时间：2022-08-17 22:40:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物流成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：物流成本；电商企业；物流
成本控制在经济高速运转的今天，信息技术的发展带动了商业模式的改变，特别是近几年来电商时代的快速发展，掀起了“物流热”，而且预计这股热流在未来将持续升温。电商企业的关键流程是物流，没有物流的保障，电商的跨地域运营就无法得到支持，导致电商就只能回归到传统的线下交易模式，所以电商企业必须要下大力气进行物流平台的搭建，降低物流成本以便降低自身的运营成本，稳固了自身的市场地位。
一、物流成本控制基本方法
1.绝对成本控制是指在一个绝对量的成本费用内，把支出控制在其中，而预算控制和标准成本又是其主要两大方法。从节约各项成本开始，减少浪费，据此来实现企业的物流成本控制，并要求业务和生产环节的所有支出费用的发生都包含在控制成本的范围。2.相对成本控制是指通过比较和分析成本与利润、功能和质量等因素，希望在一定条件下取得最佳经济的有效控制方法。物流成本控制领域的相对扩张，要求企业降低物流成本，也必须密切关注相关的这些工作例如项目结构、产品结构、质量管理、服务质量的成本因素水平和其他方面。这样做的目的是提高成本和效益的费用控制，不仅能减少每单位投资产品的成本，而且提高了整体的经济利益。
二、京东物流配送模式分析
利用物流配送模式来控制物流成本，主要是降低物流成本所潜在的风险，降低退货率，尽量满足各个地区的物流需求。电商企业可以通过自营物流或利用物流公司，为客户提供所需的服务，最大程度地满足客户的要求，提高客户的满意度。京东商城作为国内当前强大的电商之一，在退货方面具有良好的运营方式，通过自营和第三方物流的途径，完善物流服务，体现了客户至上的服务思想。京东主要利用保证质量和优化服务的方法来完成电商交易，赢得客户信赖。京东重点分析物流模式对物流成本控制的作用，在全国构建自身的物流系统，依靠自身比较专业的配送服务，在规定时间内将商品送达客户手中。同时，由于自营物流具有一定的资金风险，因此京东除了自营物流外，还增加了第三方物流服务，以此来分散资金风险，降低自营方式引发的成本风险。京东的物流配送模式具有较强的灵活性，依据配送地点合理选择配送方式，最大化地降低物流配送成本，在实际的物流成本控制上，表现出了很多优势。目前，京东致力于物流发展，注重细节成本，最大限度的扩大了成本控制的空间。京东的物流运作流程（见图1），其全程基本采用的是京东自身的物流系统。京东利用其大数据网络，研发出先进的数据分析系统，对大数据进行深入分析，实现了准确度较高的仓储和运输，物流服务水平、效率和质量都较高。
三、成本控制对企业的重要性及影响——以京东为例
1.保证配送及时与安全性自营配送方式是集高效率，周到服务以及合理费用为一体的配送方式，京东即是通过自营配送方式，为消费者带来更准确及时的服务，以及高效的质量保证，满足顾客更高的要求，同时只有通过自营配送的方式，京东方能达到新提出的服务——“211限时达”服务。目前，京东提供的货到付款这种方式，还是受到了大部分消费者的青睐。假设借助第三方物流来为京东配送商品，货到付款这种方式会产生不安全因素，对京东会产生不利，可是由京东本身的配送队伍办这件事，这些问题就不复存在。京东的自营配送方式保证了配送服务的安全性，从而也达到了更好的物流成本控制。2.保证业务的稳定性每次到了法定的假期日，特别是春节那段时间，大部分城市的快递公司都会提早放假。然而顾客往往是集中在假期进行网上购物的，所以说假期才是电商物流配送的高峰期。而京东在这一方面可以做的很好，利用自己的配送团队，起到一个在此期间业务水平稳定的保证，使物流成本控制能稳中前行。3.降低物流成本支出京东建自营配送系统，则需投入巨大的资金，可若是交给第三方物流企业去配送，又可以节省一些成本费用。所以京东根据不同城市的发展水平，因地制宜，选择相应的配送方式，达到以最低的成本实现优质配送，减少了物流成本的支出。4.使京东回归核心业务京东作为电商企业，其重心会放在解决物流配送上，第三方的物流配送模式从某种程度来说可助其专注于自身的业务发展，使得回归核心的业务。京东通过结合两种物流配送模式，能更好的整合资源，充分发挥物流成本控制的作用，进而为企业带来更好的效益。
四、结论
全面综合分析电商企业的物流配送模式，通过举例更好地反映电商的物流成本控制，以及物流成本控制对其具有极其重要的作用。电商企业必须制定有效的战略，加强成本控制，以此降低物流成本。影响物流成本的因素很多，不管是选择上还是利用上，都要加以控制采取积极地控制措施，避免物流资源的浪费，降低在物流上的资金损耗。通过一系列优化物流成本的措施，加强在物流方面的运作，继而稳固电商企业在市场及行业内的地位，提高竞争优势，进一步推动企业更好地向前发展。
参考文献
【关键词】物流成本 电子商务企业
一、物流成本控制的建议
具体编制步骤如下：
需要根据对整体市场需求的分析和对竞争对手的分析，并结合企业历史销售数据和下一个经营期间营销活动的分析判断，来确定下一个经营期间的商品总销售量。
确定物流成本。根据历史数据，可以较为容易的得出物流成本在企业总营业额中所占的比重，再根据预测出的商品总销售量，计算出下一个经营期间的物流成本。
通过作业流程的优化和细分，确定所消耗的物流作业类别；通过对历年的财务数据的分析，制定出标准物流成本总额，再除以商品总销售量，确定出单位产品所消耗的标准作业动因率和每项作业所需要消耗的标准资源动因率，用标准作业动因率乘以预计的商品总销售量，得出下一个经营期间的作业需求量。
确定资源需求量。标准资源动因率乘以预测的作业需求量，即可得出下一个经营期间满足作业消耗的资源需求量。
计算物流总成本和各项物流作业成本。资源需求量乘以资源的预计单价，就是预测的资源需求成本数据，进而预测出物流总成本和各项物流作业的成本。
二、物流作业成本控制的改进
（一）物流管理成本控制改进方案的实施
物流管理费用的规范，管理费用的细分，有利于物流管理成本的科学控制。改进物流费用预算，编制年度、月度物流管理费用预算表，要对涉及物流管理的费用考虑全面，特别是相关职能部门产生的物流管理费用，确定正确的计算和核算标准，同时，参照上年度和上月度物流管理费用的开销，以及整个公司各月度的销售走势和物流配送业务量，全面的预算。通过准确的预算，来及时调控物流管理费用的开支，已达到提高管理效率，降低管理成本的目的。对物流管理制度和审批程序的规范，围绕物流相关的只能管理工作，建立相对独立的管理制度。以制度来控制管理成本。
（二）仓储成本控制改进方案的实施
确定仓储作业成本，仓储作业成本只与仓储作业、仓储管理和仓库规划等有关，与库存水平无关。仓储作业成本具体包括仓储购置（或租赁）费及折旧费，出入库操作、盘点、分拣、存储、装卸搬运等仓储作业过程中所发生的费用。库存资金占用成本。产品库存意味着对公司运营资金的占用，库存量越大，库存资金占用成本就越高，仓储成本就相应增加。
缺货成本。缺货成本包括停工损失、拖欠发货损失、丧失销售机会的损失、商誉损失。如果企业因缺货而紧急从其它进货渠道采购产品或原材料，那么缺货成本就表现为新购入产品或原材料成本大于正常采购的部分。当一种产品缺货时，顾客很有可能转向购买竞争对手的产品，从而使企业丧失销售机会，造成损失。
合理选择仓库布局，减少库存点。选择合理的仓储及配送中心的布局，不仅可以提高物流配送速度，还可以减少物流配送成本，从而达到物流成本控制的目的。建议进一步优化现有仓库布局。
（三）装卸搬运成本控制改进方案的实施
确定装卸搬运作业成本，将装卸搬运作业的各项成本进行分类，其中，固定成本主要包括设备费用，变动成本主要包括人工费、设备折旧费、燃料及电力费、设备零配件费、设备修理费、设备折旧费、事故损失费等。
装卸搬运作业是衔接着物流各个环节，是出现频率最高的物流活动，其效率高低直接影响到物流整体活动效率的高低，影响到物流成本的高低。
装卸搬运作业流程改进，装卸搬运工作要力求合理化和规范化。把握省力、顺畅、短距、集中和人性化的原则。要注重提高装卸搬运的机械化水平，合理设计装卸搬运路线，建立规范的作业流程，既要提高效率，又要保证货物完好无损。
（四）分拣成本控制改进方案的实施
分拣是电子商务企业物流配送作业环节中技术含量最高的一个环节。其成本动因主要包括分拣速度、分拣质量和包装材料的损耗，分拣效率和质量的高低直接影响着物流配送的整体效率，进而影响物流成本控制。
合理划分分拣成本，精确控制分拣费。合理划分分拣成本的目的是为了便于分拣相关费用的管理。应该继续加强对包装材料的成本控制。主要方式是从成本角度和运输安全角度，对不同类别的产品设计专门的包装方法，并形成规范；并从财务角度，对包装材料的使用进行核算和对比分析，为管理层提供决策依据。
运用先进设备和信息技术，提高分拣效率。分拣设备的选择和使用也是控制物流成本的一项重要手段。
（五）运输配送成本控制改进方案的实施
运输配送是物流的最后一个环节，也是最为复杂的一个环节。运输配送服务的成本高低受到运输线路、运输方式以及配送收费设计方式等因素的综合影响。
运输配送成本的主要构成。配送作业所产生的成本主要包括：运输设备成本、设备运行费、设备折旧、人员工资、货物丢失或残损风险费、装卸搬运费、第三方物流的配送费等。
优化自建配送和外包配送的组合。一方面，应该系统核算自建配送和外包配送的成本对比，从成本控制角度选择配送方式。另一方面，对于特别偏远地区的市场，应该从配送成本角度考虑，主动放弃，集中精力，把重点销售地区的配送服务质量进一步提高，另外，重点开发配送基础条件较好，购买潜力较大的新市场。
提高配送队伍服务水平，降低退换货比例。一个是自建配送队伍的服务水平的提高。应该建立岗位责任制，建立配送员的考核评价指标，直接与客户满意度挂钩。另一个是加强对外包配送的管理。同样应该把退换货这一项作为考核第三方配送合作单位的重要指标。
三、结语
向物流要利润是摆在所有电子商务企业面前，不可逾越的一个重要问题。本文对当今存在的物流成本控制问题提出了解决方案，由于水平有限，研究结果还不十分理想。但希望能通过本文，对互联网电子商务企业的物流成本管理者有所启示。
关键词：药品物流 作业管理 供应链管理
医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、检验成本、包装成本、仓储成本等。
有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。
我国医药传统的物流模式
长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。
从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。
动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。
作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7 个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用 ERP 等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。
药品物流的JIT模式
作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路――提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
药品物流的JIT 模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。
下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。
（一）在医药物流领域中建立供应链管理
供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。
据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。
第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着 JIT 模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。
（二）医药物流的JIT模式
在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。
医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
JIT模式与药品招标采购
药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。
两者在实施的过程中有着相辅相成的作用。首先，药品招标采购使供应商在公平的环境下展开竞争，这一竞争必定带来流通企业的优胜劣汰――具有规模效应且质量过硬的企业将会留下，而那些小规模的企业将会被市场淘汰。这种优胜劣汰的过程将会导致供应商自身或者通过合并来不断扩大规模、增强实力，最终为实现JIT模式服务。其次，药品招标管理部门可用供应链管理思想优化药品招标采购的评价标准。如果在整个药品物流领域实施供应链管理，必定会要求医院在选择供应商时，除了价格因素以外，还要考虑质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素，这样才能使患者的利益最大化。最后，供应链管理思想要求供应商和医院都要实现信息化，并进行信息交流与共享，这些都有利于药品电子商务的发展。而把电子商务引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药市场平台，这个平台将成为医药行业的交易中心和信息中心，各种市场信息将变得透明和公开，信息流也会变得非常清晰，从而保证医药流通过程中的公开、公平、公正和诚实信用，这些都有利于进一步做好药品集中招标采购工作。
综上所述，通过建立药品物流的JIT模式，医院的上游企业得以根据市场需求调整生产或供应，从而更好的利用资源、提高效率，最终实现降低成本的目标。同时医院也由于库存的大量减少，从而实现成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整条医药供应链的物流成本，物流成本的降低将会带来药品价格的降低，最终受益的将是广大的消费者（患者）。
参考文献：
1.【美】唐•R.汗森，玛丽安•M•莫文.管理会计（第4版）.北京大学出版社，2000
物流成本控制系统对物流成本的控制模式有很多种，但由于物流战略实施的环境具有极大的不确定性和周期性特点，农业高新技术物流成本控制主要实施以下模式。
(一)带补偿防干扰的镇定控制模式
该模式首先确定物流成本控制的标准，然后编制物流成本的控制程序，实施物流成本战略计划f包括资源配置、控制步骤与支持政策等)，然后根据预定的程序来实现物流目标成本。
(二)调节偏差的反馈控制模式
该模式首先确定物流成本控制的标准，然后编制物流成本的控制程序，实施物流成本战略计划泡括资源配置、控制步骤与支持政策等)，并根据预定的程序来实现物流成本的控制目标。该控制模式尽管没有防干扰装置，但设有信息反馈系统，预定的控制程序将在反馈信息的作用下自动调整。
(三)紧盯目标的随动控制模式
该模式是在确定好物流成本控制标准后，并不预先设计好物流成本控制程序，控制系统只是紧随着物流成本的控制目标随机应变地决定自己的控制程序。典型的物流成本控制原理就是追捕过程，狼的行为轨迹是随羊的奔跑轨迹随机应变的，并没有预先设计的控制和调整程序。以上三种物流成本控制模式并不是孤立的，而是相互联系、相互作用，一起应用于农业高新技术企业的物流成本控制。有些物流成本项目在发生之前就可以确定其影响状况，因此，在事前就需设定控制程序，那么就可采用带补偿防干扰的镇定控制模式；有些物流成本项目在发生之前仅能确定部分外界影响情况，在实施过程中会有预料不到的异常情况发生，需要进行事中事后控制，成本支出的过程中发现异常情况，就利用反馈信息进行事中控制，那么就可以采取第二种控制模式；若在物流成本项目发生之前无法预计未来的影响物流成本的外部环境状况，无法也没有必要设定程序进行控制，在成本即将发生时根据预测的结果才随机应变地实施控制程序，这时就可采用第三种控制模式。
二、农业高新技术企业物流成本控制的策略
(一)做好物流系统各环节日常控制工作
投资阶段的物流成本控制内容主要有：合理先择厂址，选址时应该重视物流这一因素，事先要搞好可行性研究，谋求物流成本的降低；合理设计物流系统布局，通过各种可行性论证，比较选择多种方案，确定最佳的物流系统结构和业务流程；优化物流设备投资，即在进行设备投资时，一定要注意投资的经济性，要研究机械化、自动化的经济临界点。产品设计阶段的物流成本控制主要内容有：产品设计的多样化；产品体积的小型化；产品批量的合理化；产品包装的标准化。供应阶段的成本控制从以下几方面着手：优选供应商；运用现代化的采购管理方式，如JIT采购和供应；采购途耗的最省化供应；供销物流交叉化。生产阶段的物流成本控制主要有：通过合理布局可以减少物料迂回运输，提高生产效率和生产过程中的物流运转效率，降低生产物流成本；合理安排生产进度，减少农产品库存。销售阶段的物流成本控制主要有：通过延长备货时间，增加运输量来减少物流总成本；以销售计划为基础，通过一定的渠道把一定量的货物送达到指定地点；实行差别化管理，根据商品流转快慢和销售对象规模的大小，把保管场所与配送方法区别开来。废弃阶段的物流成本控制应避免废弃物流，严格监督生产过程，提高农业高新技术企业的产品质量。
(二)实施农业高新技术企业物流成本综合控制措施
农业高新技术企业物流成本的综合控制，包括了事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等全过程的系统控制，以达到预期目标。对于事前控制，我们可以采用物流作业成本控制法从物流作业的角度来降低物流成本。物流成本事前控制主要涉及物流系统的设计，如物流配送中心的建设，物流设施、设备的配备，物流作业过程改进控制、物流信息系统投资控制等。据统计，物流成本中有60％至80％在物流系统设计阶段就已经确定了，因此，物流成本事前控制直接影响到成本的高低。事中控制是对物流活动过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本的实现。这一阶段的成本控制主要是针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。在事后控制中，农业高新技术企业首先应当建立奖惩和反馈体系，将企业完成目标后的奖惩条件制度化。然后进行成本考核，成本考核是企业对各项物流作业绩效进行考核，对物流成本控制实际完成情况进行总结和评价。
(三)联合优化物流成本控制策略组合，降低物流成本
管理者应从系统全局的角度考虑各物流成本的综合控制。在对企业物流成本进行控制时我们必须采取联合优化的战略，既要重视物流成本的局部控制更要重视其综合控制，采用计算机功能软件使整个物流系统化，协调好各要素之间的矛盾，把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来，组成一个联合优化的整体，促使企业物流成本趋向最小化。
[关键词]企业管理；物流成本； 物流管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.026
1 物流成本的基本概念
所谓物流成本，是指在企业物流活动中，物品在空间位移（包括静止）过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和，即在企业经营活动的需求预测、选址、采购、配送、包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、订单处理、客户服务、返还品处理、废弃物处理及其他辅助活动等环节中所支出的人力、财力和物力的总和。欧洲、美国和日本等国家主要是从企业物流的角度做出的定义，是指企业物流活动所发生的费用。
2 物流成本的基本概念
物流成本控制是采用特定的理论、方法、制度等对物流各环节发生的费用进行有效的计划和管理。物流成本控制方法包括绝对成本控制法和相对成本控制法。
2.1 物流系统成本控制要贯彻的原则
正确制定物流活动的成本标准，运用标准严格贯彻成本责任制。
一般和重点相结合，着重按例外原则控制物流费用支出。
上下相结合、定期和日常相结合、专家和群众相结合、单向活动和集成过程相结合，全面地进行物流成本控制。
2.2 物流成本控制的途径
加强库存管理，合理存货。
全过程供应链管理，提高物流服务水平。
通过合理的配送来降低物流成本。
利用物流外包来降低物流成本。
控制和降低物流成本。
3 物流成本管理的目的
企业管理的一项重要内容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要实现的重要目标。物流成本管理是对物流成本进行核算、分析、预测、决策、预算及控制等一系列的管理活动，通过管理物流成本达到物流管理的目的，可以说是以成本为手段的物流管理，通过对物流活动的管理降低物流费用。物流成本管理的意义在于通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本、提高企业和社会经济效益的目的。
从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下四个方面：
加速产业结构的调整，支撑新型工业化；
为社会增加财富，提高人们的生活水平；
提高经济运行质量和总体竞争力，降低商品价格；
提升国民购买能力。
从微观角度来看，由于物流成本占企业成本的比重很大，降低物流成本将显著提升企业的利润及增强企业的市场竞争力。
4 物流成本管理的措施
在激烈的市场竞争中，降低成本，提高生产效率以获得更高的利润已经成为企业不断追求的目标。物流成本在企业成本中所占比重很大，物流成本的高低直接影响到企业的利润水平的高低。
河南斯美特食品公司创立于1991年，是一家专业生产方便面的食品企业，已有18年的生产历史。公司现有固定资产2.2亿元，员工5500余名，下设八个分公司：五大方便面生产基地、一个面粉分公司、一个纸箱分公司和一个调料分公司。拥有48条世界上最先进的班产20万袋方便面生产线，截至2009年，已拥有五大方便面生产基地：河南焦作武陟、河南周口、湖南郴州资兴、吉林长春德惠、陕西岐山。
如今，物流成本的控制已促使其快速地向前发展。在实际工作中，物流成本的控制可以按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象：即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。这种成本控制就是物流成本的纵向控制。
4.1 投资阶段的物流成本控制
投资阶段的物流成本控制主要是指企业在厂址选择、物流系统布局规划、设备购置等过程中对物流成本进行的控制。其内容包括：
合理选择厂址。长春斯美特不仅将廉价的土地使用费、廉价的劳动力和良好的外部环境作为选择要素，还将原料（面粉、纸箱、棕榈油、蔬菜食品等）产地作为重点的考察对象（德惠），从而降低物流（配送、运输、采购、设备维护等）成本。
合理设计物流系统格局。长春斯美特公司既是物流中心又是配送中心，配送运输辐射东北三省及内蒙古，公司设计出了较完善的运营流程，已走出了过去的投资性怪圈，逐渐形成了自己独特的以资本为纽带的第三方运输和以业务推进为基础的流程机制。
优化物流设备的购置。长春斯美特在成立初期，因其规模和生产能力的限制，没有购进必要的物流设备，随着企业的进一步发展，公司配置了与其规模和生产能力相匹配的叉车、托盘、网络仓库等物流设备，这避免了设备的持有成本，降低了物流成本。
4.2 产品设计阶段的物流成本控制
产品体积和形态的优化组合。在设计产品的形态和体积的时候，考虑如何降低纸箱的成本、如何扩大生产批量、如何减小运输成本等后续影响。
产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时，就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量，例如，长春斯美特根据产品的批量化要求，设计出适合公司要求的托盘，组织了适合公司要求的集装货车。
4.3 供应阶段的成立控制
供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段，这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容：
优化供应商，降低企业的物流成本。
运营现代化的采购管理方式。
控制采购批量和再订货点，从而使得订货成本与库存持有成本之和最小。
供应物流作业的效率化。
采购损耗的最小化。
4.4 生产时的物流成本控制
生产物流的组织与企业生产的产品类型、生产业务流程以及生产组织方式等密切相关，因此生产物流成本的控制是与企业的生产管理方式不可分割的。在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括：
生产工艺流程的合理布局。
合理安排生产进度。
实施物料领用控制。
节约物料使用。
4.5 销售物流阶段的成本控制
销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分，不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本，而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客户服务质量的前提下，通过有效的措施，推行销售物流的合理性，以降低销售阶段的物流成本，主要的措施包括：
加强订单管理，与物流相协调。
销售物流的大量化。
商流与物流相分离。
增加销售物流的计划性。
综上所述，物流成本管理是一项全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，从全局着眼，才能获得较好的经济效益，物流“第三利润源”作用才能真正发挥。
参考文献：
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【关键词】 精益化； 物流成本； 控制； 优化
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）01-0042-05
成品油是国家最重要的战略型资源之一，石油燃料作为其最主要的产品，更是重中之重。但石油燃料物流成本居高不下一直制约着我国石油企业的长远发展。据统计，以中石油、中石化为例，每吨石油燃料平均物流成本占销售总费用的40%左右。由于传统作业成本法对物流成本进行细分与控制缺乏持续改进的思想，很难在大型石油企业中应用，因此，本文利用时间驱动的作业成本法，在精益思想的指导下，建立石油燃料物流成本控制与优化体系。
一、精益化物流成本控制概述
精益思想源于20世纪80年代日本丰田汽车公司。精益思想的核心是以越来越少的投入、较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供用户确实需要的东西。精益化物流控制就是运用精益思想对企业物流活动进行控制，消除生产和供应过程中非增值的浪费，提高客户满意度。
精益思想与物流成本控制思想具有一致性，主要表现在以下几个方面：
（一）目标
物流成本控制的目标，一是从物流系统的角度来降低物流成本，达到整个系统的整体优化；二是将物流成本控制系统向顾客驱动系统转变。因为现代成本管理的目标必须要定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值。精益思想的目标就是低成本、高效率、高质量，最大限度地使顾客满意。两者的目标是高度一致的。
（二）流程导向性
物流作业成本控制的基本思想是以顾客链为导向，以作业链为中心，对企业的“作业流程”进行根本性改造，强调协调企业内外部顾客的关系，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项物流作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加价值的物流作业，使企业物流成本处于持续降低的过程，促进企业整体价值链的优化，增强企业成本竞争优势。而精益化思想一般都是流程导向型，因此，将精益思想引入物流成本控制符合价值分析的逻辑。
（三）现代管理观念――客户需求
物流成本控制的目标之一就是向顾客驱动系统转变。顾客满意已远远超过了传统以利润为唯一准绳的目标观，是企业创造竞争优势，形成企业长期经营能力的新立足点。精益思想的最终落脚点也是提高客户满意度，这与物流成本控制思想不谋而合。
二、精益化物流成本控制与优化体系――以中石油X销售公司为例
（一）中石油X销售公司概况
1.公司背景
中石油X销售公司现下辖12个零售片区，分别负责管理154座运营加油站，其中三环以内市区有60余座加油站，27座为高速公路加油站，其余60余座加油站分布在城区以外。公司所辖加油站具有点多、面广、距离远的特点。
2.公司石油燃料物流现状及存在的问题
中石油X销售公司作为中国石油地市级的销售企业，在石油燃料资源需求上接受省公司的计划分配，在终端加油站的石油燃料物流配送上，交由第三方专业的物流公司――中国石油天然气运输公司负责，公司原有配送车辆和人员已于2004年进行了剥离，交接给运输公司。
随着公路运输的发展，X销售公司物流的运输方式由过去的以铁路槽车为主逐步转变为以公路运输为主。一次物流是将石油燃料由炼油厂运送到配送中心，配送中心进行接卸、存储，有90%采用公路运输；二次物流是配送中心根据各个加油站的需求，结合实际库存状况，配送至各加油站或者直接配送至客户，100%采用公路运输。
中石油X销售公司在石油燃料的物流运输中存在以下问题：
首先是公司仓储能力不足。中石油X销售公司现拥有两座运营油库，库容分别为5.6和3.6万吨，但是由于经济的发展，对石油燃料的需求量日益增加，以2012年为例，公司销量为132万吨，按现有库容每月需要平均周转1.20次，但公司现有周转却只有每月平均0.81次，很难满足市场需要，给企业经营增加风险。
其次是业务流程复杂，运输环节过多。公司由于分多级管理以及布局不合理等问题，使石油燃料由炼油厂到零售环节经历两次物流，中转环节过多，造成装卸、运输损耗增多，增加物流成本。
最后是第三方物流水平不高。中石油X销售公司将石油燃料的运输在2004年外包给中石油运输公司陕西分公司，由于其总部位于新疆，在陕西本地公司成立较晚，因此在管理方面水平较低。由于运输公司硬件缺乏，造成二次外包，因此人员混杂，素质不高，都会增加物流成本。
（二）精益化物流成本控制与优化体系
1.方法简介
本文选用时间驱动作业成本法，在精益思想的指导下，建立物流成本控制与优化体系。时间驱动作业成本法（TDABC）的基本原理是：通过估计有限产能（即实际工作时间）和资源投入确定单位产能成本，然后根据确定的每项作业消耗的产能，来确定单项作业的成本。
时间驱动作业成本法之所以适用于石油企业的物流成本控制，主要是由于物流成本较多表现为间接成本，更需要对配送过程中资源的使用情况有所掌握。而时间驱动的作业成本法既保留了传统作业成本法的优点，又简化了核算流程，主要有以下优点：
（1）改变了成本分摊方式。作业成本法按照成本动因分摊成本，耗费大量人力物力，大规模企业的复杂流程核算更是如此，而TDABC按照时间来分摊成本，只需经验丰富的管理人员进行估算即可，相对简单。
（2）更加适应环境变化。作业成本法对作业流程变动的适应性较差，一点细小变动都需要进行数据更改，而TDABC可以用时间方程来轻松应对运营环境的变动性。
（3）更便于分析控制成本。TDABC可以提供资源的使用情况，以及未使用资源的数量，相比作业成本法能提供更丰富的成本信息，便于分析企业的有效产能和闲置产能，从而便于分析和控制成本。
2.精益化物流成本控制与优化体系的构建
在精益思想的指导下，利用时间驱动的作业成本法建立的物流成本控制与优化体系如图1。主要包括三部分：首先是对物流成本在划分作业中心的基础上进行核算。然后分析其核算结果，了解产能利用情况。最后进行控制和优化，主要分为横向和纵向两方面，横向控制主要是制定定额标准，找出差异及原因；纵向控制实质上是对作业流程进行优化，包括作业流程精简度的优化和作业衔接连贯度的优化。
（三）精益化物流成本控制与优化体系的应用
1.中石油X销售公司物流成本核算
（1）确认主要作业并划分作业中心
根据中石油X销售公司的实际情况，物流作业主要包括入库、仓储、装卸、出库、配送以及信息处理六个环节。公司应划分为五个作业中心，主要是信息管理中心、运输中心、仓储中心、装卸中心、配送中心，由于文章篇幅有限，本文选取整个物流流程中最重要、发生成本最多的仓储中心和配送中心进行重点研究。
（2）计算单位产能成本
单位产能成本的计算需要应用消耗的总间接成本和各作业中心耗时等数据。
仓储中心员工25人，配送中心有送货员123人，管理员17人。2014年X月实际工作日为22天，确认的仓储中心实际工作时间为理论工作时间的75%，配送中心送货人员由于工作时间为9小时每天，因此实际工作时间为理论工作时间的85%，而管理人员为80%。具体耗时如表1。
各作业中心消耗的资源是在各作业环节产生的，因此需要分析各环节各作业的成本。仓储中心和运输中心的各环节作业及其消耗如表2。
仓储中心发生的间接成本主要为储存发生的相关成本，共计127 565.85元。配送中心相对独立，与其他作业中心共享资源的情况较少，发生的间接成本较少，合计为653 341.18元。
了解了各作业中心的耗时和总间接成本，就可以利用以上信息确定各部门单位产能（见表3）。
（3）估计各作业中心耗时，计算其间接成本（见表4）
利用时间驱动作业成本法计算出各作业中心的间接成本，加上其直接成本，就是各个作业中心的总成本。因此，仓储中心2014年X月的总成本为304 841.55元，配送中心2014年X月的总成本为869 539.32元。这和企业会计部门核算出来的信息是不同的。
2.中石油X销售公司产能分析
利用时间驱动作业成本法可以了解更加丰富的成本信息，各作业中心闲置生产能力和资源利用率如表5。
闲置生产能力主要分为两类：一类是战略性闲置生产能力，另一类是生产性闲置生产能力。战略性闲置生产能力的产生是企业战略管理的需要，为了满足不断增长的市场需求，事先投入一定资源为将来发展做好准备，以保持稳定的运营。对于中石油X销售公司而言，一三季度是石油燃料的需求高峰期，因此在高峰时期要有相应的战略性产能储备。生产性闲置生产能力产生的原因主要有两项：一是由于企业管理能力不足或是作业流程不精细造成的资源浪费；二是由于市场的变化，企业客户订单存在不稳定性，生产能力未能完全发挥。中石油X销售公司除去战略性限制生产能力后，生产性闲置生产能力及资源利用率如图2所示。
从资源利用率来看，配送中心高于仓储中心；从闲置生产能力来看，配送中心闲置生产能力最高。由此可见，如果在配送中心提升资源利用率，减少成本，效果会非常明显。
3.中石油X销售公司物流成本控制
物流成本的控制主要分为纵向和横向两方面，纵向控制分为作业流程精简度的优化和作业衔接连贯度的优化；横向控制主要指的是建立各作业中心成本定额，找出差异，重点优化。
（1）纵向控制
对于作业流程精简度的优化，主要是在作业流程中找出可以消除的非增值作业，可以优化的增值作业，从而提高流程的精简度。分析结果如表6。
从表6可以看出，对于返程中存在的特殊情况汇报，主要是指货物存在瑕疵，或运送错误，与顾客未协调成功，这些非增值的作业应该消除。表中配送过程中的签收子作业，属于可以优化的增值作业。建议企业使用电子转账方式结算，以节省配送环节的时间，同时还可以减少配送人员的工作量。
对于作业衔接连贯度的优化，主要发现以下两个问题：一是在仓储中心的存储和出入库环节，由于库容有限，仓库周转率不高，因此作业效率不高，有时需要较长的等待时间。二是出库时间过长，配送中心的员工处于闲置状态，造成人力资源的浪费。针对以上情况，建议企业扩大库存，重新配置仓库格局，优化库存管理，以提高员工工作效率，减少等待时间。同时可以建立考察机制，对员工实行激励制度，提高员工工作积极性，不但可以使作业流程更加衔接连贯，还可以节约人力成本。
按照以上建议进行优化，中石油X销售公司的优化结果如表7所示。
仓储中心经过优化后作业耗时为143 204.69分钟，优化后的作业成本为92 252.46元，节约成本1 507.74元；配送中心经过优化后作业耗时为340 145.14分钟，优化后的作业成本为160 378.43元，节约成本1 999.98元。
（2）横向控制
横向控制是建立在子作业定额成本的基础上，通过对比实际成本与定额成本的差异，找出原因，进行重点优化，不断缩小实际成本与定额成本之间的差距，根据实际情况不断调整定额成本，使其更加客观地反映实际生产情况。
各作业中心定额作业成本也是根据单位定额产能和定额时间消耗计算出来的，中石油X销售公司2014年X月实际成本与定额成本之间的差额如表8所示。
通过对比可以发现，配送中心相较于仓储中心与定额的差距更大，因此，应该对配送中心进行重点成本控制，本文不再详述。
三、结论
根据以上中石油X销售公司的应用实例，验证了在精益思想的指导下，利用时间驱动的作业成本法建立的物流成本控制与优化体系的可行性与适用性。时间驱动作业成本法提供了丰富的成本信息，可以帮助石油企业了解产能利用情况，区分战略性闲置产能和生产性闲置产能。同时，对核算出的结果进行分析，通过横向和纵向两个方面对物流成本进行控制和优化，节约了物流成本，提高了物流管理水平，使企业在国际市场上更具竞争力。
【参考文献】
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【关键词】 煤炭 物流成本 控制 资源整合
在全国提倡“低碳环保，节能减排”的大环境诉求下，煤炭行业既要响应国家号召还要实现经济的稳健增长。在这种大前提下，通过降低成本来实现利润率的提高成为企业管理的重点，而物流成本控制更是这个重点的核心所在。我国煤炭企业的物流成本偏高的现状自然就成为企业实施成本整合的内在诉求。对物流成本进行有效控制是达到企业整体最优的最佳途径。
一、煤炭企业的物流链
煤炭企业目前的主要业务支柱就是煤炭贸易。煤炭作为商品在买方和卖方间进行交换的过程是尤为重要的，该过程即煤炭企业的物流链。具体地说，物流链是煤炭企业从供应商处取得生产物资、运到生产商处进行煤炭生产和加工、再由销售商流通到最终用户以及将废弃产品进行后续处理的过程，此过程形成了一个链条式的流程。物流链是以提供及时优质服务和减少物流资金为目的的。通常包括采购运输、库存仓储、包装装卸、流通加工再处理、配送和信息服务等环节。
二、煤炭企业的物流成本
煤炭企业物流成本是指在煤炭行业的物流体系中，煤炭产品发生空间转移或时间占用时所耗费的各种无差别劳动的货币体现。
1、煤炭企业的物流成本的组成
根据煤炭产品在整个流通环节的运动情况，可以看出物流成本由煤炭采购物资供应阶段的物流费、生产煤炭产品阶段的物流费、销售煤炭商品阶段的物流费和废弃物资处理阶段的物流费四大类组成。物流成本包含了随煤炭原材料和煤炭产品的地域性移动而发生的费用；进行煤炭原材料、煤炭产品的物理性位移所必须的设备和设施费用；与位移过程有关的信息处理费、信息传递费和信息管理费用。
2、煤炭企业的物流成本控制
煤炭企业的物流成本控制是企业物流成本管理中的一个重要环节，其目的在于降低煤炭企业的运营成本。物流成本控制就是运用系统的原理对煤炭企业物流链运营中所发生的各种耗费进行科学的设计计划、分析核算和监督调整的过程。物流成本控制要分环节分阶段进行。
3、煤炭企业的物流成本控制对企业的意义
（1）物流成本控制是对煤炭企业物流链的有效整合。煤炭企业从供应到生产再到销售和废弃的整个链条有很多相对复杂的中间环节。这些环节功能上相似，他们的存在对企业来说无疑会加重管理层面和经济层面负担的。对这些环节进行整合，减少过程中非可控制因素，可以减少物流链的长度。对物流成本的严格控制有利于提升煤炭行业运输过程中的作业标准化、系统化和信息化从而达到集中管理，有效控制整个物流链的目的。
（2）物流成本控制是企业高效运营的内在要求。煤炭企业的物流管理比重大的特点，决定了其要想达到高效运营的目的就必须进行集中化管理。物流成本控制对整个运营过程进行科学统筹且与权责利相结合有机管理，很大程度上实现了对企业运营的系统控制。客观的提高了企业管理强度和整体营运的效率。
（3）物流成本控制是提高企业经济效益的重要措施。物流成本控制要求企业完善自身的物流成本核算。通过对整个流程的计划和分析来控制和调整内部的资金和管理，进而完成资源的合理配置和成本的最经济。
（4）物流成本控制是企业实现可持续发展的有力保障。对物流成本控制的过程实际上是一个发现企业管理薄弱环节并修复自身的过程。这会推动企业从软实力和硬实力方面对内部的弱势进行改进和完善。从而提高企业核心竞争力、提升公司软硬实力和为可持续发展保驾护航。
三、煤炭企业的物流成本现存的问题
我国煤炭企业的经营以综合型煤炭企业为主。综合型煤炭企业是以煤炭贸易为主营业务和提供煤炭运输和配煤加工附加业务。由于我国现阶段节能减排的政策，这类煤炭企业总体出现了疲软的现状。究其原因是煤炭企业的物流成本存在诸多问题造成的。下面按照物流链的发生对其进行归纳。
（1）供应阶段的问题。主要是煤炭企业在采购供应物资方面还处于相对管理混乱的模式中。对煤炭原材料和生产设备的采购，没有形成系统规范的采购流程。采购前缺少对采购对象的科学合理设计和计划。采购中对供应商的资质和产品的性能等方面没有进行详细的了解和掌握。采购过程相对封闭，采购信息不对称，甚至有违规非法现象出现。物资采购后期的入库仓储方面也存在操作上的不规范情况。
（2）生产阶段的弊端。生产过程中存在生产成本浪费和生产加工流程操作不规范的现象。用料管理薄弱，生产中原材料和设备的利用率较低，增加了制造费用；生产过程中没有建立起节约成本管理的意识，没有有效的人员牵制机制，使工作效率低下，增加了相对劳动成本；人员管理方面也存在弊端，有些企业的物资供应部门甚至还将一些不合理、合法的开支计入成本；对产成品的库存量没有科学预计，造成仓储资源分配不均现象，导致资金被占用，生产资金周转率降低，增加了机会成本。提供的产品结构相对简单，服务能力低下。
一､第三方物流发展现状
第三方物流(TPL)是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程管理和控制的一种物流运作与管理方式。第三方物流的前身一般是从事运输和仓储等物流活动的行业，在国外又被称为“契约物流”､“外包物流”､“物流”等，是20世纪八十年代中期在欧､美等发达国家出现的概念。20世纪九十年代中期，第三方物流的概念传到我国，它是运输､仓储等基础服务行业的一个重要发展。近几年，随着计算机网络､电子商务的发展，企业对物流服务的需求日益增大。特别是随着我国加入WTO，市场竞争日益加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，对专业化､多功能的第三方物流需求日渐增加。从提供的服务范围和功能来看，我国的第三方物流企业仍以运输､仓储等基本物流业务为主，加工､配送､信息､报关､定制服务等增值服务功能还处在发展和完善阶段。
二､第三方物流成本控制研究必要性
现代物流是国民经济发展的重要产业和新的增长点，物流的发展水平已经成为一个企业､一个地区､一个国家是否发达的重要标志之一，对于企业竞争和国家实力具有重要的影响。随着市场竞争的不断深化和加剧，企业建立竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉”､提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”，即第三方物流。当前，低成本所支持的低价格仍然是许多企业开展竞争的主要手段，然而生产环节的物质和劳动消耗的节约潜力已十分有限，而降低物流成本，提高企业物流效率则有很大的空间，因而围绕物流领域的成本与竞争将成为今后企业竞争的重点。
第三方物流作为连接客户市场与生产企业的桥梁，目前的研究主要集中在运输配送和库存保管等环节，还没有很好的反映出物流本身就是一类经济活动的特征。第三方物流企业是为客户提供部分或全部物流功能服务的外部提供者。近几年，随着我国经济的增长，对第三方物流的需求大幅上升，第三方物流企业的数量也迅速增加，行业竞争也日趋激烈，如何加强第三方物流企业的管理成为急切需要研究解决的问题。第三方物流企业的价值源泉在于能提供比客户自身运作成本更低的物流服务。同时，并无实物产品的第三方物流企业之间所提供的服务往往是无差别的，所以只能选择低成本战略。第三方物流企业管理的核心在于成本控制，本文就第三方物流企业的成本控制进行探讨。
三､第三方物流成本控制探讨
1､物流总成本的探讨。无论我们采用什么样的物流管理模式，最终目的都不是在于这种模式本身，而是为了实现企业物流的合理化，这必须通过对物流系统的投入与产出进行精确的核算与分析才能得出。因此，必须加强对物流成本的研究，才能实现企业物流的合理化。
一般说来，物流总成本?穴TLC?雪包括运输成本､存货成本､仓储成本､订单处理信息成本､批量成本和缺货成本等。即:TLC=运输成本+仓储成本+订单处理信息成本+批量成本+存货成本+缺货成本。显然，在这个物流成本的模型中存在着“二律背反”的规律，即物流成本的各项目之间存在着此消彼长的关系，某一项目成本的下降将会带来其他项目成本的上升。
2､物流成本控制的探讨。物流成本控制，就是在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的控制和管理，使物流成本节减到最低限度，以达到预期的物流成本目标。从总体上看，物流成本的控制由局部控制和综合控制组成。
物流成本的局部控制，就是在企业的物流活动中，针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制。考虑到运输与仓储是物流成本的主要部分，对其阐述如下:(1)运输环节成本的控制，运输费用占物流费用比重较大，是影响物流费用的重要因素。对其控制的关键点主要在于运输时间､运输的准确性和可靠性以及运输批量等方面;控制方式通常是加强运输的经济核算，防止运输过程中的差错事故，做到安全运输等。(2)储存环节成本的控制，储存是物流过程中必不可少的重要环节，控制点在于简化出入库手续､仓库的有效利用和缩短储存时间等。控制方式主要有强化仓储各种费用的核算和管理。
由于物流各环节的控制过程中存在着“二律背反”的情况。就储存和运输两个环节而言，各自都有自己的最佳方案，追求储存的合理性，则会牺牲运输合理性，也就是一方成本降低，而另一方成本增大，即产生“成本二律背反”状态。具体说，在考虑减少仓库数量时，显然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长､运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大。如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大，这样减少仓库数量这一措施就没有意义了。因此，物流企业必须协调好各环节之间的关系，努力实现物流过程的综合控制。
可见，企业物流局部控制与综合控制之间存在着相互联系､相互制约的密切关系。没有物流各环节的局部控制，就难以实现物流综合控制，但物流综合控制绝不等于各环节局部控制的简单相加，其取得的效果要远远大于各环节的效果总和。另外，仅重视物流各环节的分割控制，缺乏对物流整个过程的综合控制，必然使物流各环节相互脱节，最终难以实现第三方物流的有效控制。因此，既要从局部出发对各环节进行局部控制，又要从全局考虑对各环
节进行汇总，实现综合控制，从而更好地发挥第三方物流的成本优势。
和美国、德国等发达国家相比较来说，我国的物流起步比较晚，但随着近几年经济的发展和国家政策的大力支持，电商行业悄然崛起，在此同时也带动了整个物流业的大力崛起。虽然物流业在近二十年蓬勃发展，但是物流业真正被人们重视还归功于电子商业的进步。就目前来看，物流行业正渐渐被发觉并重视，人们也逐步意识到物流本钱即成本控制在物流管理经营中的重要地位。物流成本的控制为管理经营者提供准确详尽的依据，有利于做出提高物流服务质量的决策来留住顾客，而不利的一面就是间接增加了整个物流系统的成本。因此，可以说物流成本控制已经成为了众多企业重要的决策资源，是很有必要去研究的。最初对物流活动和管理的了解源于美国，美国作为经济发达第一大国，在物流管理尤其是物流成本管理的研究和实践方面较有先进性和代表性，至此已成为其他国家争相学习和效仿的对象。
就社会经济的角度看，物流行业已成为新时代的经济增长点；就企业发展的角度看，提高对物流成本的管理，尽力消除物流冰山，已是企业任重而道远的目标所在。[1]一般来说，物流成本管理控制的意义就在于其通过对物流成本的有效控制，合理利用物流要素之间存在的效益背反关系，科学合理地进行物流活动；合理把控物流活动成本，最大限度减少物化劳动和活劳动总消耗，从而达到缩减成本、提高效益的目的。越来越多的企业普遍关注并认识到，高效的物流管理有利于企业减少资源消耗、提升生产效率、缩减总成本，因此物流管理正逐渐成为企业的经营职能之一。物流成本管理是企业管理的核心，许多国家的企业都在致力于寻找减少物流成本的方法，我国也是其中之一。总的来说，就是实行物流成本管理，减少物流成本，提升效益，对国家和企業都具有极为重要的意义。
企业为了找寻到减少物流总成本、提升企业竞争优势的方法，通过充分搜集相关数据，掌握物流成本的基本现状，利用物流成本计算得出结果，规划设计，确立战略，以达到减少物流成本、优化总体物流的目的。京东从第一次融资到现在已有将近十年，虽规模不断扩大，名声逐渐打响，可也一直存在亏损的问题。对于京东来说，目前迫切需要控制好物流成本，来积极应对苏宁、天猫等电商市场的竞争压力。
2 京东自营物流成本控制所面临的困境
物流依照企业的营业性质可分为生产型企业物流和流通型企业物流，相对地说，物流成本构成也就由生产型企业物流成本构成和流通型企业物流成本构成。作为一家自营式电商企业的京东商城，其基本构成如下：
（1）管理费用，如行政办公费、差旅费、税金等。
（2）物流信息费，如硬件、软件费用、维护费等。
（3）人工费用，如企业员工工资、奖金、津贴、福利费等。
（4）财务费用，如支付的贷款利息、手续费、资金的占用费等。
（5）营业费用，如运杂费、能源消耗费用、差旅费以及经营过程中的合理消耗，如商品损耗等。
对于京东来说，本着花掉的都是不得不花的钱的态度，一直以来都将成本费用控制得很好，盈利不是没有可能，方法就是继续提升毛利润率。依据历史数据和未来趋势预测分析，2017年京东要实现个季度经营利润为正，毛利润率必须提升大约3个百分点。
京东真正投入自建物流是在上市之后。2015年年末，京东固定资产已达62.3亿元[2]，较年初增加38亿元，增幅达159%；土地使用权的无形资产价值从年初的10.7亿元增至年末的19.3亿元，说明花费8.6亿元购置了土地。相应地，京东大型仓库从年初的123座增至213座、配送/自提点从3210个增至5367个。据有关数据统计，京东自建物流2015年完成4.17亿次配送，平均每单成本约11元，四通一达快递平均每单配送成本约13元，就这一方面即可明显看出京东自建物流在配送成本上掌握了一定的优势，如果达到千亿元的规模，这样无论是采购成本，还是物流、人力成本都会极大降低，可以说京东的自营物流保证了未来降低成本有广阔的空间，做一份简单的表格[3]比较，如下表所示。
从快递员、保管员和客服的总人数来看，大约可达46000人（不包括管理层等其他人员），因此可以说京东是一家劳动密集型的企业。据查询的资料可知，京东一线员工的工资待遇更是超乎想象的好：五险一金是标配；商业险涵盖了10万元的意外伤害险，1万元的门诊费；人人都有住房公积金，相当于收入增加一成；还有餐费补贴、全勤补贴、夜班补贴等多达10项。由以上一系列的数据及分析可以明显看出，在京东极大的人力、物力、财力的投入，很容易让企业本身吃不消。
3 京东自营物流成本控制的解决方法
3.1 发挥政府指导作用
现代物流产业发展，具有巨大的潜力和广阔的前景，而且正处于有利时机，真正充分调动各方面积极性，发挥政府的职能作用，才能把现代物流产业真正发展成国民经济的增长点。[4]明确定位现代物流不是任何一个行业的延续，而是一门新兴的产业，经过培育才能成为国民经济新的增长点，建立必要的政府部门间协调配合机制，立足构建国际化大都市的战略高度，制定和协调现代物流产业发展中的相关政策措施。
3.2 合理利用仓库空间
一般来说，仓库执行进货验收入库存放标示包装分类出货检查装货送货的流程。[5]组织流程中要尽量做到简化程序、认真把关、确保质量、缩减商品或货物的出入库时间，以努力达到降低出入库成本的目的，而其中尤其是在出入库方面，应严格把控好出入库的验收关，确保出入库物资数量准确且质量完好，使得物资的储存、配送、销售等各环节工作尽量达到平衡有效地无缝衔接，同时也要充分做好在库物资的保管保养工作，要及时、准确、保质、保量地整理好仓库实物账，保持清洁，按时盘点库存物资。
3.3 采用有效的监测清点方式
京东的仓库规模较大，存放着各种各样的物品，可以采用五化码，储存物堆垛时，以五为基本计数单位，堆成总量为五的倍数的垛形，如梅花五、重叠五等，堆码后，有经验者早已过目成数，大大提升了人工点数速率。
【关键词】家居；销售环节；成本控制
相关文献[1-2]对企业供应链管理、企业物流成本控制进行了大量的研究，提出了供应链管理的相关理念和方法、企业物流成本构成及物流成本控制的策略，但由于各种主客观因素，大多数研究只考了企业自身的情况，忽略了企业与社会融合的背景，研究深度和广度不够。同时家居企业的物流成本构成尚未形成系统的框架，站在行业的角度上进行物流成本分析和控制的相关文献也相对缺乏。
1 家居行业销售环节存在的主要问题
1.1 物流设备不完整，整合程度较低
传统模式下的家居企业主要利用出租商铺租金为盈利方式，对物流设施方面的规划和建设投入较少，导致了物流配套设备不完善，同时配送信息也将滞后，包含信息的汇总、整理和规划，因此合理的整体资源调配方案也就无法形成，在很大程度上无法降低企业的运作成本。
1.2 第三方优秀物流配送企业缺乏
物流配送企业是销售环节中重要的一环，优秀的第三方物流配送企业会降低很大的企业成本。目前家具行业的物流配送主要依靠商场内部、市场周边等规模较小的第三方物流快递公司完成，有的还启用了个体运输户。一个优秀的第三方物流配送企业处理担任其运输功能外，对家居行业来说还需要有专业的安装、售后服务等增值服务，同时这也会增加企业成本，因此如何平衡两者之间的关系显得非常重要。
1.3 物流信息化水平偏低
随着大数据、云计算等技术的兴起，各行各业的信息化水平也在提高，家居企业如何在这个信息化时代利用好信息技术对企业成本的高低有着积极作用。目前大部分家居企业仅仅是利用信息化手段进行订单登记，网络技术手段不高，还处于较低水平，与电商平台的信息共享不够全面和及时；另一方面，物流设备的自动化程度还不够高，传动的人工分拣还占了很大比例，这就降低了配送效率，提{了各环节的物流成本。
1.4 运输成本提升，配送效率降低
合理规划运输路线以及如何调度运输车辆对企业的成本的高低也有很大的影响。空车率的降低、配送路线的优化、同城配送、航空或陆地配送等方式的综合选择无疑对配送效率起到了关键作用。而目前的家居行业的配送都还处于低级阶段，这就使得运输成本发幅度增加。
2 家居零售企业销售物流成本构成及影响因素
2.1 销售物流成本的构成要素
家居零售企业的销售物流成本是指家居产品从离开仓库到配送网点再到消费者，以及由于家居自身原因导致的退货过程中产生的成本，是家居产品在储备、包装、运输、装卸搬运、流通、物流信息等阶段所付出的物力、人力和财力总和[3]。
2.2 影响销售物流成本的因素分析
2.2.1 客户期望
客户期望越高，意味着企业的物流服务水准达到客户要求的难度也越大，服务成本也会随之增大。然而，客户期望对企业而言是一个比较模糊的概念，无法量化，比如企业品牌形象、客户需求、服务态度、好评率、行业习惯等都会使消费者对企业产品产生一定的期望。
2.2.2 进货方向及渠道的选择
家居产品运输距离的远近取决于进货方向和渠道，进货方向和渠道依赖于家居企业长期的合作方，合理的方向和渠道对成本的高低起着较大作用。
2.2.3 运输工具的选择
选择运输工具时，除了针对不同产品选择不同运输工具外，还要考虑对产品的需求程度及工艺要求。同样运输工具的选择还要考虑同城和远程，以及陆运还是空运，不同的运输工具产生的运输成本也不一样，因此在考虑运输工具的选择时要综合成本、产品属性、地域、总金额等多个因素。
3 家居企业销售环节物流成本控制策略
3.1 确定最优客户服务水平
3.1.1 客户服务的因素
在家居零售企业的供应链上，销售、采购、配送和退货的过程都存在一些影响企业整体客户服务水平的因素。因此，将服务水平按照供应链流程可分为采购服务水平、销售服务水平、配送服务水平和售后服务水平。
3.1.2 最优服务水平的确定
随着企业提供的物流客户服务水平的提高，消耗的成本也会随之加，所以，企业不能单纯以满足客户需求为主要目标，而是要结合企业利益，将客户带来的收入与企业提供各项服务所支出的成本进行对比分析，最优服务水平即为能够实现利润最大化的物流客户服务水平。
3.2 完善物流信息系统
完善的物流信息系统对于提升企业物流信息化水平尤为重要，甚至起到事半功倍的作用。其功能必须具备订单管理系统，仓库管理系统和运输管理系统等基本功能，同时配以业务素质较高的工作人员，将信息系统的运用充分发挥起来，高效推动物品配送的整体工作。
3.3 配送方式的选择
3.3.1 自营配送模式
企业采取自营配送时，要综合考虑企业的经营实力、分店的位置情况以及各分店的配送额等实际情况，再在适当的地点设立一个或多个配送中心，由配送中心向各分店进行商品配送。
3.3.2 第三方配送模式
第三方配送建议选择配送效率高、管理严格、有专业管理和配送人员、信息化水平较高等的物流公司，同时还可以采用经销商单独外包模式，即由家居卖场内部各品牌经销商自主选择物流供应商，这种模式存在于平台模式的家居零售企业。
3.3.3 配送模式的选择方法
企I物流模式的选择对企业的发展有着重要影响，需要进行全面、系统的分析，权衡多种因素后选择最适合的方式。配送模式的选择要依据家居企业自身特点、日均配送量、配送工具的配备、配送人员的素质方面做出合理的方案。
【参考文献】
[1]储胜，张显东.供应链管理下战略采购的实施框架[J].物流技术，2004（11）：84-90.
内容摘要：一个高效率的物流组织可以最大限度地降低物流成本。作为农业大国，农产品物流在我国经济社会发展中的作用越来越重要。农产品物流对于我国农业资源的优化配置，农业产品质量的保证和提升，农业结构调整的推进和农业经济增长方式的转变有着重要的作用。本文根据物流成本与组织模式之间的关系，提出了我国农产品物流组织的主要模式，并对其进行了优化设计。
关键词：农产品 物流成本控制 组织模式
农产品物流是全社会物流的一个重要组成部分，农产品物流的发展和社会经济发展有着紧密的联系。作为农业大国，农产品物流对于我国农业资源的优化配置，农业产品质量的保证和提升，农业结构调整的推进和农业经济增长方式的转变有着重要的作用。因此，在我国惠农政策的推动下，大力发展农产品物流已经被正式提上日程并且成为我国农村经济社会发展的主要目标之一（刘艳靖，2010）。
物流成本与组织模式
（一）物流成本的内涵
农产品成本居高不下的原因在于农产品物流成本所占比重比较大，而且农产品生产者、农产品加工企业却经常忽视农产品物流成本的核算。而对农产品物流成本的概念以及内涵进行准确的界定是农产品物流成本核算的基础。
物流成本的概念是1956年由美国的Lewis，Culhton以及Steel等3位学者在研究航空运输在物资配送中的作用时提出的。他们认为，物流成本可以被分解为固定物流成本和变动物流成本。三人提出物流总成本概念，把总成本定位于包括实现物流需求所必需的全部支出。
（二）组织模式与物流成本的关系
企业物流控制的主体是企业物流管理的组织和机构，客体是企业经济活动中发生的物流成本。要从整体上实现物流成本的降低，一个行之有效的物流管理组织是必不可少的。一个高效率的物流组织可以最大限度地降低物流成本。
物流主体系统、物流作业系统以及物流信息系统是经过一系列的相互调整、彼此配合，通过从运输到配送等物流各环节的信息传递，通过在微观物流运作主体之间建立的联系，把以上各部分组成一个有机整体，这就构成了农产品物流运作系统。在该运作系统中，各个环节的有机结合、提高效率、发挥最大的潜能，需要一个主体起主导作用，否则将无法优化物流模式，不能发挥系统应有的作用，不能够较好地发挥其物流价值。
而在实际农产品物流过程中，成本决定着物流系统哪个主体将会起主导作用，决定着农产品物流的优化方向。这是因为物流成本和物流时间之间关系密切，物流成本的加大大部分是由于物流中间环节过多导致的物流时间延长所造成的，而物流时间的长短有大部分由主导主体决定。因此，提高农产品物流的绩效需要从缩短可控物流时间、减少物流中间环节着手来减少农产品由于运输、批发和配送所造成的损耗；同时，可控物流时间的降低也能缩短农产品物流过程中使用“冷链”物流系统的时间，从而降低物流成本。而这点是由物流组织模式所决定的（朱鹂、张平，2004）。
我国农产品物流组织模式分析
（一）行业协会主导模式
行业协会主导模式与批发市场主导模式相结合起来，就可以实现行业协会代替面向生产领域的中间商的目的和发挥相应作用，并且能够参与到批发市场中交易市场的建设中来。因此，以行业协会、批发市场为中心的模式可以形成农产品物流的的有机整体，环环紧密联系，进而提高农产品的物流效率。于加工企业、大型连锁超市以及农贸市场的批发商来说，这种模式解决了原料来源不稳定等难题，使得公司可以拥有一部分稳定的原料来源，提高了公司的资源控制能力以及生产稳定性。同时，也为农户销售农产品找到了相对稳定的渠道，提高了下游相关企业对农产品质量的控制力度。
（二）农产品物流园区主导模式
农产品物流园区发展模式是根据农产品物流活动集约化、一体化的构想提出并建立的。物流不但包括信息流、商流、资金流以及物流四个基本环节，还包括物流加工、包装、仓储以及分销等诸多物流活动，更应该包括改善以及提高物流水平的物流技术和物流管理。基于此，拓展农产品批发市场的集散功能以及农产品中介组织的集约功能，建设建立农产品物流园区，实现农产品物流的集约化、一体化和规模化是实现农产品物流发展的有效途径之一（郭丽华、张明玉，2006）。
农产品物流园区实际上是一个在农产品物流衔接地形成的具有综合物流功能的空间集聚体以及结点。农产品物流园区可以提供多种物流服务以及物流设施，具有这类服务的不同类型的农产品物流企业集中于此发挥集聚效应。这些企业按照专业化的原则组织农产品的物流活动，依靠彼此之间形成的整体优势以及互补优势，具有一定的综合效应以及规模效应，实现了农产品物流的一体化、集约化发展。可以看出，农产品物流园区实现的这种一体化和集约化还具有在产业集群上的规模化，在存储、运输、加工、装卸、信管以及中介等领域实现了有机结合和集成，从而在农业物流园区内形成了一个社会化的高效率的农产品物流体系（王新利，2003）。
（三）市场外流通的产销一体化模式
市场外流通的产销一体化模式源自日本的市场外流通模式。市场外流通是指绕过批发市场，通过超级市场实行产、销一体化，减少了流通环节，从而形成了较低价格的一种交易方式。农产品超市的建立可以通过两种不同的方式：第一，借鉴其它省市的经验，建立由现在的农村供销合作社的各个经营网点改造成的连锁小超市；第二，鼓励城镇中的大型超市到农村中去开设超市，建立新型农村农产品物流网络系统。市场外流通的产、销一体化模式，除在产地超市向农村居民出售各类农产品外，还要及时收购产地的各种农产品，然后通过超市建立的强大的配送网络把农产品配送到销地各超市。
（四）第三方物流模式
随着我国市场化程度的不断提高和农村经济的繁荣，农业生产实现了进一步分工，从而出现了专门从事农产品储运以及流通加工的各类中间组织，这类中间组织不涉及直接的农产品生产与销售，主要承担农产品物流的功能，即农产品的第三方物流企业。第三方物流企业作为一种新兴的物流运作状态，将是未来农产品物流运作的一个发展方向（张宇，2009）。第三方物流模式具有较大的行业竞争力，这是因为其组织结构清晰，能够将诸多物流计划以及运作的功能归类到同一个权力和责任下，实现了对所有的农产品运输以及储存的战略管理，能够产生更大的效益和利益。在第三方物流模式下，物流企业的横向支持部门以及纵向的运作部门被建设成矩阵形式，这种设计可以实现各相关部门在运作环节上的直接沟通交流，使得物流活动能够更加专业化地进行计划、组织和协调，实现客户以及数据库的共享，而物流服务网络的建立可以为地区之间物流提供各类综合服务。虽然目前农产品的第三方物流发展还不完善，处在发展的起步阶段，运输、仓储等基本物流业务依然作为其运营主体，加工、配送以及定制服务等增值服务功能还不成熟完善，在管理水平、人才培养、信息共享以及专业化等服务上存在诸多问题。
上述几种农产品物流系统模式具有以下特征：首先，农产品物流模式会随着不同类型农产品市场的发展而产生变化，市场条件的改变将会产生不同类型的主导模式，一成不变的模式是不存在的，而只有最优和最适合的农产品物流模式；其次，这几类农产品物流模式的有效运作依赖于与之相配套的物流作业系统以及物流信息系统的建设。要想发挥农产品物流模式的效率和作用，除了加大对农产品物流基础设施以及信息处理设施的大量投资，还要完善农产品物流制度和法规，以及需要政府为市场竞争创造良好的外部制度环境（左娜，2009）。
农产品物流成本控制的组织模式机制设计
现代农产品物流是以市场为导向，为了满足全社会经济发展以及消费者的要求并且同时与供应链管理紧密结合而形成的新型农产品物流体系（刘艳靖，2010）。本文从农产品供应链的角度，以农产品物流的综合模式为研究对象，对现代农产品物流成本控制的组织模式机制进行设计和完善（谭涛，2004）。
（一）完善农产品供应链的利益分配机制
利益机制是指企业（组织）及其成员从维护自身的利益出发，对企业（组织）外部环境中各种经济现象及其变动的反应以及企业（组织）中不同成员的行为之间的相互依存、制约以及影响方式。在实现供应链中各个主体的利益目标的同时，还要实现系统利益的最大化。因此可以看出，利益机制首先是一个系统，其目标对象是农产品供应链上的各个参与主体。从该角度讲，农产品物流配送模式中的利益分配机制就是指物流主体间的利益目标一致，利益分配合理，而且共同追求整个配送系统的利益最大化。
（二）完善农产品供应链运作的约束机制
农产品供应链要真正发挥作用，就需成为“风险共担，利益共享”的经济共同体，有一套良好的农产品供应链运作的激励与约束机制作为保障。根据农产品供应链中的合作主体之间的利益连接关系，农产品供应链运行的约束机制一般可分为三部分：市场约束机制、交易成本内部化以及合同约束机制（刘晓红，2005）。
市场约束机制。农产品加工企业（组织）根据市场需求与农户进行农产品交易。根据市场的运行进行调节，农产品价格随行入市，交易双方没有利益纽带关系，仅是相互独立的利益主体。这样一种结果，必然导致在农产品的市场行情低迷的情况下农户的利益损失比较严重，从而影响到整条农产品供应链的顺利运行。
交易成本的内部化。交易成本的内部化作为一种“组织安排”，实际上是外部成本的内部化，根据这种组织安排可以实现农产品物流配送环节的减少，降低交易成本以及增强各个合作主体之间的紧密联系程度。
合同的约束机制。合同约束机制作为一种农业产业化经营过程中普遍采用的产业链运转的约束机制，可以保证加工企业与农业合作经济组织以及农户之间合作关系的稳定，利用违约金，保护价格等多种条款对合同进行完善，稳定契约。
（三）完善农产品供应链的风险抵御机制
针对农产品的生产和经营，还需要建立农户风险预警机构，借助专业人员分析某一农产品的生产和销售情况，确定其风险等级并进行信息，化解农户有限的信息加工分析能力的困局，当然也要提高农户对农产品供应链风险预警系统的重视程度。虽然农户自身对风险的识别能力和控制能力相对有限，但是农户对风险预警信息的信任程度将影响到预警信息的利用效果从而及时处置风险。农产品供应链农户风险预警机构的构成应是多元的，其中，政府、行业协会、专业合作经济组织是主体，多元的机构构成能够提高农户风险预警信息的可获得性（贺峰，2006）。
当然，农产品物流成本控制的组织模式并非一成不变，它将随着物流基础设施、农产品产销以及加工等情况而发生变化。因此，随着物流基础设施的兴建、农产品产销量的变化、农产品加工企业的发展壮大以及农产品物流园区和批发市场的建设等，农产品物流成本控制的组织模式机制也将随之变化。
参考文献：
1.刘艳靖.河北省农产品物流配送模式研究[D].河北农业大学硕士论文，2010
2.朱鹂，张平.降低物流成本的组织模式的选择[J].软科学，2004（4）
3.牛霞，安玉发.农产品物流中介组织的职能、作用及制度基础[J].中国农业大学学报，2003（1）
4.郭丽华，张明玉.我国农产品现代物流系统模型分析[J].经济问题，2006（6）
5.王新利.试论农业产业化发展与农村物流体系的建立[J].农业经济问题，2003（4）
6.张宇.吉林省农产品物流优化模式及发展对策研究[D].吉林大学硕士论文，2009
7.左娜.基于“直采”的超市生鲜农产品供应链管理研究[D].暨南大学硕士毕业论文，2009
8.谭涛.农产品供应链组织效率研究[D].南京农业大学博士论文，2004
制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。
制造企业内部业务组合
建立企业社区
所有业务流程协同
制造行业的供应链发展的三个阶段
市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。
一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要
普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。 因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。
二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发
所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素
在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去"一定时间内"物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即"一定时间内"供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对"一定时间内"的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。
四、依据订单类别选择不同的供应商
在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。
如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。
目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。
然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。
