时间：2023-01-26 20:17:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商战营销总监总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
9月13日，主题为“新视野 新思维 新征程”的奔腾2013电商旺季启动大会在松江假日酒店隆重召开。奔腾总经理曾文礼、总经理助理陈权金、国内营销部长蔡祺、电商总监张耀华与天猫、京东、亚马逊、当当网、苏宁易购、1号店、易迅网、国美在线、ebay等海内外电商平台企业高层及来自全国各地的商欢聚一堂，共谋2013电商旺季营销战略。
会议伊始，奔腾总经理曾文礼以“电子商务——奔腾战略转型与模式革新之路”的主题发表了演讲。他在回顾了奔腾电商的成长历程之后，对2013年上半年取得的成绩予以肯定。他指出，奔腾会继续坚定不移与广大商共谋品牌的发展与未来。得渠道者得天下，奔腾电商渠道已发展为全网布局，并开拓了亚非欧美等海外电商领域。奔腾公司对于电商定位在企业战略转型，商业模式革新，最终实现企业本质，满足消费者需求。未来，奔腾国内电商的渠道模式将是开放型、垂直型、O2O和奔腾商城的深度融合。
奔腾电商总监张耀华对奔腾电商3年来“品牌：腰部发力，高端不高价，低价不低端；国内：弯道超车，领跑中国护理电器；海外：借船出海，全面布局国际品牌。”做了总结。2013年奔腾电商战略转型升级，驱动企业创新变革，致力打造双重基因的企业。张总还从“渠道部局、产品规划、营销策略”等维度勾勒出奔腾2013年电商梦想，让平台方与商们更加明确奔腾电商的战略思想。随后，一部VCR记录了奔腾电商团队的青春活力、蓬勃朝气、梦想寄语，并献歌给所有追求电商梦想的人。
会上，星光聚CEO包文青、易观智库常务副总经理谷熠、炭岩科技CEO杨健等电商界风云人物就“流量红利消失后的运营思路”、“2013年家电电商新浪潮”、“解密移动互联网大格局下的电商微信运营”等主题，和与会嘉宾真诚交流和分享了电商营销战略及实战经验。
各合作平台与会代表通过圆桌会议的形式分别以“家电品牌电商化破局突围之路”、“电商创新”、“开辟中国制造第二个出海口”为主题进行畅谈，对奔腾电商发表了见解。
易迅网代表认为，客户的体验最重要，配送和售后服务也不容忽视，奔腾在业内可谓当仁不让。当当网代表认为，品牌的高层重视及精英团队是一个传统企业转向电商的第一保证。
通过三场精彩纷呈的圆桌会议，平台方表达了对奔腾电商的信心和期待，同时也让奔腾公司更清晰企业电商发展的思路，在座经销商更了解电商行业发展势头，现场掌声不断。
奔腾研发中心邓跃胜部长向大家介绍了2013年奔腾产品的经营规划，并新品及核心技术。他表示，2013年开始，奔腾将从卡位机型到高端明星品全面推广3D&4D浮动结构剃须刀，价格价值并重。并承诺2014年的剃须刀产品会上，奔腾将推出2项以上新的核心技术和产品输出。同时，奔腾的足浴器、干衣机等新品获得高度肯定。
“Z秒杀，中秋聚划算，中秋新品首发……”国内营销部长蔡淇在会议上宣读了2013奔腾电商旺季订货政策，现场气氛甚是热烈，订货现场到处人头攒动，为今年的旺季销售赢得了绚丽的头彩。
作为奔腾开启电商新征程的重大营销举措，为商们开展中秋大战理清了营销思路。《现代家电》、艾肯家电、《商界传媒》等媒体对本次会议给予了高度关注和评价，并希望奔腾企业能多举办这种大型会议。（责编 朱东梅）
提起史玉柱，人们会想到他大起大落的人生。从负债2.5亿元的中国“首负”，到身家数百亿元，他仅用了十年时间。史玉柱无疑是一个成功的商人，但因涉足的保健品、网游领域惹来众议，在享受赞誉的同时，也招致谩骂不断。有人甚至毫不客气地指出：“史玉柱没有道德底线，视道德为无物。”
网游“鲇鱼”史玉柱
消失两年之后，史玉柱拿着50万资金从江南一隅起步，把“脑白金”玩得风生水起。在“脑白金”最辉煌的时候，他又果断将“脑白金”卖掉，从段永基手里购得华夏银行2.17%的股份，成为华夏银行第10大股东，再从冯仑手中购得民生银行3.11%股份，成为民生银行第8大股东。有人为史玉柱算过一笔账：他如果将手中的银行股套现，将收回20亿元人民币。
当人们猜想着这位手持大量现金的“商业怪才”接下来会做什么的时候，这个骨灰级的游戏玩家从盛大手中挖来“英雄年代”的创作团队，在2004年高调进入网游业。史玉柱这条产业“鲇鱼”的介入，给风生水起的国内网游业带来了很多另类特质，也成为这个行业最不安分的搅局者。
巨人网络自主开发的首款网络游戏“征途Online”一推出，就令业界同仁瞠目结舌，这款游戏的玩家人数在推出后快速飙升。在“巨人”会上，史玉柱宣称“征途”同时在线人数达到152.9万人，几乎相当于中国一个中型城市的人口！
“征途”游戏进入人们的视线后，就不断遭到讨伐之声。资深游戏评论人王乐认为“征途”肯定不能成功。“史玉柱进入网游，第一靠广告，第二靠吸引媒体炒作。他的运作模式与脑白金一样。”王峰则认为，史玉柱是在吹牛，并质疑其内测时的在线人数。
就在大家笑谈史玉柱进军网游必将失败的时候，巨人网络不仅敲响了美国纽交所的上市钟，还成为在美国发行规模最大的中国民营企业，把当初不知道史玉柱为何人的朱骏挤出了行业三强。
有人说史玉柱是赌徒。史玉柱坦然承认：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌？无法预知结果，只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。”这个无所畏惧的赌徒，让行业的所有竞争者感到了强大的压力。“在中国，除了柳传志这样的元老级企业家，没有谁会不怕史玉柱，虽然大家嘴上没有这么说。”一位新成立的网游公司技术总监如此形容史玉柱的杀伤力。
在史玉柱看来，之所以进入网游业，是他觉得这个行业有市场空当儿。“我玩过很多国产网络游戏，能让我满意的很少。”据一位曾在盛大任职的员工回忆，史玉柱会派人到盛大总部来买上万元的设备，但还是觉得自己需要的设备不能如愿买到。他因此认定了国产网游市场还有很大的拓展空间。
史玉柱的入局，无疑为后来者打了一针兴奋剂。“我们当时之所以没有做游戏，是因为觉得这个行业市场空间不是很大。可是史玉柱一进入就超越了九城，做到了行业第三，并冲刺第二、第一。”上海暴雨信息科技有限公司董事长朱威廉对进军网游重新焕发出了信心。
史玉柱的“张狂”
2007年11月1日，巨人网络登陆美国纽交所，但他却给纽约证交所出了一个难题：拒绝穿西装出席巨人公司的上市仪式。纽约证交所从此改写了开市历史，史玉柱成为第一个穿运动服出席撞钟仪式的企业家。
在“巨人”游戏会现场，史玉柱仍旧以一袭白色运动装亮相。坐在主席台上，他时而对准壶嘴品品茶，时而点燃手中的香烟。有时说完话，还会不自觉地摸摸自己近似光溜的脑袋，露出大男孩般坏坏的笑容。
对于“巨人”的预期目标，史玉柱表示：“公测后的12~18个月内要达到百万人同时在线。”在会上，史玉柱又出狂言：巨人我打90分，征途打85分，魔兽、天龙八部、诛仙60分左右，其他的游戏全部不合格！”当史玉柱当着众多媒体的面出此狂言时，巨人总裁刘伟也禁不住连连摇头。
“史玉柱的这种张狂的个性，做事情不惜一切，力求成功的霸气是我非常欣赏的。这也是史玉柱成功的一个重要因素。”朱威廉告诉记者，“巨人凭借一款网游，就成为国内市值最高的游戏公司，其创新之处在于对游戏用户心理的理解，以及产品的研发能力，而不仅仅是外界普遍认为的依靠其多年从事营销的经验。”
史玉柱被业界誉为把握玩家心态的大师，这个“大师”的美誉来自史玉柱对网络游戏的执著和热爱，他会亲自去体验玩家的痛楚，改进游戏。做“征途”时，与史玉柱聊过天的玩家有300多人，谈话时间至少在半个小时以上。
史玉柱这种偏执的个性，使他做起事来非常疯狂。他疯狂地玩游戏，玩“传奇”时花5万元就为了买一件武器。自己做“征途”时，每天十几个小时泡在游戏里，连吃饭都顾不上。四通集团董事长段永基让他去做体育锻炼，他说自己每天都骑马骑四个小时――在游戏里。
在2007年软银赛富的投资年会上，软银赛富首席合伙人阎焱说：“史玉柱是一个晚上10点上班，早上8点下班的首席执行官。”史玉柱的勤奋，几乎到了偏执的地步。巨人开发的每一款游戏，他都会很认真地去体验，找游戏的漏洞、缺陷，以及不合理的设计。据说公司的游戏开发人员，经常会在半夜三四点钟的时候，被史玉柱叫醒去修正游戏的缺陷。
对于争议，史玉柱这样认为：“啥都有争议，连还钱都有争议。我已不太在乎这些，只是感觉太冤了。”
史玉柱这样评价自己：“我没有蔑视规则，只是创造规则。”此次“巨人”游戏的推出，始于史玉柱不满于“征途”7∶3的男女玩家比例。他要通过一款新游戏的打造。拓展女玩家市场。这恐怕又会引起业界争议和效仿。
解析巨人DNA
金山前总裁雷军总结出“征途”成功的三大因素：成熟的产品、成熟的团队、成熟的运作。“我丝毫不怀疑，未来一两年还会有新的巨人这样的公司出现。”唐骏这样告诉《新财经》记者。
不过，更多业内人士却认为，巨人公司拥有不可复制的DNA。“这不会成为一个普遍现象。巨人只是一个特例，他的成功与史玉柱本人独特的经历有很大关系。”腾讯互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕指出，史玉柱和他的团队有很多营销经验积累，而且正好赶上了2005年中国网游市场从收费转向免费这个“千载难逢”的机会。
巨人网络凭借一款游戏就成功海外上市，营销是其成功的重要原因之一。“史玉柱的游戏我不会打高分，但是他的营销策划我会打一个高分，史玉柱做游戏就是在做‘脑白金’。”朱威廉表示。
1998年至2003年的五年间，“脑白金”、“黄金搭档”的销售额达到了10多亿元，史玉柱再次营造出一个中国企业的营销神话。大起大落的创业经历，使他和他的巨人都在蜕变中成长，也成为他转入网游业的宝贵积淀。
“只要需要，我们可以一夜之间在全国5万个网吧刊登征途网络的广告。”史玉柱如此说。保健品的市场拓展策略被他引入了“征途”的网络拓展中，史玉柱密布的营销网扩展到了中国的二三线城市，他以“农村包围城市”的方式，让这一网络覆盖了全国近12万家零售店。在二三级城市，“征途”的广告显得尤其醒目。
团队成员要有执行意识，就必须招募具备执行意识的人，以及在现有团队成员中培养与提升大家的执行意识。
要做到这些，我们首先就要弄明白的是什么样的人才是有执行意识的营销团队成员。
什么人是有执行意识的营销团队成员
什么是有执行意识的营销团队成员？我们可能会有不同的答案，但至少有一些基本的共识。
我曾经派两个人去两个临近的市场招商，甲、乙二人各在市场上跑了一圈，一天前一天后的回来了，不同的是做销售更长的甲一个合同都没有带回来，乙却带回来了4份合同。在招商这件事上，乙显然比甲更有执行力和执行成效。可是，甲乙二人的招商成绩为什么差距就会这么大呢？
甲的说法是“我不仅走访了所有老客户，还发动所有关系拜访了一些新的目标客户。老客户说我们之前的产品都不好卖，希望多投些广告才敢接新产品；新客户也持观望状态，说我们无品牌无广告，还得等等看”。
乙的经验是“我了解我的每一位老客户，知道他们担心什么，之前就想好了对策。对那些库存周转慢的客户，我就帮他们做分销；对那些还有垫付费用没有结算清的客户，就主动与他们商量如何结算费用。因此，我主要是通过帮经销商解决问题和做事开展招商，让经销商做得有信心、能放心，有钱赚，就不怕他们不接我们的新产品。对那些新客户，我就主要通过以商引商和老客户介绍去开发，也容易得多”。
只看结果，甲和乙的差距似乎就仅仅体现在那4份合同上，但是如果甲得不到改变的话，他和乙的差距远就远不只几份合同这么简单，因为在结果的前端，执行意识上的差距，以及受意识影响的执行技能方面的欠妥发挥，会让他可能在一项又一项计划上落后于乙。
甲去拜访老客户前没有充分准备功课的意识，他抱着功利心抬着两条腿就去招商，磨破了嘴皮子，客户也说不行；被客户拒绝后，只想到公司责任，也没有自我反省的意识，无法在后面的招商及其最终的结果上体现出自己在遭遇客户拒绝后的补救与改善措施。
相对于甲，乙显然是一个执行意识优良的执行型营销人才。他的角色意识非常清晰，知道自己要成功招商，不仅需要承担招商者的角色，还需要把厂家代表这个角色的职责履行好，换位经销商立场思考，帮经销商解决好销售方面以及厂商合作中延迟处理的问题；之所以能想到做到这些，是因为他还具备一定的问题意识，非常清楚自己如果不能帮经销商解决问题，消除担心和疑惑，那么这些经销商的担心和疑惑最终就会成为自己的问题，而难以完成招商计划；为了执行好招商任务，他不像甲一样，过多纠结于公司前期所推出产品的市场表现、新产品、推广投入等公司责任，信奉在工作上想办法，积极主动的整合老客户资源去开发新客户。
前述执行招商计划的的甲和乙，是我们在营销管理工作中所可能遭遇的再普通不过的事例了。通过这个事例及其他类似事例，可以总结出营销人执行意识的三个关键词：角色意识、问题意识、主观能动意识。
可以这样说，只有具备角色意识、问题意识、主观能动意识即意识逻辑的营销人，才是有执行意识的营销团队成员。
掌握意识逻辑
所谓意识逻辑，就是角色意识清晰准确，问题意识敏感，行为意识主动、积极下的思而行的逻辑。它包括的三个核心环节，即是我们在前面所讲到的角色意识、问题意识和主观能动意识。
在意识逻辑的每个核心环节，都对应着有执行意识的营销团队成员所应具备的核心素质关键词。
一、角色意识。
角色意识指的是角色意识清晰，自我角色定位准确，知道什么是自己该思考和该做的。
在一个企业的营销体系中，存在着市场部门、销售部门，以及营销总监、区域经理、城市经理、各类型渠道代表与促销员等各种职级和专业分工的角色，尽管不同角色所对应的人员素质是有所区别的，但在角色意识所要求的对应素质上，也不乏共同点：岗位职能认识清晰性，自我反省和调整的能力。
不过，即便是营销系统的一个职位，也存在多重角色交叉的现实。以区域经理为例，他不仅承担着企业区域计划及任务的执行和完成者的角色，还承担着区域市场及团队的管理者角色，团队成员的服务者、教导者角色，在渠道商面前也同样承当着相应的角色。一个职位的多重角色，决定着在这个职位上的人必须对自己所将肩负的多重角色及职能有清晰而全面的认识。
二、问题意识。
所谓问题意识，是指对营销工作中的问题要有敏感性，知道日常的营销工作中，如果什么没有做或没有做到位，将会产生什么样的不好影响，知道如何防范问题的出现；在出现问题的时候，也能够第一时间发现问题和处理问题。它所对应的团队成员素质关键词是：持续关注过程的能力、问题敏感性、应变能力等。
那些“脑袋里面少根筋”的团队成员，通常都是问题意识缺乏的人。比如同样的几个终端代表去查看同一处终端，有的只会把弄乱的产品重新理一下；有的还会拿出抹布把产品包装上的灰尘搽试干净；有的还会按照单品销售最大化的原则，把位置摆放不对的畅销品调整到更有销售力的位置，并把自己的产品摊压到相邻竞品的位置上。而另外一些终端代表，即便面临问题丛生的终端陈列，也不会采取丝毫的动作。因为他们根本就没有留意到自己的产品陈列出了什么问题，更别说去动手改善。
三、主观能动意识。
主观能动意识指的是积极主动履行所肩负的角色职能，在可能条件受限的营销工作环境中，发挥主观能动性解决问题的意识。这要求我们的营销团队成员在积极性、技能、经验上具备相应的素质。
在一个企业的营销队伍中，存在着许多归责怪罪于公司品牌不行、产品不行、政策不行、宣传促销投入不行的团队成员，一个很大的原因就在于这些人缺乏主观能动意识。铺货慢了陈列差了，他们会说“陈列靠买，需要钱”，而不会通过做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手、利用推广周期争取陈列调整等等来进行改善；经销商销量差了，他们会向公司说“广告投入太少”，而不会通过分析销量问题的症结找出能够动手改善的办法去解决问题，比如帮助分销，增加网点分销、条码分销等措施扩大“出口”推动销售。
这里面既可能存在经验、技能不足的问题，也可能存在执行态度上的问题，同时也难免因为主观能动意识不足的原因，不会在工作上想办法，而过多的通过等、靠、要，简单粗暴的寄希望于公司帮他们铺平道路减少难度。
如何运用意识逻辑招募有执行意识的团队成员
为了提高营销团队的执行力，我们会在营销行为标准化、管理、激励、文化等等方面做出许多的努力与尝试。但是，仅靠这些并不一定就能换来一支执行型营销铁军。因为我们的营销团队中，或许充斥着太多缺乏执行意识的人型。
众所周知，换意识、换脑袋是非常困难的，要拥有一支具备高效执行力的营销团队，我们就有必要回归到招募营销人员的初始，结合“联纵意识逻辑”为自己招募与选拔具备较好执行意识的团队成员。
可是，如何运用意识逻辑开展执行型营销人才的招募呢？
一、为不同职级及专业层面的营销岗位设置不同的意识逻辑细则。
通常情况下，营销中高层更强调执行管理，而中基层营销职位着重强调的是执行实施。因此在招募不同营销岗位的时候，需要结合岗位的职级与专业块面，在意识逻辑的三大核心环节角色意识、问题意识、主观能动意识上，针对性设计一些对应关键素质的的胜任力细则。
如就“持续关注过程的能力”这一素质来讲，营销中高层重点强调的是对影响营销绩效的关键环节及过程的管控能力，而对营销中基层来讲，着重强调的则是分销网点达成、陈列生动化、条码分销达成、客户回访规范等具体到营销事务和具体过程上的执行细节。这些是和某个具体岗位的胜任能力有关的，两者完全可以结合起来。
对多数企业而言，更准确的说法是：结合自己对执行力及执行意识的强调，完善各个岗位的胜任能力细则。
二、注重设计与嵌入能反映执行意识的测试问题。
既然图谋通过招募到有执行意识的成员，来提升营销团队中具备执行意识的成员数量与整体执行力，在面试、复试等招募环节中，就要有意识嵌入一些能较好反映执行意识的测试问题。下面做一些例举。
测试角色意识的问题例举：“作为一个代表厂家与商家打交道的代表，你如何理解这种角色？”；“除了销量、回款这些结果指标之外，一个好的KA经理在和KA打交道的过程中，还应该做到什么？”；“以招商为例，如果面对老客户招商，你如何在自己的老客户面前履行好招商这个角色？”；“你一个好的销售人员应该具备哪几方面的素质，你为什么认为这些素质是十分重要的？”。
测试问题意识的问题例举：“在和经销商打交道中，你认为什么问题最难办，你又是怎么解决的？”；“你认为在做好生动化陈列的过程中，最常面对的是哪几个方面的问题，这些问题对陈列与销量会产生怎样的影响？”；“在开展终端促销的问题中，你认为最容易出现什么问题？”。
测试主观能动意识的问题例举：“假如销售任务很重，完成任务的时间很短，你会用什么办法完成销售任务，哪几个办法最重要？”；“公司如果砍掉了广告预算，促销费用也降低到了一个点，但销售目标却不降反增，你有什么办法确保销售目标的达成？”；“如果公司没有单独的陈列经费，你怎么改善陈列争取好的阵列位置？”。
三、善用图片、视频等招募工具。
在常见的招募环节中，我们通常会采取面对面的交流、笔试、案例研讨等方式，但对其他的关联性工具试用甚少。无论是企业的人力招聘部门，还是在区域市场自行招募团队成员的区域经理皆是如此。
为了更方便的测试应试者的执行意识，PPT、图片、视频等工具是有必要结合采用的。比如几张堆头的照片、陈列的照片、促销现场的照片，又比如一段商战影视剧的视频、终端卖场的视频。通过给应试者安排从这些图片、视频中找陈列、促销等方面的问题，以及解决的建议，可以更直观的探试到应试者的执行意识，如发现问题、处理问题的能力。
四、结合行为测试凸显招募对象的执行意识。
在诸多的企业，总部或区域市场的营销中高管们都有很大的招聘权力。相对那些坐在办公室招聘营销人员的招聘官而言，营销中高管更接近市场，或者说就在市场。这方便我们直接把面试的环节安排在一家终端卖场、一个促销现场。在实际而具体的营销工作环境中，我们能通过应试者的言行，更真实的探知其执行意识。
看到他那求训若渴的眼神，我给他讲了一个故事：
年终将近，主人为了明年的收获得意请来了一只老虎来给自己的猎狗进行动物捕杀的训练，在讲台上，老虎生动的介绍了自己的经验所得，告诉他们一只好的猎狗应该会分辩猎物会引诱猎物，应该像老虎一样用牙咬、用爪扑、用尾扫等等。培训结束了，猎狗们兴高采烈的谈论着培训的情景踏上了回家的道路，突然间，他们看到了一只小野猪。于是主人一声令下，众狗们纷纷扑向野猪，在打斗的过程中，主人突然发现，猎狗们用的还是原来的招式，老虎说的那几个绝招他们根本就没有用上。主人大怒，上前责问众猎狗，众猎狗无奈的摊开双手大喊冤屈：“主人啊，老虎虽然说了打猎时要分辩猎物要用牙咬要用尾扫，可是如何去分辨猎物如何用尾巴来扫他并没有告诉我们啊！”主人默然。
培训猎狗如此，培训人也亦然，“说虚了没用，说实了又不受用”已经成为培训的一个大难题。面对大家既希望学习“它山之石可以攻玉”的先进理念，同时又要求刀下见菜立竿见影的浮躁心态，我们的培训是不是应该做得更为深入一点呢？
看看金庸笔下的两个人物，张无忌得到九阳神功后开始所向披靡，令狐冲学了独孤九剑后也慢慢的变得神勇无双，一个是练内功一个是练剑术，两种不同的途径却都能产生同样的效果——克敌制胜，如果我们的培训可以既传内功又教招术，既给大家灌输先进的理念观点又给大家现场示范具体的招式，大家应该不会再感叹培训无用了吧。
一、 九阳神功，传法还得传功。
思路决定出路，功法决定功力，九阳神功最厉害的地方就在于这种内功能改变张无忌体内既有的内力基础，从而给张无忌带来更新更强的力量。这就好像是理念观点方面的培训，通过启迪学员思维打破学员固有的观念，给学员带来知识上的新鲜血液，从而达到改变学员思想观念的目的。因为思想决定行动，想法都没有行动也就更不可能有了，无论是营销策略的培训还是团队管理方面的培训，学员只有学到新的观念以后才能有新的行动产生。所以，培训的关键点首先在于你的功法要比别人的功法更强一层更深一层，你的理念要比别人的超前一点或是深入一点，而这就是深度培训的核心——跳出表面现象去寻找根本的突破点。
其实，很多人也知道，过去成功的经验成为不了明天救命的稻草，放弃陈旧的已经转化为障碍的原有经验，寻找明天前进的蓝海，首先就得从突破思维的局限开始，所以也都认同营销培训的第一点就是理念观点方面的洗脑——心有多大舞台才能有多大，思想有多远路才能走多远，内功基础深厚了，以后再练什么“乾坤大挪移”也就容易多了。
可是，为什么很多老师将一些先进的理念和某些大企业的成功案例讲出来以后，我们的学员只是上课堂上热血沸腾一番以后就不见动静了呢？
通过张无忌练就九阳神功的过程我们不难发现，在学九阳神功的过程中有两个关键点，一是九阳神功的口诀心法，二是有个家伙将现成的功力进行了传递。而我们在培训时却只做了一半，在讲台上将什么海尔的服务策略、宝洁的渠道策略大讲一通，至于学员明不明白那是他的事。所讲的一些大道理就此像是一纸口诀心法，怎么领会怎么运用完全在学员自己，用好了是师傅的功劳，用不好是徒弟的过错。但是，如果师傅不将现成的功力传递一些出去，张无忌靠自己修炼能有那么快成功吗？所以，当我们在吹捧可口可乐、三星手什么战略性亏损策略的时候，也要不要对学员说说战略性亏损在太阳能这个行业应该怎么做呢？
传了内功就能够马上克敌而传个心法则还要修炼后才能运用，要使培训产生最大的效益，传法以后就得传一些功力出去，不然就会像故事里所说的那样：面对猫的出现，如果只是提出将铃铛挂在猫的脖子上的主意，而不说一两句如何才能将铃铛挂在猫的脖子上的方法，这个铃铛还是挂不上去的。
因此，当笔者给天源阳光太阳能及阳光世佳太阳能两大公司的经销商培训《经销商如何打造区域第一品牌》时，就将操作品牌的理念和实用技巧结合在一起进行讲授，结果经销商在中场休息时都不愿意出去，好像听漏几句话会有多大损失似的。看样子这种既传法又传功的培训方式还是走对路了。
二、 独孤九剑，向左破剑向右破箭
虽然说练拳不练功到老一场空，但令狐冲若没有那几招剑术，在内力全失的情况下，能
震住别人吗？练功是一种诸于内而形与外的长期行为，需要一段较长的时间才能修成正果；而练剑则显得相对容易一些，而我们的学员往往又比较向往立竿见影式的培训。所以，在大家都说要“让平凡的人也能做出不平凡的业绩”这句的时候，传授一些学了就能用的独孤九剑可能会更适合大家的胃口。
同样是剑术，独孤九剑的威力在于他针对不同的敌对环境做了不同的破解方法，与我们平常所见的那些以自我为中心的什么“仙人指路”之类的剑术相比，独孤九剑则是以作战环境为中心进行了具体的战术设计。无论是破剑式还是破箭式，针对不同的客户群体或市场环境就有着不同的操作方法，从口诀到招式都是现成的，令狐少侠学了以后立马就能克敌制胜，学员听了以后也能很快的在销售或管理方面的提升下一阵功夫。一个是一套模具打天下，另一个则是有针对性的具体突破，应用效果的差别也就体现在这里。
但是，在我们真正的培训中却也经常可以看到不少人拿着别人的几招剑术就打着独孤九剑的招牌去教学生，结果却让学生一出剑就受了伤。曾经有个老总在课上给学员大讲渠道建设要狠抓工程项目的操作，并以一个公司操作工程的实例总结出“快、准、狠”三字绝招，尤其是在狠字上面，这个老总将用“狠招”所能产生的利益进行了最大化的渲染。结果一个区域商回去后大大的耍了一把“狠”，到现在还被套在里面拿不出钱来——别人公司能够耍狠，是因为他们有着丰厚的实力，无论是资金实力还是社会关系，他都能玩得开，而你呢，拿出两百万再借个一百万做个工地自己就被套进去了。这种独孤剑一出，受伤最快的那个一定是自己。
当然，有人会说“夫战，勇气也！”，但商战除了勇气以外更多的是需要思考和智慧，不从自己的实际情况出发而过于勇猛的出招，失败的可能性也就变得很大。如果我们只是忽悠学员独孤九剑是如何如何克敌制胜的，而不将破剑破箭破阵等剑招的具体适用情况说清楚，学员一不小心在应该破剑的时候用了破箭式，独孤剑可能就会变成托孤剑了。
一、渠道建设及客户关系管理。目前和公司采取直接或间接合作的客户约有1500家（包含批发、零售等），而根据公司对星级客户的定义，目前我们核准星级客户数动态维持在70家左右，而就是这70家左右的客户，承担了公司传统渠道约80％以上的销售占比，可以说是销售部生存和发展的根本。在这样的渠道客户结构中，通过本次的沟通，我欣喜地发现：核心客户对于我公司06年的产品资源、价格政策、渠道推广、服务提高、客户关系建立维护及资源信息共享等诸多方面，是十分认可的，这一点在拜访XX地区时我的感受很深：XXXXX的X总、XXXX的X经理以及XXXX的X总、X总等，都在沟通中多次提到和我公司合作中得到的帮助和取得的进步，我们也和客户达成了共识：公司的发展离不开这些客户的理解和鼎力支持，正是和这些客户风雨同舟、困难与共才取得了今天的共同辉煌。但静下心来思考我们会发现：在这个发展过程中，更多的是因为公司X总、X总的个人领导魅力及长期合作中的感情积累所致，我们终端一线队伍所做的显得很少甚至是微不足道！（这句话可能领导会觉得我在溜须拍马、否定了下面分公司的业务人员的工作，但就事论事，我们分公司的人员可能也做了很多工作，但似乎远远不够！从公司和谐发展考虑，请别让他们知道我对他们的评价，我觉得这正是下一步我们销售部努力改进的方向。）在企业的高迅速发展期，强势的领导带动了企业和客户的共同成长。但目前公司是要从百万部的年销售台数向倍数甚至是3倍的台阶迈进，也就是说企业既处在高速增长期，也处在快速膨胀期，这时就需要我们的中层管理及基层操作部门能够迅速接过领导打下的江山，进一步维护好和在此基础上发展壮大。这是企业能够长期持续发展的根本，因此，在后续的操作中，我的建议如下：
1、密切维系现在的星级客户关系管理机制。要把星级客户的定义、标准及准入制度更加明朗化、通路化（建立普通客户晋级星级客户的晋升平台），同时为星级客户设立相关的星级优惠措施：如紧张货源的优先保障、价格波动较大时期流量机型品牌的一周价保、其他品牌的全程价保、货款结算方式的相对宽松、额度设立、星级客户的主推奖励（可明可暗，视对方企业性质）、星级客户对接机制、市场信息共享机制建立等，同时要有一套完善的考评制度来规划、规范星级客户的日常行为，进入及退出机制。
2、在做好“1”项工作的同时，大力发展星级客户数量。以目前星级客户在我公司所有客户的占比，是相对较少的。客户自身的资源相对是有限的。我们可以有目的的把一些合作好的，在某些品牌或品类上操作有亮点、能给公司的远期市场规划和近期市场业绩带来双丰收的客户，通过政策引导，人员帮促和促销支持以及吸取客户自身资源配合，最终把其发展为我们某些品牌的星级客户。这样的话我们可以把品牌的工作做得更加细化（每一个公司确定操作的品牌，我们都有核心客户去主推），客户关系管理上也更加有针对性（每一个客户我们都有详细的发展规划，从客户的角度帮助其分析市场、找准发展主推的方向，规避可能存在的风险等），但要注意一点，绝对不能因为数量上的追求而忽视了星级客户的质量要求。
3、星级客户的定期走访和圆桌会议沟通。这一项工作十分重要和必要。目前的实际情况是，我们的部分业务人员如分中心经理，缺乏有目的的定期去拜访和维护星级客户客情关系，大都任其自然发展，缺乏货源、政策、价格等方面的及时沟通和合作过程中产生问题的及时处理，以及为双方的共同发展提供建设性建议，这将会导致客户关系越来越疏远，星级也就不“星”了。因此，我的建议是：分中心经理每月制定星级客户走访排期，提前作沟通资料准备，同时和对方客户的步调一致，在此基础上务实解决双方合作中的问题，对洽谈结果形成备忘，双方监督执行，使的我们合作过程中问题最小化、效益最大化。
4、星级客户的升迁通道政策设定和星级客户考评机制建立与执行。
5、销售空白或者薄弱区域的攻关。现阶段的发展来看，我们要做更加细致的工作，包括网络的规划和梳理，来完成07年的刚性目标。例如公司在07年可以把我们的薄弱区域也是对手的薄弱区域如XX、XX等作为山头区域来攻坚，具体可由分公司经理挂帅，制定可控的攻坚作战时间表和攻坚措施如增加人员投入和资源政策支持等，小的投入可能能带来巨大的回报：因为对手可能也没有意识到这些潜在的增长空间。操作市场的人都知道：最大的增量在空白和薄弱区域，关键看你是否去做；通过此类碉堡商场、区域的攻坚，并提炼成模式，供公司所有团队成员学习、讨论、借鉴使用等，就是所谓的“一三九模式推广”。
二、人员团队建设及管理。一切管理的问题，最终都归结为人的问题，特别是在我们这样的贸易型企业。在走访中，通过与客户经理等的沟通和客户意见反馈，我公司的员工在客户端的口碑相对来说还是挺不错的，但是我们也发现，目前还存在着许多不尽如人意的地方，这主要集中表现在：
1、分公司渠道团队不完善，不稳定，如XX、XX分公司等；
2、优秀的业务员和业务水平一般的业务员同时存在，很多地方存在最短板，这点上XX分公司显的比较突出，和另外一个分公司的业务员形成较鲜明的对比，说明我公司的培训机制还是不够好； 3、细节的把握，商务礼仪上普遍和目前公司的大规模、大发展不符，急待提高（包括本人在内）； 4、与上游厂商及下游客户关系处理技术，技巧欠缺，不能做到“你中有我，我中有你”的最佳状态，例如XX地区的诺基亚投诉事件。 对此我的建议是： 1、进一步完善每一位员工的职业发展规划通道。对每一位员工要有公司人力资源部门和其主要领导与员工一起，从入职的那一刻起，设定短期、中期及长期的职业生涯规划，明确每个人的上升空间和增值之所在，并形成位一份员工在公司工作的履历表，一步步地按规划培养和发展，记载那些我们认为可以记入的员工成长或失败的经典事例，到其离开公司的那一天，这其实就是一笔最宝贵的财富，在无形中也给了员工成长的压力与动力以及向心力；
2、针对业务员水平的参差不齐，我们可以采取公司组织培训及员工互动培训相结合的形式。在公司内部形成一种赶超先进的氛围，那些被选作先进经验介绍的业务员，可给予相关的“XX培训师”称号及培训奖励，以激发好的业务员经验共享。另外每月可根据市场情况设定业务员综合排名指标，对于排名靠前的人员，除了级别和工资等的调整外，也可以尝试建立 “直控站模式”，对于排名优秀的人员，除物质上给予区别与普通客户经理的薪水外，另外可以任命为某地的“直控站长”，受总部的直接管理，地位高于普通的业务人员，享有更多的工作自主权和创新发展的空间，以增加优秀员工的工作积极性和团队归属感，为公司的分公司经理团队培养后备人才；
3、公司关于商务礼仪方面的资料收集整理与培训。同时为形成习惯，可在培训之前和培训之后开展“商务礼仪大比拼”的360度民意测验，检验开展之前和之后的差异，同时在公司论坛上开展商务礼仪的讨论，让每一个人真正感受到商务礼仪给我们带来的行为习惯、个人素质等方面的提高；
4、定期与品牌业务人员以及终端客户开展圆桌会议。主要议题就是信息互通，资源共享，目标一致，共同发展，注意每次圆桌会议后一定要形成备忘录，互动监控双方执行情况，作为下一次沟通的总结考评。销售部根据上月的执行情况和取得的效果，综合厂家和客户的意见，每月评定一个分公司，作为互动沟通、取得实效的典型案例，提炼并下发给其他分公司学习，同时对该分公司发“星级沟通流动红旗”，并配以相关物质奖励，年底公司在评定先进时，也可据此评出一名“年度供应商最佳合作伙伴奖”之类的大奖，以此来带动分公司人员对客户关系的理解和实际执行，更为重要的是形成分公司的向心力和归属感。
三、公司发展战略定位的建议。市场唯一不变的法则就是永远在变，这一点从目前的行业态势就可以看出：手机销售经历了通讯市场、综合性大商场、大客户大连锁、上游运营商等多个阶段；各品牌操作模式上则体现出了诸如FD、ND、DRP、ODEP等多种形式的摸索；而国产机也曾经历辉煌、四大品牌也曾经历冰点等都说明了这一切。现阶段因为XX项目的需要，我们切了XX的，专心致志作XX的省内分销工作，同时现阶段为配合移动营业厅平台及常态化销售的需要，公司成立专门部门跟进这方面的工作，这都说明了公司积极，迅速调整经营战略的英明决策。我觉得在做好上述工作的同时，我们应该重点再抓好以下几件事：
1、社会渠道客户零售终端的精耕细作。这也是我接下去的工作重心，我们公司是从做渠道起家的，这部分客户资源事弥足珍贵的，一定要在原有的基础上，深耕细作，争取比去年有更大的发展，销售部在这方面的定位就是：渠道价值链的有效整合者，厂商之间无缝沟通的桥梁，分公司业务人员前行的有力后盾，公司渠道政策创新和推行者；总之我相信一句话：渠道销售就象从海绵里挤水，只要用心去挤，总还可以挤出水来！
2、“暗修栈道，明渡陈仓”。现阶段公司大力主推XX品牌（明渡陈仓），辅以XX和XX的省级销售，这是07年公司争取到的品牌资源，我们一定要充分利用。“暗修栈道”是指我们决不能冷落了XX等品牌的厂商资源，就如那句话所言：商战中没有永远的敌人，也没有永远的朋友！可能今天因为特别原因我们和对方停止了合作或者说没有展开合作，但说不定一年后客观原因又要求我们开展合作，毕竟手机市场是比快速消费品市场更加难把握和操控的市场！因此无论是在厂家的正常走访及终端客户拜访的态度上，我们仍然应该把XX作为一个曾经良好的合作伙伴、共同成长的伙伴、也是未来的潜在合作伙伴的定位。其实意思很明显：各品牌政策变化飞快，操作模式变化不断，我们不能把自己所有的资源掌控在一个品牌的手里，这样很容易受到牵制：哪天对方想打压我们的发展或者说对方客观情况导致发展受阻，我们的上升空间是不是很容易就被堵住了呢？所以我倡导的是一种永远给自己留条出路的发展战略。同时在国产机操作上，无论从国家政策还是未来市场增量的空间，国产机都是有操作的空间的；（这点上我们目前的移动平台其实也可以借鉴：毕竟不是我公司一家独尊，也不是签定了5年或者说更长时间的合作，这中间的变数其实还很大，因此我们在保持和移动同步紧密合作的同时，对于未来的潜力股如电信、网通也可以采取“暗修栈道”的跟进投入。这点实际并不是销售部的范围，但仅作为本人的一点建议，如有不妥，权当笑谈。）
3、傍牢移动，抓住终端，寻求增值业务空间（条件、时机成熟的话）。
四、资源整合商概念的提出及发展计划。作为销售部或者说整个公司，我们的身份地位很特殊：既是上游厂家的客户，也是下游渠道的供应商。因此我们的工作除了重点发挥渠道操作的销售优势外，同时我们应该多做与厂家在浙江公司的沟通，多争取到厂家价格、货源、促销推广、人员配备、产品培训等的直接支持，投入到渠道建设和推广工作中；同时作为一个桥梁，监督和疏通各个分中心与厂家在当地组织架构的工作沟通配合，真正实现无缝沟通，共同开拓当地市场；再者作为中间环节，引导厂家和我们的星级核心客户展开更深层次的合作，驱除前期合作中的不和谐或者抱怨，沟通出一片新天地。
五、另外一些工作规划：
1、月度分中心业务人员考核上，杜绝目前把压货工作都放在月底的“月底论”思想。这样将会给销售商库存造成极大压力的现状，鼓励月初、月中、月末均衡出货，及时消化，合理的出货比例应该是3：3：2：2（按四周划分）。其中每周系数可调整为1.1：1.0：1.0：0.9，这样可有效缓解客户的资金、库存等的压力，也可避免压货导致的潜在滞销危险，也便于公司组织货源、合理分配；
2、销售部案例考评机制建立。按月为单位，渠道部将针对分中心团队、客户经理个人、星级客户等制定相关案例考评机制，用激励杠杆带动和指导销售刚性目标的达成；
