时间：2022-09-29 18:06:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】人力资源管理 模式探究 因素分析
前言：市场经济的繁荣促使大大小小的企业如雨后春笋般迅速成长，在一定程度上使企业间的竞争加大了，很多企业为了不被市场淘汰，纷纷对管理机制进行改革与完善，将人力资源管理作为提升企业整体竞争实力的关键。但人力资源管理涉及到很多内容，优化人力资源管理就是对企业内部管理体系进行重构，对管理模式的创新与选择使人力资源质量、管理稳定性增强了。为此，企业需要在实际生产中充分借鉴国内外先进经验，总结工作成果，让人力资源管理的作用真正发挥。
一、人力资源管理模式概述
对于企业来说，外部环境对企业发展有着深刻影响，企业也由此制定了很多应对市场波动的对策，从而减少外部环境对企业发展的影响，但在内部管理上，企业对人力管理、制度构建以及企业文化管理等方面的关注较少。在各种招聘、人才培训等工作开展中，企业逐渐形成了人力资源管理模式。人力资源管理伴随企业发展而产生，每一项管理都涉及到人力资源，需要从不同角度、不同层面去理解这一管理模式。人力资源管理模式内涵如下：按企业管理性质划分，将人力资源管理模式定义为管理系统，复杂对人力资源相关工作的规划、部署以及执行；按照价值功能划分，将其分为成本与财务管理，是将人力资源管理模式实际效果增强重要基础；最后，按模式实施效果将人力资源管理分为最优与最差两种。综上，人力资源实质上就是对一个组织团体生产活动科学、合理的管理方法。对于企业发展来说，人力资源管理的作用不可忽视，是增强企业人员业务能力、提高企业文化价值的重要手段，必须始终坚持对人力资源管理模式的探索。
二、人力资源管理模式的不足
（一）人力资源管理理念不够新颖、完善。当前，我国很多企业为了优化内部管理机制，开始对经营模式以及生产制度进行变革，但在人力资源管理上依然采取领导为主、员工为辅的传统管理模式，职务划分的非常明确，上下级界限不可逾越，很多符合员工需求的管理理念未能构建，职位评估、人才选拨、岗位提升等基本人力资源工作模式老旧，缺乏创新与发展，不管是薪酬管理、培训教育还是职业规划都按照上级领导部署进行，不能对管理模式提出独到的见解，不能充分发挥自身在人力资源管理工作中的价值，缺乏沟通与引导，促使人力资源管理工作长期处于滞后状态。
（二）激励机制与薪资发放体制不完善。在企业薪资发放上仅将员工职位与工作能力作为标准，不考虑员工的积极工作状态以及进步空间，也不能对员工进行激励，激励机制未能有效执行，很多不是高薪职位的员工比常人付出加倍努力，却也没有获得领导认可，这种情况有失公平，严重挫伤了员工工作积极性；非编人员本身对工作就不积极，更缺乏前进的动力，甚至没有基本的保险作为保障，这种管理模式也使这批人安于现状、工作上怠慢消极，各部门收入差距进一步拉大，矛盾也日趋尖锐，非常不利于企业的稳定、持续发展。
（三）人才引进与培训工作不到位。即使企业重视人才培训与人才引进，但是往往随波逐流，重视学历忽视能力，这让很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之门外，在职员工缺乏有效的培训与教育，故步自封，安于现状，一方面是没有可以外出学习的机会，一方面是学习的动力不足。由此，企业需要转变人才培养以及引进观念，让人才价值真正发挥。
三、人力资源管理模式的选择因素
（一）企业规模。企业规模是很多人才考虑入职一个企业的重要指标，也能够从企业规模中看到人力资源管理模式是否发挥了作用。通常来说，人力资源管理模式越新颖、完善、独立，这种企业规模就越大，在管理内容、方式、制度上更加先进，能够随企业发展而调整和变化。但是小企业则对人力资源管理模式较为淡漠，不能与时俱进，不断革新。
（二）发展目标。企业中长期发展任务就是战略目标，人力资源管理模式也需要与这一目标性适应，首先，需要对人力资源管理的内容与方法进行优化与选择，比如，资金使用、品牌宣传、企业制度文化等是否与人力资源管理模式相契合；管理目标是否与不同部门的需求一致；时刻关注外部市场变化，让人力资源管理与外部市场环境相对接[3]。
（三）所有权结构。很多企业都有自己的主动权与各种事项的决策权，可以将战略目标与理念作为人力资源管理模式的一个重要依据，不仅能使管理成本节约，还能更好的将模式目标确定下来，对应对市场经济变化有重要意义。
结语：总之，人力资源管理模式对企业决策以及发展战略规划、内部管理质量效果等都要重要影响，必须明确这一模式的重要性以及选择因素，从而制定出更为完善、科学的人力资源管理模式。
参考文献：
[1]张兰霞，闵琳琳，方永瑞等.基于胜任力的人力资源管理模 式[J].东北大学学报（社会科学版），2010，8（1）：16-19.
【摘要】
人力资源管理模式在人力资源管理活动中扮演着重要的角色，在对人力资源管理模式进行分析概括的基础上，对中美日的人力资源管理模式进行了综述梳理，并以此为借鉴，提出了我国未来人力资源管理模式的发展趋势。
【关键词】
人力资源管理模式；文献综述；发展趋势
1 引言
在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，人力资源管理被看作是企业成功的关键因素，谁能拥有优越的人力资源管理模式与科学有效的人力资源配置方式，谁就能在竞争中占据主动和领先地位。人本主义心理学认为人具有无限的潜能和自我实现的需求，以此为基础，可将员工看作为一种具有潜能的资源，而这种人力资源潜能的挖掘更离不开科学的人力资源管理模式。
日美作为发达国家，他们的法律体系和政策制度相对完善，人力资源管理的科学化水平较高，总结和借鉴它们的管理模式和实践中的合理部分，对提高我国人力资源管理水平具有现实意义。
2 人力资源管理模式
随着经济和科技的迅猛发展，人力资源在经济活动中的作用越来越重要。人力资源管理模式在人力资源管理活动中扮演着重要的角色，关于什么是人力资源管理模式，目前国内说法并不统一。从国内近几年发表的相关文献中可以看出，国内目前主要有三种观点：
一、人力资源管理模式就是人力资源管理系统，目前世界上比较流行的人力资源管理模式主要有四种，即哈佛模式、哥斯特模式与斯托瑞模式。
二、人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。
三、人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳两个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。
笔者比较认同第一种观点，认为人力资源管理模式和人力资源管理系统比较相近。
3 当代国外人力资源管理模式综述
当代国外比较有影响的人力资源管理模式主要有迈克尔・比尔等人提出的哈佛模式、盖斯特模式、斯托瑞模式、德万纳模式、战略性人力资源管理模式，除了以上模式外还有日本的人力资源管理模式也受到了广泛的认可。
（1）1984年，哈佛商学院的迈克尔・比尔、伯特・斯佩克特等5位学者在共同出版的《人本管理》一书中，首次提出了“哈佛模式”，该模式包含管理情景、利益相关者、人力资源效果、长期影响以及人力资源管理政策的选择等因素，强调人力资源管理必须要要根据企业生存与发展的各种制约因素进行科学的决策。
（2）盖斯特模式于1987年由盖斯特提出，首先将人力资源整合到企业的战略管理中，强调员工对组织目标的忠诚。哥斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果以及系统整合四个主要部分，突出强调了人力资源管理于传统人事管理的差异性。盖斯特模式只是理想性的模式，现实性比较差。
（3）1992年，斯托瑞在其发表的论文“Development in management of Human Resources”一文中提出了斯托瑞模式。该模式主要由四部分组成：信念和假设、战略方面、直线管理、关键杠杆。在该模式中，人力资源管理通过增加雇员的信任和忠诚来达到所谓的“超越合同”的目标。
（4）德万纳模式又称人力资源管理圈。该模式集中了筛选、绩效评估、开发和奖励等四个人力资源管理的关键部分，强调人力资源管理内部的相互关系和一致性。该模型的弱点在于忽视了不同主体的利益、情景因素以及管理的战略选择。
（5）战略性人力资源管理模式。美国学者罗纳德・舒勒于1992年在他的论文“Strategies Human Resource Management： Leaking the People with the strategies Needs of the Business”中提出了战略性人力资源管理模式。该模式强调人力资源管理实践必须与企业战略相结合，以期获得竞争优势，重视人力资源管理实践对企业整体绩效的影响。
（6）终身雇佣制管理模式。所谓终身雇佣制是指企业员工从竞聘到企业会一直供职到其退休，在任职期间会接受企业安排的培训甚至会在企业需要的情况下接受企业安排的调岗，在非特殊情况下，企业不会解雇员工。该政策是日本企业管理中最突出、也是最有争议的管理模式。其最大特点是有利于积蓄人力资源，有利于稳定就业，促进社会和谐。
（7）年功序列工资制是一项在工资管理上的一种人力资源管理模式，它是指职工薪酬的逐年增加会随着年龄的增长而增长，并且工龄的长短在一定程度上被视为决定职务晋升的有效依据。当日本企业内部需要变更岗位或增添新的岗位时，一般企业会尽量通过培训企业内部员工以满足岗位空缺的需要。
（8）建立企业内工会与合作性劳资关系的一种人力资源管理模式。该模式是指在企业内部创立适合本企业发展的工会制度，通过合作的机制建立起来的一种劳动关系。日本企业在通过一些重要决策前，会经过全体员工反复讨论，在达成统一意见后方能实施。由于企业内工会的存在，劳资双方在出现矛盾的情况下多以妥协或谅解得以解决。
4 当代国内人力资源管理模式综述
（1）1996年，唐炜延提出了共同管理文化模式。该模式是基于大量外国企业进入中国这一现实而产生的。共同管理文化模式，简称CMC，是指合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同的管理文化，在特定合资企业共同经营管理过程中组合、融洽，经双方相互了解、协调而达成的企业双方共识的新的管理文化或模式。该模式体现了合资企业中不同文化从冲突走向融合的企业管理过程。
（2）1997年，于衍平提出了人力资源管理的激励模式。该模式主要强调通过激励使得人们积极完成他们认为有意义的任务，该模式由两方面构成，一方面是积极的激励过程，另一方面是维护激励的环境。积极的激励过程包含能力的激励、愿望的激励、实绩评估三个环节。激励需要良好的环境，包括组织范围的小环境和社会的大环境两个方面。
（3）于2001年提出了战略人力资源管理的4P模式。该模式与以往中国人力资源管理模式主要不同之处在于，作者从价值链角度分析了人力资源管理，建立人力资源管理模式。该模式把人力资源管理的工作分为价值标准管理（岗位管理）、价值培养管理（人员管理）、价值评价管理（绩效管理）和价值分配管理（薪酬管理）四个部分，即“4P”。
（4）郑海航、吴冬梅于2002年提出了人力资源管理的“三维一体”模式。三维一体模式是指由决策层、人力资源部门、一线经理科学地分工负责人力资源的各项业务，并进行相应的协作。这种模式主要适用于发展期的企业。人力资源管理的人本管理、差异管理、团队管理的特点以及人力资源管理的业务内容决定了企业要根据自身的特点建立一个属于自己的三维一体模式。
（5）基于能力的人力资源管理模式。代表人物及其主要观点有：彭剑峰、饶征于2003年提出了基于任职资格提升的战略人力资源管理模型；于立宏于2004年提出了由基于能力的招聘挑选、基于任职资格的配置、基于能力的培养、基于能力的绩效管理、基于能力的薪酬体系等能力导向的人力资源实践和基于能力的企业文化构成的能力导向的人力资源管理运作模式；同年樊宏、戴良铁提出了由员工个体能力、组织能力、组织核心能力所构成的基于能力的人力资源管理操作模型。
5 国外人力资源管理模式对我国人力资源管理模式发展的启示
从上述各种人力资源管理模式可以看出，人力资源管理模式逐渐从传统的人力资源管理向战略型人力资源管理发展。人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容。各种人力资源管理模式都有其优缺点，各个企业在选择人力资源管理模式时应综合考虑企业所处的环境极其发展阶段。
未来我国人力资源管理模式的发展思路应该是树立以人为本的管理理念，注意引导员工的个人发展和企业发展相一致。目前我国仍然是以权力为中心、以行政调配任命和员工无条件服从为前提，从而导致员工与组织的目标只停留在表面统一的层面上，难以达到深层次的高度统一。因此未来我们应该加强员工培训，全面提升员工素质，注意处理员工与企业的关系；其次加强人力资源管理模式的柔性化、管理主体的全员化、加强人力资源的横向管理，积极调动员工的参与性，让员工对企业有家的归属感。
参考文献：
［1］迈克尔・比尔，伯特・斯佩克特，保罗・劳伦斯，奎因・米尔斯，理查德・沃尔顿.人本管理.1984
［2］罗纳德・舒勒.“Strategies Human Resource Management：Leaking the People with the strategies Needs of the Business.1992
［3］谢晋宇.人力资源管理模式：工作生活管理的革命［J］.中国社会科学，2001（2）：27-37
［4］董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社
［5］袁伦渠，谢奕.美国企业人力资源管理的特点.中国人力资派开发，2003（12）
［关键词］ 人力资源管理； 模式创新； 内容； 措施
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0095- 01
人力资源管理是指充分利用现代化科学方法，对于企业当中与物力相融合的人力进行科学合理的引进、培训及组织，从而确保人力资源与物力资源的搭配合理，并且对人力的思想行为、心理状态及业务水平进行培训，从而确保在企业内的员工能够充分发挥各自的能力，为企业发展带来帮助。实际上，人力资源已经成为企业生存与发展的首要资源，而这一理念也逐步融入企业整体的运营当中，从而使得人力资源方面的投资成为企业成长的重要驱动力，并保障这种投资成为企业最具效益的投资之一。另外，对人力资源管理观念的转变，迫使企业所有活动必须树立“依靠知识、依靠人才”的理念。人力资源管理模式的创新已成为当前人力资源管理部门的主要任务之一，这种模式的创新是指在对人力资源管理各个方面进行创新，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。
1 人力资源管理模式表现形式
就我国企业而言，人力资源的管理模式有着多种不同的表现形式。实际上，对不同的企业来说，由于自身特点与经营情况不尽相同，因此对员工的认识及对管理员工的认识也存在着较大的差异，从而使得人力资源管理的模式也往往因企业而异。总的来说，我国企业的人力资源管理模式由以下几种类型。
首先，非科学化的家族式人力资源管理模式。这种管理模式以家族式管理理念为指导思想，认为员工仅仅是企业的附属品，对人力资源的重视不够。这种人力资源的管理模式具备如下几个显著特征：第一，企业的核心权力被掌握到为数不多的管理者手中，普通员工对企业的总体运营不具有充足的发言权，导致了企业行为实际上是几个核心管理者的人格化体现，往往不具有普遍性；第二，员工在企业中的地位不高，往往被看作是为企业获取收益的工作机器，领导者关于企业发展的决策，员工通常只能无条件接受；第三，人力资源管理制度较为程序化，不具有适应时代变迁的灵活性，因此导致在很多情况下出现没有效率的现象；第四，企业对员工未能给予足够的尊重，往往过于宣扬员工的奉献精神，而忽视了对员工必要的激励。
其次，科学化的团队管理理念。伴随科学管理思想的进一步传播，对公司治理结构的改善成为了现代化公司的主要追求目标。对于人力资源管理而言，科学管理的理念要求将员工作为企业的最终主人，提升员工在企业中的地位，并鼓励员工说出自身对企业发展的观点。这种人力资源的管理模式包括如下几个要点：第一，企业决策必须尊重员工的思想，给予员工参与决策的权力；第二，在民主化的前提下，制定员工参与决策的规章制度；第三，企业关于人力资源管理的相关规章制度必须随着员工业务水平及心理状态的变化而进行修订；第四，给予员工充足的资源，鼓励员工不断进行创新；第五，严格按照工作绩效来评价员工的工作水平。
2 人力资源管理模式创新内容
伴随经济社会的不断发展，人力资源的管理模式也需适时进行创新，从而确保公司能够在变化的外部环境中不断成长。人力资源管理模式的创新包含着一系列的内容，可以归纳为如下几点。
首先是管理机制方面的创新，这种创新也是所有创新内容的基础。通过人力资源管理机制创新，员工的潜能能够被最大程度激发，从而可以为企业做出更大的贡献。
其次是管理方式的创新，这种创新是所有创新内容的核心。对管理方式的创新要求企业相关人员充分做好如下两方面的工作。一方面，企业对于人力资源管理模式的创新应该充分借鉴国外发达国家的相关经验，并与企业自身情况及中国环境进行有效结合，从而做到在成本控制的基础上，为企业带来适合企业长远发展战略的人才；另一方面，努力构建企业自身的人才培养模式，从而对企业已有员工进行科学的培训，确保人才所具备的能力与企业文化及所需技能相融合。
最后是管理理念的创新，这种创新是所有创新内容的动力来源。创新活动并非一蹴而就，只有不断创新自身的管理理念才能确保企业获得长期的创新效果。
3 人力资源管理模式创新措施
现代企业有必要采取一系列有效的措施来对自身的人力资源管理模式进行创新，从而保障企业在竞争激烈的环境中能够获取真正适合自身企业发展的人才，确保企业持续发展。
关键词：管理；模式；创新；开发
信息时代人力资源管理已经成为现代企业管理工作中的一个重要环节。无论组织是否单独设立人力资源部门，每个管理者都身处其所主管的单位的人力资源管理决策中。人力资源与其它资源不同，它是一种有思想、有语言、有创造力的资源，越来越多的企业管理者意识到，如果不重视人才，不将人才看成是一种资源的话，那么即使企业拥有最优良的设备和物质资料，也难以在激烈而又残酷的企业竞争中生存下来。企业要想正常的发展，就必须投入各种资源。而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。因此，如何对人力资源进行科学管理，创造各种有利的条件以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大，是我们必须要认真关心的课题。
一、人力资源管理模式的转变与创新是具有战略性和划时代意义
1.人力资源开发与管理是实现目标的内涵之一
人力资源开发与管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2.人力资源开发与管理的特性是决策的基础
一般而言，良好的人力资源开发与管理，有助于为组织达到以下的目标：协助组织完成发展规划；有效地运用人员的能力与技术专才，促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能；满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感发起且落实组织变革；提高组织成员的工作生活品质；协助组织负责人做出正确决策等。
(1)立意的战略性。人力资源在现代企业中的职能和作用至关重要。因此，管理学家和管理实践者将人力资源管理、市场管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职能。经营管理人才、技术开发人才的作用进一步的增加，使得人力资源开发与管理的作用更为重要。因此，许多企业的经营管理层把人力资源开发与管理工作放在企业战略的高度，人力资源开发与管理部门的地位也随之日益提高，并能够在一定程度上参与组织的决策。
(2)内容的广泛性。随着时代的发展，人力资源开发与管理的范围日趋扩大。现代企业的人力资源除了包括以往人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳人其范围，诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、经营者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。
(3)结果的效益性。在现代企业中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的关系。有着大量现论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其它资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高”。由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回报。
(4)对象的目的性。现代人力资源开发与管理，在强调员工的业绩、把对“人”的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。这就是说，在现代企业中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为了组织的目的。
3.人力资源开发与管理是组建优秀团队的基石
人力资源开发及管理对于企业决策层，人、财、物、信息等，人力资源开发与管理可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的资源。只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的意义、纲领。对于人力资源管理部门，人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，因此要制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息对于一般管理者，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属工作的角色。他不仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等；对于普通员工，都希望能够掌握自己的命运。但自己适合做什么、如何有效地融入组织、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，是每个员工十分关心而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
二、人力资源管理模式创新是时代的呼唤
1.科技发展和社会信息化对传统人事管理模式提出的挑战
人力资源管理由单纯的福利工作，发展到人力资源招募、选择、训练，再到人际关系的培养、自我满足的激励，反映出人们日益认识到人力资源管理的重要性。特别是自20世纪70年代中期以来。新科技革命带来了高信息化、技术化的社会，对人类自身提出了更高的要求，对有效利用和开发、科学地管理作为“第一资源”的人提出了挑战。新科学技术成为创造社会财富、提高生产率、改善生活质量、影响国家经济增长、改变世界格局的主要因素，成为推动社会生产力发展的最活跃和决定性的力量。社会信息化的进程在组织管理活动中显示出影响力，信息和知识成为组织的重要管理资源和手段，传统的金字塔式组织结构逐渐向网络式结构演变，伴随着信息传递的方式和决策方式的变化，以知识共享、运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力为目标的新型管理模式――知识管理成为知识经济时代组织生存所依赖的新型动力机制。而知识管理的核心就是人力资源的管理，特别是现代组织成员的教育程度和自主意识日益提高。创新人力资源管理模式尤显重要。
2.现代人力资源管理思想替代传统人事管理师历史必然趋势
管理思想史发展的轨迹揭示：从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步；而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存和发展、始终充满生机和活力的特殊资源加以开发利用，已成为西方先进管理思想的一个重要组成部分。“经济人”假设理论，对人的管理只注重人的生理需要和安全需要，很少考虑人的情感和社会需要；“社会人”假设理论，人力资源管理思想开始活跃，管理重点转向关心人、满足人的社会需要，注意培养人的归属感和整体感；在“自我实现人”的假设理论下，管理的重点在于创造一种适宜的工作条件，促使人们在良好的外部环境下心情愉快地工作，充分发挥自己的才能。在当代的“复杂人”假设理论时期，对人的认识又进了一步，不仅认识到人是整体的统一，具有微妙性、亲密性，人是可以相互信任的，而且把权变的观点引入人的管理中，提出采用灵活多样、能为不同人所接受的多种管理方式。传统人事管理离开了对人这一因素的研究和科学管理，忽视了人作为第一资源的特殊性与重要性，从而严重浪费了社会资源，扼杀了人的积极性与创造性，极大束缚了生产力。因此，改变传统人事管理模式是管理思想进步的客观结果。
三、人力资源管理模式的转变与创新发展的具体措施
1.改变传统观念，提高企业核心竞争力
发展现代人力资源管理，必须改变传统观念，提高企业核心竞争力，并积极推进人力资源管理及其变革，使人力资源管理成为企业战略决策层的合作伙伴。众所周知，竞争力是企业生存和发展的根基，也是企业能否在激烈的市场竞争处于不败之地的必要条件。正因为人力资源管理非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上现代化社会的舞台，成为决定企业发展战略的重要保证。
2.完善企业外部环境，积极推进人力资源管理的价值
众所周知，在企业经营过程中，传统的功能使企业阻碍了对环境的适应能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的企业，就必须对企业的人力资源进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新定位必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理模式，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。那么首先，要从思想上重新认识人力资源管理的重要性；其次，要对员工进行再教育，灌输新的理念，提高员工的积极参与意识及创新思维，保持企业的可持续发展。
3.提高信息化技术在人力资源开发与管理中的应用水平
未来，人才的全球化竞争使企业的人力资源管理面临前所未有的挑战，企业只有更好地吸引、保留和发展自己所需人才，才能拥有竞争优势而立于不败之地。人力资源部门必须从其传统的人事管理角色转换为企业战略发展的顾问和伙伴，从重复性的日常事务中解脱出来，投入更多精力到人力资源的发展和战略规划中。
关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理
引言
中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。
“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。
由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。
一、国内企业目标管理模式的建立思考
目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。
但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。
目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:
图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:
目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。
二、基于目标管理的绩效管理概念
基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。
绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。
绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。
结束语
“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。
参考文献:
[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.
关键词：人力资源管理模式；美国；日本
中图分类号：C93文献标识码：A
美国和日本的人力资源管理模式是社会化大生产发展不同阶段的典型代表，由于文化背景不同，两国的人力资源模式各有本国的鲜明特点。20世纪七十年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；七十年代中后期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业方面对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式随之成为各国企业效仿的对象。而到了九十年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑；相反，美国高科技企业则在国际舞台上高奏凯歌，这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习美国模式，试图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断的深化、扩大该模式所取得的成果。随着时代的发展，进入21世纪以来，美日这两种极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
一、美国人力资源管理模式
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上形成的特点仍然继续存在。
（一）人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源管理模式的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视行为外，对人力资源配置基本上不加限制。各类用人机构特别是企业，通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和选录。而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又使劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机的结合起来。通过劳动力市场实践正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的认识，或发现劳动力市场可以提供新的、更理想的工作机会，人们可以通过劳动力市场实现职业流动和工作转换，市场化机制给予实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。在这种短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，美国企业员工队伍的稳定性相对较差。
（二）以详细职务分工为基础的制度化管理。美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻，分工细腻的基础是详细的职务分析。明确和详细的职务分工对企业招聘新员工、客观地评估员工的工作绩效、有依据地制定员工工资水平、有目标地发奖金、合理地职务提升、平级提级等都打下了坚实的基础。在这种制度管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对问题决策，下级按照上级的指示执行。
（三）强化培训。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业外培、在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等。但总地来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例都相当高。
（四）强烈物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位，有着不同的工资水准。美国人力资源管理中比较偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要以个人为激励对象。因此，公司制定政策重点考虑的是工作的内涵，及该工作对公司内经营效率所做的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是对高层经理的奖励制度。一个企业总裁的年收入甚至可以是普通员工的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值、积极努力工作、不断增加公司的收入和价值起到了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。
二、日本人力资源管理模式
日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞做出了突出贡献。
（一）终身雇佣制。所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣其核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司内部核心员工直到55岁或60岁，除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”终身雇佣制是日本企业管理中最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：一是有助于公司对员工的长期培训；二是有利于企业文化的发展；三是可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；四是有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退、企业利润的下降而受到了严重的挑战。
（二）年功序列制。年功序列制是指员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业连续工作时间的延长而逐年有所增加。同时，连续工龄还是职务晋升的重要依据。
日本企业中有新的工作需要时，会尽量通过培训已有的员工，通过内部调节来满足需求。同样，由于特殊人力资本的原因，在日本企业中，外部聘来的管理人员无论能力有多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度与体系以及和上下左右建立起亲切的工作和个人关系，是很难有效地开展工作的。因此，在日本企业中，员工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。所谓“有限入口”，就是员工要从基层进入企业，然后再按部就班地在提拔过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
年功序列制的管理方式，对人才的长期培养有很大的好处。老员工经验丰富，客观上为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有利于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就，可以去掉很多评估中不客观的因素。但是这种方式却不利于白领阶层为主的高新技术、金融服务等行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才的积极性。
（三）重视通才的培养。日本企业重视通才，分工粗狂。日本经营者认为，过细分工只能增长小团队意识，因此日本员工往往接受多方面知识的培训，特别是在制造业的蓝领阶层，需进行系统的、全方位的公司文化、统计知识、生产体系和质量管理的培训。这种培训的过程是工人接受“人力资本投资”的工程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。通才管理模式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚力作用，使企业整体发挥更大的作用。
（四）注重在职培训。由于日本企业在人才使用上重通才、轻专才，因此企业在聘用员工时，不看重个人的具体技能，而强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。因此，在培训新员工上要花更多的精力。招聘高素质员工的初衷是希望员工能胜任不同工作的需要，员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，还要学习许多“软知识”和“软技能”。日本大、中、小企业在员工特殊人力资本上的投资，分别是美国相应企业的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累了丰富的与工作十分密切的技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业效率、提高产品的质量都起到了积极的作用。
（五）注重精神激励。由于日本企业重视长期的增长，而不以短期利润为主，加上日本传统文化中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位。企业的福利政策也与此对照，日本企业管理者采用一种安全性大于刺激性的精神奖励方式。他们通过合理的报酬，舒适的工作环境和提供适当的闲暇来满足员工的生理需求，以终身雇佣制、年功序列制和企业内福利来满足员工安全要求，以家庭、村庄式的株式会社与和谐的社团内部的人际关系来满足员工的归属感和爱情方面的需求，以缓慢的评价、升级制度和各种奖励制度，来满座员工希望得到社会承认的需要；通过赋予有意义的工作，强调对社会、对国家的贡献和责任，通过参与管理和建议制度来满足员工实现自我的需求。
三、我国人力资源管理现状
（一）观念滞后。传统管理对人力资源的认识不到位，在工作中表现为偏好高度集中的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上严格执行统一的工资政策，实行“一刀切”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用，在工作安排上把人才视为归我所用，并实行“控制-服从型”的管理方式。
（二）理论落后。传统管理缺乏人本管理思想的基础。由于计划体制下，人事、劳动管理制度阻碍人才流动，不可能在社会范围内实现人才优化组合，自由支配。而且，在计划经济条件下，物质资源的短缺比人才短缺更为明显，要真正做到“以人为本”是不现实的。
（三）机制落后。传统管理造成人力资源的浪费，主要体现在机制的落后。首先，在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“人情分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力以及对待人才看法的差异，具体操作中，难免存在宽严不一，因人而异，使客观、平等、公正的选任原则难以实现。这种缺少科学性的方式不能适应市场经济体制，不可能真正体现“以人为本”的管理思想。其次，在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。把收入分配中的平均主义等同于社会主义优越性的体现，简单地推崇和理解“均贫富”的社会形态，从而忽略了人在工作中的主观能动性的发挥，忽视了人的贡献。再次，缺乏长远的人才培养机制，或在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。
随着社会经济的发展，现代企业组织所处的环境已发生重大变化，正在从相对稳定的静态环境逐渐向日益复杂多变、充满不确定性的动态环境转变。环境的复杂多变大大加剧了企业之间的竞争，全球各企业对人才争夺战也日益激烈，因而对组织的人力资源管理工作也提出了新的挑战和要求。传统的人力资源管理模式主要是在相对稳定的经济环境中，企业制定的战略长期不变的状态下，依据企业自身的经营战略和运营模式而制定和实施的，包括人力资源规划的制定，单位员工的选、用、育、留等，都是根据固定的模式、组织、规章制度等进行的统一管理，主要侧重于用人做事。而如今在不确定的经营环境下，组织所处的内外环境也变得日益复杂，企业人员的流动性日益加强，企业甚至面临人才短缺、人才流失的危机。如何将人力资源规划纳入企业发展战略之中，如何进行绩效管理、薪酬管理等都将变得复杂和难以确定。传统人力资源管理工作中以工作任务为核心，这种刚性管理模式已经越来越不适应当今组织快速发展的需要。
柔性人力资源管理模式则迎合了组织快速发展的需要，它的核心是强调 “以人为本”、以人的个性化管理，对人力资源的管理随时间和外部环境变化而变化。这种以灵活多变为特征的柔性化管理模式，满足了当前经济环境的需要，也是对传统人力资源管理理念的提升，是人本管理的一种新的实践。二、人力资源柔性管理的内涵及特征
( 一) 柔性管理的内涵
“柔性”一词是源于英语 “Flexibility”，其本意为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的，原是指物质特有的一种物理特性，后来被引申到人，包括人的行为及思想。关于人力资源柔性管理的定义，管理学界目前还没有准确的定论。如聂会平、王培根、郭毅夫( 2007) 等认为，人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性，从而使企业产生持续竞争力; 而朱晓辉、凌文检 ( 2005) 等则认为，柔性管理是知识经济时代管理学发展的必然趋势，而柔性管理的核心部分———人力资源管理的柔性化，主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。
综合起来看，柔性管理是相对于传统的刚性管理而提出的一种新的管理思维和方式。刚性管理主要强调 “以规章制度为本”，主要是凭借制度约束、纪律监督和赏罚分明等措施对单位员工进行管理。这种非人性化的、刻板的刚性管理模式，不仅无法有效激励员工，而且很难充分发挥员工的积极性和创造性。而柔性管理则正好相反，它的核心是 “以人为中心”，依据企业共同的价值观和文化氛围而进行的人格化管理。它是通过研究员工的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而将组织意志变为员工个人自觉行动。柔性管理在本质上更加强调人在管理中的中心地位，用 “柔性”的方式去管理和开发人力资源，从而激发员工的积极性和创造性，使员工真正成为企业获取竞争优势的源泉。
( 二) 柔性管理的特征
1. 内在驱动性。柔性管理的最鲜明的特点在于它主要依赖的是员工的心理过程。从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，而不是依靠上级的权力影响力和监管。
2. 影响持久性。柔性化管理要求员工把外在的规定转变为自我内心的承诺，并最终转变为自觉的行为。由于这一转化过程是需要一定的时间，加之员工之间个体差异、组织文化传统及周边环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往很难协调，然而一旦取得协调一致，便获得相对独立性，对员工具产生强大而持久的影响力。
3. 激励有效性。柔性管理的激励有效性主要表现在它满足了人的多层次需要方面。企业只有充分满足员工的多层次需求才能实现对员工的有效激励。柔性化管理正是坚持以人为本，全面考虑员工的需要而实施管理行为，它充分尊重和实现员工的层次需求。因而，柔性化管理具有有效的激励作用。
4. 快速适应性。柔性管理的快速适应性主要表现有两方面，一是适应环境变化的及时性，二是应对能力的快速性。在当前环境下，实施人力资源的柔性管理，一方面可以使员工面对复杂多变的环境灵活反应，迅速行动，从而避开威胁; 另一方面，企业能够积极应对外界环境变化带来的各种影响，尤其是在难以预测的不确定因素情况下，企业能及时准确地重组其人力和技术资源，从而获得竞争的优势和提高利润。
三、柔性人力资源管理模式的构建思路
( 一) 实现柔性管理的关键是建立高素质的员工队伍。
柔性管理在本质上是 “以人为中心”的管理，用 “柔性”的方式去管理和开发人力资源，而实施柔性化管理的关键则是建立一支高素质的员工队伍。现代组织的发展要求管理人员和工作人员不仅要懂得现代管理知识，而且还要熟练掌握多种技能技巧，能够在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。因此，一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织，善于通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能; 同时，组织也应该通过各种途径提高员工素质，努力创造多种有利于学习的环境，使组织中的人员具有广博的知识和专业技能，成为柔性管理企业的核心资源。
( 二) 组织结构柔性化
传统的管理组织结构一般是金字塔型的，其组织层次比较多，信息传达缓慢，因此对环境的变化反应较为迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构，将金字塔或直线式组织机构变为多功能网状的扁平式组织结构，提高信息的传递效率和工作效率，增强部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心，使组织的能力更加柔性化，更具有动态性，能够通过不断地自我调整来适应外界环境的不同要求。
( 三) 激励机制柔性化
要实现持续有效的柔性管理，必须制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制和战略。员工在事业发展不同的阶段有不同的需求，企业应根据员工不同的需求采取相应的的激励方式。赫兹伯格的双因素理论要求: 一方面提供保健因素，以消除员工不满;另一方面提供大量激励因素，促进员工努力工作。这样可以实行任务合并，让员工主动接触客户，感受工作的重要性; 可以让员工自己规划、控制工作，使工作更有自主性; 还可以疏通反馈渠道，让员工迅速知道绩效情形等。因此，企业实行柔性的激励措施必须要多样化，要从全局考虑，做到保健因素与激励因素相结合，在物质激励的同时，注重精神嘉奖，适应不同员工不同层次的需求。
( 四) 企业文化柔性化
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的大家共同认可的文化观念。企业文化是柔性管理的精髓，也是维系企业生存和发展的重要纽带。柔性管理就是要通过员工的自觉意识和自觉行动而非强制力来完成企业的各项任务。这就要求员工必须有一个共同的价值观，而先进的企业文化则可以来引导他们，为他们指明方向。因此，企业建立一种具有团队性、包容性、融洽性的柔性企业文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先，要创造良好的文化氛围，以柔性方式管理多元文化，承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性，使每位员工都能够发挥创造力，敢于表达自己的想法。其次，通过建立学习型组织，创设共同愿景，在共同愿景的激励下，保持员工强烈的学习愿望，推动员工间形成良好的人际关系和团队精神。再次，企业文化要具有保鲜性。必须适时地变革企业文化，保持企业文化的时代性和先进性，使其符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求，成为持续地激发员工工作动力的潜在力量。
所谓人力资源管理，是将企业内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及灵活使用与发展的全部管理过程与活动。换句话说，就是以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。国外人力资源管理模式有许多种，本文将对以下几家典型企业的人力资源管理模式作些简单的分析。
危机式管理。在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行危机式生产管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉・伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升，将导致失去用户的危机。
抽屉式管理。在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今世界一些国家的大中型企业，都非常重视抽屉式管理和职位分类，并且都在抽屉式管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用抽屉式管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
走动式管理。这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。美国麦当劳快餐店创始人雷,克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在走动式管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展走动式管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
不拘一格的管理。通用电气公司(GE)向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克・韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。
工作调换的管理。为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。1998年，公司的6，7万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为六个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人更快地适应高速运转的工作环境。
推荐机制的管理。微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近4 0％的员工是通过这个途径进入公司的。
摘要：文章研究了现代管理模式从刚性发展到柔性的过程，分析了柔性管理的独特优势，并针对行政事业单位人力资源管理，提出了做好人力资源规划、构建柔性组织机构、制定柔性薪酬体系、建立人才培养计划、营造柔性文化氛围五个方面的措施。
关键词：柔性管理；刚性管理；人力资源管理
一、引言
企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感，传统的刚性管理模式已不能满足这一需要。与此同时，组织管理在经历了行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理等过渡性演变之后，也已进入了一个新阶段——柔性管理。柔性管理以其灵活的管理方式，高效的管理效率，成为目前组织管理的新趋势。所以，重视柔性管理模式的运用，对实现组织目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。
二、柔性管理模式的产生：从刚性到柔性
现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，被称为“泰罗制”管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用；在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做；在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。
随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制（刚性生产）提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反，
柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。
三、柔性管理模式在现代管理中的作用
柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显著的优越性。
一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬（刚）性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。
由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。
四、运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率
目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。具体做法是：首先建立一个统一、开放、竞争、有序的人力资源规划，然后不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，还要营造良好的文化氛围，不断完善用人机制。
（一）运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划
由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的利益群体之间妥协和利益调整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色；另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。
（二）构建柔性化组织结构
行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。
（三）制定柔性的考核和薪酬体系
传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。
（四）建立柔性的人才培养和开发计划
单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。
（五）营造良好的柔性管理文化意识氛围
首先，树立以人为本的人力资源柔性管理意识。要能够树立“管理就是服务”和“以人为本”的理念。要在对员工特长以及人格特质充分了解的基础上，将其安排到合适的岗位，使其有更为广阔的空间施展才能。要在单位中营造人文关怀氛围，在员工的身心健康、职称晋升、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出努力，使员工有较强的归属感。在进行决策和政策执行的过程中，要以平等的心态和员工进行思想交流和意见交换，使员工的尊重需求得以满足。其次，要能够树立“管理就是服务”的管理文化氛围。单位管理者要有较强的服务意识，管理者要努力在单位内部营造一种相互协作、彼此接纳的良好工作氛围，要努力在单位内部营造出和谐、宽容、谅解的文化氛围，使各个部门之间的员工可以团结一致，与集体有一种荣辱与共的一体感，共同为单位目标而奋斗。
【关键词】中小企业 人力资源管理模式 选择研究
一、中小企业人力资源管理的特点
现代企业的发展要求人力资源管理模式要进行不断的改革才能满足现代管理的要求。在中小型企业中，要根据自身的特点采用规范化的管理模式。
（一）在中小型企业中，企业的规模较小，相对于大型企业而言，硬件设施不够完善，企业的管理模式和管理者的素质也相对较落后。在企业的职能划分过程中，科学性和规范性不够强。
（二）企业的规模较小，员工数量不多，因此，领导层与员工的交流和联系相对较多。企业的管理最重要的是对人的管理，只有对员工进行了解，对人力资源进行充分调配和利用，才能保证企业的长久发展。
（三）中小企业的发展战略是由企业的领导层制定出的，人力资源的规划是组织战略的重要组成部分。人力资源管理需要人力资源部门和相关人员进行密切配合进行实施。这是人力资源管理的特点，也是中小企业中人力资源管理的要求。
二、中小企业人力资源管理的模式选择基础
人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统。在中小型企业中，选择人力资源管理模式就需要建立科学的选择模型，结合企业自身情况进行选择。
（一）人力资源管理现状。
中小企业人力资源管理分析是对人力资源活动进行评价的主要方式。其中包括对企业人力资源管理的效果进行分析、评价，总结出人力资源管理对于企业绩效的影响。在中小型企业进行模式选择时，要以人力资源管理现状为基础进行参考。在对中小企业的发展现状分析中，及时发现在人力资源管理中存在的问题，能够为人力资源管理决策和人力资源管理模式选择提供依据。
（二）人力资源管理模式选择。
在中小企业中的人力资源管理模式选择中，要对人力资源管理现状进行分析，采取相应的方式进行人力资源管理。首先针对企业自身确定管理模式，并对管理模式产生影响的原进行分析，最后，综合影响因素和人力资源管理模式的关系进行综合比较，找到适合企业长远发展的人力资源管理模式。
（三）人力资源管理模式的实行。
在中小企业中，要根据既定的管理模式制定相应的人力资源管理实践内容。管理模式需要进行实施才能体现它的有效性。在人力资源管理模式确定以后要设置相应的人力资源管理部门，制定人才招聘的要求和培训计划、薪酬分配制度等，按照企业的要求对员工进行有效管理，并采用科学的方法对管理绩效作出评价。
三、中小企业人力资源管理模式选择的影响因素
（一）内部影响因素。
在内部影响因素中，最重要的是企业战略。企业在制定发展战略时，要根据企业自身的情况制定长期的发展目标，在进行管理时要以战略目标为标准。人力资源管理理论认为，只有采用适合企业发展战略的人力资源管理模式才能使企业创造更好的效益。
（二）企业制度的差异。
企业的制度不同就会使人力资源管理的方法有所差异。经济学中，组织内在的惯性会影响到企业的管理活动。中国的中小型企业经历了传统的人事管理向人力资源管理的重大转变。但受到企业规模的影响，仍旧重视对于企业中人员的管理，忽略了管理的成本。在市场经济的大环境下，中小型企业面临着更大的压力，因此就需要做出不断地调整满足市场环境和消费者的需求，而中小型企业的员工必须要具有工作效率和创先进精神，企业在进行人力资源管理的同时，要保证员工的稳定性，又要降低管理成本。相对于民营企业而言，外资中小型企业在资金技术中占有优势，创新意识和创新能力均领先于民营企业。因此，国有中小型企业应采用控制行人力资源管理方式，民营中小型企业则应采用混合型人力资源管理模式，外资中小型企业应采用控制型人力资源管理模式。
（三）领导模式。
领导模式在中小型企业人力资源管理模式选择中具有中要的影响。领导理论研究主要针对变革型领导风格和交易性领导风格对人力资源管理模式的影响。在中小企业中的领导模式有交易型领导、变革型领导和家长式领导。但由于领导行为具有很强的文化异质性，文化背景不同，领导的能力、素养对人力资源管理模式的选择影响也不同。
（四）企业规模。
企业规模对于中小企业的人力资源管理也有着重要的影响。当企业的经济规模较小时，就没有能力承担高额固定的成本，因此在企业发展过程中，就会减少对于人力资源培训、考核的机会。当企业的规模达到一定水平时，就会考虑采用正时的人力资源管理实践方法，对员工进行系统的培训，在企业中建立长期的劳动关系，采用能力晋升制度对员工进行绩效考核和以职位为基础的薪酬制度等。在大型企业中，由于企业的影响力较大，因此需要采用更高层次的人力资源管理实践，并注重其合法性。而小型企业由于选择控制行人力资源管理模式，中型企业倾向于选择混合型或承诺型人力资源管理模式。
结束语
在中小企业资源管理模式的选择中，应综合考虑外部因素和企业内部因素，并保证选择模式的科学化、规范化。加强企业与内部人员的联系，为企业的发展提供持续的动力。
参考文献：
[1]刘善仕，周巧笑，黄同圳，刘学.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学，2008，（3）.
[2]张一弛.我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究[J].中国工业经济，2004，（3）.
[3]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国人民大学学报，2006，（5）.
人是各类组织、单位和企业开展活动的主体，由于人具有灵活自由的特点，人的管理自古以来就是衡量一个组织甚至国家优劣的重要指标。对于当今时代，各类组织、单位和企业想要提高活动效率，如何提高人的主观能动性、优化人力资源配置相当重要。因此，人力资源管理称为各国探索和研究的热点问题，人力资源管理的模式划分及其在不同环境下的应用已成为组织和企业发展的研究重点。近年来，人力资源管理理论不断完善，已经成为管理学的重要组成部分，基于理论的模式划分和应用条件分析具有更强的科学依据。本文基于人力资源管理的理论维度分析，探讨了人力资源管理模式的划分;并结合企业特点，从不同的方面分析了不同人力资源管理模式的应用条件。
二、人力资源管理模式的划分基础
（一）人力资源管理理论维度分析
人力资源管理模式依据认知和理论概括的不同，造成了模式划分的理论维度不同，即划分标准不同。在国内外的研究文献中，人力资源管理模式被以不同的理论维度进行了划分。包括基于人性假设进行划分、基于人力资源的哲学分析进行划分和基于人力资源的市场视角、效用视角和资本特点进行划分。更为详细的，由于人力资源管理实践行为或者活动的结构要素主要包括：行为或者活动的目的、过程、内容与方法。且人力资源管理的目的主要包括满足组织当前的目标管理需要、满足组织未来的发展战略需要、满足政治或者行政方面的需要、满足经济与利润方面的需要。
（二）人力资源管理模式分类
基于上述的人力资源管理模式理论维度分析，模式划分可以按照管理目的、管理过程、管理内容和管理方法的不同进行划分。按照人力资源管理目的划分，人力资源管理模式可以分为职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事管理模式、综合性人力资源管理模式;按照人力资源管理过程划分，人力资源管理模式可以分为组合人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式;按照人力资源管理内容划分，人力资源管理模式可以分为内部性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、专业化人力资源管理模式、外部性人力资源管理模式。
三、人力资源管理模式的应用条件分析
（一）企业战略
人力资源的管理需要以企业的战略为导向。企业战略是企业发展的长期目标，是企业开展各项经营活动的核心，企业的各项活动都应该综合考虑企业制定的战略计划，并与其相向而行，人力资源管理也是如此。如果人力资源管理模式与企业战略不相符，那么人力资源管理不但无法提高企业运营效率，反而会拖慢企业发展的脚步，甚至扰乱企业的发展计划，产生不良的影响。因此，在制定人力资源管理模式时，要与企业经营的战略计划保持一致性。考虑企业战略长期性的特点，人力资源模式不仅要满足当前发展阶段需求，还要具有面向未来发展调整的灵活性。
（二）所有权
企业的所有权也是决定人力资源管理模式的重要因素。对于我国企业可以分为公有制和私有制，公有制企业为国企，其所有权归国家所有，私企的所有权则归个人或者公司董事会所有。对于国企的人力资源管理模式，由于国企具有一定的依赖性，使得员工对于工作的保障具有一定的期望心理，对于报酬分配则趋向于平均化，对于自身的工作习惯则趋向于稳固化，因此国企宜采用降低成本导向的控制型人力资源管理模式。对于私企，由于员工对于报酬要求按劳分配，人力资源模式应趋向于竞争化，因此私企宜采用提高员工承诺导向的承诺型人力资源管理模式。
（三）企业规模
企业规模的大小也是决定人力资源管理模式的重要依据。当企业规模比较小时，企业人数相对来说较少，企业内部结构也比较简单，企业风险规避能力不足，资金有限，规章制度和经营方针还没有成形。此时，人力资源管理模式较为简单，甚至无法被称为人力资源管理。随着企业的规模逐渐扩大，企业开始扩展主营业务，实行多元化生产，组织层级逐渐增多，企业开始制定较为完善的、全面的、正式的人力资源管理制度，从而使得人力资源管理有章可循。通过资源管理，能够有效的提升企业的运转效率，实现人力资源向不同部门的优化配置，促进企业向各个方向的均衡发展。值得注意的是，由于人力资源管理也需要耗费一定的企业资源，因此当企业规模较小时，对人力资源管理的需求也较小，在人力资源管理的过大投入反而得不偿失。
（四）行业特点
企业所处的行业特点在很大程度上也影响着企业人力资源管理模式。行业特点不同造成企业的经营方针和策略也各不相同，工程向企业、贸易型企业、研发型企业等之间的人力资源管理模式就各不相同，这首先是企业形态受到行业发展特点的影响，进而决定了企业人资源管理模式的不同应用。
关键词:人力资源;管理;柔性管理;模式
人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的人力资源柔性管理。
一、人力资源柔性管理的概述
传统的企业组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为规律的基础之上。在组织管理中主要体现为：一是组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。三是组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为经济价值与社会价值相结合。但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。
在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为现代组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。
所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系可能成为“盟约关系”。在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。
二、人力资源柔性管理的基本特征
（一）人力资源柔性管理具有内在的驱动性
由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。不过，在现实工作中，只有当内部各种规范真正转化为员工的自觉意识、组织的发展目标真正转化为员工的自发行动时，人力资源柔性管理的内在驱动力才能形成，自我约束力才会产生。
（二）人力资源柔性管理效果具有持久性
这一特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。因为这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力，所以它是需要时间的。
但是现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调。然而一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。
（三）人力资源柔性管理的激励有效性
人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面。按照马斯洛的需要理论，员工的需要从低到高分可为五个层次：一是生理需要，指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要。二是安全需要，指职业安全、稳定，劳动保护，职业保障，社会保险等。三是爱与归属需要，如感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。四是尊重需要，包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。五是自我实现需要，指个人自我成长空间，能够学到新的知识，提高自己的能力，实现自我的不断增值。赫茨伯格也指出：对人来说，为维持生活所必须满足的低层需要如生理需要、安全需要、爱与归属需要相当于保健因素；而尊重和实现自我的高层次需要则属于激励因素。人力资源柔性管理主要是通过满足员工的高层次需求，真正激发员工对工作的主动性、积极性和创造性，因而人力资源柔性管理具有有效的激励作用。
（四）人力资源柔性管理的迅速适应性
人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。在当今时代，由于员工文化素质日益提高，他们能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时人力资源柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。
三、组织中人力资源柔性管理模式的建立及运用
（一）建立柔性的组织结构
传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。
（二）实行柔性的组织管理
在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐的工作环境。同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。
（三）制定柔性的绩效考核指标
目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。
（四）建立柔性的激励机制
传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。
（五）健全全员培训制度
