中规模采购的前提和基础，是推进物力集约化管理的源头和关键，因此对物资计划管理标准化、精益化的要求不断提高。通过信息化手段，建立计划审核辅助系统，将显著提高物资计划的规范性管控、申报质量和审核效率。
2 批次计划管理的主要难点
批次计划管理实际执行中有以下难点：
①国网和省公司每年分别下达采购目录与计划批次安排，各单位以此为依据将计划申报至省公司集中审核，然后上传国网。由于未严格执行计划批次安排和审核规定，错过申报时间节点再增补计划、造成招标采购风险，影响工程实际需求等情况时有发生。
②批次计划管理规则复杂，审核要点多，而且会依据各批次执行情况滚动修编。难以保证各单位相关人员深入学习，及时跟进，造成计划申报错误较多。如有错误遗漏未修改，上传至国网将直接影响业务指标。
③物资批次计划由各单位收集、初审，提交至省公司集中审核，发现错误再退回相关单位修改。所有审核工作由人工完成，人为造成的错误的机率大，而且各单位与省公司重复劳动，沟通协调工作量大、周期长。
为了贯彻落实计划管理工作要求，省物资公司依据批次计划管理的特点，针对实际工作中的困难，设计开发了计划审核辅助系统。
3 系统开况
3.1 系统开发准备阶段
全面收集、梳理国网、省公司各类文件、规定中关于计划管理，特别是物资计划的内容，并且及时跟进、掌握最新的管理动态。
深入了解国网物资公司、其他网省批次计划管理现状，发挥比较优势，有针对性的选取先进网省，开展调研访谈。针对湖北省各专业管理部门和地市基层单位在物资批次计划申报、审核中存在的问题、困难进行调研访谈。组织多轮集中研讨，优化、确定开发方案。
3.2 系统功能
主要的系统功能包括：
①设定各批次申报截止时间，到期自动关闭，落实时间节点，控制计划申报周期，避免计划随时增加对后续审查工作造成影响。对应招标批次，匹配固化采购方式、采购策略，杜绝该项人为操作失误。
②将采购目录和全部计划审核要点转化为系统逻辑表，通过系统逻辑判断，自动分析采购申请中的错误内容，准确分配采购批次。以“物料小类+项目电压等级”生成匹配采购申请所属招标批次的逻辑规则。依据不同的物料小类及其对应批次，设定交货方式、交货时间规则范围。减少人工判断工作量，避免人为失误。
③所有的批次采购计划必须通过系统审核，系统自动分析发现的错误项，必须全部修改正确才能提报，省公司只受理正确提报的采购申请。避免以往申报单位、地市、省公司多级重复审查工作，消除反复沟通、修改过程，从而缩短计划申报时间，提高计划申报合格率。
④除了上述主要功能，省物资公司计划管理人员将依据最新管理要求，滚动更新、维护计划审核辅助系统，确保时效，使系统具备持续改进功能。另外，省物资公司就系统功能的详细说明及操作方法编制了流程手册，发放给各单位物资计划管理人员，并组织多轮专题培训。
4 系统应用的情况
物资计划审核辅助系统在2016年第一批计划申报阶段上线试运行后，组织各单位研讨，分析使用情况，收集反馈意见，对系统进一步优化调整，于第二批计划申报时正式全面应用。系统应用效果有如下体现。
4.1 计划申报质量提高
计划申报合格率是考核计划申报质量的重要指标，是指各批次计划申报截止时间前，申报至省物资公司，完全符合审核标准、无任何申报错误的采购计划条目数，占该批次条目总数的比例。
2015年主要批次与2016年系统应用后批次的计划合格情况见表1；各批次合格率对比如图1所示；2016年各批次计划合格率同比2015年如图2所示。
以上数据显示，2015年各批次计划申报合格率保持稳定，2016年系统应用以来，合格率明显提高；2016年各批次的合格率同比2015年也都有大幅改进。说明计划审核辅助系统应用对提高计划申报质量作用显著。
4.2 计划审核效率提升
①计划审核辅助系统提供了批次计划管理的信息平台，通过系统自动分析，大幅降低以往繁重的人工审查、统计工作；降低审核过程中人为操作误差影响绩效考核，或者后续采购、供应工作的风险。
②各单位物资批次计划经系统审核通过后提报至省物资公司，避免多级重复审查工作，消除反复沟通、修改过程，大幅度缩短计划申报时间
③通过系统自动分析、报错提示，促使各需求单位和专业管理部门在计划申报之前就共同参与，实现物资计划管理协同运作。并且同步实现考核和反馈，强化物资计划的闭环管理。
5 总结与展望
省物资公司在贯彻物资计划管理工作要求，分析批次计划管理特点、难点的基础上，开发了计划审核辅助系统，实际应用效果良好，对提高计划申报质量和审核效率有显著作用。
在后期的工作中，以下方面值得进一步深入发展：
①监控系统运行状况，收集各单位的使用意见以及改进建议，持续改进系统功能；跟进计划管理的最新工作要求，实时维护系统，确保系统的时效性。
②进一步扩大系统应用范围，尽量涵盖公司生产、建设和运营等方面所需的各类物资和服务。实现物资采购计划与综合计划、里程碑计划、财务预算的全面对接。
③利用系统中积累大量有价值的数据，对批次计划及后续采购的完整性、及时性、合规性进行分析，开展合理预测；发现计划管理中仍需改进的工作，进一步优化业务流程。
参考文献：
政府采购预算是指采购机关根据事业发展计划和行政任务编制的、并经过规定程序批准的年度政府采购计划。政府采购预算是事业行政单位财务预算的一个组成部分。
政府采购预算一般包括采购项目、采购资金来源、数量、型号、单价、采购项目截止(开工、使用)时间等。
1.采购项目。政府采购项目按当年财政部门公布的政府采购目录进行编制。政府采购目录是政府采购中需要重点管理的货物、工程和服务的归集,是预算单位编制年度政府采购计划的依据。
货物类:一般包括计算机、复印机等办公机具,科研、教学、医疗用仪器设备,公检法等执法监督部门配备的通用设备和统一制装,办公家具,交通工具,锅炉用煤等。
服务类:一般包括会议、公务接待、车辆维修、加油、大宗印刷、机票订购等项目。服务类项目一般实行统一定点采购。
工程类:一般包括基建工程,修缮项目,财政投资工程项目中由建设单位负责采购的大宗材料(如钢材、铝材、木材、水泥等)和主要设备(如空调、电梯、消防、电控设备等)。
2.数量:指各采购项目的计划采购量。
3.型号:指各计划采购项目的配置标准。
4.资金来源:指单位用于政府采购项目的支出计划。一般包括:
(1)财政拨款:财政预算拨款中用于政府采购项目的支出。
(2)财政专户拨入资金:单位用存入财政专户的收入安排政府采购项目的支出。
(3)单位留用收入:单位用经批准直接留用的收入安排政府采购项目的支出。
(4)其他收入:单位用上述资金来源以外的资金安排政府采购项目的支出。包括:自筹资金、国家财政转贷资金、银行贷款、国际金融组织贷款等。
从实际工作来看,单位的支出一般分为三大类:人员经费、正常经费和专项经费。政府采购的项目是货物、服务和工程,因此其资金来源主要限定在各项收入安排的公用经费和专项经费部分。
5.投入使用或开工时间:政府采购的基本方式是公开招标。投入使用或开工时间,是政府采购项目通过招标或其他方式,获取货物、接受服务和工程的开工时间。
二、政府采购预算管理的意义
政府采购预算集中反映了预算年度内各级政府用于政府采购的支出计划,在一定程度上反映了事业行政单位的资金收支规模、业务活动范围和方向。加强事业行政单位政府采购预算管理,不仅对保证事业计划和行政任务的完成,而且对财政预算的顺利执行,都有十分重要的意义。
一是有利于国家有关方针、政策的贯彻落实。政府采购的主体是事业行政单位。事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动;行政单位则从事着组织协调经济和社会发展、维护社会秩序等工作。事业行政单位所从事的上述活动基本属于政府的职能范围,其用于政府采购项目的支出,主要依靠财政拨款和财政给予的收入政策解决。因此,事业行政单位政府采购预算,一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段,另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作任务完成的物质条件。政府采购政策的制定,是一定时期国家产业政策的体现。单位政府采购预算安排是否合理,执行的是否正确,直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实,对各项事业发展、国家政权建设、乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。
二是有利于实现财政收支平衡。政府采购预算是事业行政单位预算的一个组成部分,也是各级财政预算的组成部分。国家财政预算中很大一部分是用于各项事业发展和国家政权建设的支出,政府采购活动实质上是财政资金运动的一种形式。各单位政府采购预算执行如何,既影响着单位预算的平衡,也影响着财政预算的平衡。因此,要实现财政预算收支平衡,就需要各事业行政单位加强政府采购预算管理,在政府采购预算的编制和执行过程中,量力而行,精打细算,合理、有效、节约地使用资金,为财政预算的平衡奠定好基础。
三是有利于提高事业行政单位财务管理水平。政府采购预算是单位财务、资产管理的重要内容,需要各单位财务部门、资产管理部门及其他业务部门的共同配合。严格的政府采购预算管理,对于提高单位财务管理水平具有四个方面的作用:第一,政府采购预算管理为单位财务管理奠定了基础,提供了依据;第二,可以使单位财务管理按照预算规定的内容,有计划、有步骤地进行,避免工作的盲目性;第三,通过编制政府采购预算,可以促使单位合理安排支出,提高资金的使用效益;第四,通过政府采购预算的编制与执行,可以实现财务部门、资产管理部门及业务部门的工作的有效衔接。
四是有利于政府采购活动健康有序地开展。政府采购工作有别于以往的财政工作,它除了要结合现有财政政策之外,还与贸易政策、产业政策、招投标法、
合同法等关系密切,加强政府采购预算管理,可以促进政府采购工作有序开展,使政府采购制度化、规范化。
三、政府采购预算的编制
(一)政府采购预算编制的原则
1.政策性原则。各项事业发展计划和行政任务是国民经济和社会发展总体规划的重要组成部分。因此,作为事业行政单位财务管理的重要内容之一的政府采购预算编制,必须体现国家有关方针、政策。单位在编制政府采购预算过程中,应当以国家有关方针、政策和各项财务制度为依据,根据完成事业计划和行政工作任务的需要,正确处理需要与可能的矛盾,保证重点,兼顾一般,实事求是地编制预算。
2.实用性原则。单位在安排政府采购预算项目时,要精打细算,不要盲目追求“超前”,贪大求洋,应在满足工作需要的前提下,适当超前,也要避免不考虑发展而导致项目刚投入使用即落后,造成浪费。
3.可靠性原则。单位的政府采购预算和单位的财务预算一样,一经批准,便要严格执行,一般不能调整。因此,单位在编制政府采购预算时,既要把根据事业发展需要应该采购的项目考虑好,还应该注意政府采购资金的来源是否可靠,有无保证,不能预留缺口。
4.完整性原则。单位在编制政府采购预算时,必须将单位取得的财政拨款和其他各项收入以及各项支出形成的政府采购,完整、全面地反映在单位预算中,不得在预算之外,另留收支项目。
5.统一性原则。单位在编制政府采购预算时,要按照国家统一设置的预算表格和统一口径、程序以及统一的计算方法填列有关数字指标。
(二)政府采购预算编制的主要依据
1.国家的有关方针、政策、法规;
2.政府公布的政府采购目录;
3.各业务部门提供的采购计划;
4.单位各项收入中能够用于货物、工程和服务采购的资金额度;
5.近期政府采购招标竞标活动的中标价。
(三)单位政府采购预算编制的准备工作
编制单位政府采购预算是一项细致、复杂、政策性很强的工作,为了科学、合理地编制好预算,保证单位政府采购预算的质量,必须做好预算编制的准备工作。
1.对上年度政府采购预算执行情况进行认真分析,深入了解并掌握各业务部门的资产情况、管理情况、遵守财经纪律情况及需购物品、工程、服务情况,总结上年度政府采购预算(计划)编制和执行方面的经验与不足。
2.搞好国有资产合理调配与利用,挖掘现有资产潜力,盘活存量资产。尤其是在当前财力十分有限、公共财政建设压力加大、市场竞争加剧的情况下,更要注意挖掘存量资产潜力,对闲置资产实行统一收缴、统一调配,或者实行租用,鼓励闲置的非经营性资产转为经营性资产。盘活存量资产,既可弥补政府采购预算资金的不足,又可以腾出资金加快新一轮基础设施的建设和高新技术的产业化。
3.单位财务部门、资产管理部门和业务部门应在单位领导的统一协调下,从单位实际情况出发,实事求是地提出采购项目,并进行认真论证,落实相应的资金来源。
4.申请财政专项拨款的单位,应从单位实际出发,提出项目的可行性研究报告,报财政部门和主管部门审定,确定其预算额度。
5.正确领会上级有关部门对单位政府采购预算编制的要求。为了保证预算编制的统一性和规范性,在单位政府采购预算编制前,必须组织财务部门、资产管理部门及有关业务部门认真学习编制政府采购预算的有关规定,熟悉政府采购目录,正确领会编制预算的有关要求,高质量地完成单位政府采购预算的编制工作。
四、政府采购预算的审批程序
政府采购预算的安排程序与现行财政预算管理体制相适应,一般采取自下而上的方法和“两上两下”的程序。
政府采购预算涉及到行政经费、事业经费、社会保障经费和基本建设以及国外政府和国内、国际金融组织贷款。除国家有特殊规定外,凡属于政府采购的项目,均应编制政府采购预算。
各预算单位编制部门预算时,同时编制政府采购预算,提出预算建议数,主管部门审查汇总报财政部门审核(一上);对预算单位汇总上报的财务收支计划(包括政府采购预算),由财政部门的主管处室初审并送预算处(有的地方财政部门成立了预算评审小组)审核后,向各单位下达预算控制数(一下);各单位根据财政部门下达的预算控制数,结合本单位预算年度的收支情况,特别是财政补助(拨款)数变动情况,本着“量入为出、不留缺口”的原则,对相关收支项目进行调整,包括调整政府采购预算,编制正式的单位预算。单位在调整政府采购预算时,应根据事业发展和工作计划,提出具体采购项目的实施时间。正式的单位预算编制好后,各单位按照规定时间将正式预算报送主管部门审核汇总,由主管部门报财政部门审批(二上);财政部门将各单位包括政府采购预算在内的部门预算汇总编入本级财政预算,按法定程序批准后,随单位财务收支预算一并下达各单位(二下)。单位预算一经批准以后,即成为预算执行的依据,各单位必须认真执行,不得任意调整。
政府采购管理部门根据财政批准的单位政府采购预算,汇总确定各单位具体采购项目的实施时间和实施方法(如集中招标采购、定点采购或分散采购),按规定程序报批后,将政府采购计划批复下达各单位。
五、政府采购预算的执行
政府采购预算的编制,仅仅是政府采购工作的开始。在单位政府采购预算报主管部门和财政部门审查批准后,实现政府采购任务,还必须做大量的工作,通过预算的执行来完成。
单位政府采购预算执行的主要任务是:根据事业发展需要,及时实施采购;加强采购资金管理,落实管理责任;依法组织收入,保证政府采购资金来源;及时分析收支情况,保证年度政府采购任务的顺利完成。
政府采购预算的执行,包括政府采购资金的归集和支付两个阶段。
(一)集中采购资金的归集和支付
集中采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标的方式获取货物、工程和服务的采购行为。实行集中采购项目的采购资金,应通过财政部门开设的“政府采购资金专户”进行归集和支付。
1.集中采购资金的归集
(1)属于财政预算安排的行政事业费和属于财政专户拨款用于政府采购的资金,由采购单位根据政府采购预算和实施计划,于政府采购活动实施前,提出采购申请,政府采购管理部门按规定组织实施。采购活动结束后,政府采购管理部门根据实际确定的合同金额,通知国库部门将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
属于单位留用收入和其他收入用于政府采购的资金,由政府采购管理部门根据政府采购预算和实施计划,于政府采购活动实 施前,通知采购单位将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
(2)单位预算执行中,财政追加的专项经费和中央下达的专项拨款,用于政府采购的资金,原则上均应实行集中采购,也应按照上述要求,将政府采购资金及时划入“政府采购资金专户”。
2.集中采购资金的支付
(1)集中采购结束后,采购单位应按照招标文件或合同约束的时间、地点和方式组织专业人员对所购的货物、工程和服务进行验收,据实出具政府采购验收报告。
(2)供应商供货完毕,提出政府采购资金支付申请,政府采购管理部门审核无误后通知财政总预算会计向供应商付款。
3.采购资金入账和结余资金的处理
项目资金支付完毕,政府采购管理部门填制《预算单位政府采购资金入账通知书》,采购单位、总预算会计、主管业务处室据此作相关账务处理。项目资金如有结余,按照政府采购资金来源返还有关单位。
(二)定点采购和分散采购资金的归集和支付
定点采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标确定供应商、各单位到定点供应商处采购货物和服务的政府采购方式。定点采购项目一般具有数量小、次数多、价值不大等特点。
分散采购是指各预算单位对达不到集中采购额度或经特例审批的采购项目,自行组织的招标、谈判、询价和单一来源采购。
定点采购和分散采购的资金,属于财政专项追加的经费安排的采购项目以及大型会议、大宗印刷等,按照集中采购的要求,由国库集中支付,其余采购资金暂由预算单位直接支付。
六、政府采购预算的调整
政府采购预算是单位年度财务收支预算的重要组成部分,经同级人民代表大会批准后,具有法律效力,一般不得随意调整。确因国家政策、财力供应和工作任务发生变化,需要调整政府采购预算时,应按照规定程序进行报批。
七、决算列报
政府采购预算应由各预算单位随财务决算列报。各项政府采购资金,无论是财政直接支付,还是单位直接支付,各单位除在行政事业单位总收支情况表中反映外,还要列报有关政府采购明细收支决算。
政府采购决算由财政部门主管业务处室会同政府采购管理部门审核,随单位年度财务收支决算一并批复。
近年来，我县认真贯彻落实《中华人民共和国政府采购法》（以下简称《政府采购法》），不断加强政府采购制度建设,规范政府采购行为，政府采购在推进公共财政支出改革、提高资金使用效益，维护国家和社会公益，以及防范腐败等方面起到了积极的作用。但是，个别单位规避政府采购，政府采购制度执行、监督、处罚不到位，操作执行环节不规范，政府采购预算编制不完善等问题仍然存在，为切实解决这些问题，加强对政府采购行为、资金、程序的监督管理，根据《国务院办公厅关于进一步加强政府采购管理工作的意见》（〔2009〕35号）精神，现就进一步加强我县政府采购管理工作提出以下意见。
一、坚持管采分离，进一步完善监管和运行机制
（一）进一步落实“管采”分离的政策要求，加快推进政府采购监督管理与操作执行机构相分离，完善财政部门监督管理和集中采购机构独立操作运行机制。做到管采分离、政事分开、独立运行、相互制约。
（二）监督管理机构职责。县财政局是政府采购的监督管理部门，县政府采购委员会下设的政府采购管理办公室在财政局，其主要职责是：制定本县政府采购政策及管理制度；编制审核政府采购预算和采购计划；拟定县级政府集中采购目录、采购限额标准和公开招标数额标准报县政府批准；审批政府采购方式；建立和管理县级政府采购评审专家库；监督检查采购单位、集中采购机构的政府采购活动；审核采购资金的结算；考核集中采购机构；受理供应商对政府采购活动的投诉等。
（三）集中采购机构职责。县政府采购中心是我县的政府集中采购执行机构，在采购委员会的直接领导下开展工作，主要职责是：受采购人委托，组织实施集中采购目录中项目的采购；受采购人委托，其他政府采购项目的采购；直接组织招标活动；建立和管理政府采购供应商信息数据库，了解供应商资信情况和市场行情；对采购项目合同、供应商履约行为进行审核和管理；办理供应商质疑事项；参与采购项目验收，跟踪采购项目售后服务；搜集、汇总和报送采购相关信息等。
（四）财政部门要从事前采购需求确定、采购项目预算审批和计划管理；事中采购操作执行、招标评标过程监督、合同签订；事后履约验收、资金支付审核，以及违规处罚等重点环节实施监管，实现对政府采购当事人操作执行行为的事前、事中和事后的全过程监督。
（五）集中采购机构（县政府采购中心）要进一步优化集中采购实施方式和内部操作程序，按采购流程设置岗位，实现采购活动不同环节之间权责明确、岗位分离并形成制衡；要推进集中采购机构专业化、人员职业化建设，实行岗位负责制、限时办结制和过错责任追究制，提高操作执行质量，实现采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好。
二、坚持应采尽采，进一步强化和实现依法采购
（一）加强采购目录管理，严格采购实施范围。县政府每年颁布的政府集中采购目录，是政府采购中需要重点管理的货物、工程和服务项目，是预算单位编制年度政府采购预算和申报采购计划的依据。对列入政府采购的项目应全部依法实施政府采购，确实增强政府集中采购目录的严肃性。尤其是要加强对部门和单位使用纳入财政管理的资金或使用以财政性资金作为还款来源的借（贷）款进行采购的管理。
属政府集中采购目录内的项目必须委托集中采购机构实施；政府集中采购目录外、单项采购额或批量采购金额达到限额标准以上的货物和服务项目，也必须实行政府集中采购；达到公开招标数额标准的采购项目，未经财政部门批准不得采取其他采购方式。
财政部门要及时科学合理地拟定好我县的政府采购目录、政府采购限额标准和公开招标数额标准，逐步扩大政府采购管理实施范围，保证政府采购规模逐年增长。从2010年起，《左权县政府集中采购目录》颁布实施后，采购目录若无调整，不再每年重新颁布。
（二）加强政府采购工程类项目管理。要加强工程项目的政府采购管理，政府采购工程项目除招标投标外均按《政府采购法》规定执行。当前应重点将农村沼气、饮水安全、绿化造林、市政工程、维修改造、装修装饰等工程采购纳入政府采购管理。财政、发改、建设等部门和项目实施单位要加强协调沟通，在工程类政府采购与招投标管理上做到信息共享，资料互用，政策衔接，工作对接，促进工程建设项目政府采购的规范管理。项目实施单位要严格按规定及时向政府采购部门申报采购计划，制定采购实施方案，参与政府采购事前、事中及事后的全过程监督。
（三）积极扩大协议供货、定点采购实施范围。纳入集中采购目录属于通用类的货物（规格型号统一、价格相对透明且波动幅度不大）以及公务接待、会议、办公用品、印刷、保险等服务类的政府采购项目，能够通过公开招标确定协议供货、定点采购供应商的，政府采购监督管理部门应根据不同品种合理确定协议供货、定点采购时间和金额标准，加快分步实施，以适应采购人的零星采购需求，基本解决单位小额采购、紧急采购时效性不足问题，达到降低采购成本，提高采购效率的目的。同时，要进一步改进协议供货、定点采购具体程序和做法，加强对协议供货、定点采购供应商的管理，建立供应商准入和退出管理考核办法，实行动态管理，督促其提高服务质量。
（四）省级垂直管理部门的政府采购业务，不属于省级统一装备、配置的政府采购项目以及采购预算金额在50万元以下的项目由基层单位按照属地管理原则，向当地财政部门申报采购计划，纳入当地政府采购监管体系。
三、坚持依法管采，进一步规范政府采购行为
（一）完善政府采购预算编制。采购单位在编制年度预算时，依据政府采购目录和采购限额标准，将该年度的政府采购项目及资金列出，在部门综合预算中单独编制政府采购预算，并按预算管理权限和程序进行审批。财政部门要细化预算编制，硬化预算约束，强化预算执行，对没有编制政府采购预算的采购项目以及临时需要采购的项目要履行报批手续，先落实采购预算，再进行采购，严禁无预算采购。
（二）加强政府采购计划管理。编制政府采购计划是落实政府采购预算、促进政府采购活动有序进行的重要环节。采购单位根据批准的年初政府采购预算和年中调整（追加）的政府采购预算，提前按月编制政府采购计划申报表，报县政府采购管理办公室批准。采购管理办公室要按月汇总编制并批复政府采购计划，确保政府采购中心有计划地安排采购业务，切实提高集中采购的规模效益和工作效率。未经采购办公室批准的政府采购计划，不得擅自采购。对未按规定申报政府采购计划或未经批准自行采购的，一律不予办理相关的采购资金结算。
（三）合理确定采购需求。采购项目主要配置、技术参数、规格需求，以及供应商特定资格条件等，应当由采购单位负责提出，但不得带有歧视性和倾向性，不得随意指定品牌或供应商。监管和操作机构负责对其合法性和合理性进行严格审查，也可委托专家进行论证或公开征询供应商意见，对不合法或带有倾向性的，应当予以指出并纠正。
（四）依法确定采购方式。公开招标是政府采购的主要采购方式，采购单位应当将公开招标作为政府采购项目的首选采购方式，不得化整为零规避公开招标。要切实做好政府采购项目采购方式的审批工作。
（五）规范实施采购活动。政府采购中心对计划采购项目进行分类汇总，整合出科学合理的采购方案依法组织采购。编制采购文件时，要合理设定评标办法、评审程序、实质性条款、采购合同草案等内容。切实做好采购信息公开、采购文件发售、开标评标的组织工作。
（六）依法确认采购结果。采购人或采购机构必须在评标结束后五个工作日内按照评标结果在指定媒体中标结果，并同时向中标供应商发出中标通知书，在规定时间内与中标（成交）供应商签订政府采购合同，不得无故推延或拒签，损坏政府形象。
（七）严把验收环节确保采购质量。采购单位对采购项目应及时认真组织验收，并在政府采购验收结算书上填写验收意见。一般项目由采购单位自行组织验收；大型或者复杂的政府采购项目，要由集中采购机构、监督机构、质量检测机构参加验收工作，以保证采购质量。
（八）全面推行采购资金国库集中支付。财政部门要从支付上把握财政资金使用的有效性，确保政府采购资金的安全、有效和透明。今后，凡是用财政性资金实施的纳入政府采购范围的采购项目，其资金一律实行国库集中支付，充分发挥支付制度作用，提高监管的有效性。
（九）坚持公开透明，依法公开政府采购信息。采购信息和采购结果要严格按规定在财政部、省财政厅指定的政府采购信息公告媒体依法公开，同时还必需在市、县政府采购网上和当地公众媒体，确保采购活动的公开透明、充分竞争和采购结果的社会监督。
（十）坚持管用分离，建立政府采购评审专家管理和使用办法。要建立科学规范的政府采购评审专家管理办法，由政府采购监督管理机构统一建立评委专家库，加强培训、实施严格的监督考核，建立专家的准入、退出制度，按照“管用分离，随机抽取”的原则做到管理与使用分离。要完善评审专家抽取办法，强化对评审专家的监管。对业务不专、不负责任、有不良记录的专家应及时调整，对已经聘用的，要坚决辞退，通过规范评审专家的执业行为，不断提高政府采购评审工作质量。
四、坚持惩防并举，进一步建立和完善监督处罚机制
（一）坚持依法处罚，加大对采购当事人违法行为的处罚力度。要对采购单位逃避政府采购和其他违反政府采购的行为；评审专家违反评审制度、评审程序和标准或故意影响评标结果的行为；供应商围标、串标和欺诈等等行为；中标成交结果不执行、采购合同不履行行为；集中采购机构违法违规等行为要坚决予以处罚并以适当方式向社会公布，引入公开评议和社会监督机制。
（二）要建立以财政部门综合监管、监察和审计等部门专业监督相结合的政府采购监督检查机制，加强监督管理，严格执法检查。
1.加强财政依法监管。财政部门作为政府采购的法定监管部门，要切实履行起《政府采购法》赋予的各项监督管理职责。要以政府采购资金运行过程为主线，对整个政府采购活动全过程进行监督管理，加强对采购人、供应商、评标人员、集中采购执行机构的监督检查。重点监督政府采购法律法规执行情况，以及采购范围、采购方式和采购程序的执行情况。
2.强化行政监督。县监察部门要依法对政府采购行为、采购过程实施监督检查，将采购单位、集中采购机构和监管机构执行政府采购政策情况作为考核落实党风廉政建设规定的重要内容。严肃查处在政府采购过程中的各种违纪行为，要参与重大招投标采购项目评审的现场监督和跟踪监督。
目前大多数集团公司在材料核算方面采用计划成本核算，在实际工作中供应分公司在向各关联子公司供应材料时由于存在价格不透明、价差不合理等原因，使集团集中采购的优势在子公司材料供应方面未充分发挥。下面就此问题，谈一点自己的建议，权做抛砖之举。
一、计划成本法核算的优缺点
计划成本法核算是指对材料的日常收、发及结存均按照材料的计划成本进行核算，实际采购成本与计划成本的差异，通过“材料成本差异”核算，月末计算材料成本差异率，按发出材料计划成本的比例分摊材料差异，从而将发出材料的计划成本调整为实际成本。
计划成本核算的难点在于如何制定符合实际情况的计划成本，一般来说，存货成本差异率应该控制在±5%以内，如果制定的计划成本与实际成本的差异过大，计划成本核算就会失去意义。
计划成本核算之所以被广泛应用，其优势主要是能够简化日常会计核算，缺点是材料价差不透明、容易受材料出库月份材料成本差异的影响，计算公式如下：
现举例说明如下：
某供应分公司1月初材料成本差异为5万元，材料计划成本550万元。本月为A公司采购一批材料，计划成本100万元，实际材料采购价格为105万元，为其它公司采购材料的计划成本1900万元，实际采购价格为1850万元；2月份采购材料2000万元，计划成本1800万元。
从该例中可以看出该材料的实际采购成本为105万元。
1、A公司在1月份从供应分公司将所购材料领用，则A公司的材料成本为
2、A公司在2月份从供应分公司将所购材料领用，则A公司的材料成本为
从上例中可以看出，同一个材料在不同的月份出库，其成本受材料差异率的影响，成本偏离较大。
二、供应分公司在关联子公司材料供应的现状分析
目前，作为集团公司的供应公司，组织形式基本有两种，一种是分公司，一种是子公司。一般情况下供应分公司为分公司。在分公司模式下，集团供应分公司负责向母公司及下属的各单位采购供应生产经营所需各类材料，每月根据各单位所领用的材料按照计划价办理结算，月末将材料成本差异向母公司进行核销（即差异全部由母公司负担）；对集团所属的子公司所领用的材料在结算时连同材料所分担的材料差异一并进行结算。
由于集团内各子公司都是独立核算主体，对成本管控的要求高，由于材料计划成本核算方法的局限性，导致材料结算不透明，分担材料差异不合理，所以集团内各子公司对通过供应分公司供料表现不是很积极，出于种种因素的考虑，有条件的子公司都想方设法要求自主采购，但子公司自主采购因为不具备集团采购的优势，很可能导致采购价格高于集团采购价格，从而损害集团利益。
三、建议及措施
通过分析表明集团采购受核算、管理等方面的影响，在关联子公司的材料供应方面存在价格不透明、材料成本差异分担不合理等问题，影响了子公司通过集中采购降低成本的积极性和主动性。针对此问题建议如下：
（1）强化管理、提高服务，坚决执行集团采购政策不动摇
集团采购在整合采购资源、规范采购行为和供应商管理方面的优势是单个子公司无法企及的，尤其是在降低采购成本方面更是成效显著。所以，坚持集团采购，对于降低整个集团采购成本、维护集团利益是无可争辩的。但作为集团采购的供应分公司应切实加强采购队伍建设、提高服务质量、高效运行。
（2）准确定位、创新管理，保障材料供应
目前，供应公司在负责材料采购的同时，还代表集团行使一些集团管理职能，比如材料成本的核定、库存限额的核定、现场物料的督查等职能。实际上供应公司充当了双重身份，既当运动员，又当裁判员，在一定程度上影响了工作质量。
在对子公司的材料供应中，供应公司应该以普通供应商的身份，正常向有材料采购意向的子公司参与报价，在同等条件下，优先选择供应公司采购。
（3）采用实际成本核算材料成本，解决材料结算中的问题
【关键词】原材料；采购业务；采购流程；管理
一、原材料采购管理对企业生产经营的重要意义
原材料采购管理大致有以下两点：
1.供应商准入管理
传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立，双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准，寻求企业间优势互补，谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的，某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。
2.采购流程管理与改善
供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时，同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善，尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续，做好各层级员工间和各部门间信息共享，保证沟通便捷和责权清晰。
每个人或每个部门务必以谋求企业利益最大化为最高目标，切实提高企业采购管理环节的运行效率，努力降低采购成本，逐步增强采购管理环节在企业利润实现过程中的杠杆作用。
二、慧海集团农业板块原材料采购管理情况介绍
慧海集团是华东地区民营特大型企业集团之一，已连续6年位居民营企业500强前列。随着智农农业集团各子公司及所属场（厂或店）产供销循环的迅速启动，原材料购进和期末结存积压的结构性矛盾、实际采购入库与生产计划相关的原材料需求不匹配矛盾日益凸显，已经在一定程度上影响生产经营。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料积压或短缺，具体情况见下表：
三、慧海集团农业板块原材料采购存在的主要问题
1.集团集中采购无法满足各地差异化需求
原材料采购由集团招标采购部负责计划收集、供应商挖掘、评估及准入、大宗采购业务招标与采购谈判和签约，辅以在各子公司专兼职采购员负责零星原材料的地方采购，以此作为集团招标采购业务的补充。
因各基地的自然气候、土壤品质、生态环境、物流里程等因素，导致各地种养殖优势不一，原材料到货周期和使用周期不一，且应急需求复杂，集团招标采购部无法在各省份公司所在区域形成自己的议价能力、招投标管理能力和基地生产经营原材料需求的响应能力。
2.销售计划经常性变更导致采购计划难以应对
因系统的销售渠道尚未建立，产品销售业务由集团计划管理部牵头，导致供货计划的临时变动频繁，给基地在编制采购和执行采购计划带来较大困扰。
单纯从个别版本供货计划总量或品种对比来看，也存在较大结构性差异。基地公司按前次供货计划版本已编制并执行，后续计划又作调整的情况时有发生，采购计划不能适时变更造成部分原材料积压且面临部分原材料过期失效的窘境。
3.合同采购模式单一，缺乏灵活性
集团采购部门和基地采购员在原材料采购具体管理上，经常采用的是一单一合同采购模式，采用预付定金、预付一定比例货款或约期付款等付款形式。甚至现实的供应商资源不稳定，造成原材料退调困难重重，且因种养殖计划一旦变化，采购部门自身也无所适从。
4.内部采购管理流程冗长，增加原材料积压风险
因集团招标采购部采购周期长，基地发起采购计划到原材料入库周期经历计划审核与审批、资金计划及付款审核和审批、原材料入库品质检验等等环节，采购周期短则15天，长则30天以上，严重影响生产经营。
为应对漫长的采购周期，各省份公司或基地在报原材料需求计划时就适当高估上报，个别基地甚至成倍上报采购计划，导致部分原材料严重积压。
四、提高慧海集团农业板块原材料采购管理水平的对策
1.调整组织架构，合理分工
变革目前的供应链组织架构和管理形式，重新审视集团招标采购部和各省份公司或基地采购职能。
集团招标采购部应做好各省份公司和基地采购政策的制定、采购业务的事前、事中和事后监督和分析、采购人员的调配、培训和考核。
各省份公司采购部门按照集团赋予的职能，依据集团制定的采购政策组织供应商准入，进行采购业务的日常招标和谈判，增强在当地与供应商的谈判和议价能力，提高对基地生产经营原材料采购需求的响应能力。
2.严格销售计划管理，保证采购业务满足生产计划需求
针对终端生鲜门店或卖场上报的销售计划要严格进行审核，加强销售计划编制的严肃性，重点审核销售计划的稳定性、单品销售量物流的经济性和各品种销售季节的适应性。只有这样才能方便各省份公司和基地进行最佳的原材料采购批量管理，以最经济的原材料资金投入种养殖生产或屠宰加工等生产经营活动。
3.因时因地制宜，采购灵活多变的采购模式
改变具体供应商的采购业务一单一议的管理模式，在对各供应商进行评估和准入的基础上，依托集团批量采购模式启用现代供应链的管理方式，甄选优质供应商和重点供应商，在此基础上与其签订多区域和多品种的长期供货的战略合作协议，建立按需供货和退调、约期或定期付款的机制，增强各省份公司采购业务的灵活性和具体生产需要的应变能力，以便各基地合理控制原材料库存，杜绝异常资金沉淀或不合理占用。
对于次重点供应商的采购业务管理，应适当下放给各省份公司采购部门或人员按照集团采购制度自行负责。
4.加大绩效考核力度，建立自我约束的采购管理机制
按照集团采购、财务和质量等管理制度的标准进行考核，切实简化内部采购计划审核、资金计划及付款审批和原材料入库前品质检验等管理流程。在充分授权和严格考核的基础上，建立明晰和简化审核审批和检验流程，以结果考核为导向对各部门审核审批责任和效率进行管理。
对采购计划上报部门和主管领导应加大制度管理和绩效考核力度，按照“谁审批、谁负责”原则做好各层级员工的权限设置，杜绝高估冒算带来的原材料库存积压风险。
提高各省份公司或基地职能部门（人员）的服务意识，建立和强化的各岗位人员的审核及检验责任和绩效考核机制，在资金计划及付款审核审批、原材料入库品质检验等环节对各部门和人员进行明晰的职能划分和工作效率管理。这样才能做到资金计划、资金结算和品质检验及时准确，促进企业供应链管理模式下的采购管理机制的良性循环。
参考文献：
[1]郝胜亮.ERP环境下原材料采购费用的正确处理[J].冶金财会， 2012， （10）： 38-40
[2]赵明荣， 杨佳. 我国企业存货管理存在的主要问题及对策[J]. 对外经贸， 2012， （01）
关键词：电网企业；物资计划；管理模式
作者简介：毕子键（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部，助理工程师；王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资分公司招标工作部，工程师。（北京 100053）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0181-03
电网企业以建设和运营电网为核心业务，承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。如今，我国电网企业正在全力建设“一强三优”现代公司，以实现建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平的发展目标。物资是电网企业的核心资源之一，物资集约化管理在保证电网正常建设运营、提高经济效益和管理水平方面发挥着重要作用。物资计划管理作为物资管理的龙头和关键，是了解物资需求和资源，保持物资数量、质量和品种规格平衡，合理安排物资使用方向，有效利用物资资源的手段。做好物资计划管理对提高物资供应链经济效益，合理配置企业资源具有非常重要的意义。
一、物资计划管理的基本概念
物资计划是指对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称，是以物资为对象，为组织达到既定目标、提供物资保证而进行的计划工作，是组织计划期内物资管理活动的行动纲领。物资计划是采购、仓储、配送等物资管理活动的基础。
物资计划管理是制订合理的物资计划，为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动，也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。管理范围包括用于生产、建设、经营的设备、材料以及大宗办公用品、消耗性物资等的计划管理。
基于以上定义及实际业务开展模式，物资计划具体包括需求计划、储备计划、采购计划、供应计划。需求计划是需求单位（部门）根据企业生产、建设、经营需要，提出项目类及成本类需求计划；储备计划是根据企业生产、应急需要，形成一定规格、数量的物资储备；采购计划是以需求部门提出的需求计划为基础，结合储备计划、库存情况，提出的实施招标采购的物资计划；供应计划是采购计划的执行计划。[1]
二、物资计划管理发展历程及现状
近十年来，电网企业一直致力于提升物资集约化、精益化管理，以不断提升企业集中采购的规模优势，降低企业的采购成本。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资计划管理；2005年至2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，逐步建立起统一的物资计划申报、审查、上报的管理机制及流程；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化、精益化管理。物资计划管理作为物资管理“九大关键业务”（包括：物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理）的龙头，已逐步建立起相对完整的体制机制、管理模式，且在探索与实践中不断完善管理运行机制，丰富管理内涵，逐步实现物资计划与工程里程碑计划、综合计划、财务预算的协同，努力提高物资计划前瞻性、准确性、及时性，力争在一定时期内达到计划准确率100%，全面计划覆盖率95%的目标。
三、建立科学、完整的物资计划管理体系
物资计划管理是发展物资集约化、精益化管理的基础和关键，近年来，省级电力公司在电网企业物资计划管理体系建设的统一部署下，逐步建立科学、完整的，适宜企业发展、管理的，切实能合理配置物资资源的物资计划管理模式和工作流程。
1.物资计划管理模式
物资需求计划、采购计划管理作为现阶段物资计划管理的重点，已基本形成全面覆盖、界面清晰、相互联动的管理模式，具体内容如下：
（1）年度需求计划与批次需求计划管理。年度需求计划是指公司系统各单位（部门）全年需求的汇总、预测和综合平衡，是年度总需求；批次物资需求计划是指需求单位（部门）根据项目建设进度或生产经营的实际情况，根据公司的批次计划安排，对应于项目编制的物资需求计划，是年度物资需求计划的具体执行。电网企业总部与省级电力公司实施年度需求计划与批次需求计划管理的工作界面详见图1。
（2）物资采购计划层级管理。按照电网企业不断扩大集中招标采购范围的思路，省级电力公司正在努力建立“总部直接组织实施”、“总部统一组织监控、省公司具体实施”两种层级的物资采购计划管理模式。现阶段两种采购层级对应的物资范围详见表1。
2.物资计划管理流程
根据上述管理模式，基于省级电力公司的物资计划管理流程主要包括年度物资需求计划管理流程和批次物资需求计划管理流程。
（1）年度物资需求计划管理流程。省级电力公司物资部门一般在上一年度的12月启动下一年度的年度物资需求计划上报工作；公司所属各单位需求部门依据项目储备库、综合计划、财务预算提出年度需求计划；公司所属各单位物资部门审核、上报年度需求计划；省公司物资部门汇总、审核年度需求计划，并上报总部；总部物资部门汇总并形成企业年度需求计划。具体管理流程详见图2。
（2）批次物资需求计划管理流程。总部下发全年集中招标采购批次计划安排；根据各批次时间安排，各单位需求部门填报各类项目、非项目的物资需求计划；省公司专业部门对物资需求计划进行专业审查；各单位物资部门组织一级物资集中审查并上报省公司；省公司物资部门组织二级物资集中审查并上报总部；总部组织集中审查工作，按照采购层级不同，在总部和省公司层面组织集中招标采购工作。具体管理流程详见图3。
3.管理重点
实施全面物资计划管理，重点需要做到全面覆盖、全员参与、全程管控三个方面，具体内容如下：
（1）全面覆盖。做到对纳入年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算所需物资的全面覆盖，做到两种采购模式的实施计划有机对接、采购范围界定清晰，实现年度物资需求计划“一本帐”管理。
（2）全员参与。明确规划、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责。做到在编制年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算时，尤其是结合公司项目储备库建设，同步提出物资需求，构建供需双方双向互动的计划共管模式。
（3）全程管控。强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，重点加强对上报计划的审核把关。建立县、市、省公司和总部层层审核、层层把关的计划申报审核机制。[1]
四、实施高效、合理的管理措施
为进一步发挥物资计划管理在调配企业物资资源，提高供应链经济效益的作用，省级电力公司结合自身业务开展情况，不断归纳总结、优化提升，提出若干高效、合理、可行性强的管理措施，对于提升物资计划管理水平具有非常重要的参考意义。总结归纳起来，以下三个方面的管理措施比较成熟，具有普遍的推广意义。
1.深化物资标准化体系建设
物资计划管理是物资管理的龙头，物资标准化管理则是物资计划管理排头兵，它关系到物资全流程业务操作，物资标准化体系的规范程度将决定计划、招标、合同、供应等各个业务环节运转的准确性和效率。现阶段，总部已完成物资采购标准的统一、物料主数据体系的统一，相应物资技术规范管理则成为了目前物资标准化管理的重点和关键。
按照总部统一的管理模式，编制每一条需求计划前需要首先在信息化系统中编制对应的技术规范，而在不同输变电项目中的同类物资，技术规范要求基本是一致的。基于以上情况，对于根据物料描述及技术规范就能确定的物资需求，由省级电力公司或总部统一编制标准技术规范，需求单位编制需求计划时，无需重新编制技术规范，仅需要选择物料编码，填写数量、交货时间、交货地点等内容即可。这样便可省掉技术规范的编制、审查工作，大幅提升了需求计划的申报效率和准确率，同时降低了企业的管理成本。如今，总部和各省级电力公司正在稳步开展该项工作，逐步形成标准技术规范体系。
2.优化信息化管理系统
近年来，为转变企业的管理模式，实现企业的精细化管理，电网企业总部及大多数省级电力公司均部署应用ERP系统。通过应用信息化系统固化管理标准、管理流程，提高企业管理的标准化、规范化水平，同时将企业的资金流、物流、信息流、业务流有机结合在一起，实现了企业资源的优化配置，有助于降低管理运营成本、发挥整体优势、提高企业的核心竞争力。
物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理具有涉及专业广泛、人员众多的特点。因此，要通过信息系统支撑，做到物资计划管理的全面覆盖、及时准确、闭环管理，需要根据管理、业务要求的特点，不断调整、优化ERP系统的功能，以满足企业管理、发展的需要。以审批流程优化为例，为在保证管理流程严谨性的前提下尽可能提高流程运转效率，先进的省公司采取适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，即对于使用非标物料的需求计划、非招标采购需求计划、超期提报需求计划、超范围采购等类似有考核或法律风险的情形，将管理要求及处理预案，以信息化手段设计成适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，不同情形由对应主管部门或责任人审批，从而达到明晰、规范审批流程，提高业务流转效率的目的。
3.创新物资计划审查模式
目前，物资标准化体系的建设、标准技术规范的应用已经为物资计划管理工作提供了有力的支撑，但是要达到标准技术规范全面覆盖所有物资类别仍然需要一段时期的努力，因此，在现阶段，为保证物资计划的准确性，对需求计划及对应技术规范的审核仍然是一项重要的工作。从传统意义来讲，一般电网企业的各级物资计划审核采取的是邀请中立专业专家，以会议的方式开展集中审查。该种审查模式的优势在于有利于审查专业专家与需求单位、设计单位“面对面”沟通，操作流程规范，适用于条目数量多、参与单位多、涉及专业广的批次计划审查，但是对于专业特性强、计划条目较少、涉及专业单一等情形的批次计划审查，则会暴露出集中审查模式组织成本高、工作效率低等弊端。
为了合理、高效地安排好各类物资需求计划的审查工作，先进的省级电力公司积极创新物资需求计划审查模式，因地制宜地开展需求计划审查。以下是三种在实际业务中取得良好效果的新型审查组织模式：
（1）日常实时审查。对于项目合规性、技术规范书规范性、ERP需求计划规范性等非专业内容的审查，作为物资计划业务人员的日常工作，开展实时审查。这种审查模式通过对审查任务分解，明晰了审查工作职责，缓解了审查会中审查专业专家的压力，提高了审查效率和审查质量，降低了管理成本。
（2）远程异地审查。对于专业较为单一、需求计划条目数量较少的批次计划，针对其特点，为提高审查效率，采取远程异地审查模式，即：物资业务人员直接将需求计划及技术规范通过电子邮件发给相关专业的审查专家，由审查专家在异地进行审查，审查结束后，通过电视电话会议系统，与需求单位交换审查、修改意见。该种审查模式的优势在于审查效率高、操作成本低，但不适用于需求单位多、涉及专业广的批次计划审查。
（3）交叉互助审查。该种审查模式一般适用于各地（市）级供电公司之间开展的需求计划审查工作。由于地（市）级供电公司开展需求计划审查工作的难点在于本单位专业专家资源不足，难以对所有专业的需求计划开展有效的专业审查，因此，专业专家资源优势互补的地（市）公司之间，开展取长补短式的互助审查，则能够有效解决该问题。另一方面，交叉互助审查的持续开展，也有助于地（市）公司培养相对弱势专业的专业人才，提高专业水平。
五、结论
物资计划管理作为电网企业物资供应链管理的龙头，承担着提高物资供应链经济效益，合理配置企业物资资源的重要使命。电网企业需要坚持物资计划管理“统一、集中、全面、刚性”原则，统一申报平台，强化采购层级和批次计划管理，规范采购策略，确保计划实现刚性管理。另一方面，要进一步深化计划协同管控机制，探索建立以需求分析为导向的物资计划主动协同工作机制，掌握项目建设储备和物资需求情况，跟踪项目实施进度，与采购实施、库存管理对接，实现需求、利库、采购、供应的统筹协同，努力做到全面覆盖、全员参与、全程管控。电网企业通过不断强化物资计划管理在物资管理领域中的引领作用，从而达到进一步降低企业经营、管理成本，提升企业精益化管理水平的目标。
中交第二航务工程局有限公司（以下简称“二航局”）的物资集中采购从2007年开始探索，至今已有八年，过程中历经了反复调研、建章立制、机构调整、职能分配、启动推行、改进完善、全面普及、板块覆盖、品种拓展等阶段，目前已经全面覆盖了钢筋品种、投资领域和海外板块。确定集中采购的目标任务
集中采购的背景。市场经济条件下的现代企业竞争，实质上是资源整合能力的竞争，资源整合能力决定了企业的市场创新能力、成本控制能力和市场服务能力。在信息技术快速发展、管理水平和决策效率不断提高的条件下，现代化施工企业特别是大型施工企业推行集约化管理，实现“集约经营、协同发展”，是提高资源整合能力的必然方式。正是在这一市场背景和企业发展需求的背景下，物资集中采购作为集约化管理的重要举措之一，已成为当前国内外大型施工企业普遍实施的管理模式。
集中采购的目标。集中采购是指将分散的物资需求集中到统一的管控平台实施采购，通过集中的需求规模、集中的管控平台、集中的支付保障，整合供应链合作，实现项目材料成本、供应效率、资本运作、监督手段的最优化，提高物资采购对企业战略的支持力度和广度。
集中采购的任务。将建章立制和决策裁量集中到企业总部职能管理部门，将采购交易流程集中到采购中心，将供应渠道集中到以企业内部专业公司为龙头，将供应份额集中到占比较大供方为主的战略合作供应链，将采购资金集中融入到企业资金集中管理体系，是集中采购的主要任务。挑选集中采购的物资品类
物资集中采购品类的挑选，应结合企业的主营范围、采购的物资占比、每种物资的采购特点和市场营销方式等主要因素挑选。
企业的主营范围。二航局经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业， “大土木”、多元化经营的大型工程建设企业，境内市场遍布30个省、市、自治区。
采购的物资占比。类似于二航局的国内外大型施工企业，其主营范围所需采购的大宗物资主要包括钢筋、钢材（板材、型材、管材）、水泥、地材、预应力材料、燃润料、机电产品、化工产品、防护设施、工属具、周转材料、劳保用品等品类。据二航局多年的物资采购数据统计，主要品类的金额占比分别为：钢筋约45%，钢材约25%，水泥约10%，预应力材料约5%，周转材料约5%，其他材料约10%。不论是从成本、进度、质量、安全、资金等任何角度分析，毋庸置疑，前三项是施工企业必须高度关注的品类。
物资的采购特点。钢筋和钢材的采购特点是产品标准化、质量要求稳、行情波动频、资金占用大、仓储时间长、市场竞争强、信息很透明、倒逼计划性，而相对钢材而言，钢筋具有品种规格少、厂家分布均、项目需求匀、市场库存丰的特点；水泥具有地材属性，两者共同的采购特点是价低但量大、产地不易远、贮存受限制、结合进度紧、量差需严控、易被反集中，而相对地材而言，水泥具有厂家系法人、已趋集团化、质量自控严、产能超过剩的特点。
市场的营销方式。不同品种的物资，其市场营销方式是不同的。多数钢厂都先款后货、自主定价、按月排产、很少库存、品规不全，市场钢贸～般现款现货、价随市场、波段操作、库存充足、品规齐全、品牌有限、薄利多销、赚取厂家规模返利，工程钢贸一般积极投标、适度赊销、按需打款、即时提货、配送到位、赚取垫资费和服务费，钢材的集中采购只有平衡好供应链中各方的利益方能流畅，水泥厂一般响应项目的各种定价机制和回款条件，但随着集团化和上市对资金的严格要求以及产能过剩的压力，水泥行业已趋向于有实力的代理商针对单个项目进行垫资代理。
主要品种的要点。钢筋集中采购的要点是促规模、保供应、优化融资；水泥集中采购的要点是提升话语权、降成本、创效益、保供应；部分专用材料则作为补充，优化打造供应链。
综合分析不难发现，钢筋、水泥、部分专用材料是大型施工企业物资集中采购应挑选的主要品类。
明确集中采购的机构职能
大型施工企业往往项目数量多、地域分布广、层级跨度大，只有不漏项、不交叉地明确了组织架构中各层级单位部门的职能，才能保障集中采购的流畅实施。
局级总部。物资部门负责建章立制、平台打造、监督执行、绩效考核、供方管理，财务部门负责资金集中保障。
局级采购中心。负责交易平台维护，承担项目前期跟踪、招标评标组织、结算支付登记、统计数据分析等事务性工作。
子分公司。在本公司范围内的各项目贯彻落实集中采购工作，汇总计划，参与招评标，统计分析各项目的采购数据信息和绩效指标，维护本公司利益，协调解决相关方问题，推荐优质供方。
项目部。履行物资集采职责、承担集采义务，具体包括提交招标计划、参与招标评标，签订采购合同、下达供应计划、现场验收材料、对账结算签认、申请支付货款、集采信息上传、中标供方评价。
物流公司。作为“1+N”供应链中的重要一极，履行平抑价格、补位保供和拉长资金链、合规融资职能。即通过100%应标率和50%左右中标率指标平抑整体价格，控制企业资金投入总量；紧急情况下完全履行上级下达的保供指令，确保集采体系正常运行；通过50%的需求集中和支付集中推动上游供应链建设，拉长资金链，并整合“商商银”链条，实现部分合规表外融资。
厘清集中采购的流程环节
集中采购的流程环节多而细，厘清方能忙而不乱，归纳起来主要包括如下环节。
项目跟踪。采购中心通过企业经营系统和工程管理系统跟踪新接项目材料需求总计划，原则要求收到工程中标通知书或工程开工后20天内，项目部上报集采物资招标申请，以确保集采项目覆盖面。
招标议标。采购中心整合招标申请，编制招标计划，向合格供方发布招标公告和招标文件，组织开标评标，评标报告报领导小组审批。
合同签订。项目部按经过审批的评标报告结果和中标人签订采购合同，向相关部门和机构报备。
计划传递。项目根据生产进度、市场行情、资金状况、库存条件、现场道路、季节气候等因素编制的月度供应计划或应急供应计划经过子分公司审核后，通过采购中心集中向供方下达。
供应衔接。项目部主动敦促供方组织生产和发运，供方及时向项目部反馈配载发货详情。
现场签收。项目部即时签收到场的材料质量、数量和资料等。
对账结算。项目部及时办理对账结算手续并上传相关信息，采购中心及时登记。
如约支付。项目部及时主动按照合同约定申请支付，采购中心及时登记。
解决集中采购的关键问题
建立精细通用的价格机制。以价格波动频繁的钢筋为例，综合单价M一信息价A+运杂费B+贴息费C+调节价D的比价和调价机制已趋成熟，其中A为供需双方和市场均认可的第三方网站中距项目最近且最合理的城市实时信息价，C为供需双方和市场均认可的国家权威网站中项目所在地区直贴利率，A和C在招标时统一日期和城市，以防止理解不一致，也便于统一纠偏，在合同签订和供应结算过程中按网价波动对应同步调整，B和D由投标人自主填报，B不应为零和负数，D可为正数或负数，B和D在合同签订和供应结算过程中不予变更。当然价格机制有很多种，在分散分批采购模式下，对于行情波动频繁的钢筋，在某个时段、某个城市或某个供方，的确会有比上述价格机制更低的“价格洼地”，但这种个例的发掘是不适宜在全项目周期、跨省市地域、全供应链库的集中采购体系中操作的，即便是在以项目为单位的分散采购体系中也不见得全面适用，这是牺牲了大型施工企业采购效率和监督效率的，而统一精细通用的价格机制是集中采购的技术保障。
建立集中配套的支付保障。任何供应厂商愿意积极长期地参与到集中采购体系中来，都是以连续订单、必要利润和按期收款为动机的，而按期收款又是最被关注的。大型施工企业的项目分布面广、人员流动性强、业主支付能力和档期不均衡，项目上级的子分公司由于项目盈亏不一、装备投入不一、历史问题不一等因素也存在资金存量和预期、授信额度和到期的不一致，只有当资金分级集中到更高层面的局级“蓄水池”，集中调配资金，集中管控授信，以丰养欠，以厚补薄，施工企业的生产经营才能得到有力保障，配套集中采购的支付信誉才能得到有力保障，集中采购中最关键的也是最常见的不诚信履约问题才能迎刃而解，并可实现变违约拖欠为合同内约定延期支付。没有集中配套的支付保障的集中采购即使推动起来了，也往往会很快停滞、倒退甚至失败。需要说明的是，作为“1+N”供应链体系中的内部专业化物流公司，尽管项目同时享受到了较大的融资体量和较低的融资成本，但其对企业的贡献则更为明显，一是通过发挥规模优势，在不高于外部市场报价中标前提下的盈利给公司带来了收益，二是通过发挥专业优势，在不松于招标支付条件前提下的支付手段为公司拓宽了融资渠道。
建立高效透明的信息平台。集中采购的物资交付到项目必须要完成物流、商流、资金流、单据流等往来、闭合和重复的流程，其中单据流是必要的记录凭证，但在计划、合同、签收、对账、结算、支付等商流环节中，一套闭合的单据流难以在施工现场点多线长面广和人员频繁流动的情况下及时有效流转，管控和服务单位也难以及时有效地进行跟踪、服务、监督和统计。因此建立一个覆盖各个环节、分配各种角色、划分各级权限、信息随时录入、报表实时体现、业务财务对接、违规自动识别、数据长久保存的高效透明的信息化平台就显得尤为必要和重要。
强化相关部门的协同监督。项目物资部门录入信息的及时性、准确性、真实性和全面性是上级子分公司和采购中心监督和跟踪的重点，供应厂商的到货日期、物资商标、牌号材质、磅重公差、尺型包装、结算价格是项目部和上级子分公司监督的重点，付款日期、付款金额、票据类型、付款对象、付款账号是各级财务和采购中心监督的重点，项目覆盖面、结算总量、实供单位是子分公司和局总部两级物资部门监督的重点，采购中心的招标组织和评标判标是项目部、子分公司和监察部门监管的重点。总之，不同单位和不同部门的不同监督重点是权力相互制衡、利益相互平衡的协同监督出发点和落脚点。
统一各级领导的思想认识。上述的协同监督重点正是集中采购中相关单位的利益重点，涉及到相关单位的各级领导，作为发起集中采购的最高层面领导者，务必要统一下属各级单位领导的思想认识并贯彻推动，方能垂直高效地落实集中采购工作。
提高物资队伍的整体素质。集中采购的多数环节和大量工作是由各级物资部门完成的，只有提高主管、采购、验收、料账等各物资岗位，即物资队伍的整体素质，方能落实集中采购工作、践行决策的管理意图、实现集中采购乃至企业发展的总体目标。
优化绩效指标的考核体系。针对个人、部门、项目、子分公司、采购中心、资金中心等集中采购涉及到的利益相关方，制定并优化绩效指标、辅以实质性的考核和奖惩，实现牵引推动集中采购工作，并使其落到实处。
打造合作共赢的供应链。供应链打造的主要手段包括规模打造、信誉打造和规则打造。规模打造时可针对某个品类，根据项目分布密度和供应厂商覆盖密度，分省市、区域或年度进行整合，需要说明的是，企业内部专业化物流公司可向企业外部独立经营，在以内部市场和资源为依托来拓展外部市场时，其规模打造优势更加明显；信誉打造时除了上述的支付保障手段外，企业的品牌工程和有影响力的工程也是打造供应链的“吸铁石”；规则打造主要是指建章立制，管理办法应按照资格准入、限定名额、分级评定、优晋劣汰的原则制定，在资格准入时可按认知度和认可度分为潜存、备选、合格、转型、注销和禁用六种状态，在分级评定时可按近三年供应份额、供应覆盖区域、账期拉长实力和投标响应度分为联盟型、卫星型和交易型三个等级，在优晋劣汰时可按数据排名和项目评价进行升级升格和降级降格。
通过上述对集中采购的目标任务、品种挑选、机构职能、流程环节和关键问题的分析，结合二航局近几年钢筋集采的成熟、投资领域和海外板块的覆盖以及水泥和部分专用材料的“试水”经验，作者认为大型施工企业的物资集中采购应根据企业的组织管理架构、成员单位采购品种的交集、规章制度的建立完善、集中配套的支付保障、信息化手段的建设支撑、协同监督的执行效力、各级领导的思想统一和重视程度、物资队伍的整体素质、绩效指标的设计与考核、市场对企业实力和信誉的认知认可程度、供应链培育打造的广度和深度等综合因素，合理布局结构，分品类、分阶段地推进。
一、科学设置组织机构
对于国有企业来说，进行集中采购的时候必须有科学的组织机构，这样不但使采购工作更加高效顺畅，还能提升国有企业内部组织的运作效率。结合当前国有企业的采购管理现状，作者认为，最好使用细致分工、简化流程、规范操作的方式拆解企业的所有采购工作环节，并明确不同环节的责任部门或者责任岗位，在此基础上科学设置组织机构，具体见图2：
二、实施全面预算管理机制
整个全面预算管理机制的结构见图3：
（一）成立预算管理组织 国有企业应成立专门的预算管理组织，负责管理与监督企业进行的物资采购全面预算管理工作。为了提升该组织的权威性，作者认为，最好能够将组织划归到董事会直接领导机构的列表中，具体管理形式见图4：
（二）实施全面预算编制管理机制
（1）预算编制。在整个对采购进行的预算过程中，第一步就是要进行预算编制。作者结合当前国有企业的采购现状，认为预算编制主要包括：一是以经营计划为基础，确立集中采购的预算目标。国有企业的预算管委会应该以经营计划为基础，确立集中采购的预算目标，从而保证采购真正起到了为实现企业经营目标提供重要辅助的作用。二是逐级进行预算的编制与汇总。国有企业的规模通常都非常大，分支机构与下设单位的数量很多，因此，进行集中采购预算编制的时候最好可以逐级进行。简单来说，就是最基层的单位编制预算之后，提交至主管单位；主管单位汇总各下属单位的预算编制结果之后，再提交至上级主管单位。以此类推，最终形成整个公司的集中采购预算。这种方式能够保证公司的预算以各单位的运营实际为基础，从而实现预算对运营的指导意义。
（2）预算审批。最终汇总为整个企业的集中采购预算之后，管委会需要对预算进行审批。审批过程包括调研与论证，并结合企业的发展战略与目标进行相应的调整，最终确定为企业集中采购预算总方案之后，上报给董事会；然后董事会按照企业的审核程序对预算进行审议，如果审议通过则可以落实预算执行，如果审议没有通过就会发回进行修改与调整，直至最终通过审议为止。
（3）预算下达。预算获得董事会审议通过之后，就需要下达至各下属单位。为了提升下达效率，作者认为国有企业最好制定规范的预算文件，从而让各下设单位在日后的工作中有据可依。
（三）实施全面预算执行管理机制
（1）细化并落实预算指标。一是执行单位或部门细化预算指标。得到了预算指标之后，各层级执行单位或部门需要进行指标的细化工作，并分析各项预算指标之间的联系，从而找出能够控制指标的核心因素，并采取针对性的控制措施；如果从时间角度来分析的话，执行单位或者部门应该将指标细化到各月，这样不但可以让预算目标更加明确，还能提升控制工作的针对性。二是落实预算执行责任。国有企业的集中购部门必须明确自身的预算执行责任，并在实际工作中处处以责任规范自身的行为，最好和企业预算管委会立下军令状，同时在工作过程中接受各方的检查以及监督。
（2）加大预算执行力度。一是加大对采购资金收付预算的管理力度。国有企业需要加大对采购资金收付预算的管理力度，合理安排采购资金的支付程序，控制好各项资金的申请与使用，尽量平衡企业总体资金运行情况，从而降低资金支付过程中可能产生的风险。二是规范购资金的审批与管理。国有企业必须规范集中采购资金支付的审批流程，如果资金是预算范围之内的则可以进行审批；如果是预算范围之外的需由主管领导审批之后，提交至更高管理层审批；如果是超预算的，那么就需要由预算管委会审议，若是金额超过一定数额的，还需要提交至董事会决议。三是监控购预算的执行情况。国有企业需要在集中采购预算执行之后，对其进行密切的监控，从而实时掌握预算执行的具体情况，及时发现其中存在的问题进行相应的改进与完善，从而保证预算按照企业原计划那样有条不紊的执行，进而推动企业实现经营目标。
（3）进行预算分析。一是制定预算分析制度。为了提升对预算执行实际情况的掌握程度，国有企业还需要进行预算执行分析，不过开始这项工作之前需要制定相应的制度，从而让分析人员在分析的过程中有据可依，对预算执行问题进行深入细致的分析，并寻求解决对策。二是优化预算分析流程。集中采购预算分析涉及到国有企业采购的方方面面，不但分析工作量很大，分析的内容也非常复杂和琐碎。所以，分析流程就显得十分重要，合理的流程能够提升分析效率，改善分析质量。所以，国有企业应根据自身运营的实际情况优化集中采购预算分析流程，从而让分析能真正为企业完善集中采购预算执行提供有意义的对策与建议。三是处理预算执行偏差。预算出现偏差的真正原因有很多，因此，进行的处理也有所不同。作者建议，国有企业可以进行以下处理：如果是集中购部门没有进行有效执行而造成的偏差，就需要明确具体的责任岗位以及责任人，并进行相应的处罚，同时找出完善途径；如果是企业所处市场环境出现了改变而造成的偏差，就需要分析这种改变会不会对企业未来的采购行为产生影响，并在编制后续预算的时候综合考虑这种影响。
（4）调整预算。一是规定调整预算的要求。集中采购预算一旦下达，没有发生特殊情况是绝对不可以进行调整的。国有企业必须规定调整预算的要求，只有满足了要求条件的情况下，才可以进行预算的调整；如果不满足条件，那么就算申请部门有再多理由，也不能批准其调整预算。二是明确预算调整规范。对集中采购预算进行调整也要把握好限度，国有企业应结合自身的发展规划，对预算执行中根本性的偏差进行调整；同时调整必须遵循公正、客观、科学的原则，调整之后可以实现更大的经济收益。
（四）实施全面预算考评机制
（1）完善考评制度。一是进行考评必须有完善的制度，只有这样才能保证考评的公正性与客观性；二是制定规范的考评制度，并在考评过程中严格执行企业自身的预算执行考评办法；三是定期进行考评，从而将考评与预算执行工作有效衔接起来。
（2）科学选择考评主体。国有企业执行集中采购预算的单位或者岗位都可以作为考评主体，不过选择考评主体的时候应遵循重要性原则，也就是先考评重点预算执行对象，之后考评次要预算执行对象，最后考核一般预算执行对象。
三、优化物资集中采购流程与控制采购风险
（）识别集中采购流程中的风险点 借助分析与优化集中采购流程业务，我们能够识别出其中存在风险的核心控制点，并对其进行更加具有针对性的监控，具体过程见图5：
（二）控制集中采购风险
（1）计划管理部分。这部分主要是控制集中采购计划过程中的风险：一是国有企业的集中采购部门进行采购计划编制的时候，必须以科学的方法为基础，并综合企业实际的运营情况，合理制订采购数量，避免出现物资短缺或积压的现象。二是注意计划编制时间的控制，计划提交之后的审批过程应尽量简洁，从而提升计划的时效性。
（2）供应商管理部分。这部分主要是控制集中采购过程中供应商可能带来的风险：一是国有企业采购部门负责管理供应商的人员应根据企业制定的供应商选择规范，公正、客观地选定供应商，从而在源头上控制好供应商风险。二是国有企业最好能够与供应商建立长期稳定的合作关系，这样不但能提升企业采购物资的稳定性，还能获得更加优惠的价格。因此集中购部门需要进行全面的市场调研，并将供应商分为不同等级，与评级高、运营前景明朗的供应商签订长期合作协议，最终实现双赢的理想局面。
（3）绩效管理方面。这部分主要是对集中采购进行绩效考评，考评指标的设置见表1。集中采购部开展绩效管理之前，需要连同人事部进行绩效培训，让员工明确工作过程中需要重点注意的事项。培训目的见表2。绩效管理是一个连续的过程，员工的具体参与内容见表3。国有企业的集中采购部应保证绩效考评的公平性与客观性，从而提升考评结果的说服力与反映员工真实工作绩效的能力。具体如表4所示：
四、打造物资集中采购电子信息平台
（一）规范业务操作流程 国有企业需要组建专门的电子信息化采购小组，全面分析企业当前的采购业务流程；在分析流程的基础上，规范业务操作，从而准确定位流程中的核心环节或者节点。
（二）提高网上采购的比率 当今世界处于信息时代之中，因此，讲求的是高效率。国有企业应该认识到网络传输信息的便捷性，通过培训提升采购人员操作电子信息平台的能力，从而进行网上采购。不过，如果发现网上采购的过程中存在了之前没有预计或者忽略了的问题，则必须进行马上处理，保证网上采购以健康的方式逐渐推进。
五、完善物资集中采购信息报告体系
（一）定期报告 如果是一般性的采购，则可以定期进行报告，并在报告中说明这段时期内各项物资的出入库情况。
（二）即期报告 对于那些重要的采购活动，或者是对企业发展影响深远的采购活动，则需要进行即时报告。国有企业采购部应衡量采购活动的重要性，虽然得到了正规的审批与授权，也需要在采购之前进行报告，从而保证信息传达的正确性，避免出现购买出错的情况。
六、建立物资集中采购内审体系
（一）内审组织设置 企业很多内审组织的设置形式可以选择，当中最科学以及最能保证内审工作独立性与权威性的莫过于图6所示的这种。因此，作者建议国有企业可以采取这样的内审组织设置方式：
（二）内审流程安排 有了科学的内审组织之后，国有企业需要定期进行物资集中购内审。整个内审过程是一个非常完整的循环，环环紧扣、缺一不可。只有完整的内审流程，才能真正找出企业当前集中采购工作存在的问题，并进行针对性的改善，从而改进国有企业的集中采购工作，进而提升工作质量。具体的内审流程见图7：
参考文献：
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[论文摘要]本文指出胜利油田物资管理工作的主要组成分为三项，即“采、管、用”，推广实施的中国石化模板的erp系统软件物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。
近年来，胜利油田推广实施的中国石化模板的erp系统软件在物资管理中得到全面应用，较好地满足了油田物资采购供应业务需求，全面提升了油田物资管理水平。物资管理工作可分为三项，即“采、管、用”，每一项工作都有其管理特点，对提高物资管理工作的效益都起到一定的作用。“采”即采购，是提高资金利用率和效率的关键，“管”是保持物资使用价值的重要手段，“用”是发挥物资使用价值的重要途径。 erp物料管理模块主要包括物料需求计划、采购、发票校对、供应商评价、库存和库房管理等所有有关物料管理的功能。这些模块在胜利油田实施后，物料管理工作发生的变化主要体现在以下几个方面：
一、推进集中采购的实施
发挥集中采购的批量优势一直是物资供应管理长期致力于实现的目标。胜利油田物资供应管理体制经过近五年多的专业化管理改革和实践，已基本形成以油田供销处一级采购为主（总采购额90%以上）的物资集中采购模式。但是这种集中采购模式没有先进的技术手段来支撑，在很大程度上还是靠规章制度和事后监督考核来制约。实施erp系统以后，正好填补了没有技术手段支持的空白。特别是sap系统与中石化电子商务系统进行了接口，有效地控制了属于总部直接集中采购和组织集中采购的采购申请直接上传电子商务网，确保了上网采购率。在胜利油田供销处内部采购权限控制上也进一步科学化和规范化，通过mrp（物料综合平衡）范围的划分和对物料主数据中不同采购类型的设置，有效地控制了主要物资集中到专业业务科室采购，避免各区域性供销科多头重复采购，最大限度地发挥集中采购的资金、价格优势。
二、实现计划采购岗位分离
胜利油田抓住实施erp项目的机遇，通过对采购组织架构的重整和优化，将物资采购、计划岗位分设，明确采购和计划的岗位职责，一改过去“一竿子插到底”的做法，形成相互监督、相互约束的制衡机制。计划员根据用户单位提报的需求计划，平衡物资库存，分析消耗规律，编制物资采购计划，确定采购方式，框定供应商范围，并负责询比价，根据询价的结果维护采购信息记录；采购员根据计划员创建的采购计划、确定的采购方式、框定的供应商范围和维护的采购信息记录，选择供应商并与供应商谈价定价，最终在系统中创建采购订单。在sap系统中通过本地角色划分赋予采购组和计划组不同的权限予以严格控制，各司其职，较好地规范了采购和计划的岗位制衡机制。
三、以贴近市场的价格反映库存价值和成本核算
物资供应部门告别了物资收、发、存长期实行计划价的计价方式。市场经济条件下，物资市场价格波动频繁。以前，胜利油田的计划价平均两到三年调整一次，计划价的调整明显滞后于市场价的变动，在相当长的一段时期内计划价比较固定，与市场价格偏差较大，不能真实地反映原材料的库存价值和使用单位的材料消耗成本核算状况。实施erp后，物料主数据的价格采用月末移动加权平均价，物资库存、供应和销售价格每月都会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而和市场价格趋于一致，比较真实地反映了库存物资价值，更利于使用单位成本核算，真实地反映材料消耗成本。
四、增强对供应商的控制和管理
规范管理物资采购供应网络，优选供货渠道，是物资采购的首要环节。虽然胜利油田物资采购两级供应网络比较健全，但是在实际操作中，网外采购的现象还是难以控制，仅靠事后检查监督，致使控制滞后，效果甚微。实施了erp系统后，可以实现事前控制。如果确实需要在供应商网络外采购，采购员首先要申请，经物资管理部门审查、领导批准后，在sap系统中维护相应的临时供应商主数据，采购员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。同时，利用erp系统供应商的评估功能和强大的信息管理功能，建立了供应商的动态评估机制，定期对每一个供应商的供货质量、价格、交货及时性和售后服务情况进行评分，并按分值排序，实现动态优选管理，优选供货渠道，把好物资采购的第一道关口。
五、实现库存信息共享，合理调用库存
以前，整个分公司的库存信息不能实时浏览查询，库存调剂极不方便。erp系统上线后，全油田各个库存地的库存可以在sap系统的任何终端上实时浏览查询，库存信息非常透明，可以最大限度地实现库存调剂，为优化库存结构提供了便利手段。计划员可以准确地掌握可用资源量，根据计划缺口量充分调用各地库存，高效配置物资资源，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低库存，减少存货资金占用，同时可以避免各地重复采购，减少物资积压，使库存结构趋于比较合理的状态。例如，去年12月底，安徽勘探处急需1台10kv电力变压器，由于该种型号的变压器当时在汊涧供应库和邵伯总库均没有库存，如果临时向市场采购，供货周期较长，可能会影响用户单位的生产进度。需求计划报到供销处机电科后，计划员立即在sap系统上快速查询分公司各个库存地该种型号变压器的库存情况，最后在真武供销库查询到该种型号的变压器还有2台库存，计划员立即与该库取得联系，紧急调拨1台发往安徽勘探处。从需求计划提报到最后开单发货，前后仅用了二十多分钟，这在以前是不可想象的。
六、“三流合一”效果显著
1.1统一计划。以年度需求计划为主的物资需求是编制物资需求计划的主要依据，各需求部门或公司上报，项目主管部门审核，最终生成合理的物资需求计划，提交物流管理中心进行采购。1.2集中、统一采购。集中、统一采购可以采取各种灵活多样的方式：招标采购是最主要的一种方式，也是集约化管理环节的核心，集中采购的优势是不言而喻的。其次可以通过网上竞价、框架协议采购、战略协议采购等方式。无论采用何种采购方式，都应严格执行国家有关招投标法及华电集团公司公司相关采购规章制度及工作程序。
二、实施集约化管理的困难
成本达到最小化的管理方法是全生命期的供应链管理[2]，电力物资集约化管理需贯穿整个过程。
1.需求的不确定性。
在电力生产过程中，需求的突发性与不确性困扰着电力企业，维修费用逐年递减也使企业无法预存众多的维修备品。需求物资无法准确预测、上报，这也大大增加了物资计划管理的困难。
2.平衡计划扩容的困难。
计划平衡是通过集团采购平台对各单位上报的数量、品种做合理的统筹、平衡，以达到最合理的采购数量，争取最合理的采购价格。要使整个集团公司物资管理系统统一平衡利库，减少库存积压，做到有效利用库存资源，需要非常完善的管理系统。
3.计划准确性的困难。
电力物资管理的计划需要严谨的工作态度，认真对待计划上报和计划审核，保证申报计划的准确性，避免因为计划重复、漏失或其他造成计划与实际需求不相符的情况发生。(4)供应商管理的困难供应商处在供应链的源头，对于企业生存和发展起着至关重要的作用。供应商的产品在交货时间、品质保障、库存管理都制约着企业的生产。在电力物资供应中，对供应商的管理仍然存在着一些问题：如对供应商价值的认识不足，产品质量问题以及缺乏有效监督绩效评价和反馈机制。
三、电力物资集约化管理的方法与保证
1.提高计划编制的准确性。
各需求部门或公司应严格执行集团的规定，加强初步审核，按规定格式和内容提交物资需求计划，对物资名称、规格型号、需求数量、交货时间、重要参数等进行审核，确保上报计划能通过ERP系统报送并流转，提高集团公司采购平台的利库平衡性。
2.提高计划的严肃性。
合理安排全年招标项目，重点做好年度招标计划、批次招标计划的报送。紧急物资的招标采购，或对计划内容做实质性变更的，须按相应的工作流程，以正式文件形式提出申请方可办理。
3.密切关注外部市场的变化。
需要密切关注主要原材料市场，分析市场价格与主要设备材料成本的联动关系，动态跟踪供应商产能、了解市场供需关系等的变化。
四、未来与发展
关键词：托盘； 物资信息管理系统；集配送；战略合作
中图分类号：U671.4 文献标识码：A
1 引言
广船国际股份有限公司是我国最早学习和引进日本先进造船理念和技术管理的船厂，通过长期不断的学习和实践，大力开发和应用造船制造集成信息化管理系统（GSI-SCIMS），取得的成绩有目共睹。《造船物资信息管理系统》作为GSI-SCMIS系统的重要组成部分，糅合了造船物资采购、托盘、集配等先进管理方法和理念，通过优化造船物资采购和配送流程、与重点供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系等措施和策略，理顺资材纳期，减少库存，加快资金周转，从而控制采购成本，保障物资供应。
2 物资信息管理系统应用
广船国际应用供应链管理理论，比较国内外先进造船的管理经验和模式，分析现有资材采购、仓储、配送过程，细化和分解资材托盘配送的基本动作和步骤，不断改进采购室和集配中心的管理，加强电脑网络系统建设，强化人员技能培训，充分利用该系统的辅助功能，优化物资采购、仓储、配送流程，及时调整集配中心的管理架构，强化资材的定置管理，重新设计托盘集配的操作路线。
在公司内部，积极推进物资信息管理系统在其它相关部门的应用，增进与施工部门的信息沟通。通过这个信息平台，施工部门能够进行库存查询以及托盘预约和反馈等，大大提高了托盘配送的计划性和准确性，使得部门之间的协调更加顺畅，也保证了资材及时配送到施工现场。在公司外部，应用JIT采购管理理论将部分采购转给供应商，简化管理流程，充分利用社会物流配送资源，严格控制采购成本。
该系统的推广应用，对优化和完善造船资材的纳期管理、提高管理效率起到了积极的作用，为广船国际顺利推进造船精细化管理和造船模式的转变创造了有利条件。
3 资材集配送流程
物资信息管理系统集采购、库存、财务以及采购决策分析等功能，对造船企业资材管理的集成化、规范化以及优化资源分配和降低采购成本有着非常重要的意义。广船国际于2008年5月成立了由红帆电脑公司、物资部与施工部门等组成的项目推进小组，协调托盘预约、配送，实现了资材按托盘配送，极大地提升了壳舾涂一体化能力，特别是舾装作业能力和效率。
采购的时间性、计划性至关重要，资材配送主要依资材双周滚动计划来执行，施工部门用物资信息管理系统提前进行托盘预约，集配中心则依此并结合仓库、供应商等确定配送的时间、地点、数量和托盘完整率等情况。集配预约及纳期计划管理几经改进和优化，如图1所示。
4 钢材集配送
4.1 钢板配送
4.1.1 存在问题及对策
钢材配送中存在的主要问题有：钢材订单因设计、施工和来货质量等原因经常需要修改；钢材领用管理没有标准化、制度化，计划性不强，提前做好生产所需钢材准备难度大；在建船型多、钢材品种多、库存大，堆放场地却严重不足，配送过程中需要通过频繁的翻板、转堆和吊装，仓库管理效率低下；设计、定额核算与物资信息管理系统没有直接的数据接口，资材管理和发放需进行大量的人工数据录入和整理，数据准确性差。
针对上述问题，我们采取的措施主要有：组织设计、施工和物资等部门进行研讨和协调，理顺物资部集配中心和采购室的职责和权限，前者负责资材计划/纳期编制、来货质量跟踪反馈、资材代用/处理，后者则主要对外下订单、数据录入、跟踪钢厂交货计划、市场信息反馈以及采购合同管理等工作；派出业务人员到钢板场蹲点，掌握现场生产作业的数据资料，运用JIT生产管理原理等理论对作业路线、钢材翻堆、吊机使用、堆放场地分布、钢材领用顺序等统计数据进行分析和研究，结合物资信息管理系统的特点重新设计钢材的托盘预约、领料、集配等实施方案，加强采购和来货计划管理，实施钢材分类堆放、托盘预约、提前集配，优化钢材预约集配流程，提高作业效率；通过红帆电脑公司建立与设计、成本核算等部门的网络数据接口，自动生成领料定额数据，解决了定额发料难等问题。
4.1.2 配送流程
经改进的配送流程方案如图2、图3、图4所示。
4.1.3 系统的主要功能
1）钢材到货数据导入
导入时，系统按设定公式自动计算钢材重量、单价、运杂费、增值税等到货数据，改变了过去到货数据完全由厂家提供的被动局面，保证了数据的正确性。到货清单导入时，到货数据必须与定额数据对应才允许导入，杜绝采购员不按定额订货的情况发生。
2）仓管员入库确认
按发车日期和车号筛选数据，便于仓管员核对数据，实现了批量入库，收料单、到货登记表、报验单和保证函等由系统自动处理和输出。收料单据大幅减少，收料过程简化，保证了数据准确性，提高了工作效率。
3）施工部门领用预约
施工部门只能按系统提供的钢材清单定额项目选择预约，不能自行增加项目，领料前必须按规定进行预约，预约数量不得超过定额要求。这样，有效控制了钢材库存及其领用数量和到货时间，缓解了仓库场地不足的问题，避免反复翻板、转堆和二次吊装等问题。
4）集配清单生成
系统对同一物资进行分类汇总，集配单生成后，系统自动生成出库帐号、指定负责的仓管员并将集配单状态即时反馈施工部门，简化了仓管员的备料工作。
5）集配单出库
当库存数量满足集配要求时，系统在确认后就可生成集配领料单，经施工部门确认后交财务部门。若库存不足，系统将转入缺件管理，及时将缺件信息反馈给采购员及施工部门，待所缺物资到货后，施工部门凭集配缺件单进行补缺领料。
经上述改进后，钢板配送工作变得有序、均衡，工作效率明显提高，员工劳动强度明显下降，较好地满足了生产的需要。
4.2 型材配送
原型材（主要为球扁钢）集配送流程与钢板的基本一致，由于制造部门的钢材预处理能力不足，经研究决定利用社会资源进行钢板的预处理和配送，就近选取了佛山南海区的两家公司负责型材供应和预处理，简化了管理流程，提高了物流周转效率。
4.3 管材配送
除有色管材和不锈钢管材外，其它钢管材需外租仓库进行存储。为更好地满足快节奏的生产、缓解仓库紧张和节约运输成本，与相关供应商签订了战略合作协议，外径φ219mm以下的管材均采用社会资源进行物流配送。
为做好上述工作，广船国际集配中心与管加课多次派人到这些供应商对其进行仓库管理、安全吊运、运输计划编排、来货质量检验、管材下料等进行指导和培训，此外，还与这些供应商建立了相应的物资信息接口，供双方定期分析钢管市场价格走势、合理制定采购策略、降低采购风险。通过这些措施，有效地降低了广船国际的资材采购成本。随着与供应商战略合作不断推进，资材配送的项目和范围进一步拓宽。
现以无缝钢管为例对配送流程进行简要介绍。
1）计划制定
物资部主管采购员向战略合作供应商提供订货计划，包括一年、半年和月度订货计划以及每周的资材领用明细表。订货计划以船舶建造三年滚动计划和三个月滚动计划为基础，参考月度管材领用计划和系列船反馈的实际使用量制定。首制船订货以预估清单为基础加适当余量，后续船则以蓝本定额和管加课反馈的实际使用量来制定。仓管员收到施工部门提交的领用计划和领用单后，给该施工课建立以船为单位的领用计划表，通过办公网络发给相关采购员，由采购员通知供应商安排送货。随后，仓管员清点管子规格和数量并通知相应的领用部门领用。
由加工制造部向物资部提供三个月管材需求计划、月领用计划和周管材数量需求。
供应商根据计划安排备货及管材的配送。
2）货源保障
供应商按要求备货、存储、管理和反馈库存信息，保证货物供应，当市场变化时，优先保证广船国际的管材供应。
3）质量保证
生产厂家严格按相关技术标准生产，供应商在钢管入库后整理好管材清单并备齐相关证书资料，填写来货报验单提请广船国际QC与仓管员进行报验。 报验后做好检验记录和标记，报验合格的方可配送，报验不合格的作退货处理。
5 结束语
现行的物资信息管理系统，主要有以下5个方面优点：
1）相对手工或单纯数据库的资材进出库管理，更容易实现货物收、发、存三项数据之间的关联，工作人员的数据核对等工作量大大减少，数据出错率降低；
2）更直观、更快捷地反映出托盘需求与库存之间的关系，根据二者间的差异进行资材进出库量的调节，有利于控制和平衡库存，减少库存场地占用，避免因库存不足而影响生产；
3）便于生产部门根据生产实际情况对托盘进行部分拆分或调整，避免因设计托盘划分欠妥而导致施工部门不合理领用导致资材在施工现场积压；
4）便于与施工部门协调生产计划的调整，避免影响生产进度；
