时间：2023-04-10 11:04:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精细化合同管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建筑工程；施工企业；合同管理
随着城市化建设步伐进一步加快，建筑业市场竞争也日趋严峻，尤其是中国进入WTO后，业主、设计、监理、施工等各方对合同管理的意识越来越强。在实际建筑工程合同管理中，施工企业不仅要高度重视合同签订前的管理工作，同时还要重视合同签订后的动态精细化、精益化管理，确保企业在工程施工建设过程中获得较大经济效益。由于受传统建筑工程建设理念和合同管理思想等因素的制约，很多施工企业在实际项目合同管理中均存在一些不足问题，给企业带来了巨大经济损失。笔者在结合多年工作经验的基础上，对建筑施工合同管理过程中常见的不足问题进行分析，并提出建筑施工企业合同精细化、精益化管理防范对策，目的在于提高建筑施工企业合同管理水平，有效维护施工企业项目建设施工过程中的合法权益和社会经济效益。
一、建筑施工企业合同精细化管理必要性
1999年3月15日中华人民共和国主席令第十五号公布《中华人民共和国合同法》，并于当年10月1日起开始施行。施工承包合同是建筑施工企业实施与监管后续的生产经营活动的重要依据，一旦建筑施工承包合同签订后，施工企业在工程项目建设施工过程中的所有生产计划和各项经济技术指标，均需要纳入到承包合同相关技术规范和约定条文中取。目前，我国建筑行业施工企业在实行总包、分包、内部承包等生产经营活动中，均严格按照其与业主方所签订的项目施工建设承包合同相关条文要求，承担相应权利义务及经济责任，这样可以使施工企业对内对外的合同关系具有一脉相承、目标一致、权责高度统一等特性，施工合同管理从结构、形式、内容、以及范围等方面，均有利于建筑施工企业可持续稳定的建设发展。
二、建筑施工企业合同管理现存主要问题
由于受市场、环境、管理水平等诸多因素的影响，建筑施工企业在实际项目合同管理过程中还存在不注重项目经济效益、信息沟通不完善、合同条款不严谨等问题。
（1）不注重项目经济效益。一些施工企业投标人员在进行项目投标过程中，片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，没有充分重视项目经济效益。尤其是在单一的业绩考核制度体系下，很多施工企业投标人员为了完成任务业绩，单纯片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，并没有对工程项目施工建设的可行性、社会经济效益等技术经济指标进行综合评估考核，存在“中标就行”的错误理念，没有充分结合建筑市场、人力资源等因素，对工程项目预付款支付方式、施工现场条件、合同变更及索赔要件、施工工期、竣工结算模式等，与合同风险有关的相关指标进行合理评估分析，从而造成施工企业亏损项目增多，企业经营利润大大降低，直接影响到企业可持续稳定的建设发展。（2）合同信息沟通不完善。一些施工企业项目合同管理相关职能部门在解读施工合同过程中，由于没有充分分析和掌握合同内容，对合同没有完全吃透，加上合同变更、修正、补充、中止等信息沟通不畅，导致实际合同管理中合同管理质量水平较低，出现工地上已按照设计变更数据完成对应工程量施工，而计量部门却还不知情，经常出现事后再进行补签资料等不利情况，使合同管理成本大大增加，同时还给施工工期、变更索赔带来巨大难度。（3）签订合同条款不严谨。一些施工企业在合同签订过程中，依然受计划经济项目管理模式的影响，对施工合同不太重视，签订的合同条款存在不严谨等问题，这样对合同双方没有形成有效约束力。签订合同条款中经常出现对合同履约及违约条款等表述过于粗略简单，从而造成在项目施工管理中合同不能有效执行，合同履约程度较低，违约现象在合同管理中时有发生，有的甚至还出现由于施工材料供应商和劳务承包队伍在合同履行过程中多次要求提价等不利现象，直接影响到工程项目的施工进度和施工现场合同管理水平。
三、建筑施工企业实施精细化合同管理要点探讨
针对目前建筑行业中施工企业在合同管理过程中存在的诸多不足问题，施工企业就必须结合企业自身实力情况，在充分整合企业内部资源的基础上，采取有效技术措施改进合同管理工作，规范项目管理，规避合同管理风险，有效提升企业项目经营经济效益。（1）建立精细化合同管理保证体系。施工企业要结合工程项目实际情况，建立完善系统的精细化合同管理保证体系，要设立专门的项目合同管理智能部门，在合同执行过程中，采取精细化、精益化理念，将合同总体管理目标逐一分解到具体工程项目活动中。同时，施工企业要建立精细化报文和行文管理制度，对于工程中涉及到合同相关的内容均以书面形式进行事件记录保存，确保各工程活动均有根有据的高效实施进行。（2）推行权责利项目合同管理模式。在项目合同管理模式上，施工企业应将项目经营利润作为管理目标，以项目经理部为中心成立项目权责利合同管理体系，以项目实际承包责任合同为基础，明确项目合同管理各部门和工作人员的“权”、“责”、“利”关系。同时，在合同精细化管理过程中，要始终贯彻执行“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的项目合同管理责任分解责任制和“收益和成本挂钩、分配和上缴挂钩”的项目合同管理动态监控机制，实现项目合同管理的全过程、全方位、多层次动态监督管理。（3）高度重视合同公证管理。目前，建筑工程项目合同管理中，虽然对合同公证法律上没有做出具体强制要求，但对于施工企业而言，为了维护企业在项目经营过程中利润和经济效益，应该在合同精益化管理中，积极提倡合同公证管理，即将合同公证作为项目合同精细化管理中的一项非常重要的措施手段，确保合同在项目建设过程中高效优质的执行。（4）注重合同风险的规避与转移。由于建筑工程项目影响因素较多，其在实际施工建设过程中，时常会出现无法按时开工、受到自然、地质等因素引起不可抗力现象等问题发生，从而导致实际施工工程量大大增减、工期出现延长等，导致施工合同发生较大变更，这就给施工企业合同执行管理带来巨大压力。施工过程中，合同变更事件一旦发生或即将发生，施工企业就必须结合工程变更实际情况及时与相关单位办理相关合同变更签认手续，并及时收集索赔资料和依据，在规定范围内提出相应的索赔，以期将企业的损失降低到最低限度。另外，为了有效规避和转移施工过程中可能出现的安全事故等不可预见风险损失，施工企业应采取与社会保险机构签订保险合同等精细化管理措施，有效化解施工过程中可能存在的风险问题。（5）加强项目施工分包合同管理。施工企业合同管理工作人员，在订立分包合同过程中，要充分结合工程实际情况，根据主合同相关技术经济要求，认真划清分包合同界面，并在分包合同了明确合同双方各自权利和义务，做到合同条文的精细化划分。另外，合同管理人员还需要及时建立相关分包合同档案资料，以便在合同管理过程中对分包范围和部位进行实时动态跟踪间断管理，有效提高项目合同管理质量水平。
对于建筑施工企业而言，针对合同管理过程中现存的主要问题，成立完善系统的合同管理机构和职能部门，建立规范化、系统化、专业化、精细化合同管理程序，并采取有效措施合理避免合同风险和损失，是当前合同精细化、精益化管理工作中的一个重点，同时也是施工企业高效优质建设发展的重要保障基础。
参考文献
[1]常慧敏．浅谈加强施工合同管理[J]．山西建筑．2010，36（9）：
193～194
关键词：建设单位；合同变更；高效审核；方法；措施
引言：合同变更关乎合同结算乃至项目竣工决算和国家验收，是投资管控的重点和难点，如何顺利推进和完成合同变更工作，确保投资管理合理得当，是业主投资控制的重难点，同时也是促进工程顺利实施的关键。
一、加强合同变更管理的意义
（一）合同变更管理是投资管控的重难点
合同变更是投资控制体系中极其重要的管理环节，是投资概算控制的重要指标和投资控制成效的评估要点，合同变更是结算办理的前提条件，关乎最后的工程决算和国家验收。随着建筑市场的不断规范化和参建各方地位趋于合理，施工合同的承包方式根据内外部形势变化不断调整，逐步放开单价包干形式，合价包干项目相应减少，合同变更数量整体上而言较前有所增多。而且由于不同阶段实行不同承包方式，合同变更原则有差异，对合理理解、严格把控不同的变更原则，达到变更审核的合规性，合理性提出了很高要求。
（二）合同变更越来越成为政府部门审查、审计和监管的重点
近年来，随着建设市场整体环境的逐步规范化和法制化，政府有意识地加强对市政投资项目的监管，对合同变更审查不断深化、细化，审计要求也越来越高。尤其是合同变更是否成立，是否合理合规，成为审点。随着政府对合同变更的介入程度和管控力度渐强，也增加了对外的协调工作和办理时间。合同变更受政策环境和政府行为影响越来越大。
（三）理顺合同变更有利于促进工程和谐建设
合同变更及时、顺利的办理，是变更款项按时支付到位的前提条件，同时可促进结算办理，保证合同尾款尽早支付。对解决合同对方资金压力、保证工程建设积极性，促进合同正常履行，维护业主的履约信誉，推动参建各方和谐、互信建设工程具有现实意义。
（四）合同变更管理透明化有利于降低廉政风险
严密的合同变更管理体系，明确的审核原则，透明的审核要求，将有效杜绝审核人员以个人经验和理解自由裁量合同变更，降低廉政风险。
三、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的一些想法
（一）建立合同变更管理流程一体化
为解决方案变更、设计变更和合同变更管理流程缺乏统筹考虑的问题，通过促进设计、方案管理部门与合同管理部门之间的链接，使成为一个较为紧密的整体，达到变更管理流程一体化，提高合同变更办理的效率和质量。
（二）提高合同变更管理精细化水平
为解决承包商和业主对支持材料要求标准不统一的问题，通过细化合同变更支持材料要求，使承包商在准备支持材料时更加有的放矢，业主审核时有统一的标准作为审核依据，促使变更审核更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政风险，提高合同变更管理精细化水平。
（三）提高合同变更首次申报资料质量
基于政府部门审计和监管的不断深化、细化，对合同变更材料填写提出更高要求。通过规范变更表格的填写要求，使支持材料能够全面真实反映合同变更的合规性、合理性，达到合同变更审核的深度，提高合同变更审核效率。
（四）优化合同变更审核流程
合同变更集中审查的管理模式提高了审核质量。但同时带来了审核效率不高的问题。通过研究现有合同变更管理制度，在风险可控情况下，优化部分流程，提高变更审核效率。
（五）建立各部门严格、明确的审核时限约束机制
通过建立明确的各部门变更审核时限，如果超时，将被严格考核，达到提高合同变更办理效率目的。
（六）提升合同变更信息管理水平
如果合同变更信息管理还是依靠人工登记，存在信息零散、不方便跟踪查询的缺点。导致变更信息的缺失和管理工作的被动和滞后，影响变更办理进度和管理效率。加快完善建设管理信息系统，提高合同变更信息管理化水平，方便合同变更审核的跟踪和检查，增强建设投资管控力度，提高合同管理前瞻性、敏感性。
四、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的五项具体措施
（一）以合同变更精细化管理为突破口，提升合同管理水平
1.使合同变更办理流程完整、清晰
通过绘制合同变更流程图详细展现一个合同变更从启动到结束的全部环节，并标注各环节工作重点及应注意的事项，指导合同变更办理。提醒承包商、监理、项目部重视方案变更、设计变更资料的完整性、有效性，减少因合同变更前端资料不完整、不规范引起的退单，提高变更审核效率。
2.编制针对具体变更类型的支持材料清单
由于不同变更原因对应的支持材料不同，针对每类的变更原因，分别给出变更审批的材料明细要求及材料提交的时段。使各审核环节经办人员遵循同一标准以达到有效缩短审核时间的目的，变更审核更加透明化。承包商也可依据支持材料清单提早准备资料，加快承包商上报进度。支持材料要求会随着政府审核要求及技术支持接口等条件的改变，合同变更支持材料亦随之动态更新。
3.制定规范的变更支持材料填报模板
对常用的变更表格编制填空式模板，承包商只要根据模板要求填空，就可以将本次变更的招标阶段情况、施工图情况、变更原因，变更依据合同条款、变更支持材料组成、工程量审核情况、变更金额等情况说明清楚。达到全面反映变更情况、满足变更审核深度的要求，减少中间重复解释环节，提高变更审核效率的效果。同时反促监理、项目部提高变更审核质量。
4.确立变更审核时限要求
确定变更审核环节合理审核时限，经分析，承包商上报时间长的原因：（1）是承包商在正式申报合同变更申请之前，与监理单位及业主会先有一个沟通过程，其中包括一次或多次各方参加、不同等级的合同变更审查会议，这个时间段短则半个月长则两个月；（2）普遍存在因资料不全而被退回的合同变更申请反复申报的现象，这个时间段短则几天长则半年都有； （3）业主对变更上报时限无明确规定，承包商自由空间大。（4）变更工程施工完成后才上报合同变更。通过减少开会审查环节、统一变更支持材料清单，加快承包商变更上报进度。通过建立各部门审核时限，提高变更审核效率。
（二）简化合同变更审核流程
针对变更原因清晰、变更依据明确、支持材料齐全，风险可控的合同变更，可以加大授权、分散审查，减少集中开会审查环节。
（三）建立部门疑难杂症例会制度
为了及时解决合同管理过程中的疑难问题，统一普遍问题的审核标准，可以实行疑难杂症例会制度，对合同办理过程中的疑难问题、普遍问题集中审议。较好弥补由于个人力量薄弱、专业知识有限造成迟迟难以决策的不足。
（四）提升合同变更信息管理水平
通过合同信息平台上合同变更的规章制度、范本，建立各类管理台帐。加强与管理部门的有效沟通。提高变更审核效率。
（五）广泛开展合同变更管理知识培训
广泛开展合同管理培训。组织部门积极参与、充分交流和沟通。承包商、监理可以并对合同管理、变更审核工作提出宝贵建议。通过系列培训提高各业务部门合同变更管理的重视程度。合同管理工作的改进更加有的放矢。
【关键字】房地产企业精化管理措施
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
一、房地产企业的精细化管理的内涵
通常，我们将精细化管理的内涵归纳为3 个方面： 一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。精细化管理就是以人为根本，以细为基础，以精为目标，以综合运用现代管理方法为手段，通过建立和优化工作流程，对管理对象施以不断完善的动态化管理过程。
“精细化”管理是针对过去企业“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕细作。精细化管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节得到有效贯彻并发挥作用，通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想的高效、准确地贯彻到位。
二、房地产企业实施精细化管理的必要性
1、外部环境的变化迫使房地产开发企业实施精细化管理
如今，土地供应日趋紧张，国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地，看紧信贷”房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围，尤其是2009 年下半年以来，国家为加强对土地供应开发的管理，不仅加大了对闲置土地的监管和处理力度，而且还出台《关于进一步加强土地出让收支管理的通知》，要求分期缴纳全部土地出让价款的期限原则上不超过一年，特殊项目可约定在两年内全部缴清，以及首次缴纳比例不得低于全部土地出让价款的50%等措施。另外，消费者在购买商品房时越来越理性，市场的主导权正在从开发商手中逐步转移到消费者手中。市场格局的这一系列变化意味着房地产开发企业唯有持续强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品，才能适应中国房地产市场未来的变化趋势，长久地立于不败之地。
2、内部环境的压力要求房地产开发企业实施精细化管理
多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求的状况更使得开发商不重视商品房建造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重，片面追求发展速度，忽略了对产品内在品质的提升和优化。在这种发展模式下，随着项目开发成本大幅度增加、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，整个行业的利润率都呈逐年下降的趋势，另外消费者更加理性和成熟，对商品房的品质要求也越来越高，这一切都内生性地要求房地产开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地开发商品房，这是提升产品价值和企业价值的唯一手段。
三、我国房地产企业管理现状
我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理5 个阶段。目前，65％以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22％的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段， 只有不到13％的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010 年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下， 尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。
四、房地产企业实施精细化管理的方法
1、成本领先策略——全过程成本控制
（1）以合同管理为突破口深化项目成本管理 。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。
（2）项目实行全面预算管理。预算管理是企业有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业发展规划需要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现。项目预算的重点是项目支出的预算管理，即根据项目预算控制每一笔项目支出是否在预算范围内。在对项目进行精细预算的基础上，财务人员按照项目预算对项目成本进行实时控制；各级主管在其权限范围内可以获悉每个项目的信息，使各级管理者能够掌控项目、规避风险。实施预算管理是实现成本领先战略的重要保障手段。
（4）工程造价控制。降低工程成本，有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程，即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手:优秀工程设计是有效控制工程造价的前提，工程招投标是有效控制工程造价的核心，施工管理是有效控制工程造价的重要环节，竣工结算是有效控制工程造价的关键，“以人为本”是有效控制工程造价的基础。
（4）强化内审，有效防止成本控制失效。为了遏制内控失效，必须强化内部审计工作，针对内控失效的现状，在重新建立健全内控制度时，有针对性地加强相关方面的内部审计工作。根据各部门的特点，实施“防、堵、查”为主线的递进式的监控措施；加强内部考核的力度，使内部审计工作制度化；内部审计应从传统的防错向服务转变；内部审计应从事后审计向事前审计和事中审计转变；配备高素质的内部审计人才。
2、项目策划精细化
房地产企业依据自身现状，根据对客户需求的准确分析和客户购买力的有效判断，按照“精细”思路，找准关键问题与薄弱环节，编制完整而详尽的阶段性楼盘策划书，使后续具体工作有章可循、有制可依，只有这样，才能让客户买得称心、住得舒心，由此可见，项目策划精细化的重要性。在项目策划阶段对客户的分析尤为重要，只有在策划阶段对客户进行合理分析的基础上编制的项目策划书才能符合客户与市场需求。
3、选材与施工管理精细化
良好的施工工艺和合理的建筑用材是保证产品品质的重要因素。房地产企业应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材与施工管理这一关键环节。选材与施工管理的精细化是铸就品牌房产的重要环节。施工质量精细化要追求高标准， 造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
4、物业服务精细化
服务的精细化是一种理念、态度和文化，是先进的理念、认真的态度、精益求精的文化，简而言之，即为精心的态度、精细的过程、精品的成绩。物业服务的精细化要求房地产企业紧密结合企业文化建设，努力营造物业服务精细化的企业氛围。物业服务精细化管理的最终目的是通过精细的理念、态度和文化把看似简单的事情做精、做细、做好。
【参考文献】
[1] 孙韬，论房地产企业的创新型管理，生产力研究，2004（2）
[2] 韩健，房地产业对国民经济发展的影响，河海大学学报2004（1）
[关键词]降本增效；精细化管理；经济效益
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.171
降本增效是企业经营管理中的一项长期、系统、持续的工作。在当前经济快速发展的情况下，国内外市场竞争越来越激烈，形势仍然十分严峻，企业应当以降本增效为目的，重视加强创新管理机制，以全员、全面、全方位的精细化管理为手段，最大限度降低各项成本，努力实现效益的最大化，保障企业持续健康稳定的发展。
1 企业经营管理现状
1.1 未建立健全项目成本管理体系
许多企业未以三体系管理标准和制度为框架，以风险控制为核心，依据项目管理“四控一协调”理论（安全、质量、进度、造价控制和项目协调），制定了《工程造价管理程序》、《销售项目造价管理程序》、《投标和销售合同管理程序》、《采购控制程序》、《工程执行概算实施管理程序》、《分包管理程序》等成本控制文件；没有推行“三算”管理（“投标概算、合同预算和执行预算”管理），未建立完善的企业项目管理流程，形成了一套适应自身业务特点的工程成本管理体系。
1.2 前期项目可研分析不够严谨
企业决策大多依据项目可研分析，可研分析的不严谨直接影响到企业决策的正确性。例如投资项目的可研分析对市场前景的预测及推进时间的预测过于乐观，对市场前景分析的偏差会造成投资规模大于实际的需求，加大投资成本，影响收益；对项目推进时间的偏差会导致及时生产的困难，从而占用有限的资金；对项目的经济效益预测过于乐观，未充分分析材料价格变化、物流价格变化、汇率变化等风险因素，造成项目亏损；对项目地人力、材料、机械、环境等因素对项目的影响分析不够严谨，造成成本剧增；项目执行时遇到的困难在前期均未预测分析到，增加了项目执行的管控难度。
1.3 “三算”管理执行不够严格
在加强工程项目管理，有效地控制了项目成本方面，企业并未严格执行“三算”管理。存在部分项目在投标阶段未组织进行《投标概算》的审定，在项目合同签订阶段未按商法程序进行《合同预算》的评审，在项目实施阶段未及时编制《执行预算》目标进行有效管理控制；存在部分项目执行预算管理不到位，缺乏执行计划指导方案或预算管控不严；存在部分项目虽已完工移交，但合同决算、竣工决算等工作未及时进行。
1.4 项目执行不够“精细化“
工程项目执行应紧密围绕“四控一协调“，在保障安全、保证质量、满足进度的同时，抓好项目的设计、采购、施工全过程造价管控，扎实做好项目协调，有效防范法律风险，确保项目效益目标的实现，因此必须要求项目执行的精细化管理。但是许多企业存在项目执行不够精细化的现象：如未能合理确定合同工期，不合理工期导致项目成本、安全风险、质量风险和法律风险增加；项目设计不合理，造成设计变更多、施工难度高或者工程量偏差大，影响了工期，增加了项目成本；项目质量把关不严，工程质量不符合合同要求，导致客户的索赔或者延迟付款；项目备品备件管理不严，库存量多，占用流动资金，增加运行成本；项目建设未加强安全管理和费用投入，发生事故后造成企业的财产和形象的损失；项目管理工作不扎实，管理记录不全，有效证据不够，项目纠纷最终未能达到诉讼目标；项目采购未大力推行招竞标制度，大多通过直接采购或者其他特殊方式采购，未能很好地优选供方、合理控制采购价格；资金管理不善，未合理安排资金使用，存在垫资、超付、代付现象，并未及时收款；项目执行过程中，各项费用控制不力，超预算；对国家各项政策研究和利用不足，不能完全享受或者争取享受国家的优惠政策，或者在国家不鼓励提倡的方向进行投资活动。
2 企业降本增效的对策与建议
2.1 强化全面预算管理，严格成本预算的全过程管控
全面推进预算管理工作，强化工程项目“三算”管理，将企业经营、项目执行的各个环节纳入预算控制范围，认真核算执行预算的价格，严格执行价格比对，严格控制无预算资金支出，严格控制非生产性开支。逐步建立执行预算的定期分析机制，确保执行预算管理过程的真实有效。加大完工项目决算，及时收回资金，提升项目效益。
2.2 加强设计优化和技术创新，降低工程项目成本
降低成本是企业实施技术革新的动因。在人工成本、原材料价格、物流费用不断攀升的情况下，优化设计、技术创新已成为企业降本增效的重要抓手，应广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料。针对制约企业工程项目降低成本的关键环节，优化工程设计方案、优化技术改造方案，改造传统工艺技术，淘汰落后设备。强化设计管控力度，努力提升设计质量和技术优势，提高工程量计算的准确度，最大限度减少设计变更，防控因设计变更和技术创新带来的风险，努力降低成本。
2.3 创新项目管理，多层面推进降本增效
企业在项目管理中应大胆创新，提升管理能力，降低工程成本。如建立了一套完整的“基于权重理论及赢得值原理的项目整体控制及预测管理模式”，较好实现了项目成本与进度的统一管理；推行模块化、标准化、区域化的项目管理体系，每一个项目的人员配置、临建建设、文档管理等一致化、标准化、模块化；开展设计优化工作，通过优化系统布置方案、精确计算优化配置等方式，降低成本；进行技术工艺改进，节省造价；在物流环节推行运输规模效益的策划管理，保证供货进度和现场需求进度有效协调统一；在建设环节中，不断提升对各种建设资源的调配能力、各种影响项目进度因素的协同管理能力。
2.4 深化项目精细化管理，实现项目效益最大化
项目实施必须落实管理效益理念，走精细化管理模式。精细化管理的宗旨是过程控制的细节管理，是实现管理效益的根本途径。要做实合同评审，细化合同评审，有效识别和预防商法风险；要做细项目执行前的策划工作和执行计划、执行预算的编制工作，对项目执行中的风险或不可控因素要有相应的预案和对策，并且对风险形成的损失控制在“可接受”范围；在项目执行中要坚持价值思维及经济性为前提的科学决策，细化优化人员配置和机具配置等，有效降低工程管理成本；通过细化优化管理流程，细化优化管理制度，细化优化分解经营指标，细化优化“三算”，提高管理水平，增加经营效益。
2.5 加大招竞标采购力度，严格控制采购成本
企业应客观、准确的分析在采购管理中存在的突出问题和薄弱环节，不断完善采购制度。整合供应链，推行招竞标制度，开展集中采购是降本增效的重要手段。认真做好项目采购策划，统筹协调好设计、采购、施工工作，提高招竞标比例，加强大宗物资集中采购力度，推广使用打捆采购等规模采购力度，提高采购效率，降低采购成本，保障效益目标的实现。
2.6 健全激励机制，完善成本控制体系
企业应坚持价值思维，坚持效益优先，实施目标成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，层层分解到项目执行、生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩。开展各环节目标成本分析，进行成本差异调差分析，及时纠偏，不断完善成本控制体系。
3 结 论
降低成本、提高效益是企业发展的永恒主题。降本增效是一项长期不懈的工作，企业要把降本增效、管理提升放在经营战略的突出位置，树立现代成本管理理念，创新管理机制，以降本增效为目的，以精细化管理为手段，以绩效考核为重点，形成全员、全过程、全方位的成本管理与控制格局。使降本增效落实到每个员工的具体行动中，渗透于项目生产经营全过程，融入到生产经营管理的每个环节中，最大限度降低各项成本，努力增强经营效益，保持企业的健康、持续稳步发展。
参考文献：
[关键词]转型升级 风险管控 防范能力
中图分类号：U4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）44-0377-01
随着公路建设市场经济竞争日益激烈，加之基础设施日益大型化、复杂化的特点，对参与企业的投资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高的要求。对于大多数的公路施工企业而言，一方面受到产业链和价值链上高端价值环节的挤压，另一方面原本不高的利润受到分包、转包、社会干扰等不利因素的侵蚀。在这样的形势下，施工企业在剧烈的市场变化中能否实现理想的经营成果，能否使企业实力增强，能否使企业抗风险能力提高，关键在于通过科学的转型升级抓住市场机遇，实现企业的可持续性发展，做到“在发展中转型，在转型中发展。”
一、公路施工企业转型升级实质上是一种战略的选择
公路施工企业转型升级主要体现在三个方面：一是经营结构，二是发展方式，三是商业模式。企业是以赢利为目的的经济组织，通俗地讲，经营结构的转型是解决“干什么”的问题，即进入行业与提品的选择。发展方式的转型是解决“怎么干”的问题，即企业生产经营采取的方法与形式，也就是选择什么样的生产关系打造核心竞争力，以赢得市场、做大做强。商业模式的转型是解决“怎么赚”的问题，即选择什么样的企业盈利模式，选择什么样的价值创造逻辑。简要分析公路施工企业的盈利模式，其阶梯式演进可大致分为五种：施工承包商模式（企业按图施工）、工程总承包商模式（EPC、BOT、BT等）、工程建设服务商模式（建设管理CM、项目管理服务PMC）、产业发展商模式（房地产开发商，要求资本运营能力）、城市经营商模式（城市综合体运营商，要求规划设计、投融资、城市开发、城市建设等集成能力）。这五种模式一定程度上也反映了企业在价值链环节的转型升级。
二、企业转型升级是企业科学发展的有效路径
企业的转型升级是一个持续发展的过程，在这个过程中，做到以下“六化”是至关重要的，即 “区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、科技产业化推进”等工作方针。
1、坚持区域化经营。区域化经营有利于经营开发和项目管理的结合。开发时，区域负责人可以在关系联络、信息收集、投标协助、项目前期策划中发挥作用。中标后，区域负责人先前积累的良好公共关系可以为项目班子开展工作创造有利环境，较为充分的前期策划可以为成本控制奠定工作基础。项目收尾阶段，区域负责人仍可保持与相关各方的公共关系，协调处理调概索赔、质量保修等事项，继续跟踪项目信息。
2、坚持专业化发展。坚持以专业化为先导，着力培育具有较强核心竞争力的专业化作业团队，发挥企业固有的专业优势的同时，也要针对市场的变化，努力向相关行业的多领域拓展，确保企业发展的可持续。通过集团内部各分子机构资源的综合调配、统一调度，实现在经营活动中的深度融合，确保企业在不同领域都能有较好的收获，进而实现多元化发展的稳步提升。
3、坚持精细化管理。国内施工企业面临着国际和国内两个市场的激烈竞争，企业间的价格竞争仍会持续下去。因此，施工企业要降低成本扩大利润空间，其唯一的途径就是改变粗放式管理，实施精细化管理。应当将成本管理、质量管理、安全管理等精细化管理理念进行宣传贯彻，并作为方法进行指导、作为工具进行运用，必将提高项目及企业的经营效益，提升其管理水平。
4、坚持标准化运行。要贯彻标准化理念。形成全员标准化意识，实行管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，严格按规章办事，按规范操作，使企业上下形成良好的标准化氛围。 其次严格执行标准和规范。特别是项目经理要带头执行 《企业制定的标准化手册》，切实加强基层和操作层的执行力和落实力，彻底改变旧习惯，要使全员达到“标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准化”的要求。 第三不断完善标准化。工程项目的标准化建设是一项长期艰巨的工作，不可能一劳永逸，好的标准、制度要在执行中不断检验、深化，在检验中不断 完善。
5、坚持信息化驱动。建立信息网络平台，实行办公自动化。现实工作中可以借助于网络平台，实现企业内信息共享，使信息交流更加方便快捷；其次，建立以企业本部为核心的网络通信系统，可以为企业内部各项目部提供全方位的信息服务，方便企业各部门之间以及员工之间的及时沟通；第三，建立企业的网上对外窗口。通过其可以及时完成企业和其它关系部门之间的信息传递，既可以节约成本，也可以提高企业的运转效率。
3、坚持科技产业化推进。大力发展科技，积极引进技术人才，人才引进可采取“阶梯式”方式，分层次引进。结合建筑施工企业特点，发展绿色建筑和低碳经济，促进施工全过程的资源、能源节约和综合循环利用，进一步增强企业竞争力。
三、着力强化过程管理，增强和提升工程风险防范能力
面对潜在的巨大风险，企业在转型升级的发展过程中，必须加强风险管控，做到风险可控。
1、重视前期决策，制定风险防范措施。全面识别风险。风险识别是风险评析的前提。一般来讲经营风险通过企业自身的转型升级，拓宽经营思路是能够自主地化解这种风险的，然而信用风险和政治风险是企业在转型升级过程中是无法掌控的。所以企业必须要认真做好工程项目前期的各项调研工作，注重信息的广泛收集和整理，基于准确信息对拟投标项目的风险进行全面辨析和识别。收集项目信息，了解项目所处的政治、经济、自然环境，工程规模、合同条件和技术要求；收集业主和竞争对手信息，了解资信情况；招投标规范严格性、工程款支付情况。基于信息对项目进行不确定性分析，列出风险清单，全面识别项目风险。
系统评析风险。风险识别的结果就是找出项目存在的风险因素，对于所有已经识别的风险因素，应采用科学的风险分析技术和方法，用定性、定量或两者相结合的方式来处理其不确定性，对风险发生的可能性以及相应的风险损失进行度量。风险分析和评估是做出科学决策的基础，要根据分析、评析结果来确定主要风险因素，以及各种风险因素的应对措施等。
做出科学决策。科学决策是成功之母，而决策失误所造成的损失往往是无法弥补的。决策并非一瞬间的决定，而是基于长期经验的积累、大量信息的收集和分析以及建筑企业自身状况，权衡诸多因素做出正确决策的过程。决策也并非静态的，它的做出会引发一系列的实施动作，而后续动作的实施结果会反过来对决策的科学性进行再评价和再调整。
制定防范措施。工程风险规避重在制定防范措施，一是应密切关注外部因素的变化，注意政策变化趋势，预防经济及不可抗力等风险要素，及时调整策略，控制风险；二是应加强内部控制，注重“自身综合素质”的完善，从根本上增强风险防范和抵御能力；三是应建立完善的风险应急预警体系，对不可预见因而不可预控的风险因素有所防范，以便当其发生时做出快速反应，将风险损失降至最低程度。
2、加强合同管理，增强履约能力。健全合同履约流程管理体系。合同履约流程管理一般由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档等环节构成。明确流程管理各个环节的责任主体。实施对合同的全过程监管，要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理阶段，指定专人负责，开展综合评价，以确保签约主体合法、内容全面、真实可靠、条款清楚、表述准确、签订手续和形式完备，能有效防范合同风险，实现合同流程管理的制度化、规范化和标准化。
健全合同文本体系。合同文本风险是合同管理中较易发生的风险，主要表现在合同条款的不合理、不完整、不严密，合同内容违反法律法规等方面。控制这一风险的主要方法是严格执行评审制度。因此，要根据规范化合同示范文本，综合考虑合同的类型、管理方式等不同要素，建立本单位的合同标准文本体系。
3、优化资源配置，增强综合管理能力。建设人力资源管理与人才培养成长机制。人力资源管理的重点应由高端管理人才面向提高全体员工整体素质。既要为精英人才构筑施展才能的舞台，给予足够的权力与空间，满足其自豪感和成就感，让他们的自我价值在经营管理中得以实现，又要设计一个符合企业特点的人才数据库系统，建立健全管理专业人才培训、考核评价机制，提高其专业知识、责任意识、风险防范能力，同时要创新激励机制，让员工从根本上感觉与企业是利益共同体，增强企业凝聚力。
强化物资采购与使用过程管理。加强采购全过程管理，包括签订采购合同，现场收料用料、机具管理等几方面入手。首先，严格落实责任制，通过建立信息化管理平台，对物资的使用情况进行全方位监控，降低材料的管理风险；其次，将成本控制贯穿于材料、机械设备管理的全过程，在采购及签订合同阶段对成本进行严格的预核算，在现场管理中坚持定额用料和工艺创新，降低料具消耗，以提高盈利水平。
【关键词】企业集团 经济合同 管理措施
在社会主义市场经济的影响下，各行各业的经营管理理念和管理机制出现了不同程度的变革，都是以市场经济为导向，对内容管理方案进行适当的调整。传媒集团的业务范围比较广，包括：传告传媒、互联网科技、影视投资、金融管理和休闲体育等方面，业务范围逐渐扩展，针对管理内容的多样性，在实践阶段必须落实有效的规范处理形式，满足合同管理的各项要求。
一、传媒集团经济合同管理现状
（一）所属机构管理混乱
集团发展中对不同的所属部门有不同的要求，由于下属的项目部比较多，包括：广告传媒部、策划部、人力资源管理部以及财务部等，因此需要对各个所属结构进行精细化管理，满足管理机制的整体要求。但是在实践阶段存在所属结构管理不合理的现象，部分项目缺乏有效的规划设计形式，增加整体管理难度。如果出现所属结构管理混乱的现象，必然导致合同项目流于形式。
（二）前期项目审核不合理
在签订合同前，需要了解对方是否具备主体资格，合同必须保证公平性和合理性。但是在传媒集团的经济合同审核阶段，存在前期项目评估不合理的现象，部分不具备资质的集团参与到活动中，最终导致签订的合同无效。前期项目的审核显得至关重要，缺乏完善的审核机制，必然会增加合同管理风险，甚至对集团的经济效益造成损失。
（三）法律机制约束不到位
传媒集团的经济合同起到明显的职业性作用，在合同签订之前需要考虑到法律形式的具体要求，确定有效的约束管理形式。但是实践阶段存在法律及时不健全的现象，项目负责人自身业务能力不足，习惯于使用对方主体提供的格式签订合同，部分工作人员则没有及时对项目进行检查就在合同上签字，导致合同评审流于形式。如果在履行合同的阶段，双方存在争议，无法按照约定履行合同，则无法根据合同要求，获得充分的索赔，增加了经济损失。
（四）合同资料管理失效
传媒集团的合同管理起到明显的控制作用，能及时对各项内容进行有效的约束。因此在实践阶段需要做好跟踪处理工作，及时对建设项目进行诊断。此外随着项目管理水平的不断提升，对工作人员的法律防范意识也有一定的要求。在具体管理中如果存在合同资料失效的现象，物资采购以及设备的租赁无法进行有效的管理，最终导致合同失去原有的意义。
（五）项目法律风险大
传媒集团项目部承担合同的签订工作，在签订前需要做好风险调查工作，考虑到所属项目的具体要求，对风险进行有效的评估和分析。但是在履行阶段，需要对合同项目进行变更的时候，由于部分条例是口头约定的，没有按照项目条例履行，事后对方不承认，如果没有其他有力的证据，则会导致没有理论依据，项目部需要承担更多的风险。项目部在合同管理和履行的阶段，如果忽视了对项目部门所属职责的有效划分，必然对后续管理造成影响。
二、集团经济合同的规范化管理措施
考虑到集团经济合同管理的特殊性和复杂性，在后续控制阶段，必须从实际情况入手，以现有的职责体系为例，做好不同阶段项目管理工作。以下将对集团经济合同的规范化管理措施进行分析。
（一）采用现代化管理手段
传媒集团的各项管理职责比较特殊，针对不同项目的特殊性，工作人员需要从实际情况入手，采用现代化的管理手段，对影响因素进行有效的评估和分析。当前在合同处理阶段会出现不同程度的经济纠纷的情况，企业外部形象受到影响，因此可以从实际情况入手，采用现代化的管理手段，及时对各项条例进行对比分析。集团可以借助自身改革发展时机，结合市场经济的具体要求，做好规范化管理工作。计算机辅助管理技术起到了重要的作用，可以采用计算机技术实现合同管理的评审、签约和履行等程序的管理。分公司要对自身业务项目进行分析，按照合同机制的后续执行要求，进行动态管理，最终保证管理的有效性。
（二）提升工作人员管理意识
传媒集团在经济合同管理中可以聘请专业的管理人员进行管理，同时提倡全员管理形式。总公司和分公司需要了解规范化系统的要求，以责任考核形式为基础，对经济效益进行分析。分公司在所属指标划分阶段，要采用层层管理和层层加压的形式，项目负责人、经营人员和合同管理人员要明确自身分工，对法律变革形式进行分析。此外开展合同法律法规教育，通过企业内部媒体造势，宣传合同法和建筑法，通过开展“重合同、守信用”活动，强化全员
诚信意识。
（三）完善合同管理制度
传媒集团要建立有效的经济合同管理制度，对各项活动进行分析。考虑到规范经营活动的要求，要提升经济效益，防范各种风险，起到维护自身权益的目的。针对职责划分不明确以及岗位要求不明的现象，可以开展组织管理形式，对各个部门的具体工作进行细化处理，按照具体要求落实管理制度。在内部管理中涉及到科技形式的应用、品牌策划、影视管理、知识产权管理等方面因素，要对各类数据进行详细的分析，以数据为支撑，最终达到理想的管理效果。
（四）落实合同考察工作
传媒集团作为我国新型产业集团，其发展前景比较乐观，整体管理阶段，涉及到的内容有很多，但是受到内外因素的影响，在管理阶段会存在不同程度问题，增加后续管理难度，在前期必须做好基础考察工作。包括对方的经济能力，集团内部管理形式和未来发展趋势等，只有将各项工作落实到实践中，才能保证项目的有效性，避免出现严重的风险。如果合同包括附属条件，双方应在主合同中明确本合同的所有有效附件，经加盖双方印章后方具有同等法律效力。
（五）完善最后审核程序
律师和相关工作人员需要对涉及到的法律条款进行有效的处理，传媒集团在后续发展中会遇到很多风险，因此为了保证条例符合法律框架的基础要求，需要做好最后的审核工作。该环节也是合同管理的重要组成部分，要不断扩展执行力度，以绩效考核体系为基础，做好后续的跟踪管理，直到完整归档。同时传媒集团要根据不同项目的属性要求，制定出符合本集团发展的不要版本的合同，将关键注意事项纳入到合同中，最终保证集团的经济效益。
三、结束语
在市场经济的影响下，很多经济主体出现了改变。传媒集团需要从实际情况入手，以现有的风险管理体系为基础，结合行业性质和企业发展特点，对风险进行有效的评估。同时传媒企业要采用规范化管理的形式，构建项目合同管理防线，对各项影响因素进行分析，减少消极因素的影响。项目负责人要不断提升自身综合能力，从集团的经济效益入手，对合同进行有序的管理，完善管理章程，最终保证合同管理的有效性，促进集团的可持续发展。
参考文献：
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关键词：现代企业 合同管理制度框架 误区 构建
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）10-271-03
一、现代企业对合同管理的要求
现代企业运作离不开法治建设。现代企业作为企业的一种先进的组织形式是建立在企业管理现代化和技术现代化基础之上的。企业管理现代化的实现途径之一就是公司制。以法治理念作为构建原则的公司制较好地实现了现代企业的管理现代化。可以说现代企业的运行离不开法治建设，法治建设促进了现代企业的管理现代化。
合同管理是企业法治化运行的基础。市场经济是法治经济。市场经济要求企业管理的运作必须坚持法治化的方向。企业法治化运行最基础、最核心的工作就是合同管理。合同管理贯穿于企业成立、发展、壮大等各个纵向过程，合同管理遍布于企业采购、销售、运输、劳动用工、技术管理等各个横向层面。优秀的合同管理模式可以充分发挥合同管理合法性、预测性、规范性的特点，为企业提供业务性和法治性完美结合的合同，为企业提供市场现实性与前瞻性完美结合的合同，进而将合同管理与企业愿景完美结合，避免在合同决策、合同执行中的盲目性和随意性，最大限度地为企业避免因主观因素造成的失误和风险。反之，一个企业做得再好、再强，如果没有一个优秀的企业合同管理模式也不会走得更远，一个不经意间的合同风险可能会使企业多年的努力与积累瞬间崩塌。
企业合同管理核心的工作就是做好符合现代企业要求的合同管理制度建设。合同管理制度是指企业为实现合同目的，结合本单位实际情况，依照合同法等有关法律法规，对本单位的合同相关人员在合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止、纠纷解决以及审查、监督、控制等一系列行为规范和标准的总称。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的在理论上没有终点的动态过程。企业要想做好合同管理工作，首先应有一个科学的、好的制度，这是做好制度建设的第一步，做到“有法可依”。当然制度没有“最好”，只有“更好”，制度不是写在纸上，发个文件就万事大吉。合同管理制度必须有明确的企业合同管理目标、符合企业实际但又要对企业合同管理适度超前引导，是一个循序渐进的动态的过程。如果合同管理制度没有超前性则不利于现代企业的发展，如果过度超前则在执行中遇到阻力过大，同样不利于合同管理制度建设。因此，一个优秀的合同管理制度对合同管理至关重要。
二、构建合同管理制度框架存在的几个误区
1.对合同管理的系统性认识不到位，将合同管理的各个环节人为地割裂开来。如将招标管理、供应商管理与合同管理割裂。
2.对合同管理的实用性和可操作性认识不到位，简单地照搬法律条文，合同制度空洞无物。
3.重视合同签订管理而忽视对合同履行的管理，没有使合同的经济效益得到充分体现。
4.在合同管理制度的制订上没有采取循序渐进的原则，制定了一个过度超前的合同管理制度，在执行中遇到困难。
三、构建符合现代企业要求的合同管理制度框架
注重合同管理制度框架的顶层设计可以有效提升合同管理制度建设的水平，促进合同管理的整体有序推进，起到纲举目张的作用。设计符合现代企业要求的合同管理制度框架应当符合合法性、前瞻性、统一性、预防性、可操作性和开放性的原则。
1.合同管理机构的设置。企业合同管理机构的设置理论界通常分为合同业务部门、合同审核部门、合同批准机构、发文归档机构等。不少企业在实际中分为合同业务部门、合同管理部门、合同批准机构等。笔者认为后一观点更准确。企业的每一个有对外职能的部门都可能是合同业务部门，是企业特定标的合同管理的基础部门。合同业务部门是专业性的部门，不是综合性的部门。合同批准机构的设置可以根据企业的不同规模、企业决策层的授权情况设置不同的审批环节，并且动态调整。合同管理部门（合同审核部门）在合同管理的流程中是最重要、最关键、工作压力最大的一个环节，企业对该部门的设置是合同管理机构设置最重要的基础工作。合同管理部门（合同审核部门）在合同运行环节中主要职能是对合同业务部门在合同运行中的形式、内容和程序的合法合规性进行审查，并发挥管理职能，也就是对合同运行情况进行计划、组织、领导、控制。因此，合同管理部门（合同审核部门）是一个综合性的管理部门，应当能有效协调合同招标、文本起草、合同签订、合同履行、合同争议处理等合同管理的各个环节。实践中不能以“权力岗位分段设岗”等理由限制合同管理部门综合管理职能的发挥。
2.授权管理。授权委托是合同签订履行的前提，加强授权管理可以有效防范企业合同管理中的风险。表见制度也对企业的授权管理提出了更高的要求。首先，大型的企业集团应当通过年度经营授权的形式加强对下属分公司对外经营的管理，将分公司的日常对外经营业务纳入规范管理和正常轨道，非日常经营业务纳入单项授权管理。其次，对合同人的授权坚持权责相适应的原则，让实践中真正负责合同运行的人员直接签订合同。实践中存在为控制人数量代签合同的情况，也存在为控制人数量部门领导直接签订合同的情况，这都有很大的弊病。单位及部门领导应当通过审核去控制合同而不应当直接参与到合同签订过程中。最后，企业应当加强对表见、口头合同的控制。表见、口头合同与市场经济的诚信、便捷交易相适应，同时也给企业合同管理带来风险。企业应当通过备忘录、提示书等形式让对方书面确认本企业对授权管理行为的控制，管控企业授权风险。
3.流程管理。建立符合法治理念和企业制度的流程体系。流程管理是法治理念从意识理念转换到行动层面的产物。流程管理具有可控制性、可追溯性的特点，其实质就是责任与权利相统一的法治理念的具体表现，同时可以控制领导层决策时“拍脑袋”的人治模式。一整套优秀的、科学的、体现法治理念的合同管理流程是做好合同管理工作的基本前提。合同管理流程是一个综合体系，而不仅仅是合同审核流程。有的企业在流程管理中将合同管理员排除在合同前置流程、合同履行流程之外，容易导致合同在审核之前已经在法律上形成的尴尬或者合同管理头重脚轻。合同管理员最了解合同运行流程中可能存在的问题，应当在合同运行流程中发挥重要作用。流程的设计要通过合同流程各阶段之间的相互制约、平衡，营造对合同运行行为相对的“体外监督”，减少“体内监督”。需要强调的一点是合同流程各阶段之间的相互制约、平衡并不是相互保密。否则只能是失去监督制约的意义。
4.标准文本管理。标准化文本是指企业对出现频率较高的合同事前拟定合同条款的一部分或者全部内容而多次使用的合同文本。标准合同文本的使用简化了合同的订立过程，也简化了合同的审核过程，提高了合同流转的节奏与效率。标准合同文本的推行通常是在企业合同管理发展的中级阶段，合同条款带有一定的“霸王”特征。首先，企业在推行标准化合同文本的过程中要统一规划，使标准文本体系尽可能完整，尽可能覆盖企业经常易，达到制定标准合同文本的目的。其次，标准合同文本要考虑到交易的复杂性和多变性，可以考虑对标准合同文本的合同条款制定多个选择项以适应不同的商务需要。最后，标准合同文本要有一个动态的修订过程，要向文本进一步细分，条款相对公平，制度、流程、文本相对配套的合同管理的高级阶段过渡。
5.合同履行管理。签订一个好的合同只是一个良好的开端，合同的履行才是真正重要的环节。签订合同是为了履行合同，如果只是重视合同签订管理而忽视合同履行管理，所有的一切工作都可能成为无用功。但是合同履行管理具有的分散性、长期性、实践性及多部门参与的特性决定了合同履行管理难度最大。首先，企业应当着力加强合同业务人员队伍建设。合同管理是一个综合的体系，决不是合同管理员一个人的事。企业合同履行管理更要注重培育合同业务人员的交易知识、法律知识、技术知识和对企业忠诚度的建设，奠定合同履行管理的基础。其次，制定合同履行切实、可操作的制度。建立严格的合同履行责任人制度、严格的合同履行不符合项即时报告制度、严格的合同履行日程管理制度、合同履行信息收集管理制度等。再之，企业合同管理人员则应根据企业合同分类管理的原则介入到重点合同的履行管理中去，为合同履行提供全过程履行支持和监督，避免只有在合同履行出现异常时才被动介入处理。最后，企业应当建立并加强合同履行中异常情况处置流程和合同异动、终止时的应对机制。
6.合同管理信息化。随着企业规模化经营的发展，企业总部、部门、分支机构之间空间分离现象日渐增多，与企业精细化管理要求的矛盾日渐突出。传统的手工管理方法耗时费力。企业合同管理信息化可以实现合同信息的快速提取和科学高效管理，节约管理成本，创造经济效益，使合同管理的作用变得更加直接。企业合同管理信息化建设过程中，合同管理人员要发挥主导作用，系统性地提出合同管理需求，科学合理地设置合同管理权限和功能模块。合同管理信息化是为合同管理服务的，合同管理员不能沦为合同信息化管理的工具。合同管理信息化要在合同履行中充分发挥提示预警的功能，充分利用合同信息为企业领导层决策提供依据，提升合同管理在企业中的地位。
四、结论
建立在法治基石上的现代企业一定要注重构建优秀的合同管理制度框架，优秀的合同管理制度可以有效防范与控制现代企业法律风险，促进现代企业的可持续、健康发展。
参考文献：
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[3] 陈新文.浅谈企业合同管理中的法律风险及防范.才智，2009（1）
[4] 张兵.民意表达制度化的思考.江汉论坛，2008（9）
【关键词】：工程合同管理 对策和措施
中图分类号：C93文献标识码： A
一、工程合同管理中存在的问题
1.法律意识淡薄,合同签订不规范
建设工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大、履约时间长、合同内容庞杂。大型项目要涉及几十种专业,上百个工种,几万人作业,合同内容自然庞大复杂。因此,客观上要求合同条款细致严密,尽可能做到面面俱到。但在实际工作中,甲、乙双方由于缺乏合同管理的经验,订立的合同约束条款不全、内容不明、职责不清等现象经常发生。
有些建设项目在签订合同时为了回避业主义务,不采用标准的合同文本,而采用一些自制的、不规范的文本进行签约。通过自制的、笼统的、含糊的文本条件,避重就轻,转嫁工程风险。有的甚至仍然采用口头委托的方式下达任务,待工作完工后再补签合同,这样的合同根本起不到任何约束作用。
2 忽视合同的严肃性,违背等价有偿的原则
自觉执行合同条款,全面履行合同义务,是合同当事人一切行为的最高准则。签订合同的甲、乙双方,经济法律地位是平等的,没有主从之分。在实际工作中,承发包双方忽视合同的严肃性,违背合同的等价有偿原则,以各自的经济利益为中心,随意违背合同条款。甲、乙双方的这些违约行为,最终导致工程经济纠纷的发生。
合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。从目前实施的建设施工合同文本看,施工合同中绝大多数条款是由发包方制订的,其中大多强调了承包方的义务,对业主的制约条款偏少,特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体,也缺少行之有效的处罚办法。这不利于施工合同的公平、公正履行,成为施工合同执行过程中发生争议较多的一个原因。同时,由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理,大量的施工队伍与建设规模失衡,致使业主在建设工程承包中占据主导地位,提出一些苛刻和不平等的条件,将自身的风险转移到承包商身上。由于建筑市场处于买方市场,承包商为了获得工程,只好接受。个别承包商在实施这样的工程合同时,为了使自己的利益不受损失,就会采取偷工减料或非法分包、转包等手段,给工程建设带来隐患。
3 缺乏健全的合同管理机构
一些建设项目不重视合同管理体系的建设。合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全,谁都可以签合同,合同管理程序不明确,或有制度不执行,该履行的手续不履行,缺少必要的审查和评估步骤,缺乏对合同管理的有效监督和控制。
4 合同管理专业人才缺乏
建设合同涉及内容多,专业面广,合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识等。很多建设项目管理机构中,没有专业技术人员管理合同,或合同管理人员缺少培训,将合同管理简单地视为一种事务性工作。一旦发生合同纠纷,缺少必要的法律支援。
二、抓好合同管理的对策
1 把好合同签订关
签订工程合同时,最重要的是要根据各工程的特点,选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法),因为不同的发包方式和价款调整条件,直接关系工程造价的控制效果。
合同文本应尽可能选用由国家颁发的通用性合同文本,再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包商双方谈判结果来起草。合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思,做到条款不漏项,文字表达严谨,不使用模棱两可、含混不清词语。
在合同正式签订前应进行严格的审查把关。其要点是:合同是否合法,是否需要公证和批准;合同是否完整无误,包括合同文件的完备和合同条款的完备;合同是否采取了示范文本,与其对照有无差异;合同双方责任和权利是否失衡,确定如何制约;合同实施会带来什么后果,完不成的法律责任是什么以及如何补救;双方合同的理解是否一致,发生歧义及时沟通。
2 做好合同实施管理
工程合同一经签订,确定了合同价款和结算方式之后,要深入理解合同的每一个条款,切实加强日常管理,使管理行为正规化、规范化,作好处理合同纠纷的各种准备,特别是索赔与反索赔的研究也是非常重要的。索赔与反索赔是合同管理的一个重要内容,是合同双方攻与守的关系,是矛与盾的关系。
3 重视合同后评估
合同后评估是合同管理的总结阶段,往往不为人所重视,其实合同后评估工作是件很重要的工作,它是对合同好坏、管理得失的评估,它可为下一工程项目造价控制提供可借鉴的经验。合同后评估工作主要是总结合同执行情况,对合同管理好的经验加以总结推广,对过时、不符合现行法律法规,以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。
三、加强合同管理的几项措施
1 采用合同示范文本,合同管理精细化
合同示范文本是针对当事人缺乏订立合同的经验和必要的法律常识,由有关部门和行业协会制定的,目的在于指导合同当事人订立合同。合同示范文本对合同当事人的权利和义务进行陈列,以便当事人在订立合同时参考,它的作用是提醒合同当事人在订立合同时,更好地明确各自的权利义务,防止事后发生纠纷。由于合同示范文本内容完整,调控齐全,双方责权明确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担也比较公正合理。
项目建设各方要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度,严格按照规定程序进行操作,以提高合同管理水平。
2 管理人员专业化
人是合同管理中最活跃的角色,也是合同管理中最关键的环节。各单位应设置合同管理人员从事合同管理工作,加强对建设单位合同管理人员的职业道德素养和专业技术素养的培训。根据建设工程合同的特点,总结以往合同管理方面的经验与教训,对工程建设过程中可能出现的各种情况,在合同的签订过程中做出有利于工程造价控制的对策,从而为国家财政节省建设资金。
3 加强合同履行管理,合同索赔研究程序化
任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理,分析不可避免的风险,如果不能及时透彻地分析出风险,就不可能对风险有充分的准备,则在合同履行中很难进行有效的控制,特别是对风险大的工程更要强化合同分析工作。在合同履行中,推行索赔制度是相互转移风险的有效方法。我国工程承包双方在合同履行中对工程索赔认识不足,缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。因此,提高索赔意识是合同管理亟待解决的问题。合同是索赔的依据,索赔则是合同管理的延续,深入理解合同的每一个条款,切实加强日常管理,使管理行为正规化、规范化,作好处理合同纠纷的各种准备。
参考文献：
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关键词：行政事业单位;合同管理;内部控制;建议
所谓合同主要是指在平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系方面的协议，又称为协议、契约。合同作为一种民事法律行为，是当事人双方根据某一事项进行协商后的必然产物。一般而言，依法成立的合同从成立之日起生效，具有较强的法律约束力。行政事业单位的合同管理主要是为了合理实现本单位合同目标、充分维护单位合法权益、有效降低合同风险的发生、不断提升行政事业单位公共服务效率、同时防止出现合同舞弊、预防腐败问题发生的一项综合性管理活动。
一、行政事业单位订立的合同种类
行政事业单位订立的合同种类有很多，根据合同内容主要分为：买卖合同、供水供电供气合同、借款合同、赠与合同、租赁合同、融资租赁合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、委托合同等多种类型。其中买卖合同主要指单位采购办公用品与设备、专用设备、无形资产、存货等签订的合同;租赁合同主要是指出租人将资产交付给承租人使用或经营，承租人支付租金，双方签订的合同;技术合同主要是指单位就技术开发、技术转让、技术服务与咨询等确立的合同。
二、行政事业单位合同管理内部控制中存在问题分析
行政事业单位为了保障机构运转，履行各项职能，并更好地为社会提供公共服务，参与了众多经济活动，与不同的单位签订不同类型的合同，但在经济合同管理过程中，也存在一些问题，主要包括以下方面：
（一）没有统一归口管理
1.未明确经济合同归口管理部门。《行政事业单位内部控制规范》第五十四条规定“单位应当对合同实施归口管理…”。由于经济合同涉及面广、内容复杂、专业性较强，行政事业单位对合同管理往往较为分散，由业务部门、财务部门、政府采购部门、法务部门等分头负责，对合同管理中的一些重要事项，如建立评审专家库、组织专业的谈判小组对重大合同进行商务谈判、部门间的沟通等，缺乏相应的部门统一协调，整体管理水平难以提高。
2.合同档案未归口管理。一是有的单位没有对合同档案进行归口管理，档案分散在各个业务处室，导致难以掌握合同签订、履行的整体情况;二是单位各部门合同档案管理水平参差不齐，甚至遗失合同资料。合同档案包括合同审批流转手续、合同正本、合同前期调研、招标、认价等材料，全面反映了整个经济活动的详细情况，档案管理不规范，对合同签订监督以及合同执行的跟踪管理都十分不利。
（二）对合同事前审视不够
1.采购需求审查不到位。根据《采购法实施条例》（国务院令第658号）要求，采购前采购人应制定明确的采购需求，并且加以论证，专业性较强的还需请专家论证。有的行政事业单位在采购前开展的工作尚未达到此要求，对事项的认定往往比较粗放，对如何制定、论证、提交和审查采购需求未做明确要求，也没有相关责任规定，源头管理不严，弱化了后续监督，可能导致合同效益不高。
2.缺少必要的前期审查。这主要是由于缺乏必要的市场调研，同时对签订合同的主体缺乏专门的资格审查等造成的。合同签订前，对合同另一方的诚信度、履约能力、资质等情况未做详实调查了解，给合同履行埋下了隐患，增大了单位可能承担损失的风险。
（三）合同书面签订不规范、不完整
1.合同条款不严谨。存在合同条款有漏洞，关键事项约定不明的现象。有的合同到财务付款审查时才发现分期付款金额加总与合同总金额不相符，合同支付方式、票据提供等难以实现。
2.双方签名及签订时间不明确。在合同具体签订时，存在双方签名、签订日期栏空白的情况，易产生误解，给合同执行带来隐患，如发生违约将对维权产生不利影响。
（四）合同管理与财务管理相分离
合同签订、履行等信息往往只有具体执行部门了解，财务部门未能及时跟进，如合同签订后，往往是等到结算时，才会向财务部门提交合同副本和相关单据申请付款，有的合同事项并未列入年初预算，导致合同履行时需申请调整预算，既不利于工作开展，耽误工作进程，也加大了预算执行难度。在行政事业的财务管理体系中，合同管理是非常重要的环节，如果财务部门不能及时对合同的签订、履约、收付款情况等进行监督，将增大单位承担经济损失的风险。
三、建议
针对上述行政事业单位在合同管理内部控制中存在的问题，提出以下建议。
（一）理顺管理机制，明确职责分工
1.明确合同归口管理部门。根据《行政事业单位内部控制规范》（财会〔2012〕21号）第五十四条规定“单位应当对合同实施归口管理…”的要求，结合单位管理体制，明确部门（如法务部门）负责牵头组织梳理、完善管理制度，保管合同档案，组织重大经济合同谈判、管理合同专用章等，实现合同归口管理，
2.明确各方职责，建立沟通机制。明确业务部门、合同归口管理部门，以及财务部门等相关部门在合同管理中的职责，同时建立沟通机制，部门之间定期核对合同签订、履行与支付情况。
3.完善管理制度并贯彻执行。结合现行法律法规要求，出台或修订制度明确合同管理各方的职能职责、签订经济合同的范围与条件，合同审批权限等，并对经济活动关键环节设计具体流程，明确要求，规范实施。
4.加强合同档案管理。合同归口管理部门应定期整理更新、报告合同签订与履行情况，同时各部门均应建立职责范围内的合同台账。
（二）强化源头管理，加强对合同的事前调研
1.强化采购需求审查。采购活动实施前应制订采购需求，进行立项审查，对采购目标、服务要求等进行前期论证，对于涉及较高专业技术、法律关系复杂的合同，必须组织相关技术专家、法律专家、财会专家等进行论证，力求使采购需求切合实际，避免出现重复建设、资源浪费，并充分了解市场信息进行合理估价，根据金额大小及重要程度，分级进行立项审批。
2.加强合同签订前期审查。虽然行政事业单位实行政府采购，但是为了降低风险，合同签订前应对签订合同的对方当事人的诚信状况、资质情况、履约情况、独立承担民事责任的能力等进行充分调查，并对其资金情况、专业技术能力、产品质量保障、合同签订价格等多方面进行分析、比较、论证、调研。
（三）加强合同审查，强化监督
1.加强合同审查。合同签订过程中，严格按流程进行审批;严格审查合同文本，明确约定事项;规范、完整签署合同，避免出现漏洞，留下隐患。
2.强化合同执行评价及监督。根据不同的合同类型制定相应的评价标准，对合同进度、完成情况、预期效果等按期进行评估，强化对合同履行情况的管理与控制，及时发现在合同履行过程中出现的问题并予以纠正。另外，通过审计等手段规范合同签订行为、提高合同管理水平。
（四）认真编制政府采购预算
随着新《预算法》的颁布，以及各项政府采购规章制度的出台，预算管理、政府采购管理、合同管理有机结合起来，政府采购预算是行政事业单位部门预算的重要组成内容，是签订经济合同的依据，预算编制时一定要遵循精细化、实事求是、科学有据的原则，为预算执行打下坚实基础，为合同签订提供有力支撑。
（五）加大合同成果利用
加大合同后续跟踪管理，保障合同成果有效利用，充分发挥财政资金效益。
参考文献：
[1]杨军，陈春侠.科研事业单位实行政府采购存在等问题及对策探讨[J].交通财会，2012（03）.
1 施工企业在物资成本管理控制上存在的问题
对成本管理产生误区工程成本控制是全体参建成员的事情，各部门是统一的、相互协调、相互配合的关系。但现实中往往存在工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果相互不配合，不协调，造成各部门之间相互扯皮，既影响了施工进度也影响了施工队伍的效益，给项目的正常施工造成影响。其次就是重供轻管思想普遍，现在企业项目中依旧存在重供给、轻管理的现象，尤其在赶工期时表现明显。为了能在规定时间内或者为了一些目的抢工期而不惜一切代价，还有工人先干活后结账也使得在最后结算时处于劣势。协作队伍在施工时存在乱领用材料，现场技术员监管不到位，项目员工成本控制管理的意识也不清晰，在工作过程中做不到精打细算，然后导致成本增加，产生一些不必要的损失。成本管理的意识不能深入人心使得控制工作难以进行。
1.1 采购能力不足
在物资采购时，项目员工不能预测市场波动，以最优的价格完成采购目标；还有就是不能合理的购进与工程需用量相接近的物资数量。并且多数的采购人员是管理出身，在与供应商的谈判过程中会吃亏而处于被动地位。最重要的问题时一些采购领导为了一己私利而虚报预算，中饱私囊。不仅如此有些人还提供劣质材料使得项目产生无法挽回的后果。
1.2 目标管理责任不明确
虽然一些施工企业都会采用项目部管理的经营模式，但是往往都没有制定出切实可行的目标。即使制定了目标也会因为管理不规范，目标不明确，而没有发挥出成本控制管理的作用。第五是员工素质，技术能力参差不齐。一方面是项目施工过程中由于人员对图纸审图不清，能力不足，责任心不强等个人问题导致了失误，返工等问题，使得施工成本提高。另一方面物资管理人员的专业能力都或有欠缺。老的物资管理人员还是遵循着老一套的管理策略，跟不上现代化进步的脚步。对物资管理的概念也有着很大的误解，不了解物资的成本构成以及难以预测市场的波动变化。而新一代的管理人员虽然理论知识掌握的很透彻，但是他们缺乏实际的管理经验，对一些突况不知道如何从容应对，难以掌握物资管理的变化性的特点。只能按照书本知识处理问题，会造成延误工期，增加成本。
1.3 项目与项目间各自为政
项目物资管理人员只关心自己所负责项目成本，不能站在整个企业的角度去看待物资成本管理的重要性，加之企业物资管理部门缺乏有效的管理手段及公开的资源交流平台，从而造成工期延误、投入增加，资源无法有效利用甚至资源浪费。一方面导致目前存在很多项目对周转材料盲目的重复投入，另一方面等各个项目工程陆续完工后，工地上周转材料堆积如山。有些项目对这些本来可以再利用的周转材料缺乏有效管理造成被盗或者丢失，或因为没有地点存放没有专人看管，而直接采取就地（按废品价格）处理，直接造成成本增加及企业资产的流失。
2 企业物资采购成本管理与控制
2.1 确立物资市场采购目标
首先，必须确立所采购的物资品种、质量必须合格并且严格保证及时到货。通常，采购物资的不合格、质量不过关或者供应不及时都会导致企业生产中断，使得企业生产成本大大增加，影响整个产业链的进行，更为严重的是还将大大影响企业的信誉。因此保证物资的顺利采购是企业物资采购成本管理与控制的首要目标。其次，采购价格往往受多种因素的影响，比如产品是否处于热季，产品是否紧缺等因素。物资采购价格低则企业相应获得利润则高。最后企业应努力减少产品中间流通环节，减少产品中间流通环节可以大大降低企业采购成本。所采购的物资在企业内部还要进行装运、卸载等流通环节，这些环节都会造成相关费用的产生，因此，降低中间流通环节可以大大降低物资采购费用。
2.2 做好物资采购的决策工作
产品的设计决定了物资采购的决策，而技术部门对物资采购的价格因素了解不够深入，因此物资采购决策人员应与采购人员事先沟通，达成一致协议，共同对采购物品的种类数量以及是否采用代用品做出决定。在决定好采购物资的种类工作后，应选择价格低廉，质量又合格的产品，这样可以降低企业采购成本提高企业生产利润。但是对于那些质量不过关即使价格再低也应坚决拒绝，质量是第一考虑要素。
2.3 认真做好库存管理工作
企业应充分考虑实际需求，指定严密的采购计划，既能满足生产需求又不会造成库存积压，科学的采购物资数量，根据自身实际需求以及未来的订单需求采购相关数量的产品。积极推行预算管理、科学采购方案，再加上考核部门的严格审批，一定可以确保采购物资的准确性，避免重复采购造成浪费。
2.4 提高项目员工技术管理水平
通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。特别是对加强采购人员的技术知识培训，必要時还可以让采购员到生产线上工作段时间，加强采购员与技术和生产部门的联系。
2.5 建立责任成本管理体制
强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。充实企业合同管理人员，打造一支敬业专业、严谨务实的高素质的合同管理员队伍，加强企业合同管理的管理职能，还要加强现代管理技术和信息技术能力的培训，全力培育企业法治文化，强化合同的履行监管，堵塞管理漏洞。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。
结语
企业物资采购成本管理与控制的问题关键是要提高相关人员的素质、业务水平，其次是相关要制定切实可行的采购计划，并督促相关采购人员严格按照规章办事。总的来说，企业物资采购问题设计甚广，只有从根本上提高相关人员的责任意识，提高相关人员的基本素质才能从源头上减少企业物资采购成本。
参考文献
关键词：土木工程；施工管理；存在问题；对策
中途分类号：F407.9 文献标识码：A
土木工程施工管理是施工中对施工项目进行全过程、全方位的规划、组织以及协调，是伴随着施工企业管理体制的改革和招投标制度的推进而进行的先进的施工管理方法和管理手段。土木工程施工管理是以推行项目责任制为主，加强对施工现场的管理，保障工程建设顺利完工。
1.土木工程管理中存在的问题
施工企业经营的最终目的是为了赢取更大利润，要实现这一目标，关键在于基层管理，即对工程项目的管理。做好工程项目管理关键是抓好四控制、三管理、一协调，但是在工程项目施工过程中常会出现这样的问题，例如，工程项目承包考核制度不完善，承包合同缺乏严密性。考核制度不完善主要是承包项目自主经营，公司负责监督，这样以来，为了完成项目承包指标，却忽视了对现场的精细化管理，虽然增加了工期、质量、成本等指标，但是这些被忽略，造成项目成本降不下来。二是在施工过程中，由于管理人员职责不清，管理不到位，管理人员素质偏低，缺乏管理经验，造成现场管理一片混乱，致使返工现象重复出现，严重影响施工进度。三是有些建设方对施工方案考虑不周，造成施工中边施工边修改，图纸设计按建设方建议反复修改，严重影响正常施工，浪费大量人力、物力、财力。
1.1质量、进度、成本管理存在的问题
在土木工程施工过程中，建筑结构倾斜、倒塌、漏水等问题都属于质量问题，我国建筑工程质量管理体系中，仍受计划经济的影响，因此一些部门因制度松懈，致使一些施工企业出现高资质的能力的现象发生，还有一些违背市场规定和原则，超范围承包工程，这严重影响了建筑工程项目施工质量。
在实际施工过程中，工程进度受制约的因素众多，如果管理不到位，就会影响工程进度，工程进度与质量、成本之间密切相关，如果不加以管理，因这个环节影响整个工程，那么后果不堪设想。因此，在保证施工质量的前提下，如何将进度、成本、质量三者协调统一，是有效控制工程项目管理的重要问题。
土木工程施工成本是工程项目施工过程中所用的全部投入资金，成本投入多少直接关系到可以创造的效益。在建筑行业中，由于对成本管理不合理，造成现场成本、材料机械设备、劳动力等工程成本偏高。但是很多管理者却忽视了成本管理，只是一味的抓进度和质量，并没有均衡有效控制三者之间的关系，导致工程成本投入过高。
1.2合同管理存在的问题
施工单位在前期合同管理中，往往只重视投标结果而忽视合同中的条款规定，导致前期合同管理水平低下。因此，对合同的管理应从工程项目的招投标阶段就要加强对合同的管理意识，要做好前期招标阶段的合同管理，就要保证合同的完整性、准确性、严谨性与可行性。土木工程项目建设是一项复杂系统的工程，其涉及到的金额大，影响因素及存在的风险多。因此，降低合同风险就应该从招投标阶段做起，分析可能存在的风险，并采取一定的措施加以防范。
1.3管理人员的素质水平低下
管理人员是工程施工建设的核心，管理人员的业务水平、自身素质及政策水平是决定建设项目的质量和成本的关键。但是有些建设单位的管理人员是在施工前临时拼凑的，并没有经过长期的管理磨练，致使在管理工作中出现一些不依法管理、违规操作、缺乏科学理论和计划性。因此，造成项目成本严重失控。
出现以上问题的主要原因是缺乏对工程项目成本全过程的控制和管理，在生产过程中对造成的实际生产成本与计划发生的偏差没有采取相应措施加以解决，也没有对已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行控制与管理，以保证项目顺利进行。另外一个原因是现行的施工项目成本尚未形成一个完善的成本管理体系，只是将项目成本管理责任简单的归于管理人员，项目经理及相关人员并没有加以足够的重视。因此，要想加强对项目成本的管理，必须采取一定的管理措施加以防范，才能降低成本，提高企业的投资效益。
2.土木工程施工管理措施
2.1加强土木工程施工中的质量管理
全面加强建设项目的质量管理主要体现在投资决策阶段的质量控制、设计阶段的质量控制、施工阶段的质量控制及竣工阶段的质量控制。投资阶段的质量控制重点是提高项目决策的准确性和科学性，确定项目质量目标的同时，也要注重建设方案是否符合建设要求，是否具有可靠的数据，是否达到相应的指标要求。设计阶段的质量控制主要是体现在对设计方案和图纸的审核，重点审查设计方案是否符合工程质量要求，结构是否合理，选择的材料及设备是否符合施工要求，这无疑是对施工质量又多了一层保障。施工阶段的质量控制是保障质量的关键环节，因此应建立有效的管理方法管理制度，对原材料质量进行检查和控制，对施工技术及施工人员进行严格有效管理，确保施工质量体系良好运行。最后在竣工结算阶段，监理人员及技术人员要确保工程的验收质量，把好质量关，重点是加强对隐蔽工程和重要部分的进行检查验收，最后验收过关在交付使用。
2.2加强土木工程施工中进度管理
施工进度决定着施工质量和施工成本。在建设期间，如果只求施工进度，不求质量，不仅不能确保施工质量安全，还会造成额外的经济费用；如果掌握不好施工进度，工期延误，也会增加施工成本。因此，要想降低成本，获取更大利润，必须按照施工计划进度进行，如有变动，必须按实际情况在制定一套合理的计划安排，这样会按照合同要求的期限顺利完成任务，既保证了施工质量，还可以降低施工成本，获取更大的经济效益和社会效益。
2.3加强土木工程施工中的成本管理
在施工管理中，各目标的管理最终是要实现对整个项目的成本管理。在项目投资阶段主要是进行多方案的比较，选择合理的建设方案，既要讲究适用，又要讲究经济合理，建立科学的决策体系，认真做好项目的评价。设计阶段的成本控制是工程造价管理中的重点，一项建设工程造价是否经济合理，在设计阶段就已经基本定型。在工程的实施阶段对项目的造价管理主要是加强合同的管理，加强对现场施工的管理，要严格按照合同要求审核材料设备、工程量是否符合规范要求，要控制好工程变更，防止索赔现象发生。工程竣工验收阶段的成本控制主要是对合同条款、隐蔽工程的验收、工程量的核实以及竣工结算价款的控制。项目的后评阶段主要是从头到尾对整个建设期间所花费的全部费用进行投资估算比较分析，分析项目建设形成实体过程中各因素对工程造价的影响，为的是积累经验，以提高造价管理水平。
2.4坚持遵约守信，强化合同管理
企业要面向市场，就要通过履行工程承包合同，按照规定的期限和售后服务来提高知名度。因此，要提高合同的编制水平，确保合同的严谨性和完整性。项目管理要以工程项目的合同条款规定实施生产，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中自主经营、自负盈亏，以占有更大的市场空间。
3.加强土木工程施工管理的重要意义
建筑工程管理是工程项目施工中的重要环节，也是一个实质性的环节，它关系到建筑项目的优势，同时更关系到施工企业的切身利益，加强工程施工管理可以有效提高建筑工程的施工质量，对于建筑行业中存在的质量通病能够得到很好的控制。建筑工程项目施工管理是为了确保建筑物按照设计要求保质保量完成。近几年随着人们对建筑物要求的提高，建筑物样式繁多、规模各异、影响因素众多，例如，工序搭配、多工种交叉施工、技术方法、气候因素等。这些因素决定了在项目施工过程中必须加强工程项目施工管理，才能保证分部分项工程顺利进行，才能达到预期目的。
结语 土木工程是一项非常复杂的生产活动，它涉及的范围比较广泛，耗费大量的人力、物力和财力。为了保证施工项目在规定的时间内完成，运用现代质量控制和管理方式促进企业施工质量水平的提高，贯彻落实安全责任制度，加强设备管理，完善工程监理制度，以此提高企业的综合竞争力，促进企业健康稳定发展。
参考文献
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［3］郭宗平；仇清.土木工程施工质量管理问题及对策.中外企业家.2013-09-15
[关键字]住宅工程；造价；管理
前言：
住宅工程造价管理是一个比较复杂的过程，要充分考虑用户、管理、技术等各种因素，工程造价取决于工程设计，计价，施工，竣工各个环节，这一些列环节又互相影响，因而我们分析住宅工程造价的时候一定要将各个环节中的各个因素综合起来分析，施工管理人员必须全面的了解住宅建设过程中的各个环节，并且使各个单位明确自己的责任，使住宅建设工程按时按质按量的完成
1.住宅工程造价管理的现状：
在一般情况下工程建设项目费用主要由建筑工程费、安装工程费、设备和工具的购置费以及工程建设其它费用组成。
1.1在住宅建设过程中没有重视造价管理的重要性，一旦工程管理不善，造价管理人员素质不高，造价管理和控制的技巧和方法不当，没有把控好每个细节，特别是方案的选择上，没有进行经济比选，后果是技术达到可行，但成本花得太多，付出了昂贵代价；另一种是在工程合同制定时没有把条款精细化，合同执行难，计价条款没有操作性，合作双方意见不能达成一致时，不得不变更合同或增加补充协议，甚至导致工程变更，往往带来工程造价的增加；第三是在工程进度推进时，资源的分配不合理和建筑材料采购没能进行资源和成本均衡分析，材料囤积不够或积压、库存太多两个极端，当遇材料价格上涨或下降时，都会造成成本增加，带来损失，随之而来的是住宅工程造价的提高。第四是各阶段的设计把关不严，没有做到方案控制初设，初设控制施工图设计，不经意的产生设计变更，造成工程造价的提高，带来投资增加，这一方面经常被人们忽视，因而，加强设计阶段的住宅工程造价管理将会在很大程度上降低住宅建设工程造价，带来直接效益。
1.2住宅建设工程造价计划模式没有与市场经济的需求相适应，一直以来住宅工程造价管理具有静态以及多头管理两个特点。所谓的静态管理主要是指住宅工程造价计价的工、料、机械价格在一定程度上是规定的，静止不变的，把变化的因数考虑得太少，市场规律没有得到体现，可以节约的地方没有进行挖掘。而多头管理是指在住宅工程造价管理的过程中以及不同阶段是由不同的管理机构进行管理的，目前所用的预算定额基本上都是政府部门制定的，具有一定的统一性，在各个不同的地方，工、料、机械价格都是由国家政府部门统一制定，在一定的时期内保持不变，这样就有理由建设工程造价指定的统一，极大的方便了住宅建设工程造价的预算。在社会主义市场经济的形势下，经济不断地在发展，伴随着市场供求关系的影响工、料、机械价格都会随之不断地变化，因此按照国家政府部门制定的价格预算，很多预算都不能完成，现在实行的工程造价计划模式不能够适应工、料、机械价格的变化。因而就不能将计划经济的模式运用于住宅建设工程预算，来对市场经济条件下的住宅建设工程造价进行控制，而应该充分的利用社会主义市场经济规律以及价值规律来对住宅建设工程造价进行预算。
1.3住宅建设施工过程中工程造价控制出现的问题。
1.3.1施工单位没有合理的制定出住宅建设工程造价的控制目标，在施工过程中应该将批准的住宅建设工程预算作为实际施工工程造价控制的最大值，没有充分的发挥工程造价的指导作用，充分的根据工程造价预算来进行材料采购、储存。没有科学的合理的工程造价目标，就导致住宅建设工程造价预算不准确性。
1.3.2没有充分的利用社会主义市场经济的经济规律，没有先进的住宅建设工程材料价格管理方法，工程建设材料的采集没有在合适的时间进行，同时工程建设材料的储存量也不合理。应该充分的利用市场规律以及价值规律的进行住宅建设工程造价预算。
1.3.3没有将资源进行最有效的利用。施工组织没有先进的管理理念，在传统管理理念的束缚下，沿用老办法，没有将人力资源、物力资源进行合理的配置，这就导致了大量资源的浪费，最终使得住宅建设工程造价提高。
2.对住宅建设工程造价管理改革的一些思考：
2.1控制住宅建设工程设计阶段的工程造价。在工程设计阶段采用工程设计招标制度，选择优秀的设计单位以及优秀的工程设计书。工程设计单位应该充分的考虑工程造价，与此同时政府部门应该建立完整的工程设计法规，将工程设计和工程造价控制纳入法制轨道。在住宅建设工程设计中推进价值工程理论的运用，设计人员应该在充分考虑住宅建设工程的功能的基础上，剔除一些不必要的功能，综合考虑住宅建设工程的材料选择、设备选择与住宅建设工程的功能和经济寿命之间的联系，尽可能的将住宅建设工程造价降低，做出低工程造价的设计书，综合以上各个因素对设计书进行评价，是住宅建设的性价比达到最大，最终获得最优的设计方案。住宅建设工程造价管理人员应积极的配合工程设计方案人员，最好是有住宅建设工程造价管理人员参与到工程设计中来，住宅建设工程造价管理人员对设计人员在工程造价方面给予足够的支持，从而可以保障制定出工程造价低的设计方案和决策。最后充分发挥工程造价预算对于资金使用的指导作用，实施限额设计制度，认真的完成住宅建设工程造价预算，将工程投资估算和设计概算做好，在概算之内严格的限制施工图预算的价格，充分的做好严格的限额设计制度。
2.2改革住宅建设工程计价模式。
2.2.1改变政府部门制定以及颁布预算定额的方式，减弱政府部门在工程造价管理中的作用。改变住宅建设工程造价的定额性以及执行的强制性，定额只是政府间接控制住宅建筑产品的价格，而不是直接干预住宅建筑产品价格的形成的工具。
2.2.2在建筑安装过程中的工程造价事先“量”、“价”的分离，由于市场规律的作用，对价格实施动态管理的方法，把工、料、机械的消耗与各种动态因素的“价”分离开，至于量则是由国家政府部门按照国家技术、质量标准以及在特定时期工艺水平的消耗量来制定定额标准。住宅建设工程造价定额将会是政府部门调控住宅产品价格的一个工具，按照价值规律以及产品在产生过程中所需要的必要的社会劳动力以及必要的社会劳动时间来确定住宅建设工程造价的定额。
实行以上的计价模式之后有利于住宅建设工程的招标工作以及能够促进建筑市场的良性竞争，建立一个竞争的机制。有利于对于工程造价进行动态管理，住宅建设工程造价将会随着工、料、机械价格的变化而变化，最终能够有效地控制住宅建设工程造价。
2.3控制施工过程的工程造价：
2.3.1严格控制材料价格，控制材料价格是一种降低住宅架设工程造价的有效方法，住宅建设工程造价管理部门应该及时的掌握材料价格的信息，可以成立相应的机构来调查分析各个地区的材料价格信息，并及时反馈到各个地区。各个采购部门制定相应的采购办法，在保证质量的基础上，用尽可能低的价格收购住宅建设工程所需要的各种材料。
2.3.2加强施工组织管理，随着社会的不断的发展，应该将计算机用于工程造价管理，计算机可以用于工程造价分析以及预测、材料价格管理、施工组织管理等方面，从而能够及时的控制住宅建设工程造价，同时能够及时地向工程造价管理人员反馈信息。通过计算机的应用，是资源不断的得以优化，使人力资源、物力资源得到最有效的配置，从而使住宅建设工程造价降低。
2.3.3强化合同管理，来完善责任成本管理，控制工程造价的另外一个重要手段就是加强住宅建设工程施工过程施工合同的管理，施工合同中的许多条款都最终反映和表现工程造价。成本管理是住宅建设施工项目管理的基础，因而就可以建立成本管理体系，尽可能的减少不必要的支出，减少浪费，保证目标利润的实现。
2.4成立住宅建设工程造价咨询机构，这一机构主要是监督和指导工程施工、材料收购、资金结算等过程。
