时间：2022-07-20 07:43:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考评，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】绩效管理 考评质量 影响 对策
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节，考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效，调动员工工作积极性，促进企业战略目标的实现。
一、绩效考评质量的含义
绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度，就是考评的可靠性程度，即采用同一方法对同一对象进行考评时，考评结果的稳定性和一致性，信度越高，表明测评的可信程度越大。例如，对一名员工进行考评，如果第一次考评为差，第二次考评仍为差，则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中，考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下，可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。
绩效考评的效度是就是考评的有效程度，即考评实现考评目的的程度，也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高，表明测评的有效程度越大。在绩效管理中，绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如，某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效，其考评效度就不一定高，达不到考评的所期望的目标。因为，不同区域的市场状况和销售潜力差异很大，销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。
绩效考评信度与效度的关系是，考评效度越高，其信度也高，而考评信度高，其效度未必高，信度是效度的必要条件，但不是充分条件，因此，效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀，但他的上级对他有偏见，第一次考核时给他为差等，第二次仍给差等，两次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考评质量应该是
包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。
二、影响绩效考评质量的主要因素
1、考评者影响考评信度与效度
绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲，如果不同的考评者拥有相同的评价信息，那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明，不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一，有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称，不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异，对信息的加工过程也不一样。主观原因是，在考评过程中，考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以，考评者的选择，对绩效考评的信度和效度都有直接的影响，是考评质量高低的重要因素之一。
2、考评目的影响考评效度
关于考评的目的，人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法，认为它是一种管理过程，考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的，并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息，为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足，为员工设计发展规划。同一考评系统，由于考核目的不同，其考评效度肯定不同，只有符合目的绩效考评才是有效的，其考评质量也高。
3、考评内容影响绩效考评效度
考评内容即绩效指标的内容，一般可以分为三类：特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性，如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，这类指标主要是考评员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何；以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式；以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较，这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点，不能只单一地选择某一类指标，而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效，由于考评内容的侧重点不同，其考评结果也不同。在实施绩效考评时，如果只单一地选择某一类指标，或者各类指标不能有机结合，不符合企业实际，则影响考评效度。
三、提高绩效考评质量的对策
1、选择与培训有效的考评者
一般来讲，应综合各种考评者（直接上级、同事、下级、客户等）的优点，选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价，即360度考评，他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者，这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握，考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程，在考评过程中，再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响，导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训，包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则，督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等，企业可以根据自身情况进行选择和安排，可有效地减少考评误差。
2、综合选择各种考评方法
绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信度和效度，并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性，并可以鉴别员工的绩效差异，使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法（MBO）等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法（EVA）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，不论何种考评方法均有其优缺点，没有一种绝对有效的绩效考评方法，只有采取众家之长以为用，选择几种适合企业的考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时，也应该考虑到成本问题，包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高，实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本，寻找适合企业的平衡点。
3、持续的绩效沟通
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于：改善及增强考评者与考评对象之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助考评对象善用强项与正视弱点；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准，等等。通过持续的绩效沟通，一方面可根据情况的变化，对考评系统进行及时调整，使之更符合企业实际，并为考评者与被考评者所接受；另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况，了解他们在工作中的具体表现，这样，考评者可以做到心中有数，在确保绩效评估真实可信的同时，也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见，持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类，正式沟通比较正规，但容易使员工产生紧张感，无法表达其真实想法，从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规，但容易使员工敞开心扉，沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境，应根据不同的情境，选取合适的沟通方式。
4、科学的工作分析
工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段，主要是以“事”为中心，对职位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析，形成职位说明书，它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现，以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评，可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容，而不是基于考评者的偏见或主观意见，得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析，才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度，绩效考评质量才高。科学的工作分析，不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述，应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析，即以战略为导向，强调职位对战略的价值和贡献，以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评，才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调，才具有较高的信度与效度。
【参考文献】
刚才赵主任介绍了上半年工作情况，下面，我就正在进行和即将开展的几项较大的工作给大家介绍一下：
第一项工作是：实施绩效考评
按照州党委、政府提出的“逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的考评机制”的要求，今年的绩效考评工作与往年目标责任书的考核相比，有了较大的突破。
一是考评范围的不同。以往的考评工作只针对县市，对具体抓贯彻落实的州直单位缺少有效的考评机制，为了改变这一现状，州党委、政府决定将绩效考评的范围扩大到州直各县（市）、党委机关（含群众团体）、人大机关、政府机关、政协机关、审判机关、检察机关和双重管理的中央、自治区驻伊单位；同时，要求各单位加强对机关工作人员的管理，建立绩效考评制，根据岗位职责，对机关工作人员进行综合考评。
二是考评的方法不同。我州绩效考评采取指标考核、公众评议和察访核验等方法进行。
1、指标考核。年初的州党委工作会议上，州党委、政府与州直各县（市）、霍尔果斯口岸及68个州直单位（部门）签订了绩效考评指标考核责任书。将“三个文明”建设各项考核指标（主要包括经济工作目标、精神文明建设目标、社会治安综合治理目标、人口与计划生育目标、党建目标、党风廉政建设目标、环境保护目标、科技进步目标、效能建设目标、推进工业化进程目标等）一并纳入责任书中。责任书由州效能办牵头，会同相关职能部门，根据考评内容，设定绩效考评指标。责任书的考核在州党委、政府的统一领导下，由州直机关效能建设领导小组组织协调，州效能办组织相关部门对被考评单位进行统一考核。这项工作在今年11中旬进行，12月底前结束。
2、公众评议。针对绩效考评内容设计社会公众评议测评表和问卷调查表，对各县（市）、各单位的绩效进行社会评议，努力反映社会各界对州直各县（市）、各单位工作的真实评价。后面，这项工作我将单独讲。
3、察访核验。为保证考评内容的真实性，由州效能办组织相关部门对被考评单位的工作情况进行检查和核验，采取明察暗访的形式，摸实情、查实效，把明察暗访收集到的问题作为绩效考评内容的重要组成部分。今年察访核验的重点县（市）是工业增加值、农业增加值、固定资产投资完成额、农牧民人均纯收入、推进工业化进程和投诉件转办完成情况等内容，州直单位（部门）是投诉件转办完成情况。
4、考评总分的形成。由州效能办将各县（市）、各单位指标考核的分数、公众评议的分数和查访核验的分数进行汇总，即：绩效考评总分=（指标考核分值×70%＋公众评议分值×30%）－察访核验扣分（发现的问题），得出各县（市）、各单位绩效考评总分。
三是奖惩机制的不同
1、根据绩效考评的结果，将县（市）分为“先进县（市）”、“达标县（市）”、“未达标县（市）”三个等次，“先进县（市）”设一、二、三等奖，分别奖励15万元、12万元、10万元人民币。被州党委、政府确定为年度“未达标县（市）”的，其党政主要领导要向州党委、政府写出书面检查，个人年度公务员考核不得评为优秀等次，并扣发党政领导班子各成员当年公务员年度考核奖金，降低党政领导班子评优比例。
2、州直单位年度绩效考评分优秀、优良、达标、未达标四个等次。被州党委、政府授予优秀称号的单位，奖励3万元，公务员年度考核优秀等次增加比例。授予优良称号的单位，奖励2万元，公务员年度考核优秀等次将适当增加比例。被州党委、政府确定为年度未达标单位，其党政主要领导要向州党委、政府写出书面检查，个人年度公务员考核不得评为优秀等次，并且扣发党政领导班子成员当年公务员年度考核奖金，降低当年公务员年度考核优秀等次比例。
第二项工作是：开展公众评议
今年被列入评议县（市）、单位（部门）,共有80个。主要根据工作性质、职能、同群众接触的方式和程度等影响评议结果的因素，将评议部门（单位）分为四大类：第一类为各县（市）委、人民政府，霍尔果斯口岸党委、管委会；第二类为党群机关（含州人大、政协机关）；第三类为综合部门和其他单位；第四类为司法、行政执法机关及条管单位。行政执法机关是指行政部门中执法职能较多，管理面较广的部门。
公众评议坚持“党委、政府统一领导、专门机构组织协调、部门各负其责、群众积极参与”的领导体制和工作机制。具体评议工作在州机关效能建设领导小组的统一组织下，由州效能办、州统计局共同负责。
做为绩效考评工作的一项重要内容，此项工作已经开展，州直机关效能建设领导小组已于7月21日下发了《**州直机关效能建设公众评议实施方案》，公众评议测评表已经印制完毕，评议工作将在8月10日正式开始，9月30日结束。共分为四个阶段：
第一阶段是宣传动员阶段(8月10日--8月15日)，主要工作是从相关部门抽调人员分别组成协调组和联络组，负责协调《评议测评表》的发放、回收和统计分析工作；对参评的工作人员进行培训，对评议工作进行具体部署；组织新闻单位开展对州直机关工作作风建设的宣传报道，营造健康良好的社会舆论氛围。
第二阶段是实施评议阶段（8月16日一9月6日）。此阶段的任务是发放和回收《评议测评表》，评议人在拿到《评议测评表》8日内，在了解被评单位工作职责，广泛听取多方面意见基础上，认真填写《评议测评表》，并将填写好的《评议测评表》交回发放《评议测评表》的单位。
第三阶段是统计汇总阶段（9月7日一9月22日）。在各负责《评议测评表》发放、回收部门对《评议测评表》统计和分析的基础上，由州效能办、州统计局组织人员，在集中、保密的条件下统一汇总评议数据。
第四阶段是总结上报阶段（9月23日一9月30日）。召开州直机关效能建设领导小组会议，听取州效能办、州统计局关于评议活动的情况汇报。评议结果以州机关效能建设领导小组的名义报州党委、州政府。根据州党委、州政府的意见将评议结果折算计入绩效考评总分中。
在公众评议过程中，州效能办将聘请州直机关有关部门和单位的效能监督员作为评议工作监督员，参与评议活动的组织实施，并对《评议测评表》的发放、回收、统计、汇总等环节实行全过程监督，确保评议过程的公开、公平、公正。
参加评议的人员上至州四大班子领导，下至企业员工、普通群众，涉及4万多人。
第三项工作是：聘请效能监督员，强化社会监督
州效能办已于7月12日下发了《关于选聘效能监督员的通知》，从三个层面聘请效能监督员（称A类、B类、C类监督员）。A类效能监督员由人大代表、政协委员、离（退）休干部、媒体记者、市民代表等组成。B类效能监督员由州直单位（部门）以及有关单位推荐的人员组成。C类效能监督员由州直大中型企业及信誉较好的个体工商户、私营企业中选聘的人员组成。8月7日的**日报上，我们已经刊登了A类效能监督员和B类效能监督员的名单。C类效能监督员我们正在选聘中。三类效能监督员从职能上看，基本相同，但其工作重点不一样：A类效能监督员的任务就是充分履行监督职能，从不同层面加大对州直机关（单位）效能建设开展情况进行监督；B类效能监督员除履行本单位效能监督的同时，还要随时参加州效能办组织的各项督查活动；C类效能监督员同时也是州效能办实施重点企业联系点制度的首批联络员，要及时反映企业在发展环境方面遇到的问题，共同搭建企业在**发展的“绿色通道”和办事“直通车”。三类效能监督员涵盖了社会各阶层，形成了社会监督网络。同时，州效能办还建立了涵盖州直县市、部门的效能监督员库，便于随时抽调实施监督。
第四项工作是：实施行政许可（审批）流程改革试点，营造良好的投资软环境
第二条创新指标的分类、要求及加分标准。
（一）理论创新（20分）
调研性或经验性理论文章发表被自治区级刊物采用的，每篇加2分；被国家级刊物采用的，每篇加4分；最高加20分。
（二）体制创新（25分）
体制创新应与当前各项改革相结合。根据工作实际进行体制改革，在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国范围内属创新的，每项加15分；最高加25分。
（三）制度创新（20分）
制度创新要有利于制度资源的优化配置；有利于制度体系的协调更新；有利于制度运作效益最大化。在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国范围内属创新的，每项加15分；最高加20分。
（四）工作方式创新（20分）
工作创新应结合各自工作实际，有利于工作效能的提高，有利于机关的管理。在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国范围内属创新的，每项加15分；最高加20分。
（五）其他创新（15分）
其他创新在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国属创新的，每项加10分；最高加15分。
第三条创新指标的认定。
（一）理论创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应提供刊发理论文章的刊物原件，由考评组查阅，确认其为当年出版的刊物，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中，并要将刊物复印件做为资料带回交州效能办备案。
（二）体制创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调组织部、人事局、编委领导和专家及州专家顾问团的有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
（三）制度创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调相关单位领导和专家及州专家顾问团有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
（四）工作方式创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调相关单位领导和专家及州专家顾问团有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
（五）其他创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调相关单位领导和专家及州专家顾问团有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
【关键词】医院 绩效 考评 进展 管理
在现实社会中，医疗服务已成为与人民群众息息相关的行业，因此，医院的绩效考评也越来越重要。
一、绩效考评与绩效管理
绩效考评发展到现在，已不仅仅是人力资源管理的一个工具，通过与医院经营战略和其他管理环节的紧密结合，绩效考评已突破原有的功能而发展成为绩效管理，它通过把每一个员工的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了医院的整体经营目标。
(一)绩效管理与绩效考评的区别
绩效管理是对绩效考评的发展，绩效考评是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。
(1)绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对医院绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于医院绩效和长远发展。
(2)绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效管理中的一个环节。
(3)绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及医院整体绩效的提高。
(4)绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。
由于对绩效管理的片面认识将绩效考评与完整的绩效管理割裂开来，往往使医院的绩效管理系统没有与医院的战略目标联系起来。而且，绩效考评仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为只是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
(二)绩效管理的过程
绩效管理的过程可以分为四个步骤，通常简称为pdsf，即：一是绩效计划的制定(plan)，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容；二是绩效计划的实施与执行(do)，以及在实施过程中持续的绩效沟通与绩效信息的收集；三是绩效考评(see)，就是看绩效结果如何，计划是否完成，目标是否实现；四是绩效反馈(feedback)，既包含了对被考评者的反馈使其改进工作绩效，也包含了对人力资源管理其他子系统如招聘、员工管理、培训发展、薪酬等提供反馈信息和数据，使人力资源管理工作得以改进和提升。这四个步骤是一个循环改进的过程，使医院的绩效得以持续提高。
值得强调的是，沟通在绩效管理的整个过程中起着至关重要的作用。可以说，绩效管理成功与否，沟通是关键。
首先，在制定绩效计划时，医院各级层、各部门间就工作承诺的内容要进行充分的沟通并达成一致的认识；在此基础上，上级主管再与下级共同制定绩效目标与标准，并同时签字认可。
在绩效计划的执行过程中，上级主管更要与员工进行持续的绩效沟通，目的在于让双方及时了解到有关信息，以便适时地对计划做出调整。一般说来，沟通的主要内容有：
(1)工作的进展情况怎么样?
(2)员工和团队是否在正确的实现目标和绩效标准的轨道上运行?
(3)如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面?
(4)哪些方面的工作进行得好?
(5)哪些方面遇到了困难或障碍?
(6)面对目前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做出哪些调整?
(7)你可以采取哪些行动来支持员工?
在绩效考评过程中，沟通主要表现为对被考评者绩效信息的收集。绩效反馈过程中的沟通主要就是指上面已经论及的绩效面谈。
二、mbo与kpi
绩效考评向绩效管理的发展，其最大的进步在于绩效管理与医院总体战略和经营战略相结合，因此，就产生了一个关键的问题：如何将医院的总体战略和经营战略转化为具体目标和衡量指标，以实现绩效管理?mbo与kpi正是解决这一关键问题的有效工具。
(一)mbo(目标管理)
mbo是由美国医院管理专家彼得?德鲁克(peter f.drucker)在他1954年的名著《管理实践》中首次提出的。他认为：“并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此，“医院的使命和任务，必须转化为目标。”
mbo就是以目标为中心的pdsf循环的管理过程，是以实现医院的整体目标为目的的全面管理体系。但在医院实践过程中，mbo多用于对部门和个人目标的管理，因此出现了许多弊端，如在制定目标时更重视短期目标而牺牲长远利益；为了完成本部门的任务，不同部门的目标有时会相互冲突，容易造成部门的本位主义；更重视结果而忽略实现目标的过程，从而打击认真工作但由于外因或偶然因素导致结果不佳的员工的积极性，也容易导致不择手段赢得结果的行为；等等。
事实上，若不局限于个人和部门的局部利益，而以医院总战略为指导，mbo不失为一种将战略转化为具体工作目标、使绩效管理更有针对性的好方法。
目标用以激发行动，但我们如何知道目标究竟完成得怎么样呢?这就需要借助指标的确立。
(二)kpi(关键绩效指标)
kpi是通过对医院运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。kpi与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与医院整个的成败联系起来，因此更具长远的战略意义。
确定有效的kpi需要遵循smart原则，即kpi必须是具体的(specific)、切中目标的、随环境而变化的；必须是可测量的(measurable)、量化或行为化的、数据是可获得的；必须是可实现的(attainable)、只要付出努力便能达成的；必须是现实的(realistic)、可观察、而不是假设的；还必须是有时限的(time—bounded)。
运用kpi进行绩效管理日益盛行，因为kpi来自于对医院总体战略目标的分解，反映最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素，从而使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的活动上；而且用kpi作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更容易衡量。
kpi与mbo有着密不可分的联系，通过对医院战略的解读，将医院使命与愿景转换成一组目标，再由目标提炼出若干关键成功要素，然后将要素转换为一系列可量化的kpi。
三、bsc(平衡记分卡)
自医院存在以来，传统的评价方法就一直是财务性评价。然而，当我们进入21世纪的时候，只注重财务指标所导致的对短期结果的过分关注，常以牺牲医院的长期价值为代价，这种做法已越来越不适应当今的经营环境，不利于医院的长远发展。我们需要的是一种可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效动因的方法。平衡记分卡就这样应运而生了。
1992年，哈佛大学的罗伯特?卡普兰(robert kaplan)和复兴方案有限医院的 ceo戴维?诺顿(david norton)共同开发了平衡记分卡。最初，平衡记分卡被设计为一个能够将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合，同时又有助于医院实施差别化战略的绩效评价系统，是根据医院的战略要求而精心设计的指标体系。
可见，平衡记分卡从财务、患者、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。
下面以我医院的平衡记分卡为例。
财务方面，主要指医院的财务绩效。
目标：医院经营要保证医院的生存、成功和持续的繁荣。
关键绩效指标：现金流、医院收入及增长率、利润及增长率、市场份额提升率、投资回报率，等等。
患者方面，主要指患者对医院产品及服务的满意度。
目标：为患者提供满意的医疗和服务，保证优质的医药服务，成为患者首选的医院。
关键绩效指标：医疗准时率、患者投诉率、患者满意率，等等。
业务流程，主要指医院的运营效率。
目标：优化流程，改进管理，提高效率，成为本行业的卓越医院。
关键绩效指标：质量、医疗周期、治愈周期、单位成本、原材料使用效率、计划达成率、库存周转率。
学习与成长，主要指医院通过学习和创新不断提升其竞争能力。
目标：创建学习型医院，提升员工能力，保持医疗和服务的领先地位。
关键绩效指标：新医学科技开发周期、开发费用投入率、员工培训和学习投入率、员工技能考评提升率，等等。
一、察访核验范围
州直各县（市）及纳入绩效考评的州直各单位（部门）。
二、察访核验重点内容
（一）州直各县（市）的绩效考评指标的内容
1、物质文明建设方面：
（1）经济指标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同统计等部门实施）
（2）推进工业化进程目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同推工办等部门实施）；
（3）环境保护目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同环保局实施）；
（4）科技进步目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同科技局实施）；
（5）人口与计划生育目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同计生委实施）。
（6）统计工作落实情况(选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同统计局实施）。
2、政治文明建设方面：
（1）党建目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同党委组织部实施）；
（2）党风廉政建设目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同州纪委、监察局实施）。
3、精神文明建设方面：
（1）精神文明建设目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同文明办实施）；
（2）社会治安综合治理目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同综治委实施）。
4、州效能办投诉转办件的办理情况。
（二）州直各单位（部门）绩效考评的内容
1、物质文明建设方面：
（1）完成工作任务和履行工作职能的情况（选择1-3项重点指标核验，由州效能办牵头，会同有关部门实施）；
（2）人口与计划生育目标完成情况（选择1-3项重点指标核验，由州效能办牵头，会同计生委实施）；
（3）统计工作落实情况（选择1-3项重点指标核验，由州效能办牵头，会同统计局实施）。
2、政治文明建设方面：
（1）党建目标完成情况（选择1-3项重点指标核验由州效能办牵头，会同党委组织部、州直机关工委、教育工委、经贸工委等部门实施）；
（2）党风廉政建设目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同纪委、监察局实施）。
3、精神文明建设方面：
（1）精神文明建设目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同文明办实施）；
（2）社会治安综合治理目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同综治委实施）。
4、州效能办投诉转办件的办理情况。
三、察访核验程序
（1）绩效考评察访核验重点内容以州党委、政府当年工作重点为依据，由州效能办会同各相关职能部门提出方案，经州机关效能建设领导小组审定后确定。
（2）察访核验方案制定。在实施察访核验前，应当制定方案，包括察访核验的时间、范围、内容。并明确核验纪律，根据效能办的统一要求做好相关准备工作。
（3）察访核验告知。包括察访核验的主要内容、时间安排及被察访核验单位的相关准备等。
（4）察访核验结果报告。察访核验结束后，核查组要向效能办提交包括下列内容的核验报告：核验的范围、内容和时间；被核验事项的基本情况；发现的问题及原因分析；核验结论和改进建议；其他需要说明的情况和问题等。
一、考评的目的和用途
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值
1、考核的内容分以下三部分：
（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；
（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；
（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
2、分值计算
原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
四、考评的一般程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
3、直接上级一般为该员工的考评负责人；
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；
2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；
3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项
1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；
2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；
4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
党政领导干部政绩考核评价工作是一项操作性很强，而又非常复杂的系统工程。如何适应当前的经济社会发展需求，围绕解决“考什么”、“怎样考”、“谁来考”的问题，切实改进考核方法，促进考评工作的科学化、规范化和制度化，既是干部工作中的一个老话题，也是当前的一个热门课题。下面有针对性地对几个方面的实际问题进行分析思考。
一、能绩考评的特殊性。
对领导工作的评价，不同于物质发展成果的简单经济技术评估，必须根据党政领导干部的施政特点实施考评。由于干部的岗位、环境、任务的不同，反映干部政绩的形式也应是多种多样的。要注意把谋划思路、寻找出路、科学决策的创新行为与违背规律、违反程序、脱离实际的胡乱施政行为区分开来，把行为失当与决策失误、工作失职区分开来。
二、能绩考评的实效性。
一是在考评价值取向上要坚持“结果导向”。领导干部“能干事、干成事、不出事”，归结到一句话，就是以结果为导向。这些业绩能看得见、摸得着，能给老百姓带来真真切切的实惠，能让老百姓实实在在地感受到社会进步和生活水平的提高。二是在考评结果衡量上讲求“成本效益”。对领导干部的考评，不是简单的职业工种、业务岗位完成任务数量大小的衡量，而是履职尽责后给本地区、本单位、本部门实际带来的整体效益(包括经济效益、政治效益、社会效益)的综合评价。如果产生的绩效明显大于投入，国家、集体、群众确实都得到了实惠，这种政绩就是实实在在的政绩。反之，那么这种政绩就不能给予肯定，至少不值得推广。
三、能绩考评的差异性。
一要从客观条件与主观努力的程度上分析评价。在评价领导干部政绩时，不仅要看他在任期内取得的政绩数量的多少、质量的高低，还要看取得这些政绩的主观努力程度和外界客观条件。要正确处理当前政绩与长远政绩的关系，近期效益与远期效益的关系。对经济基础比较好、社会事业发展较快、物质文明和精神文明成效比较显著的，应坚持高起点、高标准、高要求；对经济基础比较差、社会事业发展相对滞后的，应坚持看发展、看提高。对于那些敬业精神强，在环境艰苦、困难较多、矛盾较集中的地方付出辛勤劳动、做出明显成绩的干部，要充分肯定其工作实绩。二要坚持突出差异和体现权重原则来设置考核评价体系。要打破以往“一套衣服大家穿”的考核指标体系，根据区域发展差异和干部岗位职责的不同，分类确定考核对象，合理地组合各项指标，客观地体现各级职位之间的层次性。三要根据领导班子成员职能结构进行分析评价。充分考虑因分工不同而表现出的差异，对不同层次、不同岗位的干部，要确定不同层次的考核标准，实事求是地分析其政绩。要更多地注重干部在班子中所处的位置、承担的责任和应发挥的作用等因素，合理界定在集体政绩中的个体作用成份，在考核中合理设置权数。四要用全面、发展、历史的观点进行比较分析。既要注重考评看得见、摸得着的显绩，又要重视考评具有长远影响和作用的潜绩；对工作实绩要充分肯定，对潜在政绩也要积极评价；对物化成果要正确对待，对非物化成果也要客观评价。对曾经被视为突出成绩和重大贡献但又被实践证明属于虚假政绩甚至留下重大后患的，必须重新认定和追究责任。
四、考评主体的关联性。
应当注重吸收来自于授权方和受益方等关联方面。一要分类确定考评主体。根据不同的授权原则要求，干部分为政务类干部、业务类干部。地方各级党政领导班子成员等政务类干部，属于选任制干部，任职价值取向应当是向人民负责、让群众满意，更应关注的是听从民意的公认程度。而各级党政工作部门及其内设机构的领导干部等业务类干部，主要是在地方党政机关内部按照等级授职，属于委任制干部，实绩主要体现在完成政务类干部分配的工作，协助政务类公务员实现履职承诺上，更应注重效率，更看重的是其才干能力情况。二要合理确定民众参与考评的权重。评价领导班子完成目标任务和政策建议情况，最重要的是上级评价，其次是同级评价和内部评价，权重相对较小的则是社会评价。反之，评价领导班子公共服务和公众形象，最重要的是社会评价，权重相对较小的则是上级评价。那些与人民群众生产生活息息相关的工作部门和领导干部政绩的考评，群众权重要加大。对于地方领导班子的民主测评，应在党政部门领导班子、下一级党政领导班子成员等方面人员中进行；对于部门领导班子的民主测评，应在部门内设机构、直属单位、本系统下级部门和服务对象中工作知情度高的人员中进行。三要引入社会第三方参与评价。对纳入干部政绩考核的经济、社会发展等一些量化的主要指标统计，可依靠统计部门的力量，将它纳入日常统计的业务范畴，定期提出分析报告，为考核机构实施考核提供依据。对作为领导干部政绩的一些重大基础性建设工程，可建立专业审计机构，委托对项目的投资管理、资金的来源使用、成本核算、投资绩效等方面开展专项审计，把审计结果作为政绩考核结论的重要组成部分。对那些工作量大，专业要求高，又不涉及机密的专门性考核，可以委托社会中介机构来办理。四要加大政绩信息公开力度。要在政府部门与公众之间、在政府部门之间建立健全信息沟通机制(包括政府信息传递机制、公众信息反馈机制、政府回应机制)，加大政务公开力度，充分尊重公民的知情权，满足公民的参与愿望。五要对民意表达进行正确引导和分析。在分析民主测评结果时，要综合考虑众多因素，如参与测评者对测评对象的了解程度、地域因素、部门因素、感情因素以及利害关系的影响等等，做到由表及里、去伪存真。要将集中测评结果与组织部门平时掌握情况相互对照，注意了解干部所在单位的具体情况，充分考虑干部的个性特点和具体岗位，全面地看待干部的优缺点。对干部所得的不称职票，要区分是干部自身主观原因造成的，还是周围客观环境导致的，给干部一个客观、公正的评价。
制定和完善一套融考核内容全面、评价标准规范、权重设置合理、考核方法有效、评价方式科学、结果运用良好的领导干部政绩考核评价机制，就要坚持考核指标覆盖面的广泛性，考核指标设置的针对性，考核指标定义的明晰性，参与考核对象的全面性，考核结果评价的科学性。
目前，应当把以下几个基本方面肯定下来：一是由过分强调经济指标向全面考核社会主义物质文明、政治文明、精神文明、生态文明与和谐社会建设转变；二是由重视结果型考核向过程型考核与结果型考核并重转变；三是由注重班子整体考核向班子集体与个人成分考核并重转变：四是由领导评价为主向领导评价和群众评价相结合转变；五是由定性考核为主向定性考核和定量考核相结合转变；六是由定期考核为主向定期考核与平时考核并重转变。
[关键词] 绩效考评机制；农技推广人员；优缺点考量；配套政策
[中图分类号] F320 [文献标识码] A
随着我国单位人事制度改革的不断完善，农业技术科研单位已开始全面开始实施绩效考评机制。但如何科学合理地评价农业技术科研人员的工作绩效，有效激励农业技术科研人员工作积极性，促进农业技术科研事业单位的长远发展，是农业技术科研单位人力资源管理迫切需要解决的问题。所以我们要完善农业技术绩效考评制度，保障农业技术推广更加合理有效的发展。
一、健全农技推广人员绩效考评机制的必要性和重要性
（一）健全农技推广人员绩效考评机制是提高农业技术推广效率的必由之路
农业的发展离不开农业技术的推广，农业技术的推广离不开农业技术推广人员的工作积极性。所以做好绩效考核工作是加快事业单位收入分配制度改革的需要。绩效评定标准主要体现工作人员的实绩和贡献。我国虽然大范围开展农业推广相关工作，但推广人员工作效率普遍较低，农民并不能真正得到农业推广带众多好处，造成农业发展进程缓慢。
（二）健全农业技术人员绩效考评机制是提高农业技术人员工作积极性的关键步骤
现阶段我国虽然成立了一些农业技术科研单位，但相关单位基本属于事业单位，大部分农业技术科研机构管理相对分散，自身创造收入的条件差，造成相关农业技术推广人员的工作积极性差，工作效率远远低于实际应有的效率，农业技术的推广进程无法满足当今农业发展的需要。
（三）做好绩效考核工作是培养挖掘高素质科研创新人才的重要基石
农业技术的推广离不开创新，创新离不开源源不断的高素质人才的发明创造。完善的绩效考评制度可以保障更多相关的科研人员可以从事自己所学的相关专业，从而可以进一步激发科研人员的积极性与创造性，让农业技术等相关产业拥有雄厚的人才基础，让农业技术的推广可以拥有一个更合理更科学的竞争平台。
二、现行农技推广人员绩效考评机制的优缺点考量
F阶段，我国为促进农业技术相关产业的发展，农机推广人员绩效考评机制已经初具一定的规模。但由于我国农业科研单位基本属于事业单位，各个科研单位绩效考评大都采用事业单位绩效考评制度。事业单位考评制度虽然一方面可以保障农技推广相关人员的相关利益。但毕竟不是属于农业技术自身的绩效考评制度，无法真正从农业技术自身发展角度出发，缺乏一定的灵活性与长远性。
（一）现行农技推广人员绩效考评机制的优点
我国至今对于农技绩效考评大都还是采用事业单位的绩效考评制度，一方面对于大多数科研单位可以迅速实施现有的制度考量，扩大政策实施力度，减少中间实施程序；另一方面，由于我国科研单位多，科研人员基数大，短时间内又不可能迅速制定相关的绩效考评机制，所以采用现有的事业单位绩效考评机制可以暂时缓解相应的政策需求，保障科研进度的有序进行，确保农技推广工作短时间内可以取得较好的发展成果，为农技绩效考评事业的发展奠定了一定的基础，促进农业现代化发展。
（二）现行农技推广人员绩效考评机制的缺点
农技科研单位实行事业单位的绩效考评制度虽然可以短时间的缓解相关的政策需求，但由于很多政策不是专门的针对农技推广，容易造成绩效考评不匹配，制度落实无法做到面面俱到；另外，我国科研单位多，容易出现的问题也多，现有的制度远远无法满足实际的需要，也不利于我国农技推广的长远性发展，而且现行的绩效考评制度无法全面调动农技人员的积极性，工作进程也严重受到阻碍。
三、健全现行农技推广人员绩效考评机制的基本思路
（一）以行政财政支持为手段，实行绩效考评公平性原则
首先要做到绩效考评公正公开，保障农技相应的科研人员可以得到自己应得的财政保障，同时又可以避免的发生。科研相关经费经审核后应公开相关资料，减少中间流转程序，确保资金的完整公正性，保障科研程序的有序进行。并且农技科研人员绩效也要公正公开，对农技推广贡献较大的给予一定的财政支持，确保农技推广的相关人员工作积极性，同时也有利于监督农技推广人员的工作程度，保障农技推广的有序进行，做到财政支持公正、公开，绩效考评全面协调发展。
（二）以开展公益性农技服务为宗旨，实行绩效考评相关性原则
另外，我国农技推广起步慢，推广范围广，再加上农民对于相关技术的认识度低，造成农技推广的难度十分大。所以，要逐渐开展公益性农技推广服务，逐步缓解农技推广认识度低的现象，确保农技推广工作相关可行，使农技推广工作真正深入到三农服务当中，从而调动农民生产积极性，确保农技推广工作有序进行，进一步促进农业现代化发展。大力开展公益性农技服务也有利于逐步缓解农技推广压力，从基层逐步完善，便于农业技术合理全面化发展。
（三）以最大化推广应用现代农业高新科技为目的，实行绩效考评可行性原则
农技推广发展离不开科技的发展，要想保障农技绩效考评的稳定发展，离不开大力推广现代高新科技。所以农技相关绩效考评要以科技发展为重要衡量标准，使农技发展与科技发展相挂钩，做到农技绩效考评相关可行，保障相关推广工作的有序进行，做到科研考评发展三位一体，农技推广要从科学技术为出发点，以科学技术来进一步带动农业技术相关产业的发展。
四、健全现行农技推广人员绩效考评机制的配套政策
（一）建立待遇优化政策
农技推广的发展离不开农技推广人员的工作积极性，全方位建立待遇优化政策可以为农技推广人员免除后顾之忧。相应的完善农技相关工作人员的福利待遇，保障农技推广人员可以拥有很好的生活保障，全面提高农技工作的待遇标准，让农技推广人员可以保持良好的工作积极性去进行农技推广的相关工作，保障农技推广工作进一步合理发展，为农技推广相关工作的均衡性发展提供强有力的政策保障。
（二）建立绩效激励政策
要逐步将绩效与工作联系起来，通过绩效考评刺激相关工作人员的工作积极性，通过按照绩效考评中的相关考察，对农技推广工作贡献较大的给予一定的待遇支持。并且制定相关的科学研究经费，对于绩效考评较好的科研人员优先选择使用相对的科研经费，从而进一步促进农技推广工作进程的发展。对于绩效考评好的农技推广人员给予全方面政策扶持，如提高行政级别、提供深造学习等机会，以激励农技推广人员全面发展，从而完善农技推广的合理性、公平性发展，有利于促进农技推广工作的长远发展。
（三）建立职称倾斜政策
现阶段我国相关的农技推广人员大都处于事业编制，行政待遇相对薄弱。要提高农技推广人员的行政职称，建立适当的职称倾斜政策，提高相关工作人员的行政级别，让农技推广工作可以拥有更加专业的相关行政人员，促进农技推广工作专业化发展。要严格按照绩效考评进行行政划分，对农技推广工作有突出贡献的进行选拔考评，进一步完善行政管理体系，从而进一步划分行政级别，便于多层次农技推广工作进程。
[参 考 文 献]
[1]欧阳欢，陈诗文，方骥贤等.农业科研机构科技人员绩效考评指标体系构建研究[J].农业科技管理，2011（6）：92-96
[2]黄小华，马德勇，万年青.新形势下农业科研人员绩效考核工作探讨[J].农业科技管理，2011（6）：94-96
【摘要】在经济全球化的发展背景下，企业的有序发展从本质上讲取决于企业自身的竞争力与影响力。经济企业要想长期维持自我经济竞争优势，关键在于内部人力资源。当前企业内部人力资源发展管理工作已经成为提升企业经济发展力，支撑企业战略目标实现的核心力量。
【关键词】优化 绩效 考评 人力资源
当前阶段，绩效作为企业内部人事决策的理论依据，也是人力资源管理的物质保障。最近这几年，通过有效解析研发切实可行的绩效考评方法，对企业内部工作人才队伍的工作绩效进行科学考核，获取了十分喜人的成绩。基于此，文章结合本人的工作经验，对企业经济发展过程中工作队伍的绩效考评激活人力资源进行分析。
一、绩效考评主要内容
（一）工作态度。对企业内部员工工作态度的考评，作为当前一项十分常见的考核项目，设置初衷在于更加嗜菲兰墼惫ぴ诠ぷ鞴程中努力程度。具体考评内容包含工作人员的工作职责、忍耐力与抗压力、迎难而上的意志力、工作环境的适应能力、企业认同程度、合作能力、职业操守及纪律性等，其也是绩效考核中一项较为关键的指标。
（二）工作能力。对企业内部工作人员工作能力的考评，作为一项十分关键的考核内容。员工的工作职能在很大程度了决定了自己对企业经济发展所作出的贡献。具体包含以下内容的考核如：员工的专业业务能力、知识涵养、职业涵养[1]。我们可以将其细化成为问题的解析、解决问题、组织能力、工作认知、专业能力及企业认知情况等。在实际考核过程中还需要对工作人员的工作经验进行考核，借助对员工的综合能力进行利用，科学具体的衡量员工的工作表现，为企业绩效考评提供更为准确科学的理论依据。
（三）工作行为。具体表现在对员工每日现实工作中表现情况进行考评。如，员工每个月的出勤率，工作过程中是否出现一些明显失误，是否在本月得到一些具体的表彰，出现多少次违规操作的次数，工作过程中对员工的满意程度，是否自主参与到一些经济项目，并提出决策意见。正是因为以上数据指标更多是对员工的科学评价，不会受到一些因素的影响，专家提出这一考评机制的硬性要求。
（四）工作业绩。企业的稳固、有序与健康发展，在很大程度上决定着员工对企业经济发展做出的贡献，简单的说就是取决于工作人员的工作成绩，其对工作任务完成的质量高低。一般情况下，经济企业会依据内部员工做出的成绩，量化成为具体形象的数值，或者是将其折合成为具体的金额。具体分为工作完成质量、工作数量以及工作创新等方面。依据企业绩效考评的具体内容，积极构建绩效考评体系，借助层次性结果构建科学完整的绩效考评[2]。
在实际考核过程中，企业需要依据绩效考评的重要内容，积极构建科学有效的绩效考核机制，并借助层次性框架构建科学完善的绩效考评表。如：评价项目每项满分100分，20分差、40分较差、60及格、80合格、100优秀；每年度进行一次系统的评价与调整，依据工作人员的实际情况，结合部门工作报告，记录相关注意事项，并将测评结果的进行上报。
二、绩效考评与人力资源间的关系
（一）绩效考评是人力资源管理的关键。人力资源的开发作为企业发展的必然要求，也是企业进行人力资源管理的物质基础。因为当前企业经济竞争的根本在于人才的竞争，从经济视角上进行分析，企业的经济增长点直接取决于企业经济资本及科技技术的发展。但是这一切都无法脱离人，只有注重人力资源的管理，帮助员工更加高效的开发产品，才可以从根本上实现企业内部人力资源的充分开发与管理。人力资源的开发需要紧紧围绕绩效，将其作为主要衡量标准与现实考核依据，只有充分实现对员工自身行为的管理规范，进而实现预期的经济发展目标。绩效考评涉及到人力资源的诸多方面，若是不能实现对绩效的合理考核，就会导致人力资源失去原有的功能。
（二）绩效考评有助于推动人力资源的发展。当前阶段，绩效考核可以有效实现人力资源的准确推测，在某种程度上反映出企业生产经营活动中，相关工作岗位人力资源的需求情况，帮助企业决策者更好的进行人事安排。借助对企业内部工作岗位、职能、工作量、工作完成量的准确考评，可以准确推测出细致的人才需求数量。因为不同标准值的绩效考核，可以准确把握企业内部工作人员素养及工作能力等内容，企业可以掌握员工的工作情况。针对企业内部员工存在的问题进行专项培训，全面弥补员工业务能力的问题。通过有效利用绩效考核，可以极大提升员工对经济企业的认同与满意程度，使员工在企业内找到一种被需求被肯定的感觉，充分发挥出自我工作潜能，进而不断提升工作创新能力。
结束语：综上所述，企业内部绩效考评机制分构建可以充分推动人力资源工作的发展，注重内部人力资源的科学管理，作为一项衡量员工工作情况的主要指标，工作人员需要创新使用管理手段，使绩效考核与人力资源变得更加密切和谐，充分发挥出企业内部员工的工作积极性，从而切实有效完成企业制定的经济发展目标，提升企业经济影响力。
参考文献：
经国内外权威机构长期研究表明：组织成功的第一要素是绩效管理（performance management），performance即绩效，英文原意是“表现”，也就是说，现代组织管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核，这就意味着在考核对象方面打破了传统。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从一般行政考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现，而现代的绩效考评则强调：我们不仅仅是考核人，更关注的是这个人的工作表现，及其对组织对社会总体目标的作用。
既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者又容易走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个业务指标的考核。这也错了。对一个单位或个人的绩效考评，并不是简简单单几个业务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自群众的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。就公安工作而言有所谓的“五问”，即：一问社会治安稳不稳；二问业务建设实不实；三问队伍建设强不强；四问群众口碑好不好；五问党政评价高不高。也要有所谓的“五评”，即：权威部门测评、各界代表参评、新闻媒体督评、上级机关考评、广大民警自评。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个单位或者个人对于组织的贡献和价值。
在过去的公安管理实践中，经过不断探索，岗位目标绩效考评机制在增强工作计划性、调动公安民警积极性、提高领导管理水平和工作效率、改善机关纪律作风等方面，产生了积极效应。但由于公安机关的特殊性和公安工作的复杂性，公安工作推行岗位目标绩效考评机制在具体实践过程中还存在不少亟需加以攻克的难点。其具体表现为：一是具体目标确定难，二是工作目标量化难，三是目标分解到位难，四是绩效考评兑现难。
上述“四大难点”，直接影响到岗位目标绩效考评机制的顺利推行。只有妥善解决和正确处理好这些难点问题，才能避免科学的目标管理方法流于形式，促进队伍建设和业务工作的全面提高。在此，结合我局的工作实践提出以下对策，以供探讨：
第一，锐意改革创新，注重实际绩效，构建合理的目标激励型绩效管理制度。任何一种管理机制的建立，其所实施的任何一种管理制度和方法，都应与其管理的对象相符合。我局在引进岗位目标绩效考评机制的同时，必须根据公安机关及公安工作自身的特性，认真研究探讨这种机制的具体形式和内容，使它能够符合公安工作的发展规律。总的原则是，从实际出发，目标责任明确、考评科学简便、奖惩制度兑现、注重实际绩效，不搞繁琐的、形式主义的东西。这套制度的具体内容应包括改革内部机构设置、相应调整部门职责、明确干警个人岗位职责、制定和完善与目标管理和绩效管理相配套的目标决策制度、目标责任制度、目标检查考评绩效制度、绩效目标奖惩制度、目标保障制度等，根据目标要求，合理组织人力、物力、财力，保证各部门、各警种之间协调工作，以取得最佳社会效益。为保证这套制度的正常运行，要在我局设立有权威的目标绩效管理办公室（简称“绩效办”），配备一定数量的、强有力的目标绩效管理干部，制定切实可行的考评方法，使考评工作制度化。同时，要举办局内各层次领导参加的目标绩效管理理论培训班，提高各级领导和骨干的目标绩效管理水平，使各级领导干部学会运用目标激励型绩效管理的方法去抓工作、带队伍。
第二，坚持实事求是与开拓创新、定性与定量相结合，科学地制定目标。制定目标是公安目标管理工作中关键的一环，合理、科学地制定目标，可以规范和引导人的行为方向，调动和激发人的积极性，反之则会产生不良的负面作用。要根据历史和现状，推断未来发展趋势，增加目标的准确性和预见性。目标制定必须从实际出发，避免出现诸如“将胡萝卜吊在驴子够不着的地方晃荡”或“将胡萝卜吊在驴子一张嘴就可啃得的地方张扬”等不利于激励的情形。目标制定还要尽可能明确具体、科学合理，能量化的一定要量化，如破案绝对数、重点人口管控率等指标即可用数字表示，不能量化的也要提出明确的质的要求，但是，也不能片面地追求所谓的科学化、量化的现象。对于不能制定量化标准的岗位和工作，如果勉强运用量化考评的方法，不但不能得出可靠的结果和可信的结论，反而会因为考评结果的可靠性差而大大降低绩效考评效应。值得一提的是，过去有些公安局常用的一些考核指标，如发案率、重新犯罪率等已被实践证明是不科学的，以此来考评公安机关的工作绩效也是不准确、不公平的。因此，在制定目标时应避免使用那些不切合我局实际的“大指标”，要在开展深入实际的调查和科学的论证的基础上，根据我局客观实际情况，合理确定各项工作目标及其分解目标。比如，在破案方面，应弱化破案率目标值，增加人均破案目标值；依据前三年平均破案、查处人犯数量，确定人均应完成的工作目标；超标加分，低标减分。
第三，层层分解落实，合理分工协作，明确岗位职责。目标确定以后，要按照局领导、中层干部和一般民警三个层次，把全局目标层层分解为各部门、各单位、各个人的具体任务和目标，并制定各自的达标措施，明确每个人的岗位责任，使目标分解做到纵向到底、横向到边，形成“千斤重担众人挑”的局面。具体做法是：首先，明确各部门的职责范围，合理分工，这是目标分解的前提条件。其次，按照各部门、各层次的职责范围，明确它们在全局目标中应承担的具体目标任务。具体工作目标要由各业务系统提出，“绩效办”审核，局党组审定，民警的工作目标由各单位制定。这样，可确保所制定的目标符合实际，不努力完不成，努努力又能完成，目标涉及业务有交叉的几个部门，要由主要职能部门承担，有关部门配合。再次，各部门以任务定岗位，以岗位定人员，根据民警的岗位职责、承担任务以及年龄、性别、工龄、健康状况、特长等的不同，做到因事设岗、因岗设人，责任到人，权力到人，坚决避免吃“大锅饭”的现象。目标分解的关键是要坚持职、责、权、利四者相对统一，才能使目标真正分解到位。
第四，分步组织实施，加强协调控制，及时纠正偏差。目标分解到位之后，即开始组织各部门、各单位和全体民警围绕目标积极开展工作，落实各项达标措施。岗位目标绩效考评要长计划、短安排、分步骤实施，突出每个阶段的重点，循序渐进。在实施过程中必须对实施情况进行经常的、系统的监督和检查，以便了解和协调工作中存在的各种问题，发现偏差，及时纠正。加强协调控制对于目标的顺利实现具有重要意义。协调的内容主要有三方面：一是对目标本身的
调整和修改。要给负有责任的基层所队充分的、灵活的安排工作和处理一些问题的权力，使各级的目标绩效管理都具有自我控制和自我调节能力，切不能简单化地用一把尺子量不同任务的基层所队。二是对具体工作的协调。公安工作具有活动分散、形式多样、情况多变、行动要求迅速、准确等特点，因而在目标实施过程中加强协调控制尤为重要。三是对部门之间的协调。局内各业务部门之间要不断地协调它们之间的关系，化内部矛盾为竞争向上的动力，把部门活动纳入全局性工作轨道，使各部门的活动和谐一致，发挥出整体优势，确保目标的实现。 第五，纵横结合，综合衡量，保障考评结果的客观性和公正性。岗位目标绩效考评要发挥应有的激励效应，无疑应尽量做到公正、公平，保持考评结果的可靠性和可信度，进而做到优劣分明、以“绩”服人。我局不同部门、不同警种，甚至同一单位的不同岗位，其工作职责不尽一样，或多或少地存在着客观的不可比性，考评结果要客观反应不同部门、不同警种之间绩效的优劣高低，要尽量避免挫伤部分干警的积极性，有悖绩效考评的初衷，避免出现“高分低能”或优绩低分等名实脱节的现象。
第六，坚持考核评比，多渠道解决奖励基金，保证奖惩兑现。任何管理活动都需要激励。目标管理是一种刚性管理，竞争激励机制是目标管理不可或缺的环节，责、权、利相统一是竞争激励机制的主要要求，其中责是核心，权是条件、利是动力。目标管理的激励作用就在于通过工作绩效评价工作成果。岗位目标绩效考评机制能否真正见效，关键在于考核奖惩制度的落实。为此，年终应对各部门、各干警完成目标任务的情况进行认真的检查考核，并把考核结果登记造册，建立干警绩效档案。工作绩效考核评比应与先进单位、先进个人的评比和民警的职务升迁、晋级授衔、入党入团、立功嘉奖、评先评优、罚差惩劣等利益紧密挂钩，依据工作绩效举优黜劣、奖勤罚懒，唯“绩”是举，以绩定利，不搞论资排辈，不搞关系亲疏，不搞安置照顾。对提前完成任务或超目标、高绩效完成任务、为我局统一目标做出贡献的部门和个人，在给予精神鼓励的同时，还应给予一定数额的物质奖励，以表彰他们的业绩。假如考核评比不与政治声誉上的荣辱、职务上的升降、经济上的奖惩直接挂钩，岗位目标绩效考评机制就会显得疲软，以致沦为一种表面文章，使得“好的不香，坏的不臭”，不但不能成为改进我局工作的有效措施，而且在某种意义上反而成为一种包袱，挫伤一些民警的积极性。此外，要将股、所、队内岗位调动权、奖金发放权等一些必要的权力有限制地下放给股、所、队长，纠正和避免“一切责任在下边，一切权力在上边”的不正常现象，使基层股、所、队有职有权，及时兑现奖惩。
第七，始终坚持做好思想政治工作，提高广大干警的工作积极性、主动性，保证各项目标的顺利实现。实行岗位目标绩效考评机制，旨在消除“大锅饭”、“平均主义”的弊端，提高工作效率。这必然会触及小部分人的切身利益，民警的认识也不尽一致，因此，没有强有力的思想政治工作，就解决不了人的问题。而人是管理要素中最活跃的因素，既是管理者，又是被管理者，调动和发挥每个人的积极性，协调人和人的关系，把人力组织到实现目标的“合力点”上来，是管人的实质。思想政治工作就是要通过多种手段提高人的素质，使民警始终处于积极进取的状态，能够正确处理好整体与局部、部门与个人的关系，为目标的实现和工作绩效的提高提供根本保证。思想政治工作要贯穿目标的全过程，并渗透到各项业务工作中，离开了具体工作任务，不针对工作中存在的问题，不接触民警的思想实际，思想政治工作就会事倍功半。无论对民警个人素质能力的考核，抑或对其工作绩效的评估，都应持尊重人、爱护人、关心人、鼓舞人的态度，以人为本、与人为善的态度，推动工作发展和个人进步的态度，这样才能起到激发人的积极性、能动性的作用。同时，思想政治工作要与解决实际问题相结合。光讲空话，不办实事，不但不能解决问题，而且会增加新的思想问题。因此，局内各层领导要切实关心干警的疾苦，认真解决他们在生活、学习、工作中的实际困难，创造良好的工作环境，使他们能够全身心、高绩效地投入到本职工作中去，为实现岗位目标贡献出智慧和力量。可以说，思想政治工作和岗位目标绩效考评机制是公安目标管理的两个“抓手”，双管齐下，各尽所能，被管理者必然有“无须扬鞭自奋蹄”的表现，为践行社会主义法治理念、创造和谐息县作出更大贡献！
【关键词】 价值链;绩效考核
理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
所谓绩效考评,是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务工作要求,考评该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊牲,并在对人进行评价的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。
企业绩效考评是为了实现企业的生产经营目的,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断,其核心是比较所费与所得,力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。
一、企业价值链与绩效考评的关系
现阶段企业绩效考评的指标大部分都局限于财务指标的设计,对于非财务指标涉及很少,导致了大多数依靠财务报表数据进行企业绩效考评的失败,基于这一现状,借鉴价值链理论,从影响企业愿景的几个方面来构建企业绩效考评的财务与非财务指标体系,重点在非财务指标体系的构建。
我将影响企业愿景的非财务层面分为四个:业务流程层面、市场与顾客价值层面、环保层面和员工层面。这四个层面均是影响企业长期财务成功的关键驱动因素,它们平衡了关于股东、债权人、客户和环境的外部指标以及关于业务流程、员工的内部指标,平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标。基于价值链的思想构建的财务与非财务相合的企业绩效考评指标体系,将价值链和绩效考评相融合,弥补了传统的绩效考评指标体系的不足,使得企业能够尽快适应环境的变化,确保企业经营目标的顺利实现。
二、建立基于价值链的企业绩效考评新体系的现实意义
1.改进并完善了现有的绩效考评指标体系
新的绩效考评指标体系是建立在价值链理论基础之上的,它具有一定的先进性,对于传统的绩效考评指标体系是一个改进和完善。不适应新环境的事物其自身必然存在着缺陷,使得它不能够与时俱进,不能适应并迎合新环境的需要,这就需要改革。没有改革就没有进步,社会和经济发展就会停滞不前。新的绩效考评指标体系能够改进并完善原有的存在弊端的体系,那么它就是一种改革,改革对于整个社会来说都是具有相当重要的意义。
2.为企业实现价值链管理奠定了基础
企业发展到实施价值链管理的时候,就不再是以个体的经营活动为主,而是以整个行业的价值链活动为依托,所进行的经济活动,这需要一个非常发达的市场和比较连贯流畅的销服务。企业在目前的市场经济环境下,尚不能实现完整的价值链管理,价值链理论下的新的绩效考评指标体系的建立,会为企业实现价值链管理奠定一定的基础。
3.有利于更好地理解和研究价值链会计
价值链会计的概念虽然早就提出了,但它仍然是一个比较新的会计概念与范畴,存在着很大的研究空间,通过对新的绩效考评指标体系的了解与分析,就会对价值链会计产生更浓厚的兴趣。可以更好地理解价值链会计,更深入地研究价值链会计。这对于整个会计领域也存在着重大的现实意义。
三、建立基于价值链的企业绩效考评新体系的发展趋势
建立新的适应价值链需要的绩效考评指标体系,是立足现在,面向未来。首先,它所解决的是现行的绩效考评指标体系中所存在的缺陷与弊端;其次,它的建立基础―价值链还是一个比较新鲜的概念,本身就需要一定的时间去自我发展和完善。新的绩效考评指标体系是具有较大发展潜力的,只要社会经济不断地发展前进,价值链理论就会不断的发展完善,新的绩效考评指标体系也就同样具有非常广阔的发展前景。
新事物都是有待完善发展,基于价值链的企业绩效考评新体系是针对价值链理论下的绩效考评指标体系的要求构建的,可能出现与目前一些企业状况不适应的情况,也就不可能对每个企业的业绩都能够做出完美的评价,这就需要企业根据自身的状况,在实践中不断的发展和完善。随着经济与企业自身的不断发展,价值链必定逐步建立,该理论下的绩效考评指标体系也必定会显现出其应有的优势和价值,发挥其应有的作用。
市质监公务员绩效考评实施办法
为强化创新和业绩意识，完善绩效考评体系，真正把绩效考评作为公务员年度考核、选拔任用的重要依据，进一步树立质监部门科学、公正、廉洁、高效的良好形象，根据《中华人民共和国公务员法》和省局、漳州市的有关要求，结合全市质监系统的实际，特制订本办法。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以绩效考评为载体，以提高工作成效和促进质监事业发展为目的，建立健全以工作实绩为核心的绩效考评体系，逐步完善约束和激励机制，推进公务员评价工作的科学化、制度化和规范化，引导全市质监系统公务员认真落实“重在提请、主动服务”的要求，牢固树立服务意识、法制意识和效率意识，充分发挥质监部门的职能作用和技术服务优势，积极参与海峡西岸经济区建设，为促进漳州经济社会发展做出新的贡献。
二、考评范围
全市各级质量技术监督局机关和稽查大队全体公务员。
三、考评内容
考评的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
德：政治态度，法规观念，思想作风，职业道德和社会公德；
能：学习能力，业务能力，管理能力，文字能力和创新能力；
勤：出勤情况，工作态度，吃苦精神，敬业精神和责任意识；
绩：工作数量，工作质量，工作效率；
廉：正确履职，依法行政，清正廉洁，是否滥用职权、玩忽职守和徇私舞弊。
四、考评等次
绩效考评等次分为优秀、良好、一般、差四个等次。
五、考评程序
（一）制订绩效目标。机关各科（室、队）和各县级局制订全年绩效考评目标；个人按照职位说明书或岗位职责要求,结合年度重要工作及绩效目标分解要求,制订个人绩效目标任务，并经本部门主要负责人或局分管领导审核确定。
（二）组织绩效考评。
1.个人自评。每月对照个人月绩效目标，对当月工作任务的完成情况进行较为详实的自我评价；年终依据年度绩效考评评分标准进行自查、自评。
2.分级考评。县级局领导班子成员年度考评由市局党组考评。机关科（室、队）负责人、副科长由市局分管领导考评；其余人员（含主任科员、副主任科员）由各单位负责人考评。
3.群众评议。年度绩效考评时，以绩效考评标准为依据，对五个考评项目进行无记名评议。机关科（室、队）负责人由市局机关全体工作人员进行评议，局领导负责；机关科（室、队）负责人以下人员由本部门人员进行评议，各科（室、队）负责人负责。
4.领导评价。以个人绩效考评目标为依据，对考评对象进行全面客观的评价，领导评价一般应包括三方面内容：肯定成绩，指出不足，提出期望。
5.综合评价。年度绩效考评时，科（室、队）负责人考评综合得分按部门考评、群众评议、领导考评3：3：4的比例确定，即：分管领导考评得分30%+群众评议得分30%+局领导集体考评得分40%；科（室、队）负责人以下人员考评综合得分按部门考评、群众评议5：5比例确定，即：即科（室、队）负责人考评得分50%+本部门人员评议得分50%。本部门人员评议时，对于只有1个人或2个人的部门要进行结合，即：市局计划财务科与办公室结合，监察室与人事教育科结合，政策法规科与质量管理与监督科结合，机关党委与标准化科结合。
（三）确定考评结果。市局绩效考评领导小组办公室根据绩效考评得分比例，加权统计每个公务员绩效考评综合得分，提出绩效考评等次，报市局绩效考评领导小组研究确定。
六、考评方法
绩效考评采取量化考评与定性考评相结合、领导考评与群众考评相结合、平时考评与年度考评相结合的办法。
（一）市局机关各科（室、队）考评办法
1.以工作实绩为核心的月评。月评采取简易程序，分为单位考评和个人考评。单位考评实行“工作月报制”，每月5日（逢节假日顺延）召开各单位上个月工作任务执行情况及下个月工作计划安排汇报会，汇报材料以书面形式挂到“质监内网”办公室平台备案。个人考评主要考评两项内容：一是考评公务员当月绩效目标的完成情况，并按照干部管理权限逐级审核，确定考评分数。“月绩效目标”要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容；二是建立公务员过错登记制度。对公务员在履行职责、劳动纪律、遵纪守法、机关效能、精神文明等方面出现的问题或过错进行登记（月评表见附件1）。
2.年度绩效考评。以个人月评情况为基本依据，对照全年绩效考评目标，按照绩效考评程序，着重考评个人工作计划的执行结果、岗位职责的履行情况和工作目标的实现程度，确定公务员的绩效考评等次（年度绩效考评表见附件2）。
（ 二）县级局领导班子成员考评办法
1.建立半年初评制度。结合半年工作总结，市局分管领导依据基层局半年工作目标完成情况进行考评，看是否达到时间过半、任务过半的要求。
2.认真组织年度绩效考评。结合年度考核，由市局考核组对县级局领导班子成员德、能、勤、绩、廉等方面情况，采取个人谈话、民主测评、查阅资料等形式进行全面考评，提出考评等次。
各县级局可参照市局机关考评办法，对本级机关公务员实施绩效考评。
七、考评时间
月评于次月5日前完成，半年初评于7月上旬完成，年度考评于次年元月5日>完成。
八、考评结果的形成及应用
1.月绩效考评结果作为公务员绩效考评奖发放的基本依据。月评分95分以上全额兑现绩效考评奖；月评分90~94分的，扣发绩效考评奖的5%；月评分85~89分的，扣发绩效考评奖的10%；重要事项或重大任务没完成的，扣发绩效考评奖的20%；因本人原因发生重大失误的，当月绩效考评奖为0。
2.月绩效考评结果作为公务员年度绩效考评的主要依据。年度绩效考评综合得分90分以上者为优秀；75~89分为良好；60~74分为一般；59分以下为差。“廉”为一票否决项目，一经查实，绩效考评等次确定为“一般”以下。
3.年度绩效考评结果作为公务员年度考核、年度评优评先、提拔任用的重要依据。
4.年度考核确定为“优秀”等次的公务员原则上从年度绩效考评“优秀”等次人员中产生。
5.年度绩效考评被确定为“差”等次的人员，年度考核应评为“基本称职”及以下等次。
6.年度绩效考评被确定为“一般”和“差”等次的人员，本年度不得作为各级各类综合性表彰的推荐人选。
7.对绩效考评被确定为“一般”等次以下的人员，由科（室、队）长或分管领导进行诫勉谈话，指出存在问题，明确今后努力方向。
九、组织领导
为了确保绩效考评工作落到实处，经研究决定，成立漳州市质量技术监督系统绩效考评工作领导小组及办公室（具体名单见附件3），具体负责全市质监系统的绩效考评工作。各县级局也应成立绩效考评工作机构，负责本单位的绩效考评工作。
十、其它事项
（一）因病、事假累计超过15天的人员，当月不进行月绩效考评,不发放当月绩效考评奖；病、事假年度累计超过3个月的人员，不发放年度绩效考评奖。出差、学习视同在职工作。
（二）新考录和新调入的公务员、军队转业干部，本月在岗时间未满15天者，不参加当月绩效考评，从下月开始考评。当年9月30日前退休和9月30日后的新进人员，不参加年度绩效考评，按月计发绩效考评奖。
（三）对市局机关各科室和县级局实施双向考评。市局机关每年对各县级局在行政执法、计量、标准化、质量管理与监督、特种设备安全监察、信息报道等方面工作情况进行单项排名，将综合得分情况作为评选质监系统先进单位的主要条件；县级局每年对市局机关各科室在服务态度、工作作风、办事效率等方面情况进行打分，作为评选机关年度文明科室的主要依据。
（四）机关工勤人员参照本办法进行考评。
（五）《绩效考评办法》由市局人事教育科负责解释并牵头组织实施，市局监察室负责对绩效考评进行全过程的监督。
