时间：2023-02-25 05:11:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工项目部总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2019年3月有幸通过面试加公司，转眼6个月试用期将近，在公司和项目部领导的关心培养下，在同事们的支持帮助、密切配合下，我加强了业务学习，对工作认真负责，较为圆满地完成了自己所承担的各项工作任务，个人职业素质和业务工作能力都取得了一定的进步，为今后的工作打下了良好的基础，现将个人工作学习情况总结如下:
一）对公司和项目部的认识
从刚到项目部对于公司的各项规章制度以及领导同事都比较陌生，到经过六个月的学习锻炼及领导和同事的无私帮助，使我对公司团结协作，勤奋敬业，艰苦奋斗，诚信可靠，的企业文化有了更深的认识，对公司及项目部管理结构和公司的规章制度等有了较为深刻的了解，对自己所在岗位的工作内容有了明确的定位。
二）团队思想方面
来项目部初期由于人员关系不熟悉，工期任务非常紧迫，工作中存在的各种协调与配合难题，面对如此严峻的形势，项目部管理层团队耐心的带着我熟悉各个施工作业队伍，遇到问题时积极帮我出主意拿点子。大家一起团结合作通过5个多月的努力基本上完成了全线94.7公里主线路面和附属工程。通过这段时间的工作我体会到团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，个人与团队关系就如小溪与大海。每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。
三）工作方面
入职初期经过短暂的熟悉与适应，恰逢路面主体工程进入高峰期，路面附属﹑绿化工程质量及进度严重制约工程主体的施工进度，经项目部管理层集中讨论决定由我主要负责附属及绿化工程。工作初期对全线附属及绿化工程进行了详细的摸底，明确后期进度﹑质量﹑安全控制﹑组织协调的重点及难点。
进度方面将工作细化同时根据主体工程的施工计划定期制定相应的节点计划，截至目前为止主线及匝道附属工程已接近基本完工，绿化工程紧跟主体工程的施工进度。
质量方面落实好各质量控制重点﹑难道。质量重点和难点控制的部位制定相应的检查计划，开工前做好详细的技术交底明确质量要求，开工后严把质量关，对于存在的质量缺陷进行修复，对出现的质量问题进行返工和追责。
安全方面，根据项目部的安全管理要求，不定期的组织安全教育和交底，增强一线作业人员的安全意识，做好安全文明施工。
组织协调方面，洪监高速公路项目因一二三期交叉施工存在很多相互影响的问题，前期附属及绿化工程进度缓慢受一期和三期单位影响较大，工作中做到主动联系，积极协调相互理解与配合。
四）个人廉政
在实际工作中，我始终严格要求自己，时刻提醒自己务必遵照党的纪律，警于言，慎于行。不断加强党性修养学习，自觉抵制腐朽生活方式的影响。没有利用职务之便以权谋私，没有以个人名义借用挪用公款，没有公车私用等情况。
五）学习和生活
在工作过程中，作为质检试验出生的我面对新的岗位挑战深深感到加强自身学习、提高自身素质的重要性，一是坚持每天挤出一定的时间不断充实自己，端正态度，改进方法。二是向周围的同志学习，工作中我始终保持谦虚谨慎、虚心求教的态度，主动向领导、同事们请教，学习他们任劳任怨、求真务实的工作作风和处理问题的方法。三是向实践学习，把所学的知识运用于实际工作中，在实践中检验所学知识，查找不足，提高自己，防止和克服浅尝辄止、一知半解的倾向。
2019年上半年里，工程管理部在公司领导的正确引导和各项目部的大力支持下，较好的完成了各项目部上半年生产协调工作，确保了各项目的正常履约。年初制定的各项计划，日常管理工作进行有序。现将2019年上半年工作总结和下半年工作计划汇报如下：
一、上半年工作回顾
（一）、部门日常管理
工程管理部日常管理工作主要是依据公司制定的制度按要求执行，在管理过程中不断完善优化部门内部的制度。年初部门织召开了项目管理年会，总结了2018年各项目的情况及经验教训，各项目部之间也相互学习管理经验，对以后项目管理提出好的措施，也对做的好的项目进行了表彰。完善了对分包单位退货质保金的流程，编制了质保金管理制度。部门还完成了山西石楼长输管线项目总结，对**集团在建的项目进行了调研，结合业主和现场具体情况，作出了对后期市场是否进入的决议。配合公司安全三体审核，完善各项目的检查资料。在施工任务不饱满的前提下，部门积极配合市场开发部做好市场开发，如：对鄂尔多斯制甲醇项目、江西省管网项目、广州岳西管网项目、山西、山东加油站项目等进行了陪同调研考察及招投标中技术方案的编制工作。，协助经营部办理各项目的变更索赔和完成合作项目管理协议。
公司现有在建项目主要为城燃施工项目、煤改气施工项目、管道、门站施工项目及加油加气站施工项目。
（二）、公司项目情况
公司现有在建项目主要为城燃施工项目、煤改气施工项目、管道、门站施工项目及加油加气站施工项目。
1、城燃项目情况
公司目前共设立城燃项目部13个不再续签合同，目前正在进行合同期内的项目的施工及竣工、结算资料完善阶段。
2、煤改气施工项目
遵化煤改气项目于2018年9月底开始施工，同年11月中旬开始通气运行，2018年完成14个村5600余户，2019年新增入户安装1400余户已基本完成，共建设埋地管网45km，目前项目正在验收及资料完善阶段。
天津宝坻区煤改气项目2017年9月开始施工，2018年12月全部通气运行。施工期间完成宝坻区4个镇的施工，共28400户，中低压管网施工约250km，气化站建设3座，其中15000Nm3/h一座，10000Nm3/h两座。现施工已完毕，正在进行验收、工程量的确认、竣工资料、结算资料的完善工作。
3、管道、门站施工项目
今年上半年公司完成成宜改线管线PC项目，该项目管道长680m，管径为D219，设计压力为2.5MPa，工期一个月，该项目通球、试压、置换、碰口等一次性成功。
岳池湖管道搬迁工程于6月16日开始放线施工，该项目为D108管道2.7km，D219管道2.5km，双管同沟沿路边铺设，设计压力均为2.5MPa。
乐至黄花园门站施工项目因设计变更、甲方手续办理、设备到货时间晚等原因导致工期延后，目前主体工程已完，剩余场地内地坪及人行道砖未铺。
4、加油加气站项目
加油加气站建设项目完成了竣工验收和竣工资料的编制，并且两个加油加气站项目已全部调试完毕，与业主办理了所有移交工作。另外配合市场准备集团内部山东高速上的加油站的前期工作。
二、项目过程控制管理存在问题：
公司上半年整个施工任务不是很饱满，主要为各区域城燃项目，其中广西和云南区域城燃项目都为收尾退场状况，直属项目为遵化项目、天津宝坻项目、新疆哈密项目，也基本上进入竣工、结算阶段。但在实施过程中仍存在很多问题，致使项目问题不断，效率不高，因此现将存在问题总结如下：
1. 四川区域城燃项目总体运行平稳，项目部的相关制度、施工技术要求、检查验收制度相对完善，但仍需要强调现场的人员进场安全教育，定期安全检查和质量检查。部门需与项目部人员多沟通，项目部也需要配合公司部门完善项目报表和制度检查。
2. 广西和云南片区城燃项目都为**集团下面分公司的项目，由于业主施工任务的不连续性导致了施工工期拖长，以及项目人员和合作队伍人员专业能力不强，在施工的计划，内、外部协调相对较弱，也直接导致了工期滞后，成本增高。后期在此类项目的在管理人员派遣和管理模式上应认真策划。
3. 遵化项目为煤改气项目，项目特点为点多面广，协调难度大，管理人员不足。今年除新增加1400多户外主要为收尾整改、验收工作，但由于项目特点以及前期管理遗留问题使得项目迟迟不能竣工移交。虽说来自业主外部对工期要求压力很大，但前期策划不充分，过程中对施工、材料的管控记录粗糙也给后期验收制造了困难。因此后期必须重视过程资料记录和管理，与工程有关的必须书面化。
4. 着力推行前期策划工作，将前期策划与新开工程的筹备工作紧密地结合起来，利用策划过程中的集思广益，预测风险，对项目关键点、难点提前预判，并做好应对措施，使项目能按计划平稳推行，达到保证工期和降低成本的目的。
5. 分包队伍或合作队伍管控力度不够，对如何管控合作队伍以及劳务人员的稳定性、保证项目的正常进度、质量、安全以及农民工工资发放管理需加强。
6. 项目部人员缺乏，项目部多数人员身兼多职，应加强专业人才的储备。
三、下半年的计划
1.加强对在建项目的管理，重点督促遵化、云南昆煤、新疆等收尾项目的竣工验收、结算和移交工作。
2.完善部门人员结构和管理制度，使部门运行正常化，常态化，对项目管理要做好服务工作和积极引导工作。
3.对新开工项目做好项目策划工作，认真分析工程中重、关键节点和难点，以及对人员机具设备的组织要有前瞻性。
4.重点监控项目的过程控制，尤其是新开项目，必须按公司制度以及规范要求做好过程资料，加强外部协调的信函往来和资料管理。
5.做好进度计划的管控，项目前期必须认真编写项目进度计划，后期严格按照进度计划执行以及滞后工期的应对措施。因此公司应培养专门的计划控制人员，使各项目管理标准化。
6.加强对分包队伍的管理，从源头上选取优质合作方，合同上要求各队伍配备相应的人员和机具设备，并服从项目的统一安排。
笔者针对中央空调安装工程的施工准备阶段,施工阶段的验收、交工以及结算阶段,售后服务等几方面进行了研究,为中央空调安装工程的施工管理工作提供了指导[1]。
关键词:施工阶段;验收;中央空调;施工项目管理;安装;设备
随着人们物质生活水平的逐渐改善,在一系列的办公以及居住的环境之中,中央空调系统的应用越来越普遍。
按照全部建筑工程的全过程施工项目管理的原则,作为民用建筑安装工程的一个单项工程的中央空调安装工程也同样需要遵守此。对于不同的施工项目而言,投标、签约阶段均类似。为此,本文所讲的施工项目的全过程施工项目管理,指的是签约后的施工准备阶段到用后服务阶段,即狭义的施工项目管理[1]。
一、施工准备阶段
按照工程管理的要求,设立项目经理部,来配置相关管理人员;指导施工项目的管理活动,需要制订相关的施工项目管理规划;指导施工准备及正式开展施工,需要合理编制施工组织的设计,主要包括施工的方案、施工进度的计划;为了使现场符合施工的条件,亦利于开展文明施工,需要进行施工现场准备活动;编写开工申请报告,待批开工。
本文以某广场中央空调工程全过程项目施工管理为例来说明。该工程采用集中式系统。该工程在施工准备阶段主要实施了以下工作:
(一)按照项目特点以及需要,在工程部门选定项目经理之后,项目经理应参加由经营部组织的此工程的合同交底,负责并组织实施本工程合同的履行。
根据此工程的特点,自公司办公室管理的具备相应资质的人员之中,项目经理挑选项目部的成员,组建现场项目经理部。项目部组建之后,按照此工程的特点以及公司的《质量手册》,项目部每个岗位的成员,需要参加由企管部组织的本工程质量策划。
项目质量的策划工作在完成之后,按照质量策划的标准,项目经理应组织本项目部成员来编制项目质量的计划,以明确项目质量的方向以及项目部成员的管理职责。
(二)合同评审
项目经理参加经由经营部组织的本工程的合同交底,负责并组织进行本工程合同的履行。经营部确定项目经理是项目部和业主联络人。
(三)为了确定阶段控制目标,需要对工程项目进行分解,建立起施工对象分解体系,从局部到整体地实施施工活动以及管理施工项目。
根据中央空调工程的分项工程组分,把此工程实施项目分解。
(四)由技术负责人组织,各施工员严格遵循公司《施工组织设计编制指南》编制本工程的施工方案。此施工方案主要有:合理地选取施工机具以及施工措施,科学地划分施工段,安排好施工顺序等。施工进度计划是在施工方案中形成的主要成果之一。
(五)按照公司《文件资料总清单》结合本工程需要,项目部来合理地编制本工程的使用清单。按照清单,资料员到公司每个部门领取文件资料;按照清单,项目部来编制本项目编制的文件资料。资料员填写文件拟稿,办理相应的编写、审核、发放以及批准手续。
(六)技术交底
(七)配备作业人员
根据工程合同、图纸以及施工进度计划,项目部的施工员来合理地编制所需的劳动力计划。在劳动力计划当中,应该确定需要的劳动力的数量和所属的工种,再通过项目经理的审批之后,跟分包方签订劳务分包合同。
(八)配备物资
在施工准备阶段,编制物资需用总计划,需要向项目经理申请。当项目经理批准之后,再传递到材料以备采购准备之用。
(九)检验试验以及机械设备
所需的设备(机具)以及检验试验需用总计划项目,需通过经理组织施工员共同来编制。
(十)创造符合工程质量标准的工作氛围
在项目现场,按照施工总平面图,项目部应配备好符合工程质量标准的工作氛围,包括施工的场所、设备工作的场所和其他临时现场设施。
(十一)项目开工报告
经由项目部填写2份项目开工报告,通过业主签订准许开工之后,传递1份到工程部,另1份留根于项目部。
二、施工阶段工作
(一)安排来实施施工,要根据施工组织设计的;
(二)确保控制目标的实现,在施工中动态控制工作要力图做好;
(三)确保施工文明,需要管好施工的现场;
(四)处理好内外关系,管好合同变更及索赔问题,需要严格按照工程承包合同办事;
(五)及时地作好记录、协调、检查以及分析工作。
就施工项目来说,施工阶段的工作是一个实施具体操作实施的阶段。在这个阶段,中央空调安装工程需要做好以下几方面:按照施工方案以及施工进度计划的安排,对生产要素实施合理地配置、优化组合以及动态控制,以确保每个分项工程的顺利开展;
在每个分项工程开工之前,应把施工准备阶段编制的技术交底发放到操作负责人手里,并给予其讲解,要着重强化在施工过程中应注意的事项。
三、交工、验收和结算阶段
(一)在工程收尾阶段,须由项目经理组织项目施工员及各工种负责人逐层、逐段、逐部位、逐房间地实施检查,检查施工中是否漏项。
(二)保护成品。对已完成的部位或修补完成的部位,要马上组织清理,保护好成品。按照可能及需要、房间或层段锁门封闭,杜绝外人私自进入,以避免损坏成品或造成零件的丢失;
(三)实施系统调试。在试运转前,通过技术负责人编制调试方案,严格根据调试方案的步骤实施调试。完毕后,由业主组织相关单位对其验收;
(四)由技术负责人组织施工员绘制竣工图,清理和准备各项需向建设单位移交的工程档案资料,并编制工程档案资料移交清单;
(五)由项目经理组织有关人员参加或提供资料,编制竣工结算资料,尤其是合同变更和设计变更及现场变更部分,一定要有变更的签证作为结算依据;
(六)施工项目完毕后,进行了施工项目管理的分析与总结,从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济评价,以总结经验、吸取教训,不断提高管理水平。
四、用后服务阶段
(一)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询、培训和服务。
(二)进行工程回访,听取使用单位意见,总结经验教训,观察使用中的问题,进行必要的维护、维修和保养。
中央空调系统是在规定的范围内造就人工气候,使人们得到舒适的工作或生活环境。中央空调系统分为2大部分:一是主机部分。二是末端设备。它是把主机送来的冷量(热量)按照人们的需求受控制地散发出来,达到为人们营造一个人工的小气候[2]。
在安装工程的施工前要做好各专业的图纸会审、协调工作[3];在各专业管线交叉点较多的部位要求绘制细致的节点图,制定详细的节点施工方案;各专业管线按照“小管让大管,有压让无压”的原则和预定施工方案有次序进行安装施工。对于有标准层的建筑而言,各专业管线先进行样板层的施工以解决管线交叉问题。
在设计中,要标出设备的嘈声参数要求,同时对大风量机组设计时应考虑消声隔声措施。
中央空调冷冻水系统最常见的问题是冷冻水系统管道的循环不良。加强施工前管理,合理安排管线标高,尽量避免出现气囊现象,同时在不可避免气囊部位要设置排气阀。且将排气阀的排气管接至安全处,以利于系统排气。焊接钢管安装前必须用机械或人工清除污垢和锈斑。管道施工过程中未封闭的管口要做临时封堵。实际寿命与使用时间长短和维修保养关系很大。在一般情况下,离心式用于所需能量较大的场所,螺杆式属中型机组,活塞式属中、小型机组。由此可见,在移交给业主方后,应业主要求,由项目经理组织项目部技术人员对业主方的专业管理人员进行了使用和保养的培训,并且编制了《用户使用手册》,一并移交给业主[4]。
参考文献:
[1]姚兵.施工项目管理的内容与程序[J].建筑,2004,(6)
[2]龙惟定.物业设施管理与暖通空调[J].暖通空调,1998,(4)
【关键词】 变电站工程施工 甲供设备 工程安全 质量 进度
甲供设备管理是变电站工程建设项目管理的重要组成部分，它关系到工程建设的安全和质量，影响着工程实施的进度和成本。目前，国家电网公司正大力推进智能化电网的建设工作，然而智能化设备技术正处于起步阶段，部分设备性能尚不稳定。这就要求施工项目部加强甲供设备的管理，确保工程设备的质量和安全，保障工程顺利投产送电。
1 变电站工程施工甲供设备管理的现状
变电站甲供设备是否及时供货将直接影响工程的开展。甲供设备厂商的服务好坏也直接影响着工程整体的安全和质量。纵观变电站工程施工甲供设备管理现状，呈现出如下特点：（1）甲供设备实际到场时间与需求计划存在差异，设备供应厂商与施工现场人员横向沟通有待加强;（2）甲供设备现场开箱检查过程中，资料不全的现象时有发生;（3）甲供设备出现问题后，部分设备供应厂商处理机制反应迟缓;（4）按照公司的统一要求，对于甲供设备厂家现场服务人员应当与施工人员实施无差异化的管理。但是变电站现场安全文明施工标准提高了，部分厂商现场服务人员意识和能力达不到安全文明施工的要求。
2 变电站工程甲供设备管理不到位对施工的影响
（1）甲供设备如果提前到场，将增加现场仓储的时间和空间，影响工程其他工序的正常运转。甲供设备如果推迟到场，将直接影响工程的进度，造成工程成本增加。
（2）资料作为施工的依据，越来越受到各级项目管理部门的重视。厂家图纸、使用说明书、试验报告既是安装过程的指导，也是现场试验数据比较的依据。合格证是工程质量保障体系的重要组成部分。备品备件对安装和投运的维护具有重要意义。按照国家电网公司电网建设项目档案管理办法的要求，甲供设备厂家资料应要求归档，整体移交档案室。因此，设备资料缺失既影响正常安装调试工作，也对日后运行维护以及归档工作带来麻烦。
（3）对于设备问题的处理，施工项目部有程序文件作为指导依据。如果厂家对于设备质量问题不能及时进行处理，将造成施工进度滞后和重复工作，严重的还将形成质量缺陷，甚至影响到变电站工程的投产送电。
（4）甲供设备厂商现场服务人员安全文明施工意识淡薄，既增加了现场安全风险，也加大了现场管理的难度。
3 关于变电站工程甲供设备管理工作的几点建议
（1）施工项目部应根据工程施工计划，合理编制甲供设备需求计划，报送监理项目部和业主项目部。做好与业主项目部的沟通工作，通过物流服务中心联系设备厂家，初步确定甲供设备是否能按照计划要求进场。当需求计划需要调整时，应及时以文字形式向监理和业主汇报，通过物流服务中心将信息反馈到设备厂家。要求设备厂家备货完成后，应及时与施工现场人员沟通，确保现场具备收货条件。如果甲供设备未按照需求计划及时到货，施工项目部将实际情况以工作联系单的形式发送至业主项目部，最后还需要整理甲供设备实际到货的时间，交业主和监理签证。
（2）工程开工前，项目部应按照设备“定置化”管理的要求，结合工程施工工序，提前对甲供设备的堆放地点进行策划，制作甲供设备放置平面布置图。根据设备的存放要求，对堆放地点进行硬化并采取了有效的排水及防雨措施，确保设备摆放整齐、标识规范。设备开箱严格按照先报审，再实施的原则。参加由监理单位组织的设备开箱检查，并对照设备开箱检查记录表，做好相应检查工作。发现资料资料缺失后，应做好相应文字和影像记录。将缺失资料情况反馈到物流服务中心，督促厂商及时完成资料补发工作。
（3）当甲供设备出现问题，施工项目部对甲供设备厂商的约束力往往是有限的。这就要求施工项目部做好如下几方面的工作，以保障自身的利益。第一、对甲供设备问题进行准备的判断，确定责任的主体。第二、对问题做好相应的文字和影影像记录，保证问题的可追溯性。第三、及时将问题反馈到物流服务中心，并及时地向业主、监理项目部汇报，并对问题处理情况做好相应的签证工作。
（4）关于甲供设备厂商现场服务人员的管理应从两方面入手。第一、明确甲供设备厂商现场服务人员的管理主体。甲供设备厂家的现场安全管理由施工项目部负责。甲供设备的质量管理、协调以及资料移交应由项目监理和管理主体业主项目部负责。第二、明确管理形式。施工项目部与甲供设备厂商签订进场协议，通过协议条款对厂商服务人员进行有效约束。靠规章制度管理，更有利于施工项目部管理工作的开展。目前，这种管理方式应该是得到了业主和监理的支持。
4 结语
综上所述，工程有开始，也有结束。但管理工作不会结束，只会持续深化。只有不断的总结经验，加强沟通，依据程序和规章制度，才能不断完善变电站工程甲供设备管理工作，更好地提升工程项目管理水平。
参考文献：
[1]刘磊.浅析我国变电站设备的管理和维护[J].电源技术应用，2013（1）.
[2]吴阶林.变电站设备检修管理系统探讨[J].湖北电力，2002（2）.
[3]刘嵩.企业设备管理信息系统[D].电子科技大学，2010.
关键词：园林工程；问题解析；施工管理
1、施工组织：
园林工程既然包括了多个单项工程，在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要做到统一领导，各部门、各项目要协调一致，使工程建设能够顺利进行，这也就是常说的施工组织。根据园林工程的实际特点，园林工程的施工组织设计应包含以下几方面的内容：在取得工程施工项目后，应按照设计要求做好工程概预算，为工程开工做好施工场地、施工材料、施工机械、施工队伍等方面的准备。根据对施工工期的要求，组织材料、施工设备、施工人员进入施工现场，计划好工程进度，保证能连续施工。
1.1、施工组织机构及人员施工组织机构需明确工程分几个工程组完成，以及各工程组的所属关系及负责人。注意不要忽略养护组。人员安排要根据施工进度计划，按时间顺序安排。
2、施工现场管理施工
现场管理是施工管理的重要组成部分，也是整个施工管理工作的基础。因此，施工现场管理水平的高低，直接影响园林工程的质量和企业的经济效益。长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。因此，劳动生产率低，生产力得不到较大增长，经济效益不高，工程质量不好，严重制约了企业的发展。
2.1、施工现场工作主要工作包括：施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等"几个阶段。
（1）施工准备阶段的管理工作主要有：落实分包协作单位和施工条件；主要物资苗木的订购；具体落实施工任务。
（2）正式施工阶段的管理工作主要有：组织综合施工；落实各项技术组织措施；跟踪检查计划的实施，及时反馈；加强组织平衡，保证供应；对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制；保证施工安全，做到文明施工等。
（3）竣工验收和养护管理阶段的管理工作有：预检、隐检及签证工作；整理和审定交工验收资料，组织办理工程交工验收；负责编写施工技术与管理的总结资料；做好工程的养护前技术交底，编写保养计划，落实养护任务。
2.2、现场施工项目部近年来，园林工程全面实施工程的投标制度，加强了园林绿化施工企业对施工现场管理的重视，推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构――现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部。其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。
（1）施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。
（2）施工项目部组建形式。一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目
部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时，可发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保持稳定施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
3、施工成本管理
园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。
3.1园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。
3.2园林绿化施工成本控制的原则成本控制的原则包括：全员控制原则，全程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则，例外管理原则。
3.3成本的控制方法
（1）通过内部招投标模式，在保证质量前提下降低成本。园林绿化企业将施工工程项目在公司内部采用招投标模式选定中标施工队（组）。
（2）对在施工工程项目中占较大比重的开支实施重点监控。
（3）以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算实行“以收定支” ，或者叫“量入为出”是最有效的方法之一。具体做法如下：一是人工费的控制，可通过实例来说明这个问题：假定绿化工程总计人工费用为578.5 元，用工为 50 工，平均每工为 11.57 元，加上每个人工补差和流动津贴50*4.9=245 元，合计人工费为 578.5+245=823/5 元，823.5 元/50工=16.47元/工。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费定在15 元/工日以下，或者减少用工将 50 工减为 25 工，人工费单价定在 30 元/工日以下。如此安排，人工费就不会超支。二是材料费的控制。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输方便的苗木。三是施工机械使用费的控制。由于园林建设项目施工的特殊性，实际的机械利用率往往不可能达到预算定额的水平，因此施工图预算的机械使用费也往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数量的机械费补贴，或按实际发生的台班数请甲方验证认可，在决算时一并计算，从而控制机械费的超支。
（4）加强质量管理，控制质量成本。一是降低停工、返工损失，将其控制在成本预算的 1%以内。二是减少质量过剩支出。施工员要严格掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平。三是健全材料验收制度，控制劣质材料额外支出。材料员在对现场材料进行验收时发现有病虫害或规格不符合要求时，可拒收、退货，并向供应单位索赔。
（5）坚持现场标准化，堵塞浪费漏洞。根据现场及工程特点，合理安排施工现场，加强现场安全生产管理，节约人力物力。
（6）通过考核，赏罚分明，促使成本降低。通过成本考核，做到有奖、有罚，调动企业的每一位职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。
关键词：施工项目 成本管理 问题 数学模型 方法
1 施工项目成本管理的重要性
成本管理是市场经济条件下的客观要求。施工项目作为施工企业的主要收益来源，其成本管理蕴藏着很大的潜力，向施工项目成本控制要效益，是与时俱进、开拓创新，由粗放管理向精细管理转变，由落后管理向科学化管理转变，增强施工企业在市场上的竞争能力的一个重要着力点，是项目管理的重点，其重要性更加突出。
2 施工项目成本管理中存在的主要问题
当前，施工企业的各级管理人员都认识到了项目成本管理的重要性，并制定出了相应的施工项目成本管理办法，但是施工企业往往并没有达到预期目的。笔者认为，主要原因有如下几条：
2．1 人员横素质不高
项目中标后，项目部一般并没有做出用以指导施工的施工成本计划。项目经理可能只有依靠经验和一系些不太及时准确的财务成果进行拍脑袋估计了，而这种估计往往会发生“权责不一致”的现象，造成虚盈或虚亏的假象。
2．2 主观臆断性强
人们做事，选择这样做而不选择那样做，在潜意识里都有一个观念在做指导，这就是机会成本。从项目经理到项目部的各级管理人员都会做出这样的推论：我们不进行所谓的成本管理，但是我们照样使工程进度、质量满足要求，也向上级缴了不少效益资金，这不是也不错吗？目前的管理已经不错了，并且够繁琐了，再进行成本管理，不是添乱吗？因此，成本管理没有数据，在施工过程中只有靠经验去估计，到工程竣工后再根据财务进行最后的评价，项目盈亏已成定局。
2．3 客观上对每月进行精确的成本分析有难度
实行有效的成本管理，首先要根据项目特点制定施工成本计划，再将其根据进度分解到每个月、每个部位和每个生产单位；然后，每月根据生产情况将所以成本要素收集起来进行核算，而进行核算时由于计划与实际的差异，消耗与收入的滞后关系，甚至会发生核算失误，这种难于避免的核算失误打击管理者的信心，进而使他们认为这种成本管理的方法没有多少实际管理意义，因而对似乎“纸上谈兵”的成本管理产生抵触。
2．4 成本管理的推行是 一个渐进的过程
这个过程需要解决三个方面的问题：首先要解决观念的问题，在项目部层次上，要树立追求利润最大化的观念。其次要提高管理人员素质。第三，要 降低成本管理的难度。企业根据成本管理方法，设计出 一个施工项目成本管理数学模型，项目部根据本项目的特点，将这个成本管理数学模型加以修改、调整即可以在本项目上运用，促进企业为项目管理创造一个易于操作的工作平台。
3 施工项目成本管理的有效途径――成本管理数学模型
基于上述的思考，在此结合实际工作与学习的体会作出一个简单的项目成本管理数学模型。
3.1 施工项目成本管理的流程（如图1）
上图1中：施工项目成本管理的流程为：确定施工项目责任目标成本。在工程项目中标之后，公司根据一定的规则和程序确定施工项目责任目标成本，它作为项目经理控制施工成本的最高限额，并与项目经理签单项目责任书。
编制施工成本计划。项目部根据项目经理责任书的特点在施工责任目标成本限额内，编制施工成本计划，作为项目部成本控制指标用于指导施工项目。
施工成本控制与成本数据资料收集。成本信息的收集应采用一定的格式。
施工成本核算。需要强调的是，成本核算的内容应与施工成本计划进行比较，了解成本变动情况，分析盈亏的主要原因，寻找降低施工成本的途径，减少浪费，达的加强施工成本管理的目的。
3．2 编制施工成本计划
计划表格。施工成本计划表包括三类：一是项目总施工成本计划；二是项目分月施工成本计划；三是项目部各成本中心的总成本计划和分月成本计划。编制项目部各成本中心的总成本计划和分月成本计划，并将成本计划的执行情况与报酬挂钩是为了落实成本责任主体，激励和约束相关责任主体，真正达到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的效果，是实现成本目标的保证。
在进行资料收集、统计时，若人工费未发生，可按当月计划工资标准计算。机械台时价根据上缴公司的折旧费、大修理费、实际发生的经常性修理费及可变费用确定。
3．3 月度成本分析
月度成本分析要注意三个问题：
若实际完成工程量不准确可能造成虚盈或虚亏。若统计工程量比实际工程量大时，可能造成虚盈、若统计工程量比实际工程量小时，可能造成虚亏。
进行月度统计分析时，一般来说本月的人工费和机械费还未全部支付，因此，统计分析是采用的一个假设数字，这个假设数字不应该被人为拔高或压底，应根据坑农的情况进行估计，实际上由于有相关的规定的限制，人工工资的发放和机械使用费的上缴的估算不应出现较大的偏差。
财务人员对于其他直接费用和现场经费的记录和分摊应尽量准确。
3.4 费用进度曲线图
利用赢得值原理（Earned ValueCon-cept）,将计划成本曲线、实际成本曲线和赢得值曲线绘制到同一张坐标图上，横坐标为日历时间，纵坐标为成本值，如图2。
Bcws为计划成本进度曲线，按照（累计月进度计划工作量×计划成本单价）绘制，是 进行成本进度控制的基准曲线。
Acwp为实际耗费成本曲线，按照（累计月完成工作量×实际单价）绘制。
Bcwp为赢得值曲线，按照(累计月完成工作量×预算单价)进行绘制。（如图2）
施工项目成本的节约或超支，进度的提前或滞后，可以按下述标准进行定性判断。(如图3）
3.5 每月底进行成本分析，找出计划与实际成本差异，制订相应控制成本措施。
4 推行成本管理应注意的问题
成本管理中对于分包工程和变更工程的处理。加强成本管理就必须对成本要素的消耗及时统计，准确核算。
目前的成本核算方法分为表格法核算和会计法核算两种。成本核算表格法核算和会计法核算各有优缺点，有不完全相同的用途。
因此，对于施工项目，应将表格法成本核算和会计法成本核算结合起来应用。在施工过程中为便于及时进行成本管理，应于表格法核算为准，以财务核算进行校核。在年末或工程完工后对于整个工程的核算则以财务核算为主，与反应总体收支状况，对项目做出总结。
关键词：施工 管理 工序
随着园林绿化行业改革的不断深入和发展，我国的园林绿化工程质量和服务质量总体水平不断提高。近年来，各地都加大了城市园林绿化建设投入，纷纷提出创建园林城市，有效地改善了城市面貌和城市环境，进一步提高了城市品位和投资环境。园林绿化工程建设的质量是项目建设的核心，是决定园林绿化工程建设成败的关键，它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义。
园林工程包括水景、园路、假山、给排水、造地型、绿化栽植等多项内容，因此，施工管理中应注意以下几方面问题。
1、施工组织
园林工程既然包括了多个单项工程，在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要做到统一领导，各部门、各项目要协调一致，使工程建设能够顺利进行，这也就是常说的施工组织。根据园林工程的实际特点，园林工程的施工组织设计应包含以下几方面的内容：
在取得工程施工项目后，应按照设计要求做好工程概预算，为工程开工做好施工场地、施工材料、施工机械、施工队伍等方面的准备。根据对施工工期的要求，组织材料、施工设备、施工人员进入施工现场，计划好工程进度，保证能连续施工。
2、施工现场管理施工
现场管理是施工管理的重要组成部分，也是整个施工管理工作的基础。因此，施工现场管理水平的高低，直接影响园林工程的质量和企业的经济效益。长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。因此，劳动生产率低，经济效益不高，工程质量不好，严重制约了企业的发展。
2.1 施工现场工作主要工作包括施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等阶段
（1）施工准备阶段的管理工作主要有：落实分包协作单位和施工条件；主要物资苗木的订购；具体落实施工任务。
（2）正式施工阶段的管理工作主要有：组织综合施工；落实各项技术组织措施；跟踪检查计划的实施，及时反馈；加强组织平衡，保证供应；对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制；保证施工安全，做到文明施工等。
（3）竣工验收和养护管理阶段的管理工作有：预检、隐检及签证工作；整理和审定交工验收资料，组织办理工程交工验收；负责编写施工技术与管理的总结资料；做好工程的养护前技术交底，编写保养计划，落实养护任务。
2.2 现场施工项目部
近年来，园林工程全面实施工程的投标制度，加强了园林绿化施工企业对施现场管理的重视，推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构――― 现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部。其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。
（1）施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。
（2）施工项目部组建形式。一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时，可发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保持稳定，施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
2.3加强施工工序的质量管理
（1）重视土壤的处理工作
土壤的好坏直接关系到植物今后的生长，要对其进行理化性质化验分析，从酸碱度、孔隙度、透水透气性以及持水性等进行分析、测试，再采取相应的消毒、施基肥、客土等措施。尤其是土壤的翻挖深度、客土质量、基肥的腐熟程度及施入量、地形的平整度都要符合相关要求。
（2）定点放线的处理
一般要求位置准确，标记明显，种植穴标明中心点位置，种植槽标明边线，但特殊情况又需灵活处理，如分车带中栽植乔木，遇路灯灯柱时，因有与灯柱保持2米距离的规范要求，放线时就须灵活处理，适当调整株间距离。另还有行道树的定点，由于道路两侧地下管线、消防栓、商店等因素，时常要适当作些调整。
（3）种植穴、槽的挖掘
种植穴、槽的挖掘视苗木根系、土球直径、土壤情况来要求，尤其是土质较差的种植穴一定要挖深些，然后进行施基肥和客土，以创造有利于植物生长的小环境。
（4）把好苗木质量关
对苗木的品种、株形、冠幅、高度、干径、土球大小、根系发育情况等严格把关，选择符合设计要求、生长健壮、无机械损伤、无病虫害的优良苗木。
（5）苗木栽植
苗木栽植前应对苗木根系、树冠进行修剪，拆除带土球苗木根部的不易腐烂的包装物；带土球的乔木栽植时，种植穴底部要踏平，裸根的，种植穴底部要将土填成锥形；填土时要分层压实，最好用锄把捣实，不留空隙；注意观赏面的朝向。
（6）浇定根水
栽植后24小时内必须浇定根水，且要浇透。
（7）固定支撑
胸径5厘米以上的乔木应设支柱固定，固定物应整齐养观。
只有严格按施工工序操作，每道工序完工后，经监理检查认可签字后，方可移交下一道工序继续施工。逐道工序交接检查一环扣一环，才能保证施工质量。
参考文献：
摘要：通过对当前施工项目成本控制存在的问题进行分析，阐明项目成本控制的对策及有效途径，旨在强化施工成本管理，把成本控制在合理的计划范围内。
关键词：工程施工 成本控制问题对策和有效途径编号：
工程项目是展示建筑施工企业形象的窗口，更是企业经济效益的源泉所在。项目部施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，并关系到企业的生存与发展。在当前竞争激烈的建筑市场环境下，施工企业要想在微利的情况下争取到合理的利润，只有从企业内部管理挖潜，从成本入手，抓住成本管理这条线，加强工程成本控制，才能提高承包效益。可以说，加强项目成本控制，降低成本，提高效益是各项工作的核心。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部亏损，提高企业经济效益，已成为当前企业非常紧迫的任务。本文针对施工项目成本管理的特点，分析其在施工项目成本控制存在的问题，找出对策，并在此基础总结出成本控制的有效途径，以供同行参考。
一、当前项目成本控制存在的问题与对策
目前在项目成本控制中存在的问题具体表现为七个方面：一是对工程成本缺乏科学预测，成本心中无数；一是项目管理人员成本控制意识差，对成本控制不重视；三是成本分析、核算滞后，不反映真实情况；四是没有建立完善的责权利相结合体系；五是现场管理乱、材料浪费严重；六是分包管理失控，分包工程存在漏洞；七是对质量、安全生产不重视，质量、安全事故频发。针对存在的问题，特提出进行成本控制的对策：
1、建立和完善责权利相结合的成本控制体系，对项目成本实施全员、全过程控制。建立项目成本控制体系，遵循谁实施、谁受控、谁负责、谁受益的原则，要求责权明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。以项目经理为中心，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，对成本控制体系中的每个部门、每个人的工作职责和成本责任做出明确规定，同时赋予相应的权利，并制定相应的奖惩措施，做到责权利相统一。将成本目标层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推委扯皮，一切有章可循。彻底打破过去那种毫无成本控制的意识，干好干坏都一个样的格局。最终充分调动起全体职工关心成本、控制成本的积极性，形成全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、施工准备阶段做好成本测算工作，建立合同交底制度。工程施工准备阶段，应组织如技术、预算、材料、合同管理等相关人员制定方案，对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素等进行综合分析，采取合理的施工方案，科学进行成本测算，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解，并找出今后施工中应注意的方面，确定今后成本控制的重点。对项目人员进行合同交底，针对签订的承包合同的有利、不利条件，使其心中有数，预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，在施工中趋利避害。
3、加强施工过程中的成本控制。由于大多数的物资消耗集中在施工过程，因此施工过程中的成本控制是降低工程成本的关键。首先制定先进可行的施工方案，降、机械成本的控制、周转材料的控制。加强成本动态管理，及时核算成本5做好竣工阶段的成本控制。在施工过程中并要注意加强工程质量、安全控制。
二、施工项目成本控制的有效途径
针对施工项目成本管理中存在的特点问题，总结了成本控制的六个有效途径：
途径一：采取组织措施控制工程成本。明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业在一线设置的作业管理班子，要明确各级管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编写阶段性是工程成本控制工作计划和详细的工作流程，组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
途径二：采用技术措施控制工程成本。采用技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
途径三：采用经济措施控制工程成本。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费一般占到全部工程费的65%--75%，直接影响工程成本和经济效益。做法是按照量、价分离原则，坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，推广使用降低材料消耗的新技术、新工艺、新材料，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，并由采购部门在采购中加以控制，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作降低大修、经常性维修的各项费用支出，避免不正常使用造成的机械设备的闲置，加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
途径四：加强安全质量管理，控制返工率。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒地安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
途径五：加强合同管理，控制工程成本。以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供水电汽、借贷款、租赁、运输、保管等事项，必须签订正式合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款处理，不得随意变更或变相变更。
施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（投标——竣工验收）；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。
一、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
二、施工项目质量管理
1．建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2．人、材、机的控制
（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
3．控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
三、施工项目的成本管理
施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。
四、施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
1．坚持安全管理原则
即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2．坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
关键词：建筑施工；项目管理；控制
1前言
经济的高速度发展,使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。
2施工项目管理的主要内容
①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划；施工组织设计；③项目的四项控制:进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理:人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；⑤项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦项目的考核评价；⑧项目的回访保修。
3施工项目管理的流程
(1)编制项目管理规划大纲。
(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导协调工程全过程的作用,必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。
(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。
(4)实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。
①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册、定期盘点，做到账物相符；③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率，降低设备使用成本：④技术管理。在施工全过程实施技术管理,进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。
(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算和核算,办理移交手续。
(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。
4实施对项目全过程的控制
(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划,内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整,确保按期完成项目。
(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。
(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。
成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测,编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表，努力增加收入,节约支出，降低成本，提高经济效益。
5与项目施工相关的几项工作
(1)现场管理:施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民,不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置,在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称,施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。
(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。
(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平。
6建立项目经理责任制
6.1项目经理责任制的概念
项目经理责任制是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确保项目履约;用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。
6.2项目经理责任制的特征
项目经理责任制与其他承包经营制比较,有以下特征：①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算,确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出了项目经理个人的主要责任；②对象终一性。它以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包；③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。
6.3项目经理责任制的作用
项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
6.4项目经理责任制的主体
项目管理的主体是项目经理个人全面负责,项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学,是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗,是决策者的责任;项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。
6.5项目经理责任制的实施
6.5.1项目经理责任制实施的条件
项目经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。
6.5.2项目经理责任制实施重点
施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点：①按照有关规定,明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度,确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。
项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩,具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识,具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制,企业应同项目经理签订(项目管理目标责任书》,明确项目经理的职责、权利和利益。
关键词：项目管理, 控制, 标准化作业
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
1工程概况
上海长兴工程项目圈围范围为长兴岛南沿，具于长兴公共货运码头内侧，潘石港上游160m处，总体圈围面积约217亩。新建顺堤840.06m、东侧堤138.17m、西侧堤73.67m、1座防汛钢闸门、临排设施及围内吹填（吹填至4.0m高程）工程。
2项目管理
项目管理是施工企业对所实施的工程项目进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调的行为，是伴随着施工企业管理体制改革和招投标制的推行而走进我国的先进的施工管理方法和管理手段，是每一个项目都面临的问题。上海长兴项目自开工开始就提出了“规范管理”的工作目标，强化施工项目管理，改变了以往在施工项目管理上的管理思想、管理方式和管理方法，按照《工程施工项目管理规范》的规定，实施项目经理负责制，转变工程管理机制，实行项目成本核算制，完善工程管理的各项制度，并在施工过程中全面推行标准化作业程序。下面就将我们在此项工程施工过程中的管理经验做以下介绍：
2.1项目经理负责制的实施，是工程施工取得成功的主要因素
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。上海长兴项目自接到中标通知书后，中国水电港航公司即成立了项目经理部，并与项目经理签订了目标责任书，之后关于该项工程管理的一切工作由项目经理全权负责处理，并给与项目经理充分的权利：用人权、财务支付权、进度计划控制权、技术质量决策权、物资采购管理权、现场管理协调权等。以项目经理为中心组建了一支年轻、精干的项目管理班子，分别负责土建项目、安装项目、安全与文明生产管理、物资采购与后勤保障，对各作业班组负有指导、监督、检查的责任，项目部全面负责从工程施工前的准备工作、施工过程中的管理工作、施工后的验收及现场清理工作，通过各部门的紧密配合、精诚合作，使得该工程的管理工作取得了满意的结果。
2.2转变施工管理机制，为工程施工队伍注入了活力
此次上海长兴项目施工过程中，转变了施工管理机制，实行成本核算制，改变了以往的分配模式，实行收入与利润挂钩，所用管理人员的工资由工程承担，计入成本，利润采取与公司分成的方式。
3推行全面质量管理方法，建立健全了各项管理制度
上海长兴项目对于我们来说是一项复杂的系统工程，项目部为此进行了精心的准备，编制了详尽的《项目管理实施规划》，包括施工准备计划、资源供应计划以及详细的施工组织设计，制定了高起点的目标，成立了高素质项目班子，采用PDCA循环方法推行全面质量管理，制定一整套严格的管理制度，依照项目管理模式开始运作，主要实施了“四项控制”，即：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，以及“五项管理”，即：人员管理、材料管理、技术管理、施工现场管理、信息管理，同时还建立健全了管理人员岗位责任制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、进度管理制度、材料管理制度、施工现场管理制度、例会及施工日志制度等，这些制度的建立和方法的实施都是上海长兴项目工程成功必不可少的环节。下面就“四项控制”和“五项管理”的现场实施情况做以下介绍.
3.1进度控制
工程进度控制的主要依据就是施工项目管理规划中编制的进度计划。我们根据自己的施工水平和实际经验编制了一整套细致完善的进度计划，以施工进度网络图的形式表示出来，并严格按照计划实施。在实施过程中，我们实行了目标控制的方法，即将工作任务合理分解，落实责任，以网络图所定工期为目标，合理的组织施工人员，科学的安排作业时间，减少抢工、待工现象，合理安排交叉作业。我们以实际工程进度与网络图计划相比较，实现对工程进度的检查、分析、调整，达到进度控制的目的。
3.2质量控制
针对上海长兴项目的实际情况，项目部建立一套质量保证体系，进行了多次全员的技术培训，制定了质量目标，选择了质量控制点，对重点工序和重点部位由技术人员进行技术交底，并增派有经验的人员进行现场指导和全过程质量监督，施工人员按照标准化作业书进行认真操作，保证了操作中每个环节的质量。每项工作完毕后都要填写三级验收单，严格执行三级验收制度。
3.3安全管理
安全工作是上海长兴项目第一位的重任，整个施工过程没有发生任何设备、人身事故，因为项目部有一套责任明确的安全组织机构和详细的安全保证措施安全保证体系，并时刻贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，加强对施工人员的安全教育，采取安全技术组织措施，除了在项目部设立专职安全员外，我们还实行全员性安全动态管理。在施工的各个阶段，针对不同的专业班组，坚持开好班前安全会和安全总结会，做到警钟常鸣。
3.4成本控制
成本控制是多环节的过程控制，掌握住环节，就会控制住成本。上海长兴项目项目部是从以下几方面进行成本控制的：严格执行材料采购管理程序，以工完料尽为原则，避免材料浪费；合理搭配劳动力资源，尽量选用一专多能的施工人员，保证劳动力供应，避免出现人员不足或过盛现象；合理安排施工工期进度，保证按期完成施工任务；严格控制各项管理费用支出；每周进行一次财务小结，并向项目经理部汇报，以便控制各项资金的使用。按期完成施工任务；严格控制各项管理费用支出；每周进行一次财务小结，并向项目经理部汇报，以便控制各项资金的使用。
3.5人力资源管理
人力资源的配配置与管理尤为重要，这将直接关系到工程成本。项目经理部根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定了详细的人员需求计划。虽然人员配置的数量相对此项工程来说比较紧张，但是我们从教育培训和思想管理入手，充分发挥每个人的作用，合理安排工作岗位，在施工现场管理人员都是“一岗多能”的，对现场职工根据进度要求进行合理调动，保证进度计划的顺利实施。
3.6材料管理
材料管理的目的就是贯彻节约的原则，由于材料费占工程成本的比重较大，节约材料费用，即可降低工程成本，是提高经济效益的主要途径。我们进行材料管理的方法主要是控制材料的采购和合理使用，在材料采购环节我们坚持严格的计划、审批制度，并保证采购的及时性，在材料的使用上主要是避免流失和浪费，坚持材料出入库登记制度，并以严格的考核制度保证材料的有效管理。
3.7技术管理
此次上海长兴项目主要分土建、安装两个专业项目，项目经理部根据此特点建立了以土建、安装项目副经理为主要技术负责人的技术管理体系，并开展工作，由技术负责人主持项目的技术管理，制定项目管理工作计划，组织各作业组技术人员熟悉和审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实，负责技术交底，组织做好测量及核定工作，指导质量检验和试验，审定技术措施计划并组织实施，参加工程验收，处理质量事故，组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。技术分析例会制度、工作日志制度和工作任务单制度都为技术管理工作提供了保障。
3.8施工现场管理
现场管理的文明程度与企业现象息息相关，因此，项目部对施工现场进行了精心的设计，制定一套现场文明管理制度，注重职工文明生产意识的培养，将文明生产的责任落实到每个人。
3.9信息管理
上海长兴项目项目经理部建立了信息管理系统，实现了项目管理的信息化，采用软件绘制了施工进度网络图，并将网络图与标准化作业卡建立连接，形成了上海长兴项目的电子模板，以此为依据对工程进度、资源消耗、标准化作业等进行控制与调整。
4标准化作业是工程施工取得成功的技术保障。
所谓标准化作业就是改变以往工作中无计划、无组织混乱的工作状态，打一场有准备战斗。此次上海长兴项目中我们就实行了标准化作业程序。首先，在施工准备期间，我们依据上海长兴项目的技术资料，项目部进行了精心的技术准备，组织人员认真研究项目的工作内容，对施工项目进行WBS分解，形成该项目的标准化作业卡，标准化作业卡的内容包括：该施工项目的工艺流程、施工方法、安全措施、资源消耗、注意事项等，以次为依据对现场施工作业进行指导，为每项工程的施工质量提供了可靠的保障。
【摘 要】随着国民经济的不断发展,人民的生活水平的不断提高,我国的城市建设也在不断的发展。市政工程是整个城市建设中十分重要的 一个环节，做好工程施工项目管理是十分重要。文中从施工项目的组织机构管理、质量管理、成本管理及安全文明施工管理等几方面总结了市政工程施工项目管理的一些经验。
【关键词】市政施工；项目管理
前言
施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。笔者结合多年从事市政工程项目管理的经验，从施工项目的组织机构管理、质量管理、成本管理及安全文明施工管理等几方面总结了市政施工项目管理的一些经验。
一、当前市政工程质量管理中存在的问题
在当前我国市政工程质量管理中，普遍存在着一些问题，笔者结合工作实践经验，将其归纳为以下几个方面：①高层管理人员的管理思想不能适应形势发展的需要，计划经济体制下形成的管理思想、管理模式需要改进。中层管理人员不善于学习，心浮气躁，管理手段、方法落后，整体素质亟待提高。②人员的结构不合理，施工管理人员太少，后勤人员过多，人浮于事，缺乏有效的激励机制和约束机制，调动不起施工管理人员的积极性和创造性。③质量责任制没有做到责、权、利的统一，不能完全落实，甚至形同虚设；同时质量工作没有计划、缺乏目标，走一步说一步，干到哪儿算哪儿，不能形成全员努力，心往一处想，劲往一处使的局面。
二、施工项目的组织管理
施工项目的组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构—项目管理部。其次，组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心—项目经理。选择什么样的人选担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。
三、施工项目的质量管理
（一）建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
（二）人、材、机的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
材料是构成建筑产品的主体。在施工项目中，对材料的质量控制显然是举足轻重的。
施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
（三）控制施工环境
在项目施工中，影响工程质量的环境原因很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工作项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通、为确保质量和安全创造良好的条件。
（四）严格施工工序
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的前提，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
三、施工项目的成本管理
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
（一）制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任
要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
（二）建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成
如：单方面强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
（三）对施工队实行分包成本控制
项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。
五、施工项目的安全文明施工管理
（一）施工项目的安全管理
1、坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人物和环境因素的作用是事故的根本原因。从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
（二）文明施工管理
如何做好文明施工至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。
