时间：2022-06-09 20:55:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇促销管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文关键词：公路货运，运营管理模式
随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。
一、公路货运企业运营管理存在主要问题
（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：
（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。
（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。
（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式
（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。
（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。
当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：
（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。
参考文献：
1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社
2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社
3、《物流运输实务》王庆功中国物资出版社
关键词：绿色营销;现状与问题;对策
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）09-0009-02
1 我国绿色营销存在的问题
1.1 尚未形成全社会性的绿色消费需求
由于我国国民的整体素质还不太高，加之媒体宣传、引导滞后，了解并接受了绿色营销的至今仅是少数消费者，绝大多数消费者还不懂得绿色营销的意义，没有形成全社会性的绿色消费需求。消费者还没有作为一支独立的绿色力量登上环保舞台, 难以对企业破坏生态环境的行为进行有理、有度的监督。
1.2 绝大多数企业仍未确立绿色营销理念
目前，绝大多数企业的生产经营仍是在一味追求近期和微观效益的理念下进行的，对环境保护和社会长远利益考虑得很少；不少企业绿色需求导所开拓的新的市场机会等缺乏应有认识；有的企业尽管意识到绿色营销可以开辟新的市场，但由于需要花费较大的成本、存在着一定的风险而不敢贸然行事；另一些企业由于长期亏损，更顾不上花较高的代价推行绿色营销。
1.3 企业的营销组合策略不相适应
绿色营销对我国企业的营销组合策略提出了挑战，①我国企业普遍缺乏开发过硬的绿色产品的紧迫感，现有绿色产品的绿色含量有待提高；②产品的包装很少考虑所用材料的环保性；③企业缺少绿色会计和绿色审计制度，用于环境保护方面的费用没有科学地计入成本而制定出绿色产品价格；④再其次，在销售渠道的选择上，还未从产品的绿色特征出发来考虑怎样简化分销环节，如何防止绿色产品在分销过程中的二次污染；⑤促销方式陈旧，特别是一些先行生产绿色产品的企业，还没有负担起绿色信息的传播者、宣传者的责任，缺乏引导绿色消费，开辟绿色市场的时代创意。
1.4 缺乏有效的政府监督、调控机制
我国制定的环境资源政策多数仍然是行政性、计划性政策, 经济政策只是作为行政管理和法律制度的辅助工具, 尤其严重的是缺乏产业政策和相关技术政策, 无法满足市场经济的要求, 这对引导企业自觉实施绿色营销是极为不利的, 必须进行广泛的修改、补充、调整和完善。
1.5 绿色产品价格过高，绿色需求不足
每个层次的消费者都愿意消费绿色产品，也期望企业实施绿色营销战略，但是这种愿望在企业中得到实现时会使其产品成本上升，引起价格上涨，当价格超出了消费者的心理价位时，产品就不会被消费者接受。受制于较低的生产力发展水平和经济收入水平，消费者无力承担绿色成本的上涨，因此，绝大多数人对绿色产品的需求便成为“空中楼阁”。
综上所述，我国的绿色营销现状还不容乐观，还未能形成良性循环的发展态势，国内绿色营销的发展态势整体表现不佳。
2 我国企业实施绿色营销的对策探讨
我国作为一个发展中国家，在各种基础相对薄弱的条件下，在绿色消费浪潮中，要想迅速培养发展绿色营销事业，需要企业的努力，也需要政府部门的宏观管理、监督指导以及政策和资金上的扶持。还需要消费者绿色消费观念的形成和消费行为的成熟，以及环保组织、媒体的参与监督和其他企业竞争者的良性参与，它们构成了影响企业绿色营销的五大力量（如图1所示），做好这五个方面，有利于推动企业的绿色营销活动，构建社会经济可持续发展的微观基础。
2．1 企业作为环境污染的主要制造者
作为实施绿色营销的主体，担负着重要责任，所以必须要做到：
（1）树立绿色营销观念。
绿色营销观念是绿色营销实践的指南。实施绿色营销，首先必须树立牢固的绿色营销观念，寓绿色意识于企业的经营管理之中。企业领导不仅自己要重视和关注环保问题，理顺企业当前利益与长远利益、企业局部利益与社会整体利益、经济利益与生态利益的关系，树立企业长远发展和自然环境协调发展的观念，还要做好宣传教育工作，树立全体员工绿色营销意识，建立质量保证制度和生态监测制度, 使生态责任落实到岗位和个人，在企业中形成良好的环境保护道德标准，并将其具体落实到企业营销活动的各项工作之中。
（2）增强资金能力和技术能力。
资金和技术是实施绿色营销的两大物质基础，企业在政府给予足够支持的情况下，通过自身努力，加大对绿色的投资力度，并拓宽引资渠道来改变我国目前绿色营销活动中的“资金匮乏”局面，解决绿色营销发展中的资金问题。技术能力方面，我国环境科学研究成果有些已经达到国际水平，现在的关键是加速科研成果转化和新兴产业技术产业化，同时使科研产业化形成有效机制，科研与营销能够相互促进，绿色营销使企业通过新产品获取相比于一般产品的绿色超额利润，绿色超额利润又使企业有了更多的资金投入绿色产品的研发, 从而促进绿色营销的发展。
（3）开发绿色产品，提高企业竞争力。
产品策略是市场营销的首要策略，企业实施绿色营销必须以绿色产品为载体，为社会和消费者提供满足绿色需求的绿色产品。绿色产品设计应着眼于易回收、易修理、节省、耐用、无污染或低污染、不危害消费者身心健康等。绿色生产与制造应着眼于采用清洁技术和工艺实施清洁生产、减少浪费、生产过程中严格控制“三废”排放等。绿色品牌塑造应结合环保标志进行。绿色包装应着眼于采用复用、毒性小、公害少、易分解、低耗材等类型的包装材料。绿色服务提供方面应着眼于服务过程节省资源和减少污染等。
（4）积极运用绿色营销策略。
包括：①制定绿色价格，按照“谁污染，谁治理”以及“环境资源有偿使用”等原则，把绿色行动保护环境费用计入成本，提高企业效益。②进行绿色促销，促销起着诱导需求、创造需求的作用。恰当的促销可树立企业的绿色形象，扩大企业的影响面，促进企业绿色产品的销售。③选择绿色营销渠道，提高绿色产品市场占有率，扩大绿色产品销售量。企业可通过创建绿色产品销售中心，建立绿色产品连锁店，设立一批绿色产品专柜、专营店或直销点，来拓展绿色产品的经营。在选择中间商时，考虑其信誉的同时还应考虑其经济实力与管理状况等综合情况。
2．2 政府扶持
政府在绿色营销管理中的作用是主导性的，它通过法律、行政、经济、教育等方面的措施，给企业创造市场环境条件，施加足够的环境压力，从而推动绿色营销的发展。①政府要对一些耗费资源多的，对环境影响大的产品征收资源税和环境税，以刺激资源的节约和环境替代性产品的生产，为实施绿色营销的发展积累资金。②政府要加大绿色投资力度。例如中央和地方的财政性资金，可以直接用于重点生态建设工程和重大环境污染治理项目，或用于银行贴息间接支持这些重点项目，也可在政策性银行设立专项优惠贷款，用于资源节约型和环境良好企业的生产，以环境治理税或生态环境补偿税为主体，建立各级政府的环保基金，支持当地企业开展绿色营销。③可以广泛吸收社会资金参与绿色投资，鼓励私人投资、企业自筹资金以及外商投资等，拓宽投资渠道进而改变目前绿色产品投入不足的问题。④对绿色新产品新技术的开发、污染治理及生态保护工程建设、环保投资项目等免征固定资产投资方面的调节税，对新办的环保高新技术企业自投产年度起免征所得税。
2．3 消费者要增强环保意识，树立绿色营销观念
实施绿色营销是一项长期的任务，我们不仅要研究和推广绿色产品，更需要开发绿色市场，培育具有绿色消费意识的消费者。要在全社会范围内开展环保教育，使每一个公民都意识到保护生态环境是现代人应尽的基本义务。企业作为实施绿色营销的主体之一，更需要在学习中建立新的经营理念。
2.4 充分发挥媒体与环保组织的作用，开展绿色宣传
加大广告宣传力度,绿色营销广告同其他广告比起来要强调企业产品的“绿色特性”, 宣传企业的绿色形象, 将绿色产品信息传递给广大消费者, 刺激消费需求。
环保组织作为环境爱护的领头人应该在倡导“ 绿色消费”,“ 绿色营销”方面给予充分的支持。制定相关的制度，呼吁企业的行为，并进行适当的监督。
综上所述, 绿色营销的实现有赖于政府、企业、消费者乃至全社会的全面参与和良性互动。首先, 由于环境和生态问题更主要的是一个涉及民族、国家利益和宏观经济发展的大问题, 所以各级政府应该在绿色营销战略中起到先行官的作用。
参考文献
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关键词：新形势电力市场营销存在问题改革策略
随着区域电力装机容量的快速增长，发电设备利用小时持续下滑，电力市场竞争更加激烈，发电生产经营形势发生急剧变化，加上节能减排压力的增大，发电企业面临着巨大的电力市场压力和财务成本压力，面对新形势、新任务，作为市场营销工作人员，如何做好市场营销工作，为企业经营和发展提供良好的服务，是我们责无旁贷的义务。
一、当前电力市场营销中存在的问题
1.服务意识不强，沟通意识不够市场营销部门要主动及时地和各部门协调沟通，形成各部门密切配合、相互支持、同心协作、发挥合力的良好局面。对外要加强与政府、相关部门、电网企业、用户的联系沟通，及早了解国家政策，及时收集市场信息，科学合理安排电量计划，争取最大效益。
2.市场营销观念落后发电企业长期形成的不重视用户需求的作风，导致企业存在着以生产为导向的营销观念。市场营销是企业一切经营活动的出发点，是发电企业规划建设、生产经营的价值体现，因此，市场营销也是发展，而且是更直接、更现实的发展。要坚持企业经营以市场营销为先导，不断开拓市场，提高经营效益，强化发展基础，实现企业价值。
3.市场营销手段有限由于发电企业对用电市场及用户消费需求、用电潜力分析不够，市场开发的力度不够；对用户用电变化不能及时掌握，对用户用电潜力挖掘深度不够。营销人员应善于收集、整理、分析来自各方面的市场信息，在竞争中寻求发展的机遇、争取电量的机会和调整电价的时机，为企业提高经济效益创造条件。
4.市场营销和客户服务仅局限于少数职能部门，没有形成全员营销市场营销工作需要全体员工共同努力，市场营销工作的成效与每位员工的切身利益紧密相连，要进一步增强全员营销意识，调动全体员工的积极性和创造性，开展全员参与，全方位、全过程的市场营销工作。齐心协力争取电量、抢占市场、确保电价执行到位、足额回收电费，获取企业最大经济效益。
二、做好电力市场营销工作的改革策略
1.要强化市场意识，转变营销观念多年来电力企业供不应求的卖方市场使得电力企业的领导和员工安于现状，无竞争意识，仍存在垄断经营管理的优越感。因而电力产品销售困难、供电服务质量差、服务体系不健全、不能完全适应电力需求的增加，这些都制约着电力销售，使得电力企业在市场竞争中处于劣势。传统的电力市场营销观念已经不能解决当前电力市场的矛盾，要尽快从旧的营销模式中解放出来，研究市场规律，树立新的竞争观念、服务观念、价值观念、效益观念，要尽快建立高效、有序、便捷的营销体系。要摆正与客户的关系，树立客户至上的思想，认清供电企业中生产、计划、调度、财务、销售、服务等部门都是市场营销活动的组成部分，只有各环节相互配合、相互衔接，才能形成营销工作的良性发展。
2.重视员工的素质教育，定时地对职工进行岗位培训电力企业必须重视员工的素质教育，定时对职工进行岗位培训，使职工在思想认识上更加以客户和市场为重点，为客户提供更优质的服务，将电力客户与供电企业的地位平等起来。电力职工要不断注重市场研究，学习法律法规，研究国家政策，熟悉市场规则，勇于开拓市场。要树立竞争意识，做到人无我有、人有我先，在市场上处于有利地位，最后要主动进攻市场，扩大市场份额。在思想认识上要以客户和市场为重点，为客户提供更优质的服务，如方便客户的电费结算和用电查询、取消人情电等。
3.以“人民电力为人民”为服务宗旨，以优质服务赢得用户服务就是品牌，是企业形象的支撑点。优质服务是电力企业营销战略的重中之重,电力企业是直接为广大公众日常生活服务的窗口行业，更应把优质服务作为开创营销新局面的自觉行动，并体现在整个工作的全过程。在电能流向客户的过程中，既要提供电力产品的售前宣传和咨询服务，免费为客户提供用电规划、设计、材料运送等服务，同时又要在电力产品出售后作好定期检查和回访，对于客户在用电过程中的突况要及时作出响应，坚持做到安全第一、预防为主，实施全天、全面的服务，对突发问题做出最迅速的抢修和解决。
4.电力市场营销做到服务电网，造福社会电力市场营销要树立品牌意识，重视企业形象，做到服务电网，造福社会。第一，注意处理好与政府部门、电网经营企业、投资者、竞争伙伴的关系，调动各方面的积极性，争取共赢。第二，有效利用人员推销，尽可能向政府部门争取更多的计划电量；向网公司多争取超发电量；向大用户推销电力产品，合理争取直供电量，使企业在市场竞争中处于有利地位。
许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标，结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的，它还反映出企业未投入必要的时间和精力，开展至关重要的销售和需求预测活动。
做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据GartnerGroup称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。
由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。
走出预测的误区
首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。
而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：
混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。
不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。
有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。
许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。
六种最佳预测实践
有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。
为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。
采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司IndustryDirections的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。
根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：
标准化输入
标准化预测方法
预测频率
限制偏向
测量绩效
采取协作式销售和运营规划
尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。
首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。
标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。
最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。
有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。
认可数据而非直觉
许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。
时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。
大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。
预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。
尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。
最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。
要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。
有效实施预测流程
运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。
结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：
为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。
教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。
组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。
评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。
实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。
重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。
关键词：弹性工作制 应用 饭店业
研究背景
随着中国比以往任何时候都更加融入国际市场，2008年的全球金融危机在很大程度上影响了中国的经济，特别是那些东南沿海的进出口、劳动密集型加工行业。2009年一季度，江苏、上海、广州、浙江和山东的进出口额与上年相比，分别下降27.9％、26.3％、21.7％、19.4％、20.3％。生产定单和出口的减少造成了很多企业减缓甚至停止生产，这就导致了企业通过裁员的方式降低成本，超过300万的失业农民工正是最好的注解。另一方面，一些地区通过弹性工作制(或灵活用工制)的方式解决这个问题，比如，深圳市在2009年5月13号通过了“深圳市实行不定时工作制和综合计算工时工作制审批管理工作试行办法”，试图通过加强对弹性工时和报酬的监督，解决企业内的用工问题。
然而在欧美。弹性工作制的兴起适应了上世纪80年代的工作在设计、工作丰富化、扩大化的要求，这是对传统的固定工时制和工资率挑战的结果。随着在这些国家的工业化的进展，社会责任、家庭生活、工作――生活平衡成为普遍呼声，同时，越来越多的女性和学生都参加到工作中来，这些都促进了弹性工作制的产生。饭店行业一直被认为是使用弹性工作制的典型，在这里随着季节的变化，临时工、兼职、小时工、劳务派遣工都被大量的使用。这篇文章将通过北京两个大型饭店的比较，展示弹性工作制如何被用作管理手段而加强对工人的控制，和侵蚀工人权益而降低劳动成本，而且在现阶段经济社会条件下，弹性工作制的制度化不应该大规模普及。同时也不是所有的工作都适合此种制度，在使用弹性工作制之时要以工人的意愿为前提，在工人要求使用的情况下，强调企业与工人进行协商，而采用适当的方式。
弹性工作模型和弹性
与其他产业的企业一样，利润也是饭店运营的基本追求。面对逐渐加剧的竞争环境，企业不得不选择新的管理方法以更有效的使用劳动力，适应变化的市场。在适当的时间地点使用适当的人力是企业所期望的。因此劳动成本通常被视为企业成本中最灵活的部分，也是最容易缩减的部分。弹性工作制和雇佣弹性为企业经理提供了控制劳动成本的新方法，在合同形势、报酬支付方式、工作时间等方面的弹性方式，构成了灵活用工制主要方面，也是企业实现上述管理目标的主要手段。
在饭店行业，降低成本是企业的一个长期顾虑，一些企业通过提高房价、餐价、电话费等方法增加收入和利润，一些企业通过精简操作流程、减少食物种类、重新设计房间以便更容易清扫等方法，还有一些懒惰的企业仅仅通过裁员、冻结工资增长、取消一些工作岗位、减少工作时间等方法降低劳动成本。所有的这些方法都显示了一定的弹性，可以归结为弹性工作模型，这与传统的单一标准的劳动合同和工作方式的制造业是非常不同的。这种工作方式是作为一种减少劳动成本、提高管理控制的方法而出现的，尽管它被宣传为能够满足员工的个人需求。但是作为主体员工几乎不能够享受到这种方式好处，仅仅是一小部分人，主要是管理层成为受益人。
自从Atkinson(1984)提出了‘核心一边缘’的弹性工作模型后，关于这种工作方式的定义、范围、在不同组织中适用情况的讨论越来越多。弹性工作模型强调了核心、边缘员工的分化，以及他们在功能、数字、财政弹性上的不同处理方法：核心员工作为能够决定企业生产的主力，享有更多的功能弹性，所以他们能够选择不同的工作任务以提高生产率；边缘员工则对企业不那么重要，比如清洁工、秘书等，他们被安排更多的数字弹性，以减少劳动成本，适应市场变化；财政弹性更多的是指更加容易反应外部市场的薪酬支付系统。在实际中，雇主愿意使用弹性工作制是因为这是一个更能适应市场波动和减少劳动成本的有效方法。对于员工来说，只有很少的人可以享受这种方法带来的自由，而大部分人得到的只是工作条件的恶化。
在饭店行业，数字弹性是最多的方式，因为这里缺少清晰的权威结构，部门化倾向严重，部门经理对所辖任务和人力的分配有很高的决定权。在英国，只有各级经理才能算作核心员工，他们享有多技能培训、地区选择等优势，同时内部劳动市场流动几乎停滞，80％的职位空缺都是从外部市场招聘而来；同时，急剧增加的临时工、兼职工不仅是经济发展的结果，也是弹性工作方式推广的结果。一些学者已经证明了数字弹性在饭店业的主要表现方式，其主要包括大量使用临时工和兼职工、减少人员数目、外包和降低工资。比如，在澳大利亚58.6％的饭店员工是散工和兼职工，在英国这个数字是43％。雇主们相信使用零散用工的方式不仅可以保持员工总数，还可以通过给予或收回工作职位作为奖励或惩罚的方法，更好的施加对雇员行为的控制。而且，企业一般只支付给他们最低工资，还可以减少保险和其它福利的支付，比如婚嫁、产假、病假等。
对于企业高层管理者来说，基层员工数量是应该被严格控制的，通过外包和增加工作强度可以把员工数量控制在最低。对于餐饮和住宿部来说，工作内容没有变化，但工作量却增加了。比如，美国一些饭店为了提高服务质量，在住房内增加了一些用具。像咖啡壶、吹风机、熨贴、打印机、传真机等，清洁工在房间数目没有减少的情况下，也必须清理这些额外的设备在厨房，夜班没有安排洗碗工，所使用过的餐具都被堆积起来留给第二天上早班的洗碗工，对他们来说，工作量被加倍了，但仍然没有额外的报酬。同时，外包也成为一种常见的形式，这主要是为了减少管理成本和责任。外包通常包括以下的功能：薪酬计算、公共区域和夜班保洁、集中采购、报税、系统维护、洗衣，或一些餐厅等。因为这部分人员不是饭店的直接雇佣的员工，所以他们的薪酬支付、保险等都由外包公司负责。
不仅如此，饭店还经常使用低工资策略，甚至在整个行业快速扩张的那些年里也是如此。在美国，2000年清洁工的平均工资是7.54美金／每小时，即使是在纽约等大城市，行业整体平均工资也只有9.20美金每小时。在澳大利亚，饭店业的平均工资只有全国平均数的73％到86％。全国性最低工资的存在，使得散工和兼职工只能拿到最低数额。同时，非全职工的数量不断增加，也使得每周平均工时数从1960年的39.9小时降到了2000年的31小时。因此，出现了两极化的趋势，饭店一方面增
加一部分员工的工作时间和强度，另一方面又大量使用短期的散工，这两种实践的共同目标是减少劳动成本。
在中国，改革开放不仅带来了外国投资，也带了其管理方式，散工的使用、工时的延长、工作强度的增加、实际工资的减少，成为饭店行业的普遍现象，不仅是在外资企业和民营企业里，重组后的国有饭店也采用了类似的策略，以适应逐渐加剧的市场竞争。
实例背景介绍
在一年的参与式考察中，笔者在2家饭店中各工作了6个月额时间，其中在外资独营A饭店中，笔者主要在人力资源部，在国有饭店B中，主要在餐饮部。在整个调研过程中，笔者在参与饭店日常运营工作的过程中，还积极阅读饭店政策、文件等材料，和不同部门、不同管理级别的人员进行访谈，或通过平时工作中的交谈，了解饭店的管理策略和方法，员工的反应，经理和员工之间的关系，从而对饭店行业的管理和劳动关系有了直观的了解。
A和B饭店都在北京朝阳区，这里作为北京经济最发达的地区之一，有很多国际、国内大型企业的分公司或办公室，而且也是外国使馆比较集中区域。两个饭店都是5星级，其中A于1999年开业，拥有480个房间，两个餐厅，近800名员工，由一家国外cD酒店管理集团进行运营。饭店B于1988年开始正式营业，是国家一个部委下属企业，拥有13个餐厅和酒吧，超过600间客房，以及其它娱乐设施，共1500多员工。B于1999年改制后，成为股份制公司，由国内较大的EF饭店管理集团控股和管理。
合同形式和工作条件的多样化
两个饭店都使用了多种合同的方式来增强对员工的控制和减少劳动成本，在逐渐减少正式工的同时，开始增加其它用工的数量，其形式主要包括：散工、兼职工、实习生(学生)、临时工。在饭店营业初期的员工都基本是正式工，他们有正式的劳动合同，期限分别为1-5年，享有饭店提供的各种福利和奖金。随着运营地进行，这部分员工要么被提升成主管或经理，要么流失去其它的饭店或企业，只有少量的还停留在原来的岗位上，在正式工数量减少的同时，散工的运用逐渐普及，饭店不仅在个别岗位上使用散工。甚至将整个部门外包出去。到2006年底，A饭店只有78％的正式工，B饭店的数量不足75％。这些变化的基础，就是改革过程中逐渐形成的劳动力市场和劳动合同系统。
在实际中，国企饭店制作出更多种合同形式和名称。比如，A饭店有四种合同方式，正式工指直接和饭店签订合同，散工主要是外包中介公司提供，实习生主要是旅游或饭店管理学校的高年级学生，他们的工资是递减关系，还有少量的兼职工主要是“宴会嫂”，指在饭店准备大型会议而缺少人手时中介提供的人员。而在B饭店中，合同名称有了更多变化，有正式工包括开业后留到现在的和社会招聘的员工，其中部分签订了无固定期限合同；正式工待遇主要是选择留在饭店工作的学校实习生；上海同志指总部派到饭店做技术支持，国际外聘指有其它国家国籍的人员，借聘指从其它国内饭店录用来的人员，这三类合同主要提供给中层经理职务，特别是一线部门。如餐饮部、前厅部，他们的工资福利比同级本土经理还要高；实习生；兼职工和散工。B饭店设置多种合同方式的主要原因是给随管理等级而逐渐增大的工资差距提供政策保证，渐增的工资差距以不同的合同形式为解释。一方面饭店可以将3000-7000美金每月支付给中高层经理，另一方面大部分的基层员工只能拿到1000出头的月工资。多合同制的存在是饭店区别对待不同技术能力的人员的实施手段。即以合同形式区别核心和边缘员工。
在所调查的饭店里，散工、兼职工、临时工主要包括两部分人，其中之一主要由国企下岗职工、买断人员、提前退休人员、无北京户口的外地配偶组成，主要被安置在公共管理区域的卫生清洁、洗碗工、部分厨房准备工作，他们是由中介或街道办事处组织介绍而来(后者是在国企饭店殊例子)，每月工作6天，实际收入在每月600-700元之间；还有一部分从事技术工作，如工程部的饭店电路或线路的日常维护，他们实际收入在1100-1300元之间。为了减少和正式工的工资比较，饭店甚至会将整个功能部门外包出去，比如洗碗工都是由外包的散工组成，这样同一工作没有正式工，也就不需要将散工的工资提升到正式工水平。而且，饭店还可以减少保险责任、管理费用。实习生实际上成为收入最少的群体，他们每月收入在300-500元之间，饭店除了提供食宿之外，还要向学校交纳部分管理费。对于学生来说，没有一年的实习经验则不能毕业，没有学位证书，所以他们不得不被学校作为廉价劳动力交换给饭店。学校不仅可以得到一部分管理费用，还可以利用学生不在学校的空缺安排新的学生住进学校宿舍，当然实习学生还要交纳住宿费。对于饭店来说，可以得到廉价、年轻的劳动力，既可以放到一线的餐厅或前台，也可以放到客房，而且一年后如果实习生选择留下来，饭店还可是省去培训所用时间和投入。因为劳动法和劳动合同法没有对实习生提出规定，也就没有相应保护，当他们出现工伤时，饭店和学校容易出现推卸责任的情况。在非正式用工日益增加的情况下，如何保证他们的利益，减少灵活合同化对他们权益的侵蚀，还有待讨论。
弹性工资和逐渐减少的实际收入
上世纪90年代初期，五星饭店的工作还被视为工资收入较高的，B饭店的一名老员工说在饭店开业初期就已经拿到近900元月工资。但是最近十几年饭店平均工资增长十分有限。以北京为例，饭店正式工的年平均工资从1990年的2874元到2006年的24822元，而同期的北京所有行业的平均值从2653元增长到40117元。这也是其它一般行业的普遍特征，缺乏年度工资增长制度和长期以来形成的低收入印象，是实际收入低的原因。弹性工作制中财政弹性主要涉及工资的支付和计算，其主要表现在三个方面：基本工资的降低和弹性工资比重的增加，收入来源的转移，和现金利的减少。
国企改革中一项重要措施是对工资制度的改革，即绩效工资的应用，然而在实际中并没有达到预期的效果。在国企B饭店中，员工月工资主要由两部分组成：基本工资占60％，在500-700元之间；浮动工资占剩余部分，其建立在“绩点”的基础之上，普通员工绩点范围在45-62，主管到餐厅经理的绩点为75-110，绩点值从8到15元，与饭店收入直接挂钩。但问题在于，绩点值只有饭店高层经理决定。普通员工不知道饭店的营业额和利润，也不知道绩点值如何计算。有的员工反应，绩点值已经在10元停留几年而没有变化，这样饭店在增加弹性工资比重的同时减少其数量，从而减少总的工资支出量。而在A饭店中，员工的平时工资是在合同上规定的固定数额，与饭店和个人绩
效无关，涉及这一部分的薪酬以年终奖金的形式表现出来，其数额在综合考虑饭店利润和员工个人绩效评估的基础上，每人分别给予3.25-4.25倍月工资，发放时间在春节之前。反观B饭店，只有每年两次的双倍工资，但双倍的部分只是基本工资，总数额只有很小的部分。所以，以个人绩效为名义的弹性工资在实际上成了饭店员工低收入的原因。
同时，由于饭店工资在长时间内没有明显上涨，饭店通过引入顾客和供货商与员工工资产生关联。在B饭店，一位工作了18年的老员工税后月工资只有1022元，许多与其同时进入饭店工作的都有相同的情况，其中只有个别人得以提升到中层经理，余者大部分是女性，要么已经离开饭店，要么留在饭店忍受低工资，因为年龄关系她们很难在市场上找到类似或更好的工作。为了转移员工对饭店低工资的抱怨，饭店还把顾客的评估作为奖励的标准，让供货商为饭店促销其商品提供现金奖励，或者饭店推出贵重服务和食品，以现金方式奖励“推销”出这些商品的员工。但由于二线员工没有接触顾客的机会，所以只有一线员工，特别是餐饮部、前厅部、客房部的员工才有机会得到这些奖励。在实际操作中，也只有那些餐厅经理、主管、工作时间较长的员工得到过这些奖励，因为他们有更多的经验和机会接触有消费能力的顾客。通过这些方式，饭店既可以把员工对绩效工资的要求的压力转移到顾客的评估上，从而减少实际奖金的发放，又可以增加员工对饭店服务产品销售的积极性。
弹性工资的另一个方面表现在现金性奖励的减少，和获取难度的增加，从而减少对员工实际奖励的支付。比如。在B饭店的全勤奖从开业时的每月50元降到每三个月150元，再到现在每六个月210元，在此期间，员工不能休年假、国家法定假日、病假以外的任何假期或迟到，否则都没有奖励。其它方面表现为，对顾客评价高的员工的奖励由现金改为到兄弟饭店的免费住宿，这是一个双向过程，即双方饭店可以互派员工，从而饭店可以不用支付额外费用。简单的说，饭店在尽量减少现金性劳动成本支出，转而以其它方式支付。
作为饭店的中高层经理，营业收入和利润是衡量他们业绩的标准，也直接关系着他们的额外收入，如何在短期内提高利润量是其主要考虑目标。固定投资在新项目，或通过培训提高员工服务技能和质量，来提高服务价格和吸引回头客的方式，需要较长的时间来体现效果，而且需要大量资金的投入。而通过抑制工资增长，减少实际工资的发放，减少现金奖励等方法可以减少劳动成本，从而提高同时期的利润部分所占比倒。增加其在与酒店管理集团谈判中的资本。与此同时，广大基层员工的工资则被作为牺牲的部分，而没有给予足够的考虑。
利用灵活工时制来延长工作时间和减少加班费
灵活工时制和综合用工制是弹性工作模型支持者所为推崇的，因为其可以为企业和员工提供更多的工作时间选择。但实际上，这种方法已经成为企业规避支付加班费和延长员工的工作时间的主要手段，其主要表现在加班费支付形式的转型、改变班次时间设计和工时纪录手段。
两个饭店都存在管理层想要减少加班费支付的想法，其具体表现形式是“还休”和“返休”。前者当发生加班情况时，由直线经理和员工个人纪录加班时间，当累计到8个小时后，饭店给予放假一天作为补偿，即“还给”员工休息时间；后者是当工作不忙时。经理会叫员工提前几个小时下班，等有加班需要时要求其进行工作，即要求员工“返还”提前休息的时间。这两种方式的特点都是以时间交换时间，避免现金支出。开始都是在小范围内进行，后来成为饭店正式的规定。但这些方法的问题在于，《劳动法》中规定加班的报酬为1.5、2、3倍平时工资，作为补偿的时间也应至少为1.5倍平时工作时间。但劳动法和相关法律条文中没有相应规定，这不仅为饭店减少实际加班费偿付提供了方法，也为其使用综合计算工时提供依据。在2008年金融危机中，两家饭店都提出了增加无薪休假的做法。即每周工作日由5天减少为3-4天，同样工资按照实际工作时间计算。但在实际中，员工经常被要求工作半天，原来的2天休息也被拆散，一周中有可能6-7天都在工作，考虑北京交通问题，员工们来回路上时间可能要2-4个小时，再加上饭店长期形成的早到、晚走半个小时的传统，有的员工抱怨实际工作时间并没有减少，而且一周两天的固定休息却被剥夺了。可以看出，综合计算工时制是将还休和返休等偿付加班费的方法变成正常工时安排，在本质上是剥削工人休息时间的有效手段，而且没有触犯法律的效力范围。
尽管1995《劳动法》第三十六条规定“国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度”，但在实际工作中的工作时间远多余这个时间，具体的方法有两头班，八天循环制，三天循环制等。两头班要求员工工作上午6-10点，下午5-9点，以覆盖最忙的早餐和晚餐，尽管理论上中间为自由休息时间，但不可能得到彻底休息。A饭店的工程部实行“两早、两中、两晚、两休息”的八天循环，其工作时间为每周平均48小时。B饭店餐厅的吧台，工作时间是“一天12am到12pm。接一天12pm到12am，接一天休息”，其实际月工作时间为11 5*2*10=230小时，而正常工作时间为8*22=176小时。这些方法产生的原因都是因为人员减少，而通过改变班次设置的方式以现有的人数完成工作的临时描施，其结果是实际工作时间的大大延长。当经理层发现现有的人数也能完成任务后，不仅将这些安排制度化，而且也不会急于恢复员工数量到之前水平。这些工时设计都遵循了弹性工作时间原则，但都是饭店从节省劳动成本的角度考虑而强加给员工的。并没有考虑大多数员工的意愿。
同样，实际工作时间和加班时间的记录和考核也是实际中的一个问题。在还休和返休中，加班时间由值班经理和员工个人分别记录，由于时间、记录工具等原因，经理会有漏计错计等情况，与员工自己记录时间不一致。而且，随着离职人员的增加和补充人员速度变缓，很多员工的加班时间得不到偿付，因为这需要其它员工来补充工时，于是积累越来越多，甚至到离职时也得不到补偿，这些都容易造成争议。虽然饭店有旺季淡季的基本预期。但行业的随机性特点决定了不可能进行精确预期，如果连续的加班，人员又不充足，还休返休的时间无法按预期执行，累计多了，饭店在提供支付时会用扣除员工病假等福利提供的带薪假期。因此可见，弹性工时和综合计算工时很容易为企业提供规避加班费偿付的借口，从而伤害工人的利益。
试行政策的一些问题
尽管深圳的试行政策强调了政府的监管，但同时也将适用范围扩大到企事业单位、政府机关、社会团体等组织，这就给弹性工作制和综合计算工时的大范围应用
提供了法律依据，这将实际上损害工人的权益。
首先，前面的讨论已经证明了弹性工作制是企业实行的一种加强控制工人和降低劳动成本的方法。最初提出讨论的弹性工作模型需要不同的核心――边缘员工、功能、财政、数字弹性的变化组合。然而，中国还不具备大规模普及弹-陛工作制的经济和社会基础。以工厂为基础的劳动密集型企业、固定工时和班次还的全日制是主要工作形式和薪酬支付的基础。过低的收入使得工作成为必须，而没有平衡工作――生活的需求。尽管弹性工作制可以为有需求的人提供优势，但这些主要是中高层管理人员，对于主要的在生存线挣扎的员工来说，提高工资和正确支付加班费才是他们主要的要求。
其次，在现实情况下由于劳资双方的不对等权力，工人要保证自己的权益不受侵害也困难重重。在企业中，经理拥有决定权。于是实际工时、人员安排和加班的计算要依靠他们的决策、记录，如何保证员工的工作时间都得到正确的记录是一个问题。而工人没有足够的权力对不公正的决定提出反对，除非他们已经做好离职的准备。因为尽管相关的劳动法律对保护劳动者的权益做出规定，但缺乏实际的执行能力造成其维权的困难。尽管劳动法规定企业不可以随意开出员工，但企业可以利用自身的惩罚机制而与那些他们不想要的人员解除劳动合同。同样，法律对这些情况没有给出相应的保护措施。
最后，试行政策强调了工会的作用，但这本身就是一个长期存在的争议。中国工会是一个由党控制的、高度集中的、自上而下的组织，其主要任务是促进经济增长、保护工人利益、维护社会稳定、增加工作和培训，主要手段为协调而非集体行动。然而，中国工会缺乏劳资矛盾对立下解决问题的传统，而且更多时候是帮助企业管理层说服工人接受管理决议。同样工人对于工会的认同也不一而足，虽然一些地方工会做了许多工作，但是工会能在多大程度上代表工人的利益也是个值得考虑的问题。
