时间：2023-04-10 11:04:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理工作思路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为贯彻落实科学发展观，推动政府绩效管理，进一步推进财政管理科学化和精细化，提高财政资金使用效益，建设高效、责任政府，现就加强全市预算绩效管理工作有关问题通知如下：
一、统一思想，强化理念，充分认识预算绩效管理的重要性
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，用尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。
近年来，全市各级财政部门和预算单位按照中央、省的要求，积极研究探索预算绩效管理工作，开展财政支出绩效评价试点，取得了一定成效。但从总体上看，我市的预算绩效管理工作仍处于起步阶段，思想认识还不够统一，制度建设相对滞后，试点范围较小，与上级对加强预算绩效管理的要求还有一定的差距。
各地、各部门务必从实践“三个代表”重要思想、落实科学发展观、加快政府职能转变的高度，充分认识推进预算绩效管理的重要性和紧迫感。要通过加强财政预算绩效管理，树立绩效理念，强化支出管理，建立科学、规范、高效的财政资金分配和管理体系，为全市经济社会全面协调可持续发展提供稳固的财力保障。
二、加强领导，落实责任，扎实推进预算绩效管理工作
各级财政部门和预算单位要高度重视，切实把思想认识统一到上级决策要求和工作部署上来，把推进预算绩效管理作为当前和今后一个时期深化预算管理改革的一项重要工作来抓。
各级财政部门要加强对预算绩效管理的统一领导，健全组织，充实人员，统筹规划，合理安排，理顺工作机制，理清工作思路，明确工作目标，制定具体措施。各预算单位要树立大局意识，根据财政部门的统一安排和要求，加强协作配合，主动开展工作,按照本部门的职责和任务，确定组织形式，制定具体方案，积极推进预算绩效管理试点工作。各级财政部门和预算单位要加强沟通，密切配合，形成合力，确保预算绩效管理工作能够顺利开展并取得成效。
三、突出重点，稳步推进，积极开展预算绩效管理试点
（一）认真开展预算绩效目标管理试点工作
各地要根据实际情况，建立健全制度，制定管理办法，积极启动预算绩效目标管理试点工作。按照中央、省要求，2012年度预算纳入绩效目标管理的资金，不得低于本级财政支出的10%。试点单位在申报项目预算时，必须填写项目绩效目标，按规定流程报送财政部门审核。各级财政部门要加强与预算单位的沟通，增强单位绩效目标管理的意识，制定绩效目标管理试点方案，完善绩效目标审批流程，将绩效目标纳入部门预算管理。
（二）积极组织实施项目绩效评价试点工作
绩效评价是预算绩效管理的核心,各地要切实做好本地的财政支出绩效评价试点工作。一是要按照中央、省要求，2012年，所有地区都要进行预算支出绩效评价试点，横向到边，纵向到底，纳入绩效评价试点范围的资金总量占财政支出的比例每年要有所提高。二是合理确定绩效评价试点项目，以项目支出为重点，重点评价一定金额以上、当地党委、政府关心的重大项目、与预算单位职能密切相关、具有明显社会影响和经济影响的项目。三是创新评价方法和模式。针对不同类型、不同领域、不同行业的项目资金的特点，建立科学的评价指标和评价方法。根据项目特点，实际需要，合理确定评价主体。可由财政部门统一组织实施评价，也可由部门组织评价财政进行再评，重大、重点项目还可引入中介机构等第三方参与评价。
（三）探索建立绩效评价结果应用管理机制
推进预算绩效管理，绩效评价结果的应用是关键。各地要积极探索，勇于创新，建立绩效评价结果的应用管理机制。及时反馈评价结果，促进部门改善预算管理，增强支出责任，提高公共产品质量和公共服务水平；加大绩效评价结果与预算结合力度，将评价结果作为部门预算安排的重要依据，加强部门预算执行监督，引导和规范单位支出行为，发挥财政资金最大效能；逐步建立绩效问责制度，充分体现财政资金使用主体责任，形成“谁干事谁花钱、谁花钱谁担责”的工作机制；提高项目资金使用绩效的透明度，将绩效评价结果在一定范围内公开，尤其是一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况，要依法向社会公开，接受社会监督。
（一）积极推进绩效管理工作：绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。
（二）整合员工队伍，优化公司人力资源配置方面：根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。公司人力资源述职报告在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。
（三）规范劳动用工方面：认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，今年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。
（四）开展教育培训方面：组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。
（五）离退休管理方面：做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。另外，还做好了退休人员的手续办理工作。
二、公司人力资源述职报告思想、学习方面的情况：公司人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。公司人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了公司人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.通过学习和工作的实践，一年时间公司人力资源述职报告工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。
三、公司人力资源述职报告谈存在的问题和不足。工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，公司人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。
四、2010年公司人力资源述职报告工作思路：新的一年，公司人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把公司人力资源述职报告工作做得更好，以下是我2010年的工作思路：
（一）加强公司人力资源自身的建设。
要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代公司人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。
（二）要提高绩效管理的水平。绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，2010年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定2010年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。
(三)要加强员工队伍建设要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整公司人力资源配置。
（四）要加强用工管理。
要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。
（五）要强化员工培训工作。
要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。
（六）推进企业文化建设。要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。
xx年，企业管理科在厂党委、厂部的正确领导下，在各部门的大力支持下，认真贯彻落实公司工作会议和厂职代会精神，紧紧围绕厂部工作的总体思路和工作重点，认真履行企业管理科各项工作职能，进一步转变工作作风、改进工作方式，不断创新与改善，较好地完成了各项工作任务。现将今年工作总结汇报
一、今年主要工作开展情况
（一）创新管理工作
1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1、完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容，分为效率指标、质量指标、成本费用指标、实物消耗指标、节能减排指标等×项一级指标，细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等×项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业xx年生产规模在×万箱以下的×家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
关键词：绩效管理 业务能力 管控模式
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0128-02
电力企业应当建立有效的绩效管理机制，提升组织绩效管理效率，激发员工潜力，实施严格的绩效管控，优化绩效管控模式。下面就从电力企业绩效管理概念、发展现状进行深入的分析研究，以期顺利实现电力企业战略发展目标，满足电力企业长期可持续发展的要求。
1 电力企业绩效管理工作概念
电力企业科学化管理的关键就是绩效管理。首先，就要建立健全电力企业绩效管理体系，充分发挥绩效管理工作的作用，提高电力员工服务意识、风险意识和服务水平，激发员工潜能，加快电力企业的健康、可持续发展。
电力企业绩效管理工作思路：打破传统绩效考核局限，完善电力企业内部专业职能和事后评价中的不足，从系统全局视角，建立电力企业核心资源和业务链条，并从事前、事中和事后几个环节进行绩效管理的全面监控，促进电力企业绩效管理业务的协调有序开展，提升电力企业综合竞争实力，实现电力企业的健康、持续发展。
2 电力企业绩效工作现状
近年来，电力企业员工始终坚持吃苦奉献和善打硬仗的奋斗理念，贯彻落实各项决策部署，实现电力企业绩效管理决策部署到位，创造辉煌经营业绩。但电力企业绩效目标实际执行过程中仍存在一定的不足。同一些先进企业相比，电力企业各部门考核体系尚未完善，主要侧重于对重点工作评价和核心业务考核，各级领导对部门工作不重视，对业务流程关注不够等方面问题，日积月累这些问题必将影响电力企业正常经营，阻碍电力企业的长期可持续发展。甚至有部分单位过分追求生产经营达标，制造业绩“面子”工程，放弃企业“里子”，这是十分不可取的。
2.1 绩效考核体系设计不精确
由于电力企业管理指标受多种因素影响，部门和员工之间存在传递问题，绩效考核、考勤、工作业绩和工作态度之间关联性较差。绩效管理体系管控力度不强，且大部分是针对专业领域的考核，其中绩效指标的极大缺失反映出了电力企业管理缺乏一定的全局性和系统性，整体发展脉络不清晰，管理上存在一定的缺失，若是长期得不到解决就会造成一定的生产安全隐患。
2.2 绩效沟通、改进机制不科学
电力企业各部门之间是名义上的客户关系，实际上是各自为政、缺乏应有的协同合作和全局观念，工作监督、工作决策、工作考核相关机制呈现弱化态势，工作中常见“拖、躲、推”的不良现象，敷衍了事的现象极为明显。
3 绩效闭环管控，全面提升电力企业绩效管理水平
绩效管理实际上就是对员工业绩和能力上的考核和评价，是完善绩效目标事前评价方案的重要手段。因此，电力企业可以通过构建效协同管控平台、上下线一体化绩效沟通评价机制等来不断加强电力企业绩效管理，更好地完成绩效管理目标。
3.1 围绕业绩和能力绩效考核为中心，加强绩效评价标准建设
电力企业绩效管理人员应当不断总结往年绩效管理经验，适当调整绩效评价系数，推行最优化动态绩效评价标准，更好地发挥绩效考核方案导向作用，积极发挥电力企业内部资源优势，对艰苦地区和艰苦专业实行策略上的倾斜，促进内部各项业务的协调发展。
加强指标协同。电力企业绩效考核设计“关键绩效”和“同业对标”及相关业务指标一定要遵循业务价值链接进行相应的信息归集整理，加强绩效管理指标的层层关联和向下分解，进行定位影响因素的判定，预估电力企业未来发展形势，做好绩效执行进度或偏差风险防范工作，尽可能地提升企业经营效益，充分发挥事中纠偏、事前引导和事后评价作用。
3.2 利用“第三方”平台，实现电力企业经营指标的协同管控能力
“第三方”平台有利于提升经营指标专业管控能力，对电力企业同行业管控指标和管理工作重点实施有效的监督管理。首先，可以通过专业职能部门和绩效指标管控部门间的专业协同机制建设，避免重点管控移动指标和短板情况的发生。
绩效指标管控部门应从电力企业实际情况出发，从“第三方”视角进行分析，采用关联分析、分解下钻和趋势预测等综合应用指标法，追本溯源对异动指标数据进行分析，提升内部专业部门和领导决策的科学性，满足电力企业长期发展需要。针对指标异动分析成果，加强各部门相应的管控体系建设，准确地进行管控机制分类和等级划分，协调各层级沟通，促进各部门之间的沟通和联系，加快异动闭环处理，保证管理成效。量化考核管理目标，加强绩效指标管控，全面提升各部门核心指标，进行电力企业内部工作量化考核。
3.3 促进电力企业业务良性发展，建立完善的内部绩效沟通机制
首先，建立完善绩效沟通渠道和平台。利用每月绩效考核，加强绩效管控部门与员工之间的交流与沟通，以便及时发现工作中的问题和不足，快速找到症结所在，并加以解决。建立员工绩效申诉机制，当员工提出申诉意见时，绩效指标管控人员应及时了解员工想法，积极化解员工思想矛盾，让员工以一个积极、热情的心态投入到工作当中。实行单位内部员工人文关怀，对于那些存在困难的员工，合理安排工作，使其能够拿到合理的绩效分值。
其次，建立电力企业内部强化发展战略，采用绩效管理信息一体化平台，围绕业绩考核指标的主要内容，进行绩效管理信息系统建设，努力将电力企业内部信息系统、各部门绩效管理信息系统和专业信息系统等有效链接起来。将单位绩效管理信息贯通起来，实现对员工绩效评价的客观和公正性，做好电力企业闭环管理基础性工作，推动闭环管理全程监控的信息化管理平台建设，大力发展绩效管理精细化作业，充分发挥管理工作的作用。
最后，建立绩效考核应用机制，不断提升绩效目标考核效果和效益。贯彻落实绩效考核实施细则，细化每名员工的考核内容，将绩效考核管理落到实处，建立班组打分机制，全面考核各部门员工实际业务综合能力，公正、客观地进行员工行为表现评价，进行绩效考核工作结果和设定标准的准确衡量，并经全体员工认可通过。拟定各业务部门绩效考评标准，提出更加科学合理的绩效评价方案，将各项绩效考核问题贯彻落实到每个岗位、技术、得分上，建立有效的绩效考评机制，实现绩效考评的科学化与规范化管理。
4 结语
电力企业绩效管理的关键就是要调动全体员工参与的积极性和主动性，实现各项绩效管理的闭环管理。笔者提出围绕员工业绩和能力为核心的绩效沟通管控平台建设，全面监控电力企业内部绩效考核情况，明确绩效管理技能发展方向，推动电力企业管理者、员工、企业的共同发展，进一步实现电力企业与员工共赢的发展目标。
参考文献
[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）：50-53.
[2] 李吉祥.人因视角的电力企业安全工程评价体系研究[D].华北电力大学（河北），2010.
[3] 裴兰.浅谈国有矿山企业绩效管理常见问题及对策[J].经济师，2015（5）：266-267.
近些年来，中国的经济和社会正在不断发展，科技计划项目的规模也越来越大，数目也越来越多，因此，我们必须要重视起高校科技项目管理机制工作，注重其绩效考核工作，科技计划项目在促进我国科技、经济和社会发展，解决经济社会发展中的问题方面具有巨大的作用，因此，我们必须要加深对于这方面工作的实践。
【关键词】
高校科技项目；管理机制；绩效考核
1研究目的及意义
科学技术是第一生产力，这也是推动世界发展的影响极为关键的因素，近些年来，世界经济正在逐渐融合为一个整体，经济全球化的趋势越来越明显，科学技术从根本上决定了国家的核心竞争力，因此，我们党和国家、政府十分注重高校科技项目的发展，并且提出了建设自主创新型国家、努力建设创新型社会的战略目标。因此，我们必须要加强高校科技项目管理机制的相关工作，并注重起绩效考核这一块内容，对科技计划项目进行高效、科学地管理，并保障科研单位有计划、有组织地实施各类科技活动，从而促进国家的发展和实现人民的幸福。在正在不断深化科技体制和高校教育制度的改革，而且相关的科学技术工作也取得了很大的进步，这是一件可喜可贺的事情。高校是基层的科研单位，而且还肩负着培养社会人才的责任，因此，高校也是国家和地方政府的整体科技战略目标的具体操作单位。随着科技、经济的不断发展，我国正在不断深化科技体制和高校教育制度改革，而且高校在各个方面也都取得了比较大的进步，尤其是在科技工作中，我们的进步是有目共睹的。我们需要对高校科技计划项目进科学有效的绩效管理，提高科技计划项目的组织管理水平，进一步发挥科技计划的功能。高校科技计划项目的绩效考核是一项十分复杂的工作，这需要科技计划管理部门与高校进行合作，并确保科研资金得到有效使用，这也是提高科技计划项目水平、促进科研进步的有效措施。
2高校科技计划项目管理的性质和特点
(1)科技计划体系与科技计划项目。根据国家的发展计划，我们可以了解科技计划体系是为了解决社会经济发展过程中遇到的科技技术问题而诞生的，我们可以通过科技体系来实现科技资源的优化配置。国家科技计划是根据国家的战略规划来进行设定的，而且这其中还涉及到了当前我国急需解决的一些科学技术问题。国家科技计划体现了我国的科学战略目标，通过计划的实施，我们可以弥补科技市场的失灵，让我国科技发展形势更加健康。
(2)高校科技计划项目管理现状与问题。一是项目管理体制不完善。传统的高校科技计划已经过于老旧，其中的很多工作方法和工作思路已经不能很好地适应当代社会的发展，也不能适应科研活动管理工作的需要，因为它们对于科技活动已经不能起到足够的促进作用了，由于受到高校的科技计划项目影响和科技政策导向影响，有许多高校往往只注重科研项目本身，但是却忽略了科研人才的培养和管理，只注重相关科研项目的科研立项工作，但是却忽略了科研项目的研发工作和实施管理工作，只注重承担的科研项目数目，但是却忽略了工作的完成质量。二是科技绩效评价机制存在着诸多不完善的地方，目前，高校科技计划项目的绩效管理工作存在着很多问题，这些问题或大或小，从各个方面影响着工作的开展，例如，在科研项目人员的评价机制中，对于科技计划项目的考核不够全面，没有从多个层次和多个角度来进行综合评价，而是仅仅看重第一负责人，这就导致很多的科研人员各自为政，相互之间的合作交流不紧密。三是评价中的指标数量和权重难以确定，这就会导致公众们对于指标体系的不信任，最终会导致工作的难以开展。
3高校科技计划项目绩效考核的理论体系
3．1高校科技计划项目绩效考核的理论基础
绩效主要是指我们在一定的时间内完成的某种任务和所取得的效益，以及完成的效率，分析绩效的时候，我们必须要进行综合考虑，不但要涉及组织和个体完成任务的方式，还需要把时间和结果等因素考察在内，评估和管理相关绩效时，我们需要考虑投入因素，也需要考虑产出因素。我们需要把绩效的内涵、概念和决定因素彻底搞清楚，这是为了加强绩效管理，提高高校科技计划项目的效率。为了实现组织和个体的目标，我们需要通过绩效管理来控制组织和个体的任务完成过程，并且逐渐的提升绩效。绩效管理则是与绩效所不同的另外一个概念，绩效管理更为科学化和完整化，它主要包括计划、评估、实施和反馈等等，这些步骤是相互联系的一个统一整体，只有绩效水平不断改进，组织才能够得到更好的发展。
3．2高校科技计划项目绩效考核体系的建立
我们必须要构建出科学合理的高校科技计划项目绩效评价指标体系，这是一项十分复杂的任务，工作人员需要加强这方面的精力投入和实践投入，因此，在构建高校科技计划项目绩效考核的评价指标体系的时候，我们需要实事求是，综合评价，采取科学有效的方法来开展各项工作。一是客观性，高校科技计划项目绩效考核指标体系必须具有客观性，也就是不能够以个人的意志为转移，只有这样才能够保障各项工作的科学性和合理性，才能够客观反映出科研项目的实际情况，与此同时，我们还应当明确限定各级科技计划项目评价指标的含义，从而做到各项工作的有序进行。
二是系统性和层次性的统一，科技计划项目的实施是一项庞大的项目，我们需要让其具有系统性和层次性，并让两者进行有机统一，因此，在选取科技计划项目的时候，我们需要充分关注这点，从而综合考虑到多方面的影响因素，另外，我们需要意识到科技计划项目的评价指标并不仅仅是简简单单的积累过程，而是清晰合理、具有鲜明层次性的东西。三是多类型多层次设置，科技计划项目的类型是有很多种表现形式的，而且它其中包含的内容也是千变万化的，承接科技计划项目和科研任务的单位也是不同的，因此，指标体系不能仅仅停留在单一化的水平，而是应当寻求多元化的发展方式，我们需要根据具体的情况和具体的问题做具体分析，从而让指标体系更加科学合理。
总而言之，高校科技计划项目绩效考核是一项十分重要的工作，我们需要加强这方面的实践和分析，为高校科技计划项目的顺利开展而不断努力。
作者：陈帅 单位：淮阴工学院
参考文献:
［1］艾晓宇．基于绩效考核机制的高校科技计划项目管理研究［D］．西安:陕西科技大学，2014．
关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系
高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率
在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。
2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识
作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。
3.我国高速公路运营管理现状
3.1管理模式相对落后
相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。
3.2落后的管理模式带来的损失
3.2.1高速公路寿命缩短
3.2.2影响使用安全
3.2.3造成严重的质量后果
4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建
4.1建立绩效考核评价体系的原则
4.1.1真实性原则
真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。
4.1.2一致性原则
一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。
4.1.3独立性原则
独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。
4.1.4稳健性原则
稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。
4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系
（见下表）。
4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。
4.4完善过速公路绩效管理的几点措施
4.4.1强化绩效意识
由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。
4.4.2绩效管理制度化
作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。
4.4.3制定灵活多样的绩效目标
绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。
尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。
4.4.4完善员工的绩效考核项目
行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。
行为规范：行为扣分；业务扣分。
综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。
结束语
员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。
参考文献
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【关键词】PDCA循环 企业绩效管理 管理者
一、企业绩效管理体系构成
从系统的角度来看,绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效,也就是组织目标的完成情况;下层是员工绩效,是绩效管理体系的基础,也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。
1.绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作,通过建立统一、完备的绩效管理制度,指导、规范企业的绩效管理工作,确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
2.绩效管理组织与责任体系。制度体系可以明确绩效管理推进的程序和相关人员的责任,而一个强有力的组织保障体系,可以保证绩效管理的有效落实。
3.绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据,来自部门的目标,部门目标来自企业目标,而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。
4.绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环,在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。
二、管理者在PDMA绩效管理中的角色作用
PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序,它最早是由世界著名的质量管理大师戴明所倡导的,是一种科学的系统的思维方法和管理程序,PDCA循环以其特有的四个阶段,不断循环而形成了一种管理系统,这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的,通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决,最终达成组织的目标。
1.制定绩效计划(Plan)
绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节,发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础,也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与,才能真正取得好的结果,获得成功。对此,管理者必须有一个清醒且坚持的认识,否则,绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里,管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标,为此,这个阶段需要准备的资料有:公司年度经营计划、员工职位说明书和员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有:“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度,以过程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者进行绩效管理的基础文件,在整个绩效周期都要用到。在制定完成管理卡后,管理者应及时参阅,真正发挥它的作用。
2.绩效沟通与辅导 (Do)
关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。
在绩效沟通与辅导阶段,管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现,形成员工业绩档案。为了使绩效考核的结果更加公平、公正,更加具有说服力,管理者应花一些时间和精力,记录好员工的绩效表现,为绩效考核提供可以追溯的事实依据。所以,在实施阶段,管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色,更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》,主要记录关键事件。
3.绩效考核与反馈(Check)
在绩效周期结束的时候,依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。
在绩效考核与反馈阶段,管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员,即要求管理者本着公开、公平、公正的原则,站在第三者的角度,依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录,对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
4.绩效诊断与提高(Action)
在绩效周期结束时,管理者应对员工进行绩效满意度调查,发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整,人力资源部可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整,使之不断得到改善和提高;同时,根据绩效反馈的结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划,对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划,放入下一PDCA循环加以改进。
在绩效诊断与提高阶段,管理者所扮演的角色主要是诊断专家,对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断,找出问题和不足,以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。
其一、年初至今，财务部整个条线人员一直没有得到过稳定，大事小事，压在身上，往往重视了这头却忽视了那头，有点头轻脚重没能全方位地进行管理;
其二、人员的不够稳定使工作进入疲劳状态，恶性循环，导致工作思路不清晰，忽略了管理员的业务培训。
其三、主观上思想有过动摇，未给自己加压，没有真正进入角色;
其四、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通;
其五、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够; 以上几点是我部门与个人存在的最主要的问题根源，财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，“当好家、理好财，更好地服务企业”是我财务部门应尽的职责。在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面我们负有很大的义务与责任。只有不断的反省与总结，管理工作才能得到提高!。
“查找不足赶先进，立足根本争先进”，时值润发集团提出“树标兵、学先进、促发展、争效益”活动、润发机械又一度成为整个集团的标兵企业，“鑫宏企业与本公司进行对口红旗竞赛”的今天，作为个人我们要实现体现自已的人身价值，企业的兴衰直接关系到个人的荣辱，作为财务管理部门，为公司实现共同的目标我们要添砖加瓦，学习润机的六种精神：艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。我们要把这六种精神贯穿于具体的工作中中去，下半年工作作为财务部的主要责任领导，对于“如何提高自我，服务于企业”这门必修课，我将不断地加强学习，完善自我，把“学习先进、赶超先进、争当先进”融入到工作中去，重点将放在加强仓库管理与财务分析这二块，下面就工作计划与思路向大会作一汇报：
一、完善公司内部管理制度;部门责任领导明确分工的职责，加强责任考核;
内部管理制度通过将近一年多来的实施，仍然有许多不合理的地方，为使企业的管理制度更趋于完善，财务部将结合集团管理的要求，与有关部门进行修正。
部门责任领导之间明确分工职责, 按照年初签定的责任合同,组织落实强化到位,领导之间相互信任,遇事不推诿, 搞好通力协助,对分管内容加强责任考核力度,做到奖罚分明;
二、针对此次突击检查与仓库管理员的业务理论考试，合理调整组合人力资源，继续加强培训力度与仓库管理检查监督力度;
今年以来,人事方面至今一直未得到稳定,财务部门的力量相对比较薄弱,通过近期突击检查工作与仓库管理员的突击考试,我们将根据库房各位管理人员的特点,一方面将对人员重新组合搭配, 进行高效有序的组织，另一方面继续加强培训,让每一位仓库管理人员都要做到对各库的业务熟悉,真正做到驾熟就轻,文化素质与业务管理水平都要有质的提高,今年3月电脑真正联网,管理员的电脑操作水平还有待于进一步提高,我们将在这方面加强培训,使每一位管理人员都能熟悉电脑、掌握电脑操作，扎扎实实提高每个管理员的业务管理水平，会议之后我们将严格对仓库管理员实施目标管理与绩效管理，确定目标，达成目标，加强考核监督力度，与工资挂勾，真正做到奖罚分明。
在区级机关事务管理的工作中，如何通过学习和实践科学发展观，逐步探索出一套既具有人性化又具有可操作性的后勤管理体制，真正实现理论与实践的有机结合，促进机关事务工作水平和质量的不断提高，是当前摆在我局面前的重要课题。20__年，通过深入调研，我们提出了“制度化管理、人性化服务”的发展理念，试行了绩效管理模式，即运用科学的评价方法和管理手段，统筹机关事务管理的各项工作任务，通过过程控制、持续改进、激励促进等工作方法，逐步形成一套行之有效的管理机制。
一、坚持以人为本，倡导服务为先的工作作风，体现科学发展观的核心思想。
我局成立于20__年，目前现有公务员6人，事业人员19人，另有于20__年原区政府第二招待所转制成立的兴源服务公司职工近百名（机关餐饮、保洁、绿化实行服务外包形式），其中党员33人，大专以上文化程度21人。由于成立时间不长，管理制度尚不十分健全，加上大部分职工是原机关下属的服务部门整合而成，年龄、文化结构不尽合理，人员素质参差不齐，服务效率和服务质量不平衡、不稳定现象比较严重。
20__年，通过深入学习和研究科学发展观，局领导班子意识到，要想改变一些不合理的现状，寻找解决问题的办法，使机关事务管理工作能够符合科学发展观提出的“发展”这一核心思想，首先就是要在全局干部职工当中，树立“以人为本”的工作理念，倡导“服务为先”的工作作风。
（一）、凝聚团队力量，树立以人为本的工作理念。人本管理的实质就是一切管理活动要以人为根本出发点，充分发挥人的主观能动性。针对当前为数不少的干部职工由于受“拜金主义”“个人主义”等不良社会风气，以及个人期望值过高、感觉自我价值难以实现等因素的影响而滋生的“过一天算一天”的混日子思想，局领导班子通过深入调查研究，向全局干部职工提出了“正确认识自我价值，树立以人为本理念”的倡议，并组织大家开展了专题大讨论活动，通过大讨论活动积极教育和引导广大干部职工树立正确的价值观和人生观。针对个别问题比较突出的人员，由局领导进行分工负责、亲自挂钩，从关爱人、发展人的人性化角度出发，及时发现问题人员存在的缺点和优点，采用个别谈心、家访交流等实际工作手段，促使问题人员转变精神面貌、积极投入工作，确保干部职工队伍不发生问题。全局还不失时宜地组织了第一届“后勤杯”运动会，干部职工们积极参与，在拔河、接力赛等项目中，大家相互协作、努力拼搏，培养了团队精神和合作精神。正是通过大讨论、运动会等一系列活动，全局上下切实统一了思想，进一步凝聚了全体干部职工的团队力量。
（二）、加强学习培训，倡导服务为先的工作作风。针对目前干部职工当中客观存在的作风散漫、服务态度和服务水平亟须改进和提高等问题，局领导班子在掌握思想动态、切实凝聚人心的基础上，明确提出广大干部职工要牢固树立“服务为先”的工作作风，以支部集中学习、交流心得等形式，强化服务的意识，使广大干部职工意识到树立服务为先理念的重要性和必要性。自今年5月份起，我局就专程聘请了无锡商业职业技术学院人力资源专家团队为我局量身定制绩效管理实施方案，专家组经过认真调研，以餐饮服务为工作试点，通过组织骨干参加各类业务培训、实地参观具有优良经验的餐饮企业等方式，在餐饮这一最前沿的窗口服务工作中推行“六常管理法”，从服务的源头树立好“以人为本”的核心理念。此外，我局尤其重视在细节工作上体现人文理念，如：在机关各办公室和电梯通道等主要墙面张贴“24小时设备维修和安全保卫值班”电话、在每个洗手间的门上安装消毒和未消毒的标志、每周由绿化公司工作人员询问绿化改进意见等，切实做到主动服务、高效服务和优质服务。
（三）、以“人性化服务”为目标，切实提高工作质量。机关事务管理局的工作就是管理机关日常事务，包含了安全防范、维护维修、餐饮采购、绿化保洁等方方面面的工作，通俗地讲就是管好机关的“吃喝拉撒”。只有在各个方面都以“人性化服务”为目标开展工作，才能真正提高工作质量和服务水平。其中，在安全防范方面，我们根据“技防、人防、消防”三防结合的具体要求，首先在技防上加大资金的投入，在区机关内部建成了一套先进的视频监控系统，在视频监控终端24小时不间断有保安进行监控；其次在人防上加大保安对机关内部安全巡查的频率和效果，严把保安的招录、培训和管理；第三在消防上提高器材的使用效率，定期对消防安全员进行培训和考核，通过种种措施来切实提高保证机关内部安全的能力，确保不发生任何安全责任事故。在机关后勤保障方面，我们加大了对餐饮科的管理力度，落实专人负责制，根据实际工作量合理安排职工人数，杜绝人浮于事、干好干坏一个样等不合理现象，并加强人员培训和技能提高，从三个方面抓好餐饮工作：一抓采购关，要求保证采购的瓜果蔬菜、禽蛋肉类等新鲜程度高、质量好，并厉行节约；二抓菜肴关，要求机关食堂的菜谱要每周更换、力求创新，菜肴的口味好、质量高，主食多样化、选择面大，符合个人不同口味；三抓
卫生关，要求机关食堂的厨房、大厅、包间等保证清洁卫生，杜绝脏、乱、差。此外，在政府采购、设备维护、绿化保洁等方面也加大了管理力度，都取得了较为满意的效果。二、推行绩效管理，建立行之有效的考核机制，创新科学发展观的有效载体。
全局在20__年开始试行的绩效管理，就是从科学合理地定职定岗入手，建立了一套行之有效的考核机制，通过对部门、岗位、个人工作实绩的评价，运用激励的手段，最大限度地调动广大干部职工的积极性，为机关事务管理工作的健康有序发展提供了有力的制度保障。
（一）、从“发展”的核心思想出发推行绩效管理。绩效管理的根本目的是发展，它充分体现了科学发展观，符合全面、协调、可持续发展的基本要求。随着社会发展和改革的推进，许多政府部门在工作中出现的一些矛盾和问题，在很大程度上阻碍了本部门的科学发展，严峻的现实迫使我们要树立绩效管理的理念，推行绩效管理的办法。当前，我局所推行的绩效管理，采用的就是过程改进与目标评价相结合的一种具有科学性、激进性的管理模式。我局目前的工作人员中，有80%是属于服务外包的性质，常用的计时计件工资考核法已无法有效激活员工的工作积极性，只有通过绩效管理的层层控制，通过科学合理的绩效考核模式，才能及时发现管理工作中的漏洞和隐患，及时解决机关服务工作中的各种问题。同时，通过及时有效地推广和总结一些好的做法和成功的经验，确保绩效管理形成良性循环，为促进机关事务管理工作的发展起到“助推器”作用。
（二）、以“统筹兼顾”的根本方法落实绩效管理。统筹兼顾作为科学发展观的根本方法，深刻反映了科学发展观所集中体现的关于发展的世界观和方法论，是辩证唯物主义思想方法在现代化建设中的具体运用。而绩效管理，则是充分运用了科学发展观统筹兼顾的根本方法，统筹了单位内部方方面面的主要工作，并通过科学的评价体系、过程控制和绩效改进的手段，综合评价和激励各部门、各环节按照科学的方法开展工作，促使其在一个共同的运行轨道上，同心协力地实现工作目标，保证机关服务工作得以健康发展。我局今年试点推行的餐饮绩效管理，就充分运用了统筹兼顾的方法，从“常分类、常整理、常规范、常清洁、常维护、常教育”六个常规管理范畴，分别详细制订了实施任务、管理责任和处理结果，通过绩效管理实现“事事有人负责、物物有人看管、人人有心参与”的目标，从而形成具有良好可操作性的 “工作链”。
（三）、建立行之有效的考核机制创新绩效管理。绩效管理的考核机制不能生搬硬套机械地开展，要通过科学的工作思路，合理布局，建立一套行之有效的考核机制。局领导班子在通过深入调研、集思广益，首先从定职定岗的科学性合理性入手，依照工作职能考核岗位设置是否科学、按照岗位职责考核工作流程是否合理，按工作流程和工作内容确定工作标准，由工作标准创建绩效考核点，做到“能量化的必须量化，不能量化的要细化”；其次，建立绩效考核激励机制：将绩效考核的结果和职务聘用、职称评定、物质奖惩等紧密挂钩，形成考核、使用、晋升一体化的激励约束机制。同时，统筹考虑干部职工的承受度和操作的可行性，兼顾到具体考核结果的分层反馈机制，目的就是促进和实现科学、规范、有效的管理，从而提升全局和广大干部职工的竞争力。
我局在试行绩效管理近半年的时间里，干部职工精神面貌焕然一新，各职能部门的责任意识、敬业意识和创新意识大大增强，服务水平、服务质量稳中有升，呈现出良好的发展态势。
三、抓好长效管理，促进高效管理，巩固科学发展观的经验成果。
第一、明确目标任务、层层落实责任。实践证明，工作能否落实好，关键在领导。强调领导在绩效管理中的突出地位，有利于健康有序高效地开展工作。从我局已经试行的绩效管理的初步成果看，由于局领导和部门责任人的高度重视，餐饮试点部门的全体干部职工对绩效管理的重视和参与程度都很高，部门的凝聚力、职工的精神面貌、服务技能的应用以及工作作风都有明显改变。同时，为了抓长效、促高效，局领导班子率先垂范明确各自任务，然后通过层层分解落实责任，关键点是抓好局中层干部的工作目标分解和绩效考核，通过抓中层来促动他们有效地承担起管理和评价一线职工的责任，要求中层干部履行职责的同时，还要注重一线职工取得的工作成果，进行指导评价和反馈，达到激励和促进的目的。
第二、加强监督检查，实行奖惩考核。任何一项新机制的探索，都会有一定的阻力，我局引入绩效管理考核机制也是同样如此。为了深入推进绩效管理考核新机制，局领导班子在作出推行新机制的决定后，一方面从组织上为新机制的推行提供有力保障，专门成立了绩效管理领导小组，局长任组长，并明确了一名副局长具体负责绩效管理新机制的推进控制和协调工作；另一方面从强化监督检查环节入手，由推进领导小组选拔了两名精通管理考核业务的中层干部担任监督员，定期不定期地进行监督检查，对监督检查发现的问题，及时提出整改意见，落实整改措施，同时切实落实奖惩机制，奖先进、促落后。通过种种做法，有效地保障绩效管理新机制的深入推进和发展。
论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进
论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
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［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；
［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社,2006年出版；
［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期；
［8］《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；
光阴如梭，2011年第一季度的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声：“一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望”。然而，近阶段的工作检查与仓库管理员的理论考试的结果，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任领导，我负有不可推卸的责任。“务实、求实、抓落实”，对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处，下面本人查找问题如下：
其一、年初至今，财务部整个条线人员一直没有得到过稳定，大事小事，压在身上，往往重视了这头却忽视了那头，有点头轻脚重没能全方位地进行管理。
其二、人员的不够稳定使工作进入疲劳状态，恶性循环，导致工作思路不清晰，忽略了管理员的业务培训。
其三、主观上思想有过动摇，未给自己加压，没有真正进入角色。
其四、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通。
其五、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够。
以上几点是我部门与个人存在的最主要的问题根源，财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，“当好家、理好财，更好地服务企业”是我财务部门应尽的职责。在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面我们负有很大的义务与责任。只有不断的反省与总结，管理工作才能得到提高!
“查找不足赶先进，立足根本争先进”，时值润发集团提出“树标兵、学先进、促发展、争效益”活动、润发机械又一度成为整个集团的标兵企业，“鑫宏企业与本公司进行对口红旗竞赛”的今天，作为个人我们要实现体现自已的人身价值，企业的兴衰直接关系到个人的荣辱，作为财务管理部门，为公司实现共同的目标我们要添砖加瓦，学习润机的六种精神：艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。我们要把这六种精神贯穿于具体的工作中中去，下半年工作作为财务部的主要责任领导，对于“如何提高自我，服务于企业”这门必修课，我将不断地加强学习，完善自我，把“学习先进、赶超先进、争当先进”融入到工作中去，重点将放在加强仓库管理与财务分析这二块，下面就工作计划与思路向大会作一汇报：
一、完善公司内部管理制度。部门责任领导明确分工的职责，加强责任考核。
内部管理制度通过将近一年多来的实施，仍然有许多不合理的地方，为使企业的管理制度更趋于完善，财务部将结合集团管理的要求，与有关部门进行修正。
部门责任领导之间明确分工职责, 按照年初签定的责任合同,组织落实强化到位,领导之间相互信任,遇事不推诿, 搞好通力协助,对分管内容加强责任考核力度,做到奖罚分明。
关键词：行政事业单位；预算绩效；考评；体系构建
中图分类号：D035文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
行政事业单位可以通过预算绩效考评，在绩效目标指导下创新管理理念与管理模式，并以科学的评价标准对财政支出等内容进行考评。由此可见，大力推进行政事业单位预算绩效考评活动，不但能够完善单位公共预算体制建设，而且还能加强管理效能与财政使用效益。
一、目前行政事业单位预算绩效考评中存在的问题
从实践来看，随着我国行政事业单位管理制度改革的不断深入，虽然公共财政体系逐渐完善，但预算绩效考评中还存在着一些问题，总结之，主要表现在以下方面：
1.对预算绩效考评的重视程度不够。近年来，虽然我国行政事业单位预算编制时也引入了绩效管理的理念，但受传统经济观念与管理体制的影响，很多事业单位仍对预算绩效管理缺乏足够的重视，尤其对绩效考评缺乏认识，那种各自为战、重视项目资金的申请忽视经费使用效益的现象屡见不鲜。行政事业单位内部管理部门责任意识与管理意识淡薄，认为预算绩效考评只是属于财务部门的工作，实际工作中没有共同协作的理念。
2.缺乏一套科学完善的预算绩效考评机制。从本质上来说，预算绩效考评的最终目的在于以财政支出的考评为依托，对单位的公共财产及服务质量与效益进行综合的考核。从形式上来看，这一目标的实现主要依赖于本单位的预算绩效结果以及预算约束管理机制，但实际上并不乐观，实际操作中由于在考评对象的选择、确定绩效目标、考评方法以及考评职责定位等方面仍存在着欠缺(即没有统一标准、可操作性比较强的管理方法等)，因此预算绩效考评的结果难以真正成为单位预算资金分配的依据，从而造成“考评不考评一个样、考评结果好与不好一个样”的尴尬局面。这一问题的存在，不仅削弱了行政事业单位各部门共同参与预算绩效考评的积极性与主动性，导致预算绩效考评只是流于形式，而且还阻碍了单位预算绩效考评功效的发挥，进而影响预算绩效考评的权威。
3.对绩效考评的结构缺乏动态的、全面的分析研究。一般而言，按照考核指标来分类，行政事业单位的绩效考评可以分为财务考评和业务考评。其中，业务考评的主要内容包括业务活动立项目标合理性、目标完成情况、项目的验收有效性以及项目的经济与社会效益；财务考评的主要内容包括资金的落实情况、项目实际支出以及财务信息的质量等。由此可见，业务考评充分体现了单位绩效管理中的“以结果为导向”，它反映了单位预算支出的最终效果，是整个绩效考评管理工作的重点。但从实践来看，现代多数的行政事业单位仍然以财务性指标与业务合规性指标为主，重心偏向反映项目管理状况与财务情况，而对于单位预算资金的运用效果缺乏动态的、全面的分析与研究。在行政事业单位的预算绩效考评中，定性的考评比较多、定量的考评比较少，因此大大降低了绩效考评信息的可信度与价值。
二、行政事业单位预算绩效考评体系的构建
1.加强思想重视，强化责任主体。构建预算绩效考评体系，首先应当加强思想重视，并将这种重视转化成行动，真正落实到实处。此外，会计基础工作是行政事业单位各项资产管理工作的基础和保障，对强化单位的预算管理与资金的统筹安排具有重要的作用，因此应当加强单位的会计基础工作。行政事业单位的预算编制内容，要求单位的会计人员全面了解各项工作，并使之科学化与精细化。因此，行政事业单位预算的科学编制，必须不断地提升行政事业单位的内部控制水平，加强思想重视和会计基础工作重视，从而强化单位预算的责任主体。
2.建立健全绩效评价指标体系。从实践来看，行政事业单位的预算支出并不像平常的企业那样可以直接看到经济效益，很难用简单的成本、产出以及效率等指标对其进行评估。根据当前我国行政事业单位的绩效考评实践，笔者建议采用“先简后繁、先易后难”的工作思路，逐步完善单位的绩效评价指标体系。第一，从项目的支出着手，将与部门职能以及年度重点任务、社会效益等紧密联系的项目作为该次考评的主要对象，通过研究制定出绩效考评指标。第二，在选择单位绩效考评指标时，应当以定量的指标为主，以定性的指标为辅，而对于那些确实难量化的支出效果和影响程度，可采用定性的指标进行衡量，从而增强绩效考评的实际可操作与绩效考评结果的利用价值。第三，针对不同的部门与项目特点，财政部门应尽快研制具有共性的考评指标，以便增强事业单位绩效考评结果的跨年度的纵向可比性以及不同部门的横向可比性。
3.进一步加强行政事业单位绩效考评结果的实际运用。首先，要建立健全预算资金分配与预算绩效考评有机结合的管理约束机制。对于财政部门与各行政事业单位而言，应当将预算支出的绩效考评结果作为年度预算的主要参考依据，并且对那些实施效果比较差的项目应坚决取消，或者减少单位资金的分配数额，优化和调整本部门以后年度的预算支出方向与预算结构形式；其次，要建立预算管理与预算绩效考评有机结合的单位财务整改机制。建议财政部门与各行政事业单位，应针对单位绩效考评中所发现的具体问题，制定针对性强、切实可行的改进措施，从而加强单位的预算管理。第三，要建立单位绩效考评结果公开制度，将绩效考评结果在全社会公布，从而引导社会公众积极参与行政事业单位的绩效考评，并提高单位的预算支出透明度。
三、结语
总而言之，良好的预算管理是提高单位综合管理水平和财政资金使用效益的关键所在，因此应加强思想重视，不断加强预算绩效考评机制的创新，为行政事业单位的发展保驾护航。
参考文献：
[1]蔡辉云.浅议行政事业单位预算绩效考评[J].中国农业会计,2010(09).
[2]成宇晖.行政事业单位预算管理存在的问题分析与对策研究[J].财经界(学术),2010(18).
[3]梁晓宇.浅谈事业单位预算绩效考评[J] .现代商业,2010(36).
