时间：2023-01-19 20:48:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高管培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：韩资企业；跨国经营；高管团队；管理体系
中图分类号：F272.92 文献标志码：A
1、研究的背景、目的及问题的提出
众所周知，2003年中国上海汽车集团总公司并购韩国双龙汽车，5年后折戟沉沙给人们留下了悲凉的记忆；联想2004年12月并购IBMPc，超出想象的后遗症为联想带来的不仅仅是财务危机；中国平安收购富通带给国人的只有噩梦；中石油海外并购取得了瞩目的成绩但也付出了昂贵的学费。在全球经济一体化的趋势下，中国企业跨国经营参与全球竞争屡屡受挫，不得不重新思考中国的企业是否具备参与全球竞争的能力。应当从哪些方面来提高企业的竞争力，这成为要探究的重要课题。韩国的许多优秀企业成功的出现在中国市场，例如（中国）三星、现代汽车、LG电子、浦项钢铁和韩国鲜京（SK）集团等，尝试基于企业高管团队的视角分析韩资企业高层管理团队的构建特点及有效运营的管理机制，对中国企业参与国际竞争和发展提供一些借鉴和帮助。
企业的高层管理团队（TMT）承担着制订和实施企战略的使命，对企业绩效和组织发展至关重要。高管团队本身具有高价值性、高稀缺性和难以模仿性，是构筑组织可持续竞争优势的核心竞争力。面对经营环境日益复杂和瞬息万变的各个影响因素，很多企业都已开始认识到单个高层管理人员所具备的专业知识和技能并不足以保证其完成企业经营过程中所面临的所有复杂的问题，因此，企业的高层管理人员必须以团队的形式来经营企业，以团队的形式制定和执行企业的战略，以团队的形式应对企业动态的环境变化。企业无法只依赖某个企业家或者高级职业经理人来运筹帷幄。进而还要规避企业高管团队可能会出现“派系林立”、“角色重复”、“唯一关键桥”和“缺乏内聚性”等不利于企业长远发展的风险。
2、韩资企业高层管理团队管理体系的构建
企业的发展前景似乎与个别高层管理者的素质、资质有着密切的关联性，这就导致表向上是企业家个人在主导着企业家的命运，但是实际上是具备了丰富的人力资本存量、深厚的社会资本基础、高水平动态能力的高管团队才是企业持续发展的源动力。可以构建一模型，来反映企业高层管理团队运营过程对企业绩效的影响，如图1所示。
2.1 韩资企业高层管理团队构建特色
（1）注重团队成员的价值观。以儒家思想为核心的韩国传统社会文化对韩国企业的经营理念、核心价值观、企业伦理、企业道德等企业文化产生了深远影响。在高层管理团队成员的选拔中，韩资企业首先注重的是个人的道德品质和价值观的取向，重人品和能力，这是选拔人才的最基本标准。如果人品不符合大众所能接受的公序良俗的标准，价值观不能与整个韩国社会的主流价值观相契合，即使能力再出众，也很难在管理团队中立足，不为大家所接受。
（2）注重团队成员的教育背景和国际阅历。韩资企业非常看重团队成员的教育背景，如果高管团队成员是韩国人，首先要看他的毕业院校是不是在韩国排名靠前的知名院校，看他们的学校专业特色是不是很强；如果高管成员是中国人，以上海的韩资企业为例，任用综合管理者时他们喜欢复旦大学的毕业生，认为文化底蕴深厚，综合管理能力强，有良好的学缘关系，任用财经类专业人员时，他们愿意选用上海财经大学的毕业生，认为他们具有很强的专业技术能力。
在选择高管人员时，他们也看候选者的经历，比如，是否具有海外留学的经历，是否具有跨国公司的就业经历，所就职的公司是否属于世界500强。如果候选人经历丰富，也是进入高管团队的有利条件。
（3）注重团队成员的跨文化沟通能力。由于企业大多数高层管理着是从韩国过来的，他们来中国之前，公司都将对他们进行专门的培训，培训的项目大都包括：中国的文化、风俗习惯、中国的法律法规、中国的经济财政政策、与中国行政机关相处的关系技巧等。有的公司直接将候选人员派到大陆、台湾或香港的大学进行为期半年或一年的带薪培训。让来大陆的高管人员做到知己知彼、有备无患。有效的规避在工作过程中的跨文化冲突，提高管理者跨文化冲突的处理能力。
（4）注重团队成员的忠诚度。在韩国社会中，忠诚度是测量一个人的最基础的选项，他们强调对国家、民族的忠诚；对家族的忠心、对家庭的忠诚；员工要忠于企业，同时企业也注重培养企业文化，让员工主观上感受到他们是企业这个大家庭中的一员。如果员工因为忠诚的缘故去寻找就业机会的话，他将付出高额的成本。因为忠诚的问题而失业的人在找工作的过程中很难被其他企业所接受。
（5）注重团队成员的在职培训教育。三星电子中国通信研究所所长王彤先生说：“三星实行的完全是国际化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色。”从管理制度上来说，三星非常善于学习，每年都会总结这一年中优秀的、成功的案例，以及失败的教训，将它增加到计算机软件管理程序中，来不断完善管理工作水平。韩资企业每年都为高管人员提供外出考察的机会，去充分地了解外面的真实状况，经过实地调研考察得到第一手资料，一手资料的可靠性决定了管理决策的有效性大大提高。企业为管理者提供带薪学习进修的机会，将学习进修的成绩作为考察管理者的一个量化指标，通过对管理者人力资本的投资，使得他们的知识不断更新、人力资本不断增加，管理者个体之间知识的共享和人力资本的共享，使得管理团队的整体人力资本和社会资本迅速提升。针对以上的分析，可以通过模式，反应高管团队的异质性与其测量项之间的逻辑关系，如图2所示。
（1）通过企业内部诊断，发现并解决目前企业管理中存在的主要问题，提升企业管理水平和自我修正能力。
（2）通过员工培训，提高员工的自我成长能力，提高全体员工的参与意识、发现问题和纠正问题的能力，从而提升公司的管理水平和发展潜力。
（3）通过重建信息交流平台，搞好公司网站建设和企业内部通讯的编写工作，以此扩大企业宣传和交流渠道，营造积极向上的企业文化氛围。
1、 网站升级工作：
目的在于提高公司网站的内部使用率、外部点击率和信息量，加强作为交流平台的作用。
方法：可引进杭州慧泉软件公司协助进行网站升级和建设工作。
具体负责部门：综合部。
具体费用预算，另行确定。
2、 内部通讯编辑工作：
内部刊物是员工交流的平台，也是企业文化工作的一个重要媒介。
计划半年出一期。
组织方法：在公司高管领导下，由行政部牵头，组成编辑部，负责运作。
每期排版印刷费用，预计3500元。
3、 企业内部诊断工作：
企业诊断和内部管理改革工作，完全采取公司内部自行组织的方式，不引进外部专业咨询机构。由公司高管牵头指导，按照计划分步组织实施。培训主讲讲师由公司高管担任，公司内部有关人员辅助或者协助授课。
与员工培训工作结合起来开展。引进美国最流行的企业诊断工具，通过全体员工的参与，以培训的形式，借用各种调查问卷和测试表格，在培训学习的过程中，发现和梳理企业存在的管理问题、企业文化特征和员工自身存在的问题。
培训和诊断相结合的的过程，既是学习，又是寻找差距；既是提出问题，又是寻求解决方法。最终提出企业管理改革措施。
在培训过程中，对企业管理和企业文化深层特征的认识、学习、解析、诊断，不是由一个人或几个人完成，也不是由一个人或几个人的思路主导，而是由全体参与人员共同进行。
利用这样的工具进行企业诊断的过程，实际上是课题研究的过程。利用诊断工具，设计多个课题，通过培训的形式，在全体人员参与的过程中，共同探讨每一个研究课题，而不是由一个人或几个人在课题研究中唱主角。
所有诊断结果，都是在公开透明的环境中，由全体参与者共同探讨出来的。因此，大家对诊断结果会有高度一致的认同。同时，这样的培训和企业诊断会产生难得的企业文化效果：可以达到统一认识，提高参与意识，提高凝聚力的明显效果。员工通过培训，不但学习了最前沿的管理知识，而且对企业的发展现状产生了深刻的认识；不但参与了企业的诊断全过程，而且为企业发现问题、解决问题、确定新的目标做出了贡献。
与培训相结合的企业诊断工作，由两大部分工作组成。一部分，是培训、讨论、交流、学习和解析案例。另一部分，是测评、测验、填表、统计、整理。其中，统计和整理工作有很大的工作量。这一工作需要组织人在培训课后完成。
每一次培训或集体课题研讨结束后，需要专门安排人完成统计和整理工作。整理结果，作为下一次课题素材，用以共同学习、分析、研究、讨论。
4、 内部诊断和培训的组织方式：
组织工作：由高管负责组织领导，由行政部负责协调与配合。
培训期间，需要分小组，各个组需要指定负责人。
研讨培训周期：每月2个半天，每半天研究一个课题。一共约10个课题。具体时间表另行确定。
参加人员：公司全体员工。
研讨培训形式：（1）授课、（2）讨论、（3）发言、（4）案例分析、（5）测评、（6）资料整理、（7）总结。
研讨培训预算：1．05万元（Lenovo ThinkPad 7675H4C 笔记本）。
5、培训要达到的具体目标和效果
本次培训的核心主题是团队建设。要达到的目的是：理解团队角色、团队价值、团队要素，学习团队建设方法、步骤、原则，形成团队意识，提高团队凝聚力，最终在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。
培训要达到的具体效果，体现在三个层次中：
第一， 在全体员工的范围内，形成团队意识、配合意识、沟通意识、服务意识、角色意识，培养主动学习、自我提高、融入企业的习惯和风气，促进员工整体素质的逐步提高。
第二， 在骨干管理人员中，通过学习团队建设方法、步骤、原则，培养改善团队建设的能力、带队伍的能力、发现和培养骨干的能力，从而提高各个部门的工作效率和工作效果。
第三， 在公司决策层，通过培训和诊断工作的开展，了解公司团队建设和企业文化建设中存在的薄弱环节，分析产生不足的各种原因，进而形成改进团队建设和企业文化建设工作的具体对策，最终实现提高全体员工的团队意识，提高团队凝聚力，在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。
6、培训的考核与评价
（1） 本次培训，是全体员工的必修课。每一个员工必须参加课程表安排应该参加的课程。
（2） 每一次培训，课前10分钟为员工签到时间。签到表作为培训考核的依据之一。
（3） 在培训课上，要求大家遵守纪律，认真参与，积极讨论。每一次培训中，要记录在讨论过程中每一个人的主动发言次数。记录结果作为培训考核的依据之一。
（4） 参加每一次培训课程，原则上不可以请假，如果遇到不可克服的原因不能够参加的，须直接向总经理请假。请假后，须通过抄笔记、阅读并交书面作业的形式补课。
（5） 培训期间，将根据需要，广泛收集大家的意见，进行阶段性效果评价、问题分析和总结。
（6） 培训结束时的最后考核方式，另行确定。
（7） 培训结束后，将对全体培训参加人员进行最终综合培训成绩考核。考核结果将根据签到表、主动发言记录、课堂参与表现、课后作业完成情况、培训结束时的最后考核结果等综合在一起产生。
关键词：内部控制；不良贷款；政府监管；降薪
中图分类号：F83 文献标识码：A
收录日期：2016年3月2日
随着数据时代的到来，金融行业中各大银行面临着转型的艰巨任务，并且要不断地适应新时期市场的变化。但是由于各大商业银行面临转型还没做好充分准备，内部控制系统也没有相应地适时调整和改善，从而导致业绩下滑、利润减少、经济效益大幅度的下滑。因此，各大银行普遍实行降薪计划，上到银行高管下到银行基层员工。
一、我国银行降薪的影响因素
本文主要从经济、政治、技术、人员素质这几个方面因素来分析我国银行降薪因素。
（一）经济因素。最近几年，由于政策支持，各大银行放宽贷款条件，导致市场货币量过剩、企业盲目扩张，而在经济下行的压力下，资金链条断裂，导致老板“跑路潮”和“倒闭潮”，从而加剧了各大银行的不良贷款余额。银行的不良贷款对银行体系的稳定和经济发展有着不良影响。不良贷款会使银行的经济效益大幅下降，进一步加剧了银行的普遍降薪。据资料统计，我国的不良贷款主要集中在商业银行。另外，不良贷款的总量和比率据统计也在下降。但是各大银行的不良资产仍然是一大威胁。因此，解决现有的不良贷款并且控制新生不良贷款，这将是我国各大银行所面临的重要任务。
（二）政治因素。政府对银行的监管以及颁发的“限薪令”，在政策上限制银行高管的薪酬，从而导致大部分银行高管薪酬下降。“限薪令”即指社会保障部和人力资源部等颁布了《规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，这是政府首次对央企的高管实施“限薪令”。从2002年起，已经开始实行国企高管年薪制的规定，要求高管的薪酬不得多于职工薪酬的12倍。但随着经济的发展，12倍早已经被超过。尤其金融、烟草等国企高管的薪资水平大大超过这一红线。据统计，金融业相当多的高管薪资是职工薪资的数十或数百倍。
（三）技术因素。技术因素主要是互联网金融的快速发展，冲击了传统银行业的发展。如果传统银行业不能实现很好地转型，就不利于其发展，从而影响员工的薪酬，可能会降薪。互联网金融主要依靠大数据、云计算、电子商务等技术，具有优势像透明度高、参与度高、协作性好、交易成本低、操作便捷等，其表现形式有P2P融资平台、支付宝、微信支付等，其优势将冲击传统银行业，尽管各大银行都开通了网上银行，但起步晚、发展慢，优势不如第三方支付，从而导致银行的总体效益下降。另外，互联网的发展要求银行能够很好转型，如人工化服务减少、提高智能化的服务等。
（四）人员因素。员工的素质对银行业发展扮演着重要角色，而员工的薪酬也与个人的素质相关，员工个人素质高就意味着可以担任重要岗位，能够迎接新时期的各种挑战，并且业绩考核成绩都很高，这也与个人薪酬相挂钩，从而员工素质高，其薪酬也相对来说很高。如果个人素质不高，就不能胜任重要岗位，当银行业面临转型时，低素质的员工可能被淘汰或降薪。因此，员工素质与个人薪酬直接相关。
二、从内部控制角度分析降薪的影响因素
（一）经济因素分析。不良贷款将会导致银行业绩下滑，给银行的声誉也会带来负面影响，从而进一步影响银行的经营效益，对降薪有直接的影响。对于出现不良贷款也可能因为银行内部控制系统不完善，如内部控制系统的缺陷、内部控制制度的权威性不强，未完全起到控制风险的作用。考虑到银行业经营活动的特殊性，所以完善风险控制体系是必需的任务。据统计，目前我国银行业的风险控制体系的完善有很大的进展，但总体来说银行业的风险意识还是有些淡薄，风险控制力度需要进一步提高，例如有些银行发放太多不良贷款，从而累计产生巨大的不良贷款。因此，银行还需要对自身的内部风险进行控制和完善，从而保证银行业的有序发展及金融系统的稳定运行，从而避免出现类似降薪的现象。
（二）政治因素分析。政府监管银行高管薪酬可能因为银行存在内部控制的缺陷。如银行在内部控制实施中的监管方面不完善。银行业的内部监督系统包括内部控制的检查评价机制、业务风险评价机制以及对违规行为的惩罚机制。银行设置内部监督系统的目的是为了发现存在的问题、防止资金的内部挪用等。相对发达国家而言，我国各大银行内部控制在监管方面并不完善。像内部违规行为处罚机制还存在漏洞，有些违规行为并没有明确具体的规定。如果对内部违规行为的处罚机制不完善，对高管挪用资金处罚不够严厉，这样就会滋生高管挪用公款，公款私用等现象发生。从而，银行高管会有更多的“隐性薪酬”，导致总体薪酬过高。因此，加强内部控制的监管，有利于高管薪酬的合理化，有利于银行业的有序发展，也就避免了政策上的限制，从而避免以后出现类似降薪现象。
（三）技术因素分析。互联网第三方支付对银行业的发展造成很大的冲击，可能因为银行存在内部控制制度的缺陷。虽然我国大部分银行都建立了内部控制机构并制订了相应的制度，但大部分银行对内部控制不够重视。内部控制贯穿于银行各种业务过程及操作环节，涵盖所有的岗位及人员。另外，部分银行仍然残留着计划体制的弊端，使得有些银行重经营、轻管理，导致内部控制建设不足。目前，我国银行业的内部控制仍然存在缺陷，如管理决策、风险评估等方面，这将不利于企业内部控制建设，也不利于银行业的治理水平和可持续发展，从而在面对互联网金融的发展时，银行业却遭到很大的冲击。因此，健全内部控制制度，适时做出管理决策，应对不确定的风险，对银行的发展至关重要，从而避免以后出现类似降薪的现象。
（四）人员因素分析。员工素质可能与内部控制系统的内部因素相关。据资料显示，目前我国大部分银行对内部控制相关岗位不够重视，安排内部控制相关的人员不是十分合理，使得整体员工素质相对较低。另外，由于内控的管理层年龄结构偏大，知识结构较为落后，对于适应新时期银行业的内部控制发展的需要将是一个挑战，从而员工出现降薪可能性加大。因此，提高内部控制的质量，提高内部控制相关人员的素质，将有利于银行业自身的发展，对薪酬的提高有积极作用。
三、完善我国银行业内部控制的建议
鉴于内部控制在银行业发展中的重要作用及我国银行业目前所面对的诸多挑战及各种问题，进一步完善我国银行业内部控制体系，是银行业发展壮大的关键所在。
（一）加强对内部风险进行控制。考虑到经济因素中的不良贷款对降薪有显著性影响，为此加强对内部风险的控制是十分必要的，内部控制风险会导致银行的经营业绩下降，不利于银行业的健康发展。另外，考虑到银行业经营活动的特殊性，像不良贷款与这些业务相关，如资金交易、有价证券交易、衍生金融工具交易等，而对这些业务的风险控制则是银行业风险控制的重中之重。其中，资金交易要遵循管理层制定的规章，对资金交易的流程及权限要严格授权办理；对证券交易要建立完善的核查体系，并定期对其内在风险进行周密分析。同时，制定风险报告制度，将银行业的潜在风险及时上报，以化解风险；对已经发生的损失进行全面的总结，并且通过事后补救措施来最大程度的去弥补。
（二）加强对银行业内部控制实施过程的监管力度。考虑到政府的监管，银行自身也应提高内部控制的管理力度，尤其要加强对高管的监督管理，如对高管的隐性薪酬加强监督管理。为了保证银行业的内部控制制度贯彻和实施，需要提高对银行业内部控制实施过程的监管力度。因此，银行内部应建立相应的监管体系，并对内部控制的实施过程实行专人监控，对于不符合公司内部控制的违规行为进行反馈，同时要建立相应的奖励与惩罚机制，从而提高各部门执行内部控制制度的积极性。相关部门应该对内部控制的各种意见进行反馈，并不断对公司的内部控制制度及机构的设置进行优化完善，从而适应不断发展壮大的需要。
（三）建立完善内部控制制度体系。鉴于银行业不能有力地应对互联网带来的冲击，故各大银行首先应从健全完善内部控制制度做起，然后考虑如何应对挑战，如何把握机遇。在遵守国家关于内部控制的相关规定的前提下，各大银行应该充分考虑本单位的实际情况，制定符合实际的内部控制制度。例如管理层可以根据自身的业务特征、经营规模，制定颁布并实施相应的内部控制制度。各大银行应在认真分析自身的优势及劣势的前提下，了解自身所面临的机遇及挑战，制定符合自身发展的长远经营策略，并且还应该建立科学合理的内部控制制度，例如确定内部控制的步骤和方法、职责范围、实施进程等内容。另外，还要根据外部环境的变化对内部控制制度适时的做出调整，从而使企业的内部控制制度紧跟时展的潮流。
（四）提高对企业内部控制人才培养力度。考虑到员工素质的重要性，故各大银行应积极的培训员工，定时定期开展各种培训及各种考试，进行各种技能演练培训教育，从而更好地适应技术时代的需要。另外，为使企业的内部控制更加科学合理，更好地发挥功能，提高银行业内部控制人员的素质是关键要素。因此，可采取对员工进行内部培训与从外部选拔优秀的内控人才相结合的方式来提高员工素质。同时，各大银行应该实施岗位轮换、编制并发放内部控制手册以及根据内部控制实施的完成程度对员工进行奖惩等方式，对员工进行正确合理的引导，从而能够更好地实现内部控制目标。
四、结语
在面临严峻的经济环境及各种挑战下，我国银行业必须要有雄厚的实力、先进的管理理念，抓住机遇，迎接挑战，以适应大数据、云技术时代的发展需要。但是，目前我国银行业相关的建设相对还不够完善、金融市场相对还不够发达。因此，我国各大银行应该积极地寻求开拓市场，扩展经营业务，积极防控金融风险，加强自身的经营管理，提升自身的内部控制水平，全面提高自身的竞争能力，从而在竞争更为激烈的金融市场上能够占据一席之地。
主要参考文献：
[1]中国人民银行.加强金融机构内部控制的指导原则.1997.5.16.
[2]殷璐.我国商业银行内部控制研究.硕士学位论文，2007.
[3]中国内部审计协会.金融行业会员单位交流活动内容.2014.9.23
关键词：QACP 婴幼儿配方粉 质量安全
随着人们对乳制品行业尤其是婴幼儿配方粉行业质量安全的关注度不断升温，致使行业竞争日益加剧、法规要求日趋严格、政府监管力度增大，如何管控好婴幼儿配方粉的质量和安全是每个生产企业面临的重要课题。根据本公司多年的质量和食品安全管理体系运行经验，有机地整合了新版ISO 9001：2015标准中基于风险的思维和食品安全管理体系基于危害分析风险评估的方法，针对生产工艺流程每一步骤中所有控制点的生物、化学和物理危害从人、机、料、法、环、测和信息（5M1E1I）7个方面进行识别、分析、评估，确定风险级别，根据风险级别确定不同的管控措施，形成公司特有的QACP质量安全管控制系统。
1 QACP方法研究
QACP（Quality Assurance control point）质量保证控制点：对于特定食品生产工序或操作有关的质量缺陷（发生的可能性及严重性）的鉴定、评估，以及对其生物、化学、物理及其市场、利润危害进行控制的系统性方法。QACP包括全部生产全过程，从原材料入厂检验验证到生产过程控制直至到最终产品的消费。针对每一条生产线、每一种产品、每一控制点的某一质量危害进行管控，从而最大限度地预防食品质量安全事故，保证产品质量。
本文将理论研究与实际经验相结合，通过查阅学习国内外文献，对上百家审核过的食品企业进行分析总结，以笔者与团队在乳品企业管理体系10余年的实践经验，总结了QACP方法在管理高风险的婴幼儿配方粉产品质量安全方面的应用。
2 QACP方法应用
2.1 QACP方法中领导的作用
要建立有效的QACP质量安全管控系统，首先高管层应高度重视，根据公司总体发展战略确定质量安全的目标，组建为实现既定质量安全目标所需要的组织架构，积极参与同时提供相应的资源需求，以保证QACP管控系统达到预定的目的。
2.2 QACP方法需要人员参与
QACP方法是基于危害风险分析评估的思想，因此需要公司与产品质量安全相关的各部门人员参与，同时需要多学科多领域的人员参与，以便能够有足够的能力分析各种危害并进行有效的风险评估。
2.3 成立QACP小组，明确小组成员的职责
高管层任命小组组长，制定工作计划，组织人员进行危害分析、风险评估，协调资源，对小组成员进行培训，定期组织小组成员向高管层进行阶段性汇报。
组长需确定小组成员，包括质量控制部质量工程师、检测人员、部长；生产部操作工、工艺员班长、主任、生产经理。
设备部包括设备维修人员、部长；仓储部包括货物保管员、部长等。上述人等与产品质量安全相关的人员进行危害分析评估、确定风险级别、建立相应的管控措施和验证系统。
2.4 分析出明确的产品和工艺流程图
本文分析的对象为婴幼儿配方粉系列。产品工艺流程的列举应足够详尽，以便工作人员能够分析到工艺流程中的每一个控制点。
婴幼儿配方粉主要生产工艺流程：原料奶验收-过虑-冷却-净乳-均质-巴氏杀菌-冷却-真空混料-过虑-均质-冷却-预热-蒸汽注射杀菌-浓缩-高压喷雾干燥-流化床冷却-振动筛筛粉-吨袋包装-金属探测-灌装-封盖-X光机-喷码-装箱-码垛-入库。
2.5 确定每个控制点的分析维度
横向危害：生物、物理、化学；
纵向维护：人、机、料、法、环、测、信息。
2.6 明确风险评估方法
应用HACCP风险评估的思想对每一个点从横向和纵向的维度进行风险评估。
严重 5：影响半成品、成品质量安全，造成致命性损伤或疾病，产品需要撤回、报废处理，特大食品安全事故；
高 4：影响半成品、成品质量安全，造成致命性损伤或疾病，产品需要撤回、报废处理，特大食品安全事故；
中 3：影响半成品、成品质量安全，造成一般性伤害或疾病，产品需要撤回、改作他用，一般食品安全事故；
低 2：轻微影响半成品、成品质量安全，造成轻微伤害或不适，产品不需要撤回，改作他用，质量安全问题。
无 1：- -
2.7 识别控制点
识别控制点，分析评估各控制点的风险水平，确定关键控制点和质量控制点，建立各点的控制系统。以蒸发干燥工段为例，QCP系统识别分析如表2。
2.8 QACP系统运行和检查
系统建立后需进行现场培训，让每一位一线员工都清楚自己岗位上的控制点和控制要求以及失控的表现和失控的后果，明确自己的责任，最后开始运行；为保证QACP系统有效执行，每个月体系部门需检查各控制点的管控情况，每季度进行控制点评价，每半年进行控制点回顾，每年进行控制点评审，通过层层把控，让每一个控制点均得到有效控制，确保婴幼儿产品的质量和安全。
2.9 QACP系统验证
QACP验证，即为了保证建立一个合适的、满足预期要求的质量安全管控系统，并使之发挥实效。
QACP 验证方式：①检查整个QACP系统及相关记录；②内审与外审；③产品与半成品的微生物检验；④选定一些质量保证控制点或关键控制点进行更多的研究试验；⑤对鉴于由于产品或指标的更新而导致市场上意外的产品质量问题或健康危害问题进行调查。
2.10 QACP回顾
QACP系统运行以后，应定期地进行检查、更新和改进，也可以借助内部和外部审核评价系统的有效性和适宜性。 同时将实施过程中取得的进展和存在的问题向高管层汇报。
当发生以下变化时，在QACP回顾时应予以重视：
原材料或产品配方发生改变；
工艺系统变化；
设备调整、增加生产线；
工厂布局或环境变化；
清洗、消毒程序发生变化；
包装、储藏及发运变化；
员工的技术水准及工作职责发生改变；
消费者发生预期的变化；
受到来自市场的信息，市场上的质量问题或健康危害问题与产品存在一定关系。
经理所负责的事情很重大，包括人员的控制、事务的布置等，所以这一年到头来的工作一定要总结好，才能为以后的工作顺利进行提供帮助。今天小编给大家整理了总经理年终工作总结，希望对大家有所帮助。
总经理年终工作总结范文一20__年_月_日，经__集团控股有限公司董事会的任命，我担任__传媒总经理一职。这半个月里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。回顾半个月来工作，主要有以下几方面：
一、组织建设
设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监李涌、运营总监郑非、财务总监黄慧娟。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监黄慧娟共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。
二、文化建设
注重企业文化建设，提炼__传媒的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。
三、团队建设
通过组织一系列活动来建设__传媒的大团队：组织__传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养__传媒团队的团结合作能力;组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养;组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。
四、业绩建设
在短短的半个月里，由于团队的协力合作，业绩取得了骄人的成效。首先，__传媒与__doing有限公司、众赢汽车俱乐部有限公司及远航汽车销售服务有限公司签署合作协议，包揽了__控股集团旗下的非传媒性质的全资子公司的广告等宣传的全权权;其次，__传媒与厦门__汽车销售有限公司签署了关于__汽车成立9周年相关报道宣传的合作协议，对集团内部承担业务;最后，传媒与海上海国际酒店签署了合作协议，实现与实体公司的首次合作;同时，截至报告时，__传媒正与厦门佰翔酒店恒品茶艺馆等几家公司进行项目洽谈中。
__传媒取得了如此的成绩与集团董事的支持和公司成员的共同协作是分不开的，但__传媒仅仅成立半个月，显性的问题比较明显，隐性的问题仍然存在。我将会和我的团队共同努力，开创更好的局面，取得更优异的成绩。
总经理年终工作总结范文二作为一名物业公司的总经理，我深感到了这个工作的不易。小区里，事务繁杂有很多，人有很多，每天处理的事情非常多。正是在这种情况下，才能突出我们总经理的作用，需要我们总经理带领我们的下属去完成任务，努力做好每一步的工作，给我们的下属做好榜样。
一、全力配合集团地产开发，小区管理品质不断提升今年，为了配合集团的物业发展，公司调整了发展战略，奉行“先品牌、后规模”、“把工作重心放在改进集团开发物业的服务品质”的思路，适度放慢对外拓展速度，集中优势资源确保为集团开发的精品楼盘提供配套的精品物业管理。为此，公司进行了一系列的调整：首先强化了领导分工，由总经理直接分管、各副总协助参与集团开发物业的管理服务工作，并专门设立了集团开发物业周工作例会制度，缩短发现问题和解决问题的周期;优化人力资源配置，调换部分管理处负责人;收支实行“取之于集团物业，用之于集团物业”的政策，作为整体不提利润要求。同时，重点抓好以下几方面工作：
第一，抓好制度建设。制定“封闭式管理规范标准”，以集团开发物业小区为试点，并向各全委小区全面推广封闭式管理;加强对各小区的安全评估，对小区内易攀爬部位实施安全防范，采取各项防攀爬措施;实行管理处主任-安全主管-分队长的安全管理组织架构，安全总监-安全管理部-安全主管垂直领导，通过测评考核确定安全主管人选 34 人;通过理论考核和现场实操，从114名保安骨干中确定分队长人选76人;根据工作岗位的变化，合理调整，分流保安骨干18人，为安全管理工作迈上新台阶打下了坚实的基础。
第二，调整保安培训重点，强调保安的敬业精神和纪律性，以及对值班时各类事件的处理规范，特别是外来人员车辆管理及各种异常情况的处理办法。全年保安培训时间达126小时/人。
第三，加强对保安工作和生活的关心。对保安工资实行了大幅度的调整，解决了保安的社会保险问题，平均增幅达___元/人·月;同时投入20余万元资金，完善保安宿舍物品的配置工作;开设公司职工食堂，解决队员的吃饭问题;配置了报纸、金地期刊、金地物业报、金地保安园地等报刊杂志，极大地丰富了保安员的业余生活。
第四、严肃纪律和检查处罚。坚决执行请销假制度，防止私自外出;实行严格的查岗查哨和晚点名制度;加大检查督导的力度，查处睡岗26人，脱岗13人，其它违纪31人;增大处罚力度，受处罚70人次。
今年，公司全面强化“以业主为中心”的服务意识，率先在深圳业内提出并推行“7_24”服务模式，力求最大限度地满足业户需求;推出入户维修免费服务，集团开发物业全年上门维修4107次，得到业主的好评，大大提高了业主对小区服务的满意程度。公司全年组织了15次有关职业技能和行为规范培训，共28项内容，培训课时达56小时/人。据集团公司三季度对开发物业进行的调查，业主对我们维修服务的满意程度达到了100%。
在销售配合方面，筹备成立___分公司和深圳管理部，克服非典困难及异地资源短缺问题，全力投入深圳翠堤湾、北京格林小镇和国际花园、上海格林春晓和春岸等项目的前期介入和销售配合工作，全面展示金地物业管理良好形象，满足集团地产销售配合工作的需要。
今年，针对___小镇存在的问题，公司先后从深圳总部抽调2名工程师、2名客服主管、15名维修人员及2名客服人员充实到管理处，给予人力资源的支持。同时派出客服人员参与和组建应急维修队，在地产客服中心统一调度下统一工作，全力参与地产维修整改工作，使小区工作各项管理步入正轨。海景方面，积极配合地产公司做好业户走访工作，“黄牌”数量从高峰时期的130户270块，减少到目前的2块(字朝里放置于阳台内)，最大限度地降低了在社会上形成的负面影响，减弱和抑制了对翠堤湾的销售工作产生的不良影响，有力地配合了地产公司的品牌策划和销售工作。翠堤湾方面，面对销售、入伙、装修、业主生活同时并存的环境条件，公司全力以赴提供一流的销售现场管理、入伙前与业主的主动沟通及规范的入伙手续办理、服务导向的装修管理，尤其是超前做好复杂环境下的封闭式管理和快速反应的维修服务，使已入伙业主的生活成为潜在客户看得见、摸得着、信得过的促销样板，使得翠堤湾在5月份便基本完成了全年的销售任务。
总经理年终工作总结范文三一、__市场大厦工作阶段
__年春节后，我依旧负责__市场大厦的各项经营工作，在与翟经理的配合下经历了节后淡季各商户的经营困境租金难收、托管员工因季节性原因大量减员等很具挑战性的问题，通过这些问题的解决，使自己对我市的服装零售行情、市场大气候的了解、及员工人事的管理有了迅速的提高。
通过与各商户的调解工作的接触，协调能力得到了进一步的锻炼。为了适应不断变化的情况，配合公司的整体规划对__市场进行了一定的布局调整。3月份__市场超市开始构想到4月份开业，自己全身心的投入到了筹建工作中，人员招聘、业务培训、货架安装、商品上架到日常经营维护，在老总的关心下，公司各方的支持下，在刘总与李店的指导下，__市场超市得以平稳的发展与过渡，自己对超市最新的业务知识又得了系统的强化。
负责__市场期间，尽力维护了各项经营活动的正常运转，没有发生意外的突发事件。但__市场的整体潜力没能全部发挥发来产生效益是事实，虽然__市场的发展有各方面的客观环境不成熟的制约，但__市场的潜力没能全部发挥自己有很大的责任。这也显出了自身能力的局限，这是在__市场工作得到的最深刻认识。同时，__市场各种困难压力的经历，使自己的心理素质得到极大的提高，面对再大的困难与压力，我都不会退缩逃避，能够从容冷静的去面对解决，这是我在__市场工作得到最大的收获。
二、__超市工作阶段
6月份因工作的需要，我被调到__超市任店面经理兼非食品经理。在工作中加强商品管理与人员现场管理，实现业绩的提升是贯穿各项工作的中心。
虽然自开业就加入了__超市这个大家庭，对__超市的人员也很熟悉，但到了具体工作上必竟还是有差别的。为了尽快进入角色负起职责，一方面加强了专业知识的学习，积极看书报文章，虚心向刘总李店请教。一方面加强沟通了解实际情况，向食品、接货、收银等各相关部门负责人沟通，与非食品组长文娟深入交流。在短时间内与相关主管建立了溶洽的工作关系，负起了店面值班经理的职责。
与柜组长一起对非食品的人员进行了整顿培训，对商品的规划与陈列作了调整，经过非食品员工的共同的努力，我们的销售有了明显的增长。在文娟升任非食品采购后，我兼起了非食品的组长，潜下心来，从头干起，卫生、陈列、库房、接货从每一个细节开始严格的要求，使非食品的卖场氛围有了改观。与员工有了更多的接触，在严格要求的基础之上，给员工更多的思想沟通与业务培训，使员工的精神面貌有了改观，工作的积极性自主性得到了发挥。在公司各部门的关心支持下，全组员工齐心努力，非食品的进步得到了公司的认可。
店面值班经理负责协调各部门工作，维护全卖场的正常营运，应对突发事件的处理，在这个岗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同时充分利用这一平台全面提升自身的组织协调与业务水平，在收银、客服、接货、防损、消防等各个环节深入了解，发现问题，消减漏洞，作一名称职的店面经理。
1 领导层的决策与准备
1.1 最高管理者的承诺
尽管企业的环境保护工作好与坏，已与企业的生存和发展的关系越来越密切，投资环境保护不仅是投人，而且会给企业带来市场机遇和成本优化，但是环境保护毕竟是需要投入一定资源的活动。环境管理体系的建立和保持，需要企业最高管理者的坚定承诺，企业的有关领导和工作人员为最高管理者提供必要的信息支持。环境管理体系的建立和实施是个系统工程，涉及企业各方面工作。最高管理者应任命环境管理者代表，负责体系的建立、实施和维护体系，负责协调体系建立和运行过程中各部门间的关系，向最高管理者汇报体系的运行情况和提出改进建立。最高管理者应授权环境管理者代表，组建一个精干的工作班子，建立环境管理体系。
1.2 策划和设计本企业环境管理体系
环境管理体系是一个庞大的系统工程，需要领导层和成立的体系建设工作班子，根据体系标准的要求，针对企业自身的特点，策划和设计本企业环境管理体系。在着手建立体系前，充分有效地策划和设计活动，对于建立一个适用、有效地、可操作且符合标准要求的环境管理体系至关重要，其目的在于对标准要求的要素，全部予以明确化和具体化。
2 管理文件的执行
2.1 员工主动执行
建立一整套的环境管理体系文件，最终目的是让管理文件有效执行。从领导层和员工层都能很好地执行管理制度，提高环境保护意识，结合本岗位的职责认真履行环保管理制度，这需要广大员工的共同参与，发挥主观能动性，认真执行管理制度的
要求。
2.2 建立考核办法强制执行
不是所有的员工都有较好的主动执行力，因此建立适用的环境保护考核办法也是必要。通过考核督促员工严格执行管理制度，检查考核的过程中，针对发现的问题和不符合项要建立记录，并且落实整改措施，对整改晴况进行跟踪验证，确保管理文件的执行到位。
3 环境管理体系在输煤系统的运行
3.1 除尘系统的设计
当运煤系统为双路皮带（一路备用）时，每路皮带宜单独设计一套除尘系统；当两路皮带合用一套除尘系统时，其风量按一路皮带运行所需风量附加15%～20%的裕度计算，此时吸风管应装设切换阀门。对于多层转运站，在条件允许时，各层同时工作的吸风点宜合设一个除尘系统，其除尘风量应按其全部吸风点同时工作计算。煤仓（斗）及圆筒仓宜设置独立的除尘系统，当设置集中式除尘系统时，除尘器应配置两台风机，一台运行，一台备用；当煤仓（斗）及圆筒仓在不配煤时，除尘系统设计中应定期对煤仓（斗）进行通风。除尘器收集的煤尘（或煤泥），应设有回收设施，干式除尘器的卸灰设施应有防止二次扬尘的措施。
除尘系统各并联管段间的压力损失差值不宜大于10%，当通过调整管径无法达到上述数值时，应装设调节阀门；选择除尘风机时，其风机压头应比除尘系统阻力损失计算值附加15～20%的裕度。吸尘罩位置及罩面风速要求：①吸尘罩的外边缘到落煤管外边缘之间的距离不宜小于皮带宽度。②导料槽出口到吸尘罩外边缘之间的距离不应小于皮带宽度的1.5倍。③同一条皮带有两个落煤点时，在导料槽上可装设两个吸尘罩；有条件时皮带机头、尾部宜设吸尘点。④罩面风速可根据煤尘粒度的分布控制在0.5～2.0m/s。防尘系统风管设置要求：①应采用圆形钢制风管，其接口和焊缝应严密。②风管宜垂直或倾斜敷设，倾斜敷设时水平面夹角应大于45°；小坡度或水平敷设的管段应尽量缩短，并应采取防止积尘的措施。③支管宜从主管的上面或侧面连接，三通管的夹角宜采用15°～45°。④除尘系统上的风管应设置必要的测试孔，其位置和数量应符合检测要求；除尘器吸入口前的吸尘风管不宜暗装；在异形管件附近应设置密封清扫口。
3.2 除尘设计中存在的问题及经验总结
除尘系统设计落后输煤系统设计，造成除尘设备选择面窄、设备布置难等问题，这类问题一般是输煤系统设计完成后才委托进行除尘系统设计，造成除尘设备选择面窄、布置空间狭小、排灰管道长等问题。建议除尘系统设计应与输煤系统设计同时进行，这样既解决了除尘设备选型、布置难的问题，同时又减少了管材的消耗，降低了施工难度，有利于除尘系统的合理化设计。导料槽短、粉尘四处扩散。首先将导料槽与吸尘罩的接口连续焊接在一起，并顺着煤流方向加长导料槽至皮带宽度的1.5倍，同时，导料槽起端作密闭处理，末端均悬挂双层橡皮挡帘，这样既解决了除尘系统漏风的问题，又避免了粉尘的扩散，有利于除尘系统安全、稳定运行，除尘效果大大提高。
3.3 新技术新工艺的应用。
如细水喷雾除尘器、超声雾化除尘器等在输煤系统（特别是破碎机、振动筛产尘点）除尘系统中的应用；细水喷雾除尘器、超声雾化除尘器具有投资低、系统能耗低、运营成本低、占地空间小、不影响设备检修、无二次污染等优点。
总之，在除尘系统设计时，设计人员应熟练掌握规范规程、充分搞清输煤系统的性质、以技术安全为原则，兼顾工程的经济性的前提下对每个技术难点进行多方案比较、论证，才能对输煤系统除尘工艺及设备进行合理选型、设计。另外，设计人员应与时俱进、主动接收和学习新技术、结合实际工程大力应用新技术新工艺。
参考文献
自2008年开始，携程大学在公司内部的培训与学习中积极地探索“用以致学+学以致用”的学习项目设计原则，将学习与公司的战略发展和解决工作中的难题紧密结合，取得了一定成效。尤其是在项目实践的基础上，携程大学总结出了内部学习项目设计公式：“成长+成果=成才(财)”。
简单地说，就是企业内的学习项目设计要考虑两个方面因素，既要考虑员工的成长需求，又要考虑企业希望学习创造价值的需求。只有综合考虑这两方面需求的学习项目，最终才能成为一个成功的学习项目：员工通过学习成才，而企业则通过员工学习获得当下或者预期的财富。
如何让这个公式成立呢?这就需要摆脱旧的学习设计观念。
以往，我们通常采用的方式是让学员先参加学习，然后，在课程结束时，苦口婆心地提醒学员一定要学以致用。当然，如果没有庞大的后续跟进工作，或许90％左右的人都不会去应用。为此，经过3年的探索与实践，我们发现要让上述公式成立，可以按照如下两个简单可行的步骤来运作。
步骤一：改变以往以单门授课学习为主的模式，而代之以学习周期相对较长的学习项目的方式。周期一般为1～3个月，综合性的学习项目时间则为1～2年。
步骤二：在学习之初，就要求学员带项目、带任务、带课题来参与。学习的同时也是完成项目、完成任务、完成课题的过程。这样，最终用项目、任务或课题完成的质量来检验其学习成果。
下面分别以携程大学目前运作的两个项目――“携程MBA”“携程项目管理”(见副栏)来阐述这个设计公式及其运作步骤。
其中，从项目特色来看，CMBA项目有以下两大明显特征。
一是高管的深度参与。cMBA项目的实战性非常高，这与公司高管的深度参与密不可分。突出表现在：
1 担任CMBA四大模块(简称“系”)的系主任，对系的发展负责；
2 与内外部讲师沟通，确定课程内容和学习方式，建议考核方式，批改作业；
3 担任部分课程的讲师或点评老师(如场景1)；
4 担任学员论文写作的导师，为学员做研究提供支持；
5 担任学员论文答辩的评委。
二是学员的学习与其成长真正地挂钩。经过四年多的运作，CMBA已与学员的成长紧密结合，“有没有参加CMBA学习，以及论文有无通过”成为晋升经理人的重要参考依据。
在这两个项目中，学员的成长是经过10个月(CMBA)或6个月(CPMP)学习和1～2个月的论文(项目)实践，通过学习夯实理论基础，通过解决工作中的问题和系统的论文写作所产生的价值为公司创造直接的财富。
当然，这只是可视价值。在6～12个月的学习中，不同部门经理人组成的班级之间建立起的深厚的同学友谊，也促进了跨部门信息的交流和协同。
为了能使“成长+成果=成才(财)”公式成立，期间，我们还设定了三个要求：
第一，企业高管认同学习能够创造价值，并能在重大项目上直接参与或给与支持。无论是对学员的成长还是最终项目成果的产生，这都有非常重要的影响。
第二，项目设计人员具备较高的专业度，能把学员任务与日常工作做紧密的结合。
关键词 决策人研修 培训 启示
面对复杂的生存环境和日益严峻的发展危机，提升企业高管人员领导力，特别是战略领导力已成为事关企业决策、影响未来、迫在眉睫的大事，是任何一个企业普遍高度关注的重要课题。目前，宝钢决策人研修项目引起了国内外同行的广泛关注和认可。
一、项目简介
决策人研修项目，是指匹配企业发展战略意志，由主要领导决定，以有决策权的高级管理者为主体，以重主题甄选、重师资调配、重项目策划、重实践检验为主要做法，以高端化、集中化、系列化为特色，集大师讲堂、高层课堂、管理学堂、专题论堂为一体的研修模式。从2008年7月启动实施以来，宝钢集团每年举办二到四期，从起初的“开阔眼界，开拓思维”向“问题导向，知行合一”转变，不断拓展升级，研修主题涵盖了项目管理、并购整合、战略领导力、组织文化、品牌经营、竞争战略、应变之道和创新与创业等多个领域。
二、项目特点及分析
（一）高起点，宽视野
1.高层高度介入。除作为决策人研修项目的发起者外，集团领导还结合宝钢管理实际确定研修项目主题、进行针对性的专题讲解、参与学员的主题研讨和亲自参加研修项目。2.研修主题高屋建瓴。基于公司当年所面临的战略背景和形势任务以及经营管理上的焦点、重点和难点选择研修主题。3.研修对象高端。主要是宝钢集团直属部门主要负责人以上、宝钢股份总经理助理以上、直属子公司总裁（总经理）或党委书记以上的决策群体。4.全球视野选聘师资。如GE领导力发展中心前任主席诺埃尔，蒂奇等三十多名政商学界大师莅临研修课堂。
（二）讲方法，重实效
研修项目定位清晰、聚焦集团发展战略、对接国际国内最先进管理理念、研修内容前沿高端、培训设施工具先进一流、注重知识分享和实践检验，采取集“大师讲堂、高层课堂、管理学堂和专题论堂”四位一体的研修模式。通过学习研修，拓宽了决策人的战略眼界，战略领导力显著增强，战略目标实现得到了有力支撑。
（三）规模化、体系化、规范化
从2008年7月开始，平均每年举办3期，共培养1500多人次；以前沿管理理论和实践为支撑，以日趋健全的人才开发培养体系为保障的决策人研修项目已成为宝钢管理人员“五层三进”培训体系中的核心项目；特设工作团队，采取“八步走”策略专项负责研修项目的筹备和实施工作。
三、思考与启示
（一）强化责任意识，不断提高执行能力
当前，我们比历史上任何时期都更接近中华民族伟大复兴的宏伟目标，我们也比历史上任何时期都更渴求各类优秀人才。要充分认识到加强高管人员培养工作既是党和国家事业发展的紧迫需要，也是企业改革发展大势的强烈呼唤；要牢记使命、拥有强烈的责任感和事业心，更加积极主动执行上级的决策指示，不断提升执行力和战斗力、不断创新，不断推动高管培训工作取得新的进步和发展；要敢于担当、勇于超越、找准方向，在攻坚克难中追求卓越，最大限度解放和激发人才作为第一资源所蕴藏的巨大潜能。
（二）树立战略思维和系统思维，不断提高工作效能
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。央企高管人员培养工作要从增强国家软实力、实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴，打造央企集团经济升级版、建设最具国际竞争力跨国集团的战略高度作为一项重大而紧迫的任务切实抓好，努力形成定位清晰、特色鲜明、布局合理，聚焦集团发展战略，内容前沿高端，具有较大影响力和企业自身特色的人才开发培养体系。
1.战略思维是导向。高管人才队伍建设，是拉动经济增长的重要“引擎”，是调整结构促进产业转型升级的重要途径，是实现改革发展的重要载体。树立战略思维，就是要在国际国内的大环境里高度关注钢铁行业的热点问题和发展走向；密切关注人才培养的最新发展趋势，认真借鉴优秀企业的经验教训，自觉站在世界前沿积极推进人才队伍建设；正确认识和处理人才建设与企业改革发展的关系，把人才队伍建设纳入企业发展的整体战略，确保人才队伍建设符合企业集团的战略意图，适应企业改革发展利益的不断拓展，适应企业乃至国家经济社会发展的总体布局。2.系统思维是关键。第一，要在企业改革发展中的大背景中思考人才培养问题。高管人员开发培养工作是一个系统工程，仅仅依靠单个领域、单个层次的工作难以奏效，要在现有工作基础上，深入研究高管人员培养工作与企业集团各个领域改革发展的关联性，以确保两者在政策上相互配合、在实施中相互促进、在实际成效上相得益彰。第二，要对企业人才培养、使用、流动、管理、吸引、待遇、激励、产出等环节进行全方位、“直升机”式的观察与思考。坚持用系统思维做好人才开发培养的顶层设计、组织架构、运行机制，不断增强自身工作与不同区域、不同部门和单位之间的关联性、系统性和协同性。只有把人才问题当作系统工程来抓，才能有序高效释放人才的能量。
（三）加强能力建设，不断提升服务水平
1.加强学习能力。当今时代，知识更新周期大大缩短，各种新知识、新情况、新事物层出不穷。有人说，在农耕时代，一个人读几年书，就可以用一辈子；在工业经济时代，一个人读十几年书，才够用一辈子；到了知识经济时代，一个人必须学习一辈子，才能跟上时代前进的脚步。如果不主动加快知识更新、优化知识结构、拓宽眼界和视野，就难以赢得主动、赢得优势、赢得未来。只有加强学习，才能增强工作的科学性、预见性和主动性，才能体现时代性、把握规律性、富于创造性。要深入学习人才开发培养前沿理论，准确把握人才工作发展方向趋势，熟练掌握相关工具和工作程序，努力把工作的每个环节、每个步骤、每个细节做得精益求精，使工作运转得更加科学、高效、顺畅；深入分析研究和借鉴优秀企业成功案例，不断掌握真本领，练就硬功夫，切实增强做好本职工作能力和服务水平。2.加强资源管理利用能力。第一，充分利用网络和各种会议平台，密切联系人才开发培养领域的知名咨询机构和高校的专家学者。第二，深入挖掘企业内部资源，努力营造集团高层走进课堂、参与研讨、担任教师的良好氛围。第三，充分发挥企业新闻媒体的同时，加强同相关媒体平系，力争把高管人才开发培训工作的经典案例在更大范围内传播，不断提升自身的品牌影响力和知名度。3.加强团队协作能力。高管人员培养作为一个跨部门、交叉性、综合性的工作，是企业所有部门单位的共同责任，需要部门之间、板块之间积极协商，实现兵团作战来共同研究解决。各个部分既要各司其职、各负其责，又要相互支持、密切配合；既要勇挑重担、唱好主角，又要注意协同配合，做好配角，以切实增强协作意识，形成人才开发培养工作的强大合力，为共同推进企业集团战略发展目标实现而不懈努力。
（四）要充分发挥作用，不断实现自身价值
全面抓住企业改革发展的有利契机，深入研究探索现在企业组织形态下人才工作的新道路新模式。瞄准新常态下行业和企业自身未来发展趋势，不断增强高管人员培养工作的前瞻性、针对性和实效性。充分利用自身在理论探索和实践历练中所积累的经验和能力，最大限度发挥自身在培养人才、提升领导力、塑造组织能力、推动集团重大管理事项研究创新和落实等方面作用和功能。敢于向世界一流企业看齐，在对标找差中不断发现自我、完善自我和超越自我。
（作者单位为鞍钢集团教育培训中心・党校）
员工能力素质提升体系的提出背景和主要内涵
对于传统老电厂而言，岱海发电公司可谓是个年轻的企业。在企业发展中，需要做好和不断完善的工作有很多。具体到人力资源管理方面，现代企业管理理念迫切要求公司从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理；企业的可持续发展迫切要求公司从单一的人力资源职能管理转向人才队伍系统管理；“新厂新制”管理模式迫切要求公司必须把提升员工能力素质作为人力资源管理的最重要内容。另外，由于受所处地理位置等客观因素的影响，开展有效的全员培训是提升公司员工能力素质的主要外部推动力，只有建立起有效的培训体系，才能更好利用外部资源促使员工不断提升自己的能力，从而有效提高企业的劳动生产率。而与此同时，实施好合理的绩效管理又是对公司员工自我提升能力素质的重要引导和强力支撑。
在此背景下，公司领导层深刻认识到，企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织。为了有效的实现组织目标，需要有一个明确的企业价值观念，并通过价值观的统一和认同，才能在员工满意与企业满意之间达成平衡。因此，必须从系统的角度来看待员工能力素质提升，有效协同企业文化管理的战略层面与人力资源管理的操作层面，在公司范围内整合员工的需求和动机，有效调动员工的积极性，提升员工的能力素质。经过几年的不断努力，公司通过构建员工能力素质模型，强调全员培训、实施合理绩效，员工能力素质提升体系建设收到了很好的效果，人力资源管理水平有了显著提高，确保了企业的可持续发展。
首先是结合现代市场经济、电力行业发展状况以及企业自身实际明确了公司可持续发展的战略，并形成了有自身特色的企业“融”文化，明确了公司“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”的企业使命和追求可持续发展的价值取向。“海纳百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本质。公司的“融”文化，将员工与员工、员工与企业、企业与社会紧紧融为一体，“和谐”而“长久”。
其次是依托企业文化建设构建符合公司全体干部员工特质的员工能力素质模型，并根据企业生产特点，将员工能力素质提升分成公司高级管理人员提升、中层干部、普通管理员工及生产技术人才能力素质提升等四个方面，这四部分提升各自独立、相互影响，共同构成了公司员工能力素质提升体系。
在建设和实施过程中，公司始终坚持强调两个方面：一是分层次培训，利用外界资源和内部资源有重点的实施覆盖全厂各级干部员工的各类培训，提高员工的能力素质；二是绩效考核，利用明确合理的绩效激励制度让员工明确工作业绩和薪酬、晋升挂钩，让员工增强改变自我现状的意识，积极主动提高自身能力素质。
具体构建和实施过程
企业文化贯穿员工能力素质提升体系建设始终
公司“融”文化的提炼和形成始终遵循一个原则：全体员工的广泛参与。“融”文化是员工自身文化的集中体现，是员工价值观念的高度概括，反映了员工的利益诉求，员工对此有一种天然的亲近感。因此，“融”文化对员工的使命感召、愿景激励、价值导向和精神支撑能够顺畅地根植到每个员工的内心。
（1）使命感召。经过反复讨论，公司将企业使命中的利益相关者排序调整为员工、股东和社会，公司使命的表述定为“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”。同时在人才队伍建设与管理方面郑重承诺：“坚持以人为本，关心和尊重每一位员工，重视培养员工的专业技能和综合素质，让每个员工都有充分的发展机会，同时鼓励员工学习、创新及协作，奖励对企业发展有贡献的个人和团队，为员工创造安全、健康、优美的工作与生活环境。”这样的使命定位强调了“员工是岱海发电事业成功的根本”，突出了员工的主人翁地位。
（2）愿景激励。在企业文化提炼过程中，公司结合“岱海模式”的推广，确立了“人才超卓、团队一流”的更高层次愿景，包含两个方面，即“人才超卓：拥有一批全面精通管理和技术的复合型人才，专业精深的技术专家和技能精湛的高级技师；团队一流：团队协同共进、勇于创新、能力互补、精于实战。”这个清晰持久的愿景极大地激励员工朝着共同的方向努力并营造出众人一体的感觉，融汇了各种行为和各种活动，团结不同年龄、不同学历、不同思想的员工，形成了命运共同体，起到了吸引和留住人才的作用，成为不断促进和激励员工提升能力的因素。
（3）价值倡导。公司自成立之日起，就非常重视优秀价值观念的倡导，提倡“阳光、忠诚、高效、宽容”，并着力将价值观念融入各项管理制度和经营行为之中，转化为员工的思想认识。“阳光”是为人处世的根本法则，“忠诚”是做人做事的优秀美德，“高效”是积极努力的共同目标，“宽容”是不懈追求的共同理想。这八个字成为企业的核心价值观，引导员工养成良好的职业道德与行为规范，并形成企业与员工同成长、共和谐的生动局面。
（4）精神支撑。根据内外形势并基于企业可持续发展目标，公司确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神，并将之树为员工的行为准则。由于地处偏僻、环境艰苦，为此公司高管率先垂范、以身作则，员工形成了正确的价值尺度，重业绩、守信用、行胜于言的价值取向成为每一名员工的主观需求。企业精神在公司9年来的成长历程中支撑全体员工坚持自己的行为，始终朝着正确的方向前进，努力达到既定目标。在面对困难和阻力的时候，精神支撑表现为重要的自律意识和坚强的意志，使员工的注意力始终集中于既定的目标上，不偏离企业发展的道路，并形成了讲效率、讲奉献、能吃苦、比干劲的良好风气。
根据公司战略抓重点分层次进行提升体系规划
公司通过文化提炼和市场分析，明确了企业的发展战略：以人为核心，健全人才管理机制，造就一支高素质的人才队伍，积极实施绩效管理，建立合理激励制度，以市场为导向，以效益为中心，以安全生产为重点，降低设备事故率，提高机组运行效率，同时以全面预算管理为目标，依托信息化管理平台，优化生产管理流程，建立标准化管理体系，完善节能减排体系，建设独具特色的企业文化来增强企业凝聚力、培养团队精神，体现公平、竞争、效率、创新的新理念，营造和谐进取、开拓创新、追求卓越的良好氛围，进而形成竞争优势和核心竞争力，实现可持续发展。
能力素质就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。作为发电企业，公司员工能力素质突出体现了两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上；二是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向。公司员工基本上以年轻人为主，整体学历较高，员工能力素质提升规划重点是强调中层干部的综合能力素质和生产技术员工的专业水平，为此公司抓重点分层次，将员工能力素质提升分成三个层次：公司高管、中层干部和普通员工，而上升通道则又分为管理和技术两个通道。针对不同层次的人员采取不同的提升规划思路，从而有效地将人力资源增值，见图1。
（1）公司高管重点强调战略规划和重点决策能力。作为公司的中枢神经，公司高管是从普通员工到中层干部再到高管一步一步提拔起来，已经具备了很高的专业水平和业务能力，因此人力资源管理侧重于提升高管从全局层面考虑公司发展的能力和重点工作的决策能力，并通过强化定期管理培训学习、坚持民主集中制原则、加大深入基层调研力度、完善决策基本程序等几个方面进行能力素质优化。
（2）中层干部重点强调管理创新和协调组织能力。能力素质提升的重点是强调部门管理思路创新以及协调组织业务能力，主要通过加强部门内外协调组织能力、外出调研拓展管理思路、吃透公司和部门各项管理制度等方面提升个人的综合能力素质。根据管理部门和生产部门的业务侧重，有针对性地提升其各自的业务水平。
（3）首席专家重点强调其技术管理能力。公司生产各大专业均设置一名首席专家作为该专业的技术带头人，对公司各专业技术发展方向进行宏观把握。对其能力素质提升的主要内容是提高其对国内外、行业内本专业技术发展情况的了解和应用，以及如何在本企业开展相应技术活动的管理能力。
（4）技术专家重点强调其技术创新和实施能力。目前技术专家作为公司生产技术业务的实施骨干，对于新技术的引用和把握还存在一定不足，提升的重点是其对技术创新思路的开拓以及新技术实施的过程控制能力，通过相应能力素质的提升提高其在公司各个专业中新技术的使用水平，以及带领本专业普通技术员工开展相应的技改实施能力。
（5）普通员工重点强调其业务水平。公司各部门的普通员工基本都是年轻员工，在业务水平上还不够扎实。其首要的任务就是依据岗位职责的要求不断提高其业务水平。能力素质优化主要是组织各类有针对性的岗位培训和知识学习，同时通过开展企业文化根植活动将企业精神和正确的道德价值观灌输给员工，让其尽快融入公司这个大家庭中。管理岗位员工侧重各项管理制度的规范执行，生产技术岗位员工侧重于对本专业技术的钻研和技术能力的提高。
构建公司员工能力素质模型
（1）岗位分析和能力素质测评。首先，公司部门组织机构和岗位进行了总体梳理和分析，并依托公司开展“5+4”企业标准化体系建设和内控体系建设，明确了各岗位的职责分工、权限、工作环境及任职资格条件，对所有工作设定了工作标准，编制了详细的岗位说明书，并通过素质能力测评问卷、因素测验以及访谈等方法对各部门关键岗位人员进行了能力素质的试题测评。
（2）能力素质要素确定。能力素质分为三大类：核心素质、通用能力素质和专业能力素质。根据公司“融”文化的提炼，将高管的核心素质确定为“睿智卓识、大气从容”，员工的核心素质确定为“自动自发、协作敬业”。在此基础上对公司全体干部员工的通用能力素质进行了研究和提炼，并根据高管、中层干部、管理岗位员工和技术岗位员工进行分类和归纳，包括特性和共性通用能力素质，见表1。员工专业能力素质主要是在岗位职责基础上推导确定。即先根据各个岗位的职责推导出该岗位工作任务，再根据工作任务推导出相应的工作行为，最后对这些行为加以归类、提炼，得到各个岗位员工的专业能力素质。
（3）能力素质要素分级和模型归纳。在确定员工能力素质要素之后，公司首先组织分部门召开了部门分析会，对本部门的岗位的工作职责进行分析，初步判断工作中对于某项能力所需要的等级。然后召开了公司的专家分析会，对各部门汇总的各岗位核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质要素进行分析和量化。能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据其重要性和获得的难易程度设定为20%、40%和40%，其中通用能力素质的二级权重是在提炼过程中对筛选时的数据结果进行统一整理获得，每个岗位专业能力素质的二级权重则分部门进行确定，然后将三者层层叠加起来，明确出各个岗位的能力素质项以及相应权重，并初步归纳出公司能力素质模型。
（4）能力素质模型评估。确定能力素质模型之后，从各自模型中选择处于三个绩效等级的员工，即超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的，验证已构建的能力素质模型能否体现能力素质与绩效等级的相关性，能否反映出各岗位序列层级员工的不同能力素质要求差异。同时，对高绩效群体与低绩效群体之间能力素质得分的显著差异进行认真统计和分析，作为员工培训的重要依据。
“三两培训体系”推动员工能力素质提升建设
基于集团以及公司发展的要求，针对员工能力素质模型建设目标，并结合提升需求和现有培训资源的分析，公司确定采用三层次两通道培训方式夯实和推动员工能力素质提升的思路，即：通过分普通员工、中层以及高管三个层次，走管理、技术两个通道，开展企业员工培训，不断提升公司人力资源建设，构建起人才选树、培养、晋升的发展道路，使公司每位员工都能成为优秀的管理人才和技术人才，简称“三两培训体系”，见图2。
为支撑该培训体系，公司将培训分为三个层面实施，见图3。第一是资源层面，第二是制度层面，第三是动作层面。资源层面主要是根据培训内容建立培训课程库、培训试题库、培训师资库和完善各类培训设施；制度层面主要是建立培训标准，将培训要求、培训需求和培训内容制度化、流程规范化；动作层面主要是根据培训管理制度进行培训项目内容的需求收集、实施、评估和费用管理。
（1）资源层面
一是根据岗位任职能力的要求明确各层面的通用管理类、技能知识类、基础类、提高类的课程，建立公司内部培训课程库，采用培训课程菜单式管理，让员工明确自己岗位职责范围内应该掌握的内容。
二是根据培训课程和岗位要求建立公司培训试题库。目前公司各专业的培训试题不少于1000个，还在陆续增加中。培训考试以及各类招聘考试试题均从试题库中选取。
三是组建了内部培训师队伍，负责班组层面的培训工作并负责培训课程体系建设等，同时组建了培训专家库，并与中电联、清华大学、华北电力大学、华北电科院等建立了长期友好合作关系，为企业提供了外部培训支持。
四是完善多媒体教学系统进行培训和考试，并且配套了教学软件管理系统、考试管理系统、实时视频监控系统，实现了电子点名、视频演示、教学指导、网络研讨、无纸化考试等先进的教学管理功能。并每周制定培训节目播放计划，利用厂电视台播放思想教育、管理教育、安全教育、技术培训等各类培训节目，提高培训的广度和深度。
（2）制度层面
一是修订并完善了公司培训管理制度，制定和修编了《招聘管理标准》、《专业技术人员管理标准》、《培训教育管理标准》、《新员工培训管理标准》、《内部培训师管理标准》、《仿真机培训管理标准》和《员工教育经费管理标准》等标准。并下发了《培训管理手册》，对新员工培训、管理层培训、专业技术人员层培训、一般管理岗位员工培训、后备人才培训、待岗人员培训等作了详细的培训要求。
公司目前推行培训积分制度，不同岗位的员工全年学习培训积分要求有所不同。培训积分分为A、B两类：A类积分为员工个人培训积分，适用于公司全体员工。培训内容分为部门级内部培训和公司级培训，培训积分为1分/课时，其中部门级内部培训积分必须全部完成，公司级培训积分根据员工本人积分目标值选择培训。参加集团、行业技术比武以及取得相关国家和省部级资格认证、、获得科技成果、QC成果、管理创新、专利等均给予一定积分奖励。B类积分为部门培训积分，适用于公司各部门。以部门实施培训各项工作、公司级培训参加率、课程库、试题库等情况进行积分累加。年度累计A类和B类积分是员工晋升、奖金发放、先进评选的参考依据之一。中高层管理人员必须同时达到A、B类培训积分。
二是针对开展的培训项目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为培训工作开展的依据。如新员工培训流程、外训流程、培训项目组织实施流程、内部讲师认证流程、岗位能力评价和上岗资格管理流程、内部培训效果评估管理流程。
（3）动作层面
一是建立《员工个人培训档案》，从内部培训、外部培训、自我培训三个方面全面记录每名员工的培训过程，为员工的职业生涯规划提供基本数据支持，确保员工培训的延续性和针对性。根据培训记录以及对公司员工的个人工作能力、工作业绩以及性格特点进行分析，结合公司组织和岗位结构，与员工进行沟通并明确其努力方向和发展方向。
二是每年11月份下发培训需求表，要求全体员工根据岗位职责以及自身需求提交培训需求表，公司根据上报的培训需求表进行分析和归纳，并反馈回各部门进行二次修改，最终形成公司培训需求表。
三是严格根据培训计划分解实施。培训计划以月为单位分解，并在每月第三个工作日召开培训工作计划总结会对上月培训情况进行总结，对下月培训计划进行明确和局部调整，以适应动态培训需求，以此对培训工作的开展进行管控。随后由人力资源部固化当月培训计划并提交总经理批准在公司范围内公告。
四是建立部门季度抽考、部门员工月度抽考制度。考核不合格的进行绩效考核，并对组织的每次培训进行效果评估，认真总结和分析，以便提高后续培训质量。并根据评估报告组织内部学习和外出调研学习，开拓工作思路，学习同行业先进的管理和技术知识。
五是根据培训计划，公司提前对各项培训费用进行预算，并在每月对预算执行情况进行监控，确保费用的合理使用。
以合理绩效考核规范和优化员工能力素质建设
在建设和实施员工能力素质提升体系过程中，公司进一步加大了目标责任制绩效考核的实施力度，逐步建立和完善以经济效益为中心的绩效考评管理体系，将考核的重点放在提高企业发展能力、盈利能力、管理水平和创新工作上，依据能力素质要素，将考核结果与绩效工资紧密挂钩，使得公司所有干部员工都锁定目标、落实责任、挖掘潜力、持续提升工作绩效。
（1）考核标准梳理
根据部门和岗位设置的不同，岗位工作任务的不同，岱海发电公司将考核分为部门考核和个人考核两部分。部门考核分成生产部门和管理部门考核两大块单独设立考核标准。同时将考核层次分为全员考核、责任部门考核、责任人考核三层。
一是全员考核。发生影响公司安全、稳定、经济效益、企业形象等重大事件，公司除对责任部门和责任人按有关条款进行考核、处理外，公司全体员工按比例下调。
二是责任部门考核。部门发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到部门，则部门需进行二次考核，将考核结果落实到人。
三是责任人考核。个人发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到人，部门在遵从公司考核意见的基础上，根据实际情况确定是否对责任人进行二次考核。
同时每年对干部员工进行年度考核。干部考核方面，通过对测评内容、测评方法的创新，实行“四评加权法”（上级领导考评、同级领导互评、本部门员工考评以及职工代表考评），考核内容由员工投票产生。推行“四评加权法”，一方面加大了对干部考核力度，有助于着力培养一支高素质干部队伍，另一方面，充分体现出评价干部客观、公正原则，为推动干部工作民主化创立典范。员工考核方面，推行“三评加权法”（部门领导考评、部门员工互评、党支部范围部门员工考评），测评内容为德、能、勤、绩、协作配合等几方面，以达到客观评价。
（2）绩效指标设定
绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。在实际工作中，并不是所有的工作结果或成效都可以用数据指标进行量化，效化指标比较难以设置和确定，这就要求我们对工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的顺利完成。
生产部门各项考核指标可以量化。管理部门的绩效考核指标既不易量化，考核内容又过多过细，因此在具体实施时，公司抓住主要矛盾，将部门计划分成非考核项和考核项，其中考核项是本部门该月的重点工作，并根据该考核项在月度工作中所占的重要性，进行分值设定，这样，对于每项具体工作都有特定的分值相对应，考评人依据工作完成情况进行打分，把难于量化的工作通过分值的限定进行了“量化”，有效地解决了管理部门工作难于量化的问题。
（3）绩效计划制定
绩效计划是绩效管理具体实施的第一步，也是最重要的一个环节，是实施绩效考核的主要平台和关键手段。通过它可以有效地将公司目标和部门目标有效结合。
经过不断改进，现在各部门月度工作计划表包括四方面内容，一是日常工作，二是重点考核工作，三是工作创新，四是其他工作。第一部分作为部门非考核项，为部门月度例行工作，第二部分作为部门计划主要考核指标，主要用于部门自评，第三部分为加分项，用于鼓励更好开展工作，第四部分主要用来作为部门互评。对于应列入计划而由于部门疏漏未提及的工作，公司绩效考评委员会将加重考核。对于公司领导临时交办的工作或突发性工作，各部门可在会上提出，由考评委员会视其完成情况决定对其奖励或考核。随着新的绩效考核工作的深入推进，各部门计划编制逐步细化周全，真正成为部门考核的标尺。
（4）绩效考核实施
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
召开绩效考评分析会是验收工作成效的体现。会上各部门汇报工作完成情况，并就工作中存在的问题进行讨论并提出解决方案。各部门打分表要求各部门不但要提出奖励或者考核意见，并且说明理由，避免了打分的随意性、增加了严谨性，而且通过考核的反馈对各部门工作的改进有很大提高。
实施成效
通过人才队伍建设与管理观念上的两次转变，公司逐步建立了以“融文化”为大背景下的员工能力素质提升体系。人才队伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生产、经营等各项工作。
安全生产水平持续提高
通过全体干部员工的努力，连续两年机组“无非停”，实现了安全生产新的突破。尤其是2号机组在2011年跨年度连续运行465天，达到全国同类型机组连续运行的最好水平。
人力资源水平整体提升
（1）公司每年通过应届毕业生招聘以及社会招聘，不断补充新鲜血液，公司员工队伍呈现“年轻化”，目前全公司员工平均年龄不足31周岁。
（2）通过统一组织在职学历教育，提升整体学历水平。截止2011年底，公司本科及以上学历人员已达196人，占公司总人数的68%。
（3）公司积极组织人员职称评定，鼓励员工申报各级职称，员工职称水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具备高级职称，61人具备中级职称，148人具备初级职称。
（4）建立管理和技术双通道晋升机制，在公司建立了首席工程师、一级工程师、二级工程师的技术序列，分别对应部长、副部长、部长助理的管理序列享受同等待遇，给技术能力突出的员工开辟了新的通道，有效地带动了公司技术水平的提升。公司近4年来提拔干部204人次，其中管理类157人次，技术类47人次，打破论资排辈的传统思维，中层干部年龄也逐年降低。
（5）通过建设人才梯队，实施有效激励措施，保障了公司人才的发展。公司仅2011年就向集团系统各单位输出各类人才15人。从投产至2011年底，已经向集团和各兄弟单位输出了各类管理人才152人，其中向集团二级单位输送高管23人，中层干部49人。不仅满足了员工的自身发展需要，同时也满足了集团的人才需求。
全员劳动生产率保持上升
公司全员劳动生产率在近5年一直保持上升趋势，见图4。
创新能力显著提升
1.1畜牧业养殖人员的思想观念亟待提高
以农户养殖为主要群体，没有科学的养殖方法。由于受教育程度较低，对于科技养殖的认识较低。对于防疫工作的认识也是不充分，不能把防疫管理工作落实到真正的养殖生产中。
1.2防控体制不健全，防控能力差
由于我国畜牧业的发展呈现高速增长的态势，疫病防控的压力空前巨大，除去现有防控手段外需要有健康和较高效率的疫病防控机制配合，方能保障畜牧业稳健和健康的发展。由于近年来我国一些较严重的疫情的突发和形成，除了客观原因外，体制的不健全也成为了疫情发生的主要原因之一，体制内人员素质低，基础设施薄弱，防控意识差，人员的防控积极性不高。尤其以基层县（区）、乡（镇）两级的防控体制很薄弱“，人管大于制度管理”等等因素，管理手段落后，没有应用新科技成果。
2畜牧业防疫工作问题解决途径和方法
2.1对畜牧业疫病防控的队伍建设
提高疫病防控主体人员的薪资待遇可采用与业绩挂钩的方式提高人员积极性，一方面由财政发放资金建设防疫人员队伍，另外一方面，广泛向基层招募有能力者，实现“村村有点，乡乡有线”的人才建设手段解决人才短缺问题，并适时进行科学诊疗和培训，提高业务能力。可在第一现场对疫情的发生进行有效的控制并通报上一级，以达到最后的防控效果，所以基层人员对于疫病的防控有着不可替代的直接作用。
2.2提高养殖业者的思想认识和观念
由于养殖业这不正确的防疫措施和不科学的防范手段，导致许多疫病的发生与人为的有着非常直接的关系。有的养殖业者甚至不防疫不打针，听天由命，也是一种非常落后的经营理念，不利于畜牧业的发展。所以对于这一部分群体需要政府和各级部门定期组织防控和防疫方面的培训和指导，以求提高养殖思想观念和认识，从源头上控制疫情的暴发。
2.3建立有效的管理机制
（1）建立健全的疫情长效机制和应急机制，做到养殖区域疫情的“时时防，日日防”，形成畜牧业疫情防治的长效机制，一旦发生疫情紧急处理机制也要畅通，安排相应问题管理的部门和负责人，做到出现问题可准确找到负责部门，不会出现互相推诿和“扯皮”现象，并形成制度管人。（2）在畜牧业发展较为先进的地区，需要结合科技手段进行机制的建立和管理，使用计算机和互联网将会大大提高管理效率，通过计算机和互联网对于从业人员也会在短时之内寻求到最有效的处置办法，提高管控效果。
3总结
对比着年的总结，地方监管职能和工作大致如下：
1、学习贯彻国务院《关于加强测绘工作的意见》、政府《关于加强测绘工作的实施意见》，国土资源局下发《关于做好年全市测绘管理工作的通知》，市政府《关于加强测绘工作的实施意见》，明确今后的目标任务和实施要求。8月份组建“市基础地理信息中心”初步开展工作。
2、《市基础测绘规划》及西和、康县、文县、两当、宕昌的基础测绘规划已报批或通过审批。各县区把基础测绘依法纳入同级政府经济社会发展规划和财政预算，并启动实施。按照省《基础测绘计划管理办法》，各县区落实好基础测绘计划工作，准备开展武都东江新区和成县河东经济技术开发区的测绘工作。
3、加强市场监管，实行土地、矿产、测绘综合执法监管。开展互联网地图和地理信息服务网站专项整治工作，各县区将《测绘法》及国务院《关于加强测绘工作的意见》作为法规教育学习内容，结合“8.29”测绘法宣传日开展社会宣传。对测绘单位资质依法检查，办理年度注册工作。全年共注册丙级单位5家，丁级单位11家，对参与县区土地调查的单位进行资质审查。及时出台基础测绘资料保管使用制度，设立资料管理专柜。结合全国第二次土地大调查工作，举办软件使用和测绘管理业务培训班。
4、配合省测绘局实施灾后恢复重建农村居民点测绘工作。对省局捐赠的市县区2700幅抗震救灾各类地图及时分发到位，保障了抗震救灾和恢复重建工作。市县区组织配合省测绘局对8个县城区和16个重点乡镇实施航摄测图。10月，接收省测绘局移交全市2.5万平方公里航摄影像，20个城镇的大比例尺影像，184个恢复重建村的规划用图，显着提升了对经济社会发展的测绘保障能力和服务水平。
5、问题：一是基础测绘规划工作尚未理顺;二是城建规划中的测绘工作与国土部门的测管职能未理顺;三是编制限制，管理人员未配齐，信息中心性质未落实。
二、12年计划任务
1、学习贯彻落实国务院和省政府关于加强测绘工作的两个《意见》，加强对测绘管理法规政策的宣传教育，加强测绘市场的监管;
2、加强测绘成果的管理使用，做好恢复重建的测绘服务保障工作;
3、争取政府对测绘工作的支持，将基础测绘投入纳入本级财政预算;加强测绘队伍的业务培训，提高管理工作水平;加强资质监督管理和服务;
【关键词】空中交通管制；人为因素；问题；管理对策
我国航空运输业的发展已经进入了一个趋于成熟的时期，我们在航空运输保质保量的同时，对安全提出了更高的要求。飞行、机务、空管是构成航空安全运输的三大重要环节，因此空中交通管理对于空运安全起着至关重要的作用。据一份“关于空运不安全因素”的统计数据显示，机器和设备不正常导致的安全事故占22%，人为因素占76.7%，其它原因占2.3%。由此可见，导致空运安全事故的原因主要是人为因素。本文对空中交通管制中人为因素造成的问题原因进行分析，然后提出相应的管理对策，现总结如下：
一、空中交通管制中的人为因素问题分析
首先，过度疲劳造成差错。在日常的工作中，管制员存在一定的生理局限性，经过长时间高度紧张的工作后，人的体力和精力不能很好的保持高质量的工作状态，判断对错及特情处置的能力都会有所下降。在实际的工作中，通常表现为注意力不集中而忽略平时易于发现的问题，管制指挥的预判能力下降。
其次，情绪的起伏容易造成差错。管制工作有其特殊和严谨性，要求管制员按规章循规蹈矩严格执行到位。在这种固定工作模式下，当管制员情绪出现问题，很容易把感情因素带到工作中来，不仅注意力会分散，而且对规章制度的执行力会有所下降，这种不稳定的情绪会对管制工作有着一定程度的负面影响。
第三，自身能力及业务水平不足容易造成差错。虽然现有的执照管制员都经过比较严格的专业培训和选拔，但也会存在一定的教育程度和技能水平的差异，这都会对工作的完成度造成一定的影响。
第四，压力失衡容易出现差错。过犹不及。人在压力过大的情况下会出现工作负荷，造成工作的被动；而在压力过小的情况下更易出现错忘漏的问题。管制员尤为如此，当工作状态处于一段安全、平稳时期，人的思想会逐渐的放松，甚至麻痹，容易在工作细节上怠慢松懈，在简单的问题上出现差错。当处于一个非常紧张的工作氛围中，特别是空域特别繁忙、天气不好绕飞严重、或其他特情出现时，会降低管制员对指挥的预判性和特情处置能力，从而给管制工作运行安全增加了风险隐患。
第五，沟通与协调不适宜也易出现差错。空中交通管制中引发不安全事故的主要原因之一就是沟通与协调不当，空中交通管制是是一个系统化的工作，管制员需要和各个内外部门进行沟通和协调。因此，管制员是否能够做好沟通协调工作，直接影响了空运的安全性。沟通与协调从技术角度来说，需要管制用语规范、严谨，否则会使他人产生歧义。从人的角度来说，协调者的态度和性格直接影响了沟通和协调的效果。
二、空中交通管制中的人为因素的管理对策
首先，重视思想教育，增加管制人员的安全意识，培养良好的工作习惯。做好管理工作，管制人员首先要从思想上对管理进行重视，认识到自己的工作关乎着整个航空运输的安全。管制人员必须保持工作的严肃性，发挥主动能动性。在工作前注意保持充足的休息，工作后对工作中存在的问题进行总结，并在以后的工作中进行改进。
其次，规范工作流程和标准。现代的工作标准都是汲取以前的工作经验进行总结，所以管制人员必须正确掌握先进的技术经验，在实际的工作中，按照正确规定的流程和标准规范自己的操作，从而达到减少发生差错几率的目的。
第三，加强团队合作。管制工作作为空运系统的一部分，不是单个的人员可以单独完成的，需经过技术熟练的团队操作。甚至管制单位的人员数量比飞行组还多，一般设置有管制、协调、放行和带班席位。因此，要加强各个席位的合作，保证管制工作能够高效率的运行，减轻管制工作的负担。
第四，重视培训。管制员需要良好的心理素质，过硬的技术水平，较强的空间想象和思维能力。可以说管制人员既是空运管理的主体、实施者，又是空运安全因素的保障。管制人员必须保持高度的理智工作状态，又要做好防护工作和提高自检能力。因此，管制人员应该在实践中提高自身的职业道德素质和专业技术水平，多参加培训活动，在培训和实践的工作中总结经验，不断的提高自身的总体素质水平，从而降低管制中的人为差错。
第五，建立合理的奖惩制度。奖惩作为评价的手段之一，有利于评价管制人员工作的优劣。所以，在日常的工作中，管理层要多观察管制员的工作情况，对不合理的情况，要给予及时的提醒和惩罚。对于表现积极、出色者，应该给予奖励，提高管制员的工作激情。建立合理的奖惩制度，在很大程度上有利于减少人为差错。
第六，提高管理手段，改善管制环境。工作时间过长容易造成管制员疲劳，也使得工作效率降低。因此，管理层应该提高管理手段，合理、科学的安排管制人员的工作时间，增强设备的精度，使得管制环境能够得到大大改善。改善管制环境，有利于管制员工作强度的降低，提高工作效率。
三、结语
人为因素是空中交通管制的重要研究问题，它是无法避免的，但可以采取相应的措施来减少差错的发生。降低人员因素带来的安全事故，关键在于提高管制人员的整体素质和管制环境，使管制员在实际的工作中能够确保技术、安全水平，保证空中交通管制的安全。
参考文献
[1]刘继新.人为因素与空中交通管制员素质优化[J].南京航空航天大学学报（社会科学版）,2007,9(2):65-68.
