时间：2023-04-12 08:21:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇加强内部员工管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1问题提出
人力资源薪酬管理是指制定统一的员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成来确定、分配工资的管理过程。在人力资源管理工作中，薪酬管理是一个重要的组成部分。然而由于我国国有企业人力资源薪酬管理起步比较晚，存在着一定的问题，因此需要不断提高国有企业人力资源薪酬管理的质量，最终使得薪酬管理机制能够得到内部员工的认同，使得薪酬管理机制能够充分发挥作用，促进国有企业的健康发展。
2国有企业人力资源薪酬管理存在的问题
2.1缺乏完善的薪酬体系
在国有企业人力资源薪酬管理的工作中，（1）由于缺乏科学的企业内部工资评定标准，这就使得国有企业员工获取的工资是不同，最终加深了国有企业员工内部之间的矛盾；（2）国有企业员工的工资没有考虑员工的绩效；（3）没有及时调整国有企业工资体系方案。在国有企业人力资源薪酬管理的过程中，由于没有及时按照国家相关的标准来调整相关的工资体系，最终使得内部员工的付出与获得不成正比，最终使得企业内部员工的工作积极性被打击。
2.2缺乏健全的福利体系
国有企业通过福利这一手段来缓和国有企业和员工之间的矛盾。通过福利这一手段，不仅可以提高内部员工的凝聚力，而且也成为许多员工选择工作单位的一个重要的参考数据。国有企业的福利形式是多种多言的，但是国有企业的福利不以货币的形式表现出来。在国有企业人力资源薪酬管理工作中，企业的福利也是一个非常重要的方面。福利手段并不能够满足内部员工的基本要求，从而使得国有企业的福利形式在员工心中的满意度逐渐下降。
2.3缺乏科学的薪酬设计
国有企业在进行市场调查的时候，没有广泛收集相关的数据，这就使得收集到的数据不具有真实性、合理性以及科学性。不科学的国有企业人力资源薪酬设计不能够为国有企业留住高技术的人才，从而造成了国有企业内部的人才流失。在国有企业内部，一些具有职称的员工并且不能够完成实际的工作额，不利于国有企业的良好发展。在国有企业人力资源薪酬管理的工作中，由于缺乏科学的薪酬设计，这就导致了划分工资的不公平，严重影响了员工工作的激情。
3加强国有企业人力资源薪酬管理的对策
3.1制定科学的、合理的薪酬策略
在国有企业发展的过程中，要不断完善人力资源薪酬管理的策略。首先，要使得薪酬的策略与组织的战略发展以及中长期经营目标保持一致。由于组织的战略发展能够吸引更多优秀的人才，更好的开发人力资源；其次，薪酬管理的策略要能够刺激国有企业，从而形成一个强有力的领导管理层。在国有企业的发展过程中，经营战略能够促进国有企业的健康发展，因此薪酬管理的策略要和经营战略保持一致；再次，国有企业应该采用的薪酬策略主要是指高额报酬与高中等程度的绩效奖励和中等福利的相结合。
3.2建立灵活的奖励以及福利保险制度
灵活的奖励制度不仅能够废除了奖金多少与职位高低的关系，而且能够调动国有企业内部员工的积极性。通过建立灵活的奖励制度，使得发放奖金与职位高低脱离开来，让奖金真正起到激励的作用。灵活的奖励制度可以防止在高层领导内部出现不劳而获的现象。与此同时根据国有企业内部员工的工作表现情况来调整奖金的数额，这样不仅能够增加员工的成就感，而且能够增强员工的危机感。国有企业要定期根据员工的工作业绩来决定员工的福利的档次，这样做可以激励员工投身于工作中。
3.3制定不同的薪酬模式
一方面，制定高弹性的薪酬模式。高弹性的薪酬模式主要是指以员工的绩效为依据而确定下来的。制定高弹性的薪酬模式，能够调动员工的工作积极性和主动性，并且提高工作的效率。在高弹性的薪酬模式下，奖金和津贴的比重是比较大的，然而福利以及保险的比重则是比较小的；另一方面，制定高稳定的薪酬模式。根据员工的工龄以及国有企业的经营状况来确定高稳定的薪酬模式。高稳定的薪酬模式与员工的个人绩效关系不大。高稳定的薪酬模式不影响员工的收入，在高稳定的薪酬模式下，薪酬的主要组成部分是指基本薪酬，并且福利水平所占的比例较高，然而奖金所占的比例是比较低的。高稳定的薪酬模式下，发放奖金以及福利的时候主要依靠公司的经营状况以及个人薪资的比例来进行发放。高稳定的薪酬模式具有较强的安全感，但是这一模式缺乏一定的激励功能，不利于调动企业内部员工的积极性。
关键词：信息安全 教育 企业 培训
中图分类号：G658.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（b）-0017-02
信息安全问题或许能够得到企业的认识，但更多的企业内部员工并没有认识到信息安全的重要性。甚至一些企业都没有预见到信息安全可能是阻碍企业长期发展的关键性问题。对此，企业普及信息安全的教育，确保企业信息的机密性、完整性和可用性变的越来越重要。
1 信息安全教育的必要性
信息安全对于企业来说是十分重要的。现在因为信息安全问题而造成经济损失的企业很多，其原因基本都是对信息安全的不够重视，而对于制造业来说信息安全则尤为重要。制造业面临着很多的问题，譬如说生产的产品都大同小异，没有技术方面的优势，产品属于劳动密集型的产品，在强手如林的市场经济中可以获得经济利益，却不能够实现企业的长足发展。对于此问题，各制造业都会将眼光放在产品的创新上，通过产品的研发设计优势、技术优势来冲破密集型产品给企业发展带来的阻碍。但是，如果企业保证产品优势的信息被别人窃取或是模仿，最终就可能导致产品的大众化，使企业产品的优势不复存在。即便企业知道信息安全的重要性，但企业内部员工如果没认识到信息安全的重要性和严重性，也可能导致信息的流失，从而损害企业的利益。对此，制造业更应该对信息安全问题加以重视。
2 信息安全的内容
信息安全大致可以分为两个方面一个是管理层方面；另一个是网络方面。本段将会对这两个方面所包含的内容作一下概述，以方便企业在进行信息安全管理制度的建立上可以进行全方位的掌控。
2.1 管理层方面
管理层方面的信息安全大致也包括物理层方面和管理层方面。
（1）物理层方面的信息安全主要是指物理环境建设安全尤其是信息中心物理环境安全。
环境安全包括防火防水防自然灾害和物理灾害等。在环境安全中，企业必须要有足够的认识，机房建设要严格按国家机房建设标准进行，做好防雷、防水、防静电等安全措施，从而杜绝各类安全隐患的发生。对企业内部员工要加强计算机安全使用规程的教育，确保计算机在安全的环境中使用，保证人长时间离开计算机时断开电源以确保安全。
（2）管理层方面的信息安全主要是指企业内部的管理制度建立是否完善，执行效果如何，企业内部员工对于信息安全的认识程度，企业内部员工职业道德的培养，企业内部员工信息安全的教育培训，网络技术人员技术能力的审核与培训以及企业内部部门的分工等。
企业必须要建立完善的信息安全管理制度，这个制度是由一个总的管理制度和各部门的管理制度和监督制度共同构成的。每一个部门根据信息资产内容的不同应该有自己相应的信息安全管理制度以确保制度的行之有效。其次要设有完善的监督机制来配合管理制度的实施，一个制度的建立，必须要能够执行下去，且执行过程是有效的才能够发挥管理制度的功效。而监督机制就是对制度执行情况的进行监测，对执行的效果进行审核作用的机制。
其次是对于企业员工的职业素养和信息安全的教育培训，这方面将在下一部分进行具体论述。
最后就是对于企业内部各部门之间的分工。在一个企业内部是有一套自己的工作流程的，但是这个工作流程是伴随着信息的流动产生的。所以在信息流动的过程中需要将信息转变的过程进行分工，以此来保障信息在局部过程中的完整性，以防止一个环节出现问题导致全局崩溃的情况发生。对此，企业内部不但要细化工作流程，对于信息转化过程也要进行分工，以防止问题的发生。
2.2 网络层方面
网络层方面的信息安全主要是指网络，系统和应用三个方面。在网络层方面的信息安全不只存在于IT部门，它应该在整个企业内部的员工中都得到重视。
（1）网络。
主要是包括网络上的信息以及设备的安全性能。其中可细化为网络层身份的认证，系统的安全，信息数据传输过程中的保密性，真实性和完整性以及网络资源的访问控制等。而这些网络层的信息安全出现问题，可能导致有网络黑客的侵入，计算机犯罪，信息丢失，信息窃取等威胁的存在。
（2）系统。
造成系统层信息安全威胁的原因，可能出在两个方面：操作系统本身就存在安全隐患，在配置操作系统的过程中存在安全配置的问题。
（3）应用。
在应用层影响信息安全的问题上，是指应用软件以及一些业务往来数据的安全，例如即时通讯系统和电子邮件等。当然，也包括一些病毒的入侵，对于系统所造成的威胁。
3 信息安全教育
3.1 保密协议
在信息安全教育培训的第一步需要对保密协议进行细致设计。有的企业认为，保密协议应该只针对于不同部门间需要保密的内容进行设计，使不同部门的员工签署不同的保密协议。这是不妥的想法，而且也比较繁杂。虽然不同部门间员工经常涉及到的信息保密不同，但有可能员工会有不同部门间的调配或者是不同部门间信息的相互获取。所以在保密协议上要让员工签署的是整个企业内所有需要保密的内容都要进行保密协议的确认。
有些企业认为保密协议的签署应该是在员工熟悉信息安全制度和进行安全教育培训之后再进行。这也是不妥的想法，因为在员工进入公司的那一刻开始，他就开始接触企业内的信息，所以需要员工在签署劳动合同的同时就要进行保密协议的签署。
在新员工签署保密协议的时候，企业的人力资源部门如果没有对新员工讲解企业保密协议，新员工对保密协议的内容都不了解而盲目签署，这使保密协议形同虚设，并不能发挥真正的作用，新员工对于信息安全的重要性也就得不到足够的重视，所以必须认真讲解保密协议内容后，使员工理解保密协议的重要性再进行签署。
3.2 信息安全管理制度
信息安全管理制度确立以后，需要对员工进行信息安全制度的培训。在培训过程中，企业不光要对于员工本岗位信息安全内容作介绍，对于其他部门信息安全内容也要做介绍，以确保员工形成信息安全的意识。在企业内部，很多员工对于信息安全的意识不够，甚至认为企业的信息根本就没有什么重要性，在工作外的时间里随意的就将企业的一些重要信息透露出去从而可能导致企业受到损失。对此，加强企业内部员工的信息安全教育培训是十分重要的。其中培训可以分为两个部分。
（1）对于企业内部所有员工进行信息安全意识的教育培训。
（2）对于企业内部的信息技术人员进行相关技术知识的教育培训。
3.3 员工职业素养的教育
在企业内部对员工的职业素养也需要进行培训。譬如对于一些业务员来说，职业素养的培训是非常重要的，业务员手中掌握的业务信息对于企业来说是至关重要的信息，如果这方面的信息出现问题就可能导致企业业务的流失，以及业务的持续性中断。所以企业要对内部员工的职业素养进行培训，从而促使员工清楚保证企业的信息安全也是对一个员工职业素养的基本要求。
3.4 普及计算机及网络知识的教育
企业内部员工根据职能的不同对于计算机熟悉程度的要求也是不同的。对于普通的办公室职员来说，会简单的基本操作就可以了。但是，如果从信息安全的角度来讲的话，员工只会基本的操作是远远不够的，必须要普及网络安全等方面的知识。譬如在计算机旁尽量不要有水或饮料的出现，因为有可能因为员工的不小心而将水洒在计算机上，从而导致计算机的短路等情况的发生。还有，员工在使用U盘的时候，有可能将家里或是其他计算机上的病毒带到企业内部，导致企业的计算机被病毒入侵，促使信息的安全受到威胁。所以说，对于企业内部的员工，应该普及计算机及网络知识的教育和培训，以确保信息的安全，从而促使员工有更高的信息安全意识。
4 结语
在企业当中，对于企业内部员工普及信息安全的教育是十分重要的。一个企业仅有对信息安全的意识是不足够的，它需要建立完善的信息安全管理制度，通过完善的信息安全管理制度去强制员工履行其信息安全的义务。其次，企业应该对员工进行信息安全教育培训，从信息安全知识、员工职业素养以及计算机及网络知识的培训来对员工进行深层次信息安全的教育。只有员工有了信息安全意识，才能够使整个企业具备防范信息安全威胁的能力。
参考文献
[1] 陈华.美国高校信息安全管理体系及其启示[J].科教导刊，2013（1）.
[2] 范映红.关于大学生信息安全教育问题的思考[J].学理论，2012（29）.
[3] 刘飞.对高校信息安全教育之思考[J].群文天地，2012（2）.
关键词：中小企业；员工；激励
中图分类号：F24 文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）16―0082―01
1中小企业概述
1.1中小企业
对于中小型企业而言，其企业规模相对较小。2003年，我国实行了《中小企业标准暂行规定》，该文件对我国中小型企业资产价值总和、销售金额总和以及员工人数规模等都进行了详细的规定。具体而言包括了“工业中小企业的标准、建筑行业中小企业的标准、零售业中小企业的标准、交通运输业中小企业的标准、住宿和餐饮中小企业的标准”等。综合以上几个方面的不同，可以看出对中小企业内部员工进行有效管理和激励非常必要，同时进行管理和激励的过程中也要注意把握人性的需求和实施的可行性。
1.2核心员工
中小企业最为核心的不过是人才竞争。对企业员工，尤其是核心员工进行有序合理的管理，不仅可以充分调动员工的主动性、积极性，促进发挥自身潜能，且可有效提升企业的核心竞争力，增加企业的财富利益。一般情况下，参与企业来进行产品开发、技术革新、系统管理、主体销售等员工对企业的发展发挥着非常巨大的作用，正是由于他们对企业的贡献重大，不能轻易的流失而居于核心地位，因此通常称为核心人员。
2内部员工相关机制
2.1层流机制
随着社会的进步，员工尤其是核心员工对企业生存和发展的重要性变的更加突出，对于层流机制来说，目前并没有比较统一明确的定义，笔者有如下观点。
一般而言，企业员工的流动主要包括本企业员工向其他企业流出和其他企业的员工向本企业流入。根据流动原因的不同，可以划分为主动流动，被动流动以及自然流动等。层流机制主要是指企业对员工进行管理时，既包括对企业内部员工相互之间流动的规定，也包含对企业内部员工与外部员工相互之间流动的规定，该机制概括了员工加入和流失的体系。
2.2激励效应
人力资源作为当今企业的核心资源，是企业生存发展的关键要素，其中对企业员工进行激励则构成了人力资源的核心内容。由于通常企业的最终目标和员工的个人价值取向不是完全统一的，对企业员工进行激励，可以最大限度的调动员工的积极性，发挥员工的潜能，从而既让员工感受到自身价值的实现，也能为企业目标的达到做出更大贡献。
综合理论和实践方面的经验，对企业员工进行激励包含两个方面的内容。一方面，经济激励对于中小企业内部员工而言意义重大。调查研究表明，对企业核心员工采取企业利润分享、经济福利待遇、工作绩效提成和职务工资报酬等激励手段可以得出非常突出明显的激励效应，既能有效提高核心员工的工作满意度，又能让其具备更强的工作期待。另一反面，非经济激励对企业内部员工的作用没有那么明显。但是仔细分析不难发现非经济激励一定程度上也能达到与经济激励一样的激励效应。
3完善中小企业核心员工层流与激励体系
在对企业人力资源进行管理时，尤其是中小企业内部员工层流与激励理论的应用非常广泛。结合上文的研究分析，有必要从以下几个方面进行完善和改进中小企业核心员工层流与激励体系。
3.1依据中小企业现实的条件，因地制宜的构建核心员工奖励与惩罚制度
奖励与惩罚制度是企业员工激励机制的主要部分，对中小企业而言同样重要。构建核心员工奖励与惩罚制度要求确定的理解和照顾核心员工的职业愿望和工薪期待，根据企业具体情况的不同，需要合理的制度规定，标准不可太高也不能太低，应该与具体条件适宜效果最佳。真正切实的考虑中小企业现实的条件才能最终获得良好的激励效应。
3.2条件允许时，中小企业可以实行利润分享激励制度
以企业的经营现状为依据实行利润分享激励制度，不仅能够激发核心员工的潜能以及工作的创造性、主动性和积极性，同时也能促进企业整体的可持续发展。该制度能在一定程度上解决企业委托行为，核心员工既是人也是委托人，借此可以避免核心员工出现短期的行为。
3.3培养积极向上的企业人文工作环境，从心理角度发挥激励作用
对于作为社会主体的企业员工而言，良好的企业人文工作环境能够促进核心员工更好的适应企业文化，不仅能使上下级之间关系紧密，同事伙伴之间关系和谐，而且还会使得职位晋升机会均等，内部操作机制透明。自然而然的，不知不觉中也就会带来非常良好的激励效应。所以，良性的企业人文工作环境对于中小企业而言极其重要，加强核心员工之间的交流合作，促进公平竞争，充分发挥员工的集体智慧，从心理上发挥激励作用。
参考文献
[1]韩红俊.中小改制企业核心员工激励要素的分析[J].中小企业管理与科技，2008，（12）：2326.
关键词：企业；人力资源管理；外包风险
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2007)10-0024-03
人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。人力资源管理外包最早出现在1990年Gary Hamel和C.K.Prahaoad为《哈佛商业评论》写的题为《企业的核心竞争力》的文章中[1]。人力资源管理外包在国外早已有之，大约出现在20 世纪90 年代中期。如今很多国际知名的公司如艾格海德软件公司(Egghead Software)、奥尔斯顿集成管理服务公司(Olsten Integrated Services)、索尼与翰威特等都相继进行了人力资源管理外包。特别是GTE福利中心还为位于康涅狄格州斯坦福德的GTE公司的近15万名员工和退休人员提供了统一的协调管理。我国的人力资源管理外包起步较晚，目前还未形成规模，尚处于摸索阶段。
一、企业人力资源管理外包的涵义与动因
(一)企业人力资源管理外包的涵义
人力资源管理外包(human resource management outsourcing，缩写为HRMO)，指企业为了节省开支或缺乏中高层专职管理人员等原因，将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营，使管理者集中精力于战略性的人力资源管理活动，实现管理绩效最优[2]。
据HR调查，近几年全球在人力资源管理外包的费用支出方面呈逐年增长趋势，其中在北美和亚洲地区的增长幅度更大。据国际数据公司(IDC)的资料，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中人力资源管理外包是该领域中增长最快的部分，2000年美国人力资源管理业务外包达25亿美元。根据GARTER预测：全球范围内的业务流程外包将从2002年的1 100亿美元增长至2007年的1 730亿美元，每年递增9.5个百分点。在美国，HRMO将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。另根据国际数据集团(IDC)的分析，从2003年至2006年，西欧的HR业务流程外包每年递增速度保持在27.2%。在日本，包括HR外包在内的业务流程外包也同样经历着飞速的发展。据IDC的分析，到2008年，日本的业务流程外包市场将达到10 122亿日元，2003年至2008年的平均年增长率为8.8%。
在我国，尽管企业人力资源管理外包还未形成规模，但也得到了较快的传播。据有关人士对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，HRMO 可以提供高质量的人力资源管理服务，55.1%的企业高层管理领导认为HRMO是一个很好的人力资源管理方式。国内的人力资源管理外包公司如北京对外服务公司、比拓国际、智联招聘、上海源泉人力资源管理咨询有限公司、上海对外服务公司等，数不胜数。这些都说明人力资源管理外包正在被越来越多的企业所运用。
(二)企业人力资源管理外包的动因
企业实行人力资源管理外包，主要有以下几方面的动因：
1.使企业专注于培养其核心竞争力
在市场竞争日益激烈的今天，任何企业都不可能在所有领域和所有业务上都具有竞争优势，因此为了在竞争中立于不败之地，企业必须专注于培养其核心竞争力。人力资源管理属企业的非核心资源，很多诸如工作分析、岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系和人力管理信息系统等工作完全可以外包出去，从而使企业把精力集中在与其战略发展密切相关的核心问题上。
2.提高企业效率
通过人力资源管理外包，可以使企业的人力资源管理部门从繁琐的任务中释放出来，裁减不必要的人员，从而使该部门人员关注于附加值高的、对企业影响更大的专业工作。同时，通过外包，可以使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，集中于核心业务，由此来提高企业效率。
3.降低企业管理成本
企业的生产经营服务总是以追求利润最大化为目标，因此降低企业管理成本就成为企业人力资源管理外包的又一重要动因。对企业来说，外包降低了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。而且外包还为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，节省了大量的技术性投资资金。
4.促进资源优化配置
企业实施人力资源管理外包，可以使内部员工集中主要精力于核心业务上，而将人力资源管理方面的非核心业务交给外包商的专业人士进行，这就大大促进了整个社会的资源优化配置，有利于分工和专业化的发展。
5.降低市场竞争带来的风险
企业人力资源管理外包，可以大大降低市场竞争带来的风险。企业为了寻求自身的竞争优势，趋向于减员增效，实行组织结构的扁平化，保持其对市场反应的灵活性，因此进行外包是企业的理想选择。
二、企业人力资源管理外包的风险分析
目前，国内学术界对HRMO风险因素有一定的研究，但不够系统和全面。缪小明等(2004)通过对企业人力资源外包业务中的各种风险进行简单分析，提出了HRMO的风险包括：员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、企业信息泄露风险、文化冲突风险；陈益云(2004)认为，企业开展人力资源外包业务时所面临的风险主要包括：选择外包商时的风险、处理与外包商关系时的风险、经营成本增加的风险、经营安全上的风险、经营效率下降的风险等；刘希强等(2005)认为，人力资源管理外包的风险因子包括：法律方面的风险、内部员工管理方面的风险、选择外包服务商的风险、外包企业商业信息安全的风险、企业文化融合的风险，同时还提出了风险的应对策略；韩红(2005)比较详细地提出了企业人力资源外包的风险事件及这些事件所包含的风险因素[3]。这些风险分析都各有侧重，由于论述需要，现从以下几个方面对风险进行分析：
(一)安全性风险
由于外包商掌握了大量的企业信息和机密，企业也减少了对人力资源管理方面的监控，因而企业面临很大的安全性风险。再者，人力资源管理外包是一新生事物，尤其在我国，目前尚无健全的法律法规来规范外包主体和外包商间的权利义务关系。
(二)企业文化沟通的风险
企业在长期的生产经营过程中，形成了具有自身特点的独特的企业文化，企业在与外包商合作的过程中，很可能产生由文化差异、管理风格等带来的冲突，这是企业所面临的文化沟通的风险。
(三)企业内部管理的风险
企业内部管理的风险主要分为以下两个方面：
1.企业员工方面
(1)留守企业员工的顾虑
企业员工会担心引入外包商后，原先的福利待遇、奖金结构、薪金制度会受到影响，从而产生种种顾虑。这些员工的不安情绪会影响员工的工作质量，不利于企业开展业务。
(2)被转移员工的顾虑
被转移员工会担心转移后的种种变化，倘若外包公司不愿接收该怎么办等问题。这些关系个人事业前途和生存发展的问题必然会使被转移员工有种种顾虑。
2.企业高级管理层方面
企业高级管理人员很可能对外包的效果和外包商的能力产生怀疑，这就会使他们不能集中精力工作。而且在外包后，高级管理人员的职能也会发生转变，从以前的专业人才转变为掌握大量信息，加强内外部沟通的桥梁。
(四)信息不对称的风险
在这里信息不对称主要表现在以下两个方面：
1.外包主体与外包商之间的信息不对称
由于存在信息不对称，企业无法全面真正地了解外包商的经营业绩、诚信状况等重要信息，因而企业就会处于信息不利的一面，面临很大的风险。国内很多人力资源管理外包商难以满足企业的要求，外包服务质量颇受质疑，一些信誉好的外包商又要价太高，企业难以达到降低成本的目的。而国外一些外包商虽说质量较高，但由于文化差异会感到水土不服，这仍然会阻碍外包主体与外包商之间的合作。
2.企业与内部员工之间的信息不对称
企业在进行人力资源管理外包后，势必会引起内部员工对企业安全和自身发展的担忧，如果企业不能及时了解员工状况，就不能及时调解内部问题，这会使企业人力资源管理外包得不偿失。而员工往往也不能充分理解企业外包动机和预见企业外包成果，因此会产生抵触情绪，这也会影响外包的效果。
三、企业如何应对人力资源管理外包的风险
针对以上企业人力资源管理外包的诸多风险，在此提出如下对策：
(一)合理选择服务商
企业在选择服务商时应考虑以下两个方面因素：
1.服务的资信水平和质量
企业在同外包商进行合作时，很可能使其了解一部分商业机密，一旦外包商将商业机密泄露给第三方特别是竞争对手，那么会给企业造成难以挽回的损失，因而服务商是否有良好的资信记录对于选择服务商至关重要。企业应对外包商的综合能力、运作过程和财务状况进行系统评估，以选择合适的服务商。除此之外，外包商的服务质量也很重要，它直接关系到企业生产或服务的效率，影响到企业的稳定和和谐。
2.服务的价格
企业实施人力资源管理外包的一个非常重要的原因就是降低企业管理成本，而服务的价格与企业管理成本密切相关。如果服务的价格高于人力资源管理在企业内部进行所需的成本，则企业不会进行人力资源管理外包。企业之所以进行外包，是因为它可以降低管理成本，从而增加利润。
(二)建立有效的监控机制
在进行人力资源管理外包时，必须建立有效的监控机制。因为企业在同外包商进行合作时，难免会泄露一些商业机密、管理方案等重要内容，如果不对外包商实施严格而有效的监控，就会使这些事关企业生存发展的重要内容外泄，这将给企业造成严重的损失和打击。实行外包的公司必须用一种正规的手段对工作成效和收费进行监控，以确保服务质量。因此，企业应该选择有优良资信记录的服务商，并通过签订全面而责权分明的合同条款以及担保、抵押等措施降低风险。
(三)加强与服务商的交流沟通
为了促进人力资源管理外包的顺利进行，企业应加强与服务商的沟通。如果企业提出高标准并期望工作成效始终如一的话，就必须进行全面透彻、连续不断的沟通[4]28-29。企业要尽力使外包商了解自身的企业文化，并使其融入这一文化，更加顺利地完成工作。另外，外包商进入企业内部与内部员工一起工作，需要内部员工的支持，内部员工也需要专业知识较强的外包商来共同完成很多任务，因此二者之间只有加强沟通与合作，才能有利于企业的发展，也才能达到双赢的目标。
(四)加强企业内部管理
加强企业内部管理这一对策主要包括两个方面：
1.消除企业员工的顾虑
(1)管理者应加强与员工的沟通
沟通是使外包取得成功的至关重要的因素之一。当企业将人力资源管理外包出去以后，员工自然会为自己的工作而担心。管理者要加强与员工的沟通，使员工充分认识到外包不仅对企业发展有益，也有利于每一个员工的发展。企业会根据每一个员工的特长才能、兴趣爱好等为他们提供更有意义，更具挑战的发展机会。
(2)妥善安置冗余员工
企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工，企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作，这样可以带来两方面的好处：其一，为外包服务公司提供良好的人力资源，壮大专业人力资源管理的队伍；其二，解决了企业冗余员工的问题，而且由于被解雇员工对原企业的了解，可以更好地协调双方的关系，对双方的发展都有利。然而，即使在被服务商雇用的情况下，员工对这种为新企业工作的职业发展机会可能也不感激，虽然该服务商的业务正是他们特定的人力资源管理专业，而且他们的经济和职业利益也得到改善。因此，企业要花时间去向将要调到服务商那里工作的员工讲解外包的益处，与将要调去的员工沟通并给予鼓励，这对于在外包项目中形成有效的人际关系至关重要。
2.积极促进人力资源管理部门管理人员的转变
随着人力资源管理外包的日益盛行，人力资源管理部门的高级管理人员应从该领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们通过掌握大量信息，将内外部资源联系起来，建立良好的合作关系。这些管理人员还应做好内部员工的思想工作，消除他们的顾虑，深入了解为企业工作的外包商，并促进内外部人员的沟通与合作，使双方都能够更好地为企业服务。
参考文献：
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[2] 李民，樊珍.人力资源管理外包研究成果评价及分析[J].企业管理，2007，(1)：49-50.
[3] 周文.企业人力资源管理外包风险因素识别研究[J].当代经济，2006，(11)：40-41.
[4] [美]玛丽・F.库克.与人力资源职能人员以及公司全体人员沟通[M].吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2003.
Analysis on the Risk and Countermeasures to HRMO of Enterprises
ZHANG Yu-zhuo
(Department of Economics，Xi＇an University of Technology，Xi＇an 710054，China)
富士康“跳楼门”余波未了，家乐福又出了“跳水门”，再联想以往的类似报道，我们不难发现员工自杀具有一定普遍性。除了种种社会因素外，企业的管理因素、尤其是员工沟通不畅是酿成悲剧的关键原因。
造成富士康员工沟通不畅的原因有三：权威企业文化影响、保密制度泛化、人事待遇不公。富士康是权威型文化(authoritarlan cultures)的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的传递为主，自下而上的反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传；富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展；富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是大陆本土培养的管理干部，后者则是从台湾派往大陆的管理人员。无论是福利待遇还是晋升空间。“合干”均优于“陆干”，这造成了双方的不合、滋生了“陆干”的不满情绪。
上述三种因素相互交织，造成了富士康管理者与管理者之间、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加速了“六连跳”悲剧的发生。
那么，富士康以及其他企业如何在新的形势下加强员工沟通，打造“家庭友好”工作场所，促进员工身心健康呢?
首先，推进企业变革、改变企业文化。在垒球化和信息化的推动下，参与型组织文化(participatlve cultures)越来越受欢迎，开放、透明和信任是其典型特征。在这样的企业文化氛围中，内部沟通顺畅，员工认同企业价值观，受到更多尊重。被授予更多权力，积极参与企业事务，有着强烈的认同感和归属感。这有利于培养员工信任和忠诚，降低企业研究、协作和合同成本，改善企业与其他利益相关者的关系，提升企业业绩。
其次，制定内部员工沟通战略。从战略高度重视企业内部员工沟通建设和管理，包括灵活的内部传播政策、长效的员工交流机制、畅通的渠道和有效的员工沟通策略、技巧。这一切都需要从内部传播审棱开始：主体、对象、渠道和信息。
主体审核。对管理层及沟通人员进行审核，了解他们对员工沟通的看法、政策倾斜力度、沟通执行力度和效果。只有获得7管理层的认同和支持，员工沟通才能持续、有效地展开。
研究表明，员工更加信任自己的直接上司，而这些人员也是内部交流过程中发生问题最多的层面，所以必须对这些人员进行专业培训，使其担负起上传下达的使命。
对象审核。内部员工是由无数个小群体组成，每个群体都有不同的诉求。企业需要对其进行系统研究并细分，开展针对性的沟通。
富士康“跳楼门”发生的一个重要原因就是缺乏对新生代员工的了解和研究：80后、90后员工文化程度高，接受新事物多，注重个性发展，对尊重和自我实现的需求更加强烈。传统的沟通方式已经无法适应其需求，除了优厚的物质利益和福利外，精神层面的沟通交流至关重要，他们需要认同、尊重和归属感。
渠道审核。从员工角度出发，对现有内部沟通渠道进行全面评估：哪些渠道更有效，哪些渠道被充分利用，哪些渠道形同虚设，需要开辟哪些新渠道，这对于保障员工沟通的畅通至关重要。
据媒体报道，“跳楼门”发生后，富士康开辟了员工求助热线、“心享网站”和集团社区网等内部沟通渠道。这仅仅是开始，如何鼓励员工主动利用这些渠道发声依然任重道远。
论文摘要：在国家相关政策的扶持下，最近几年我国民营企业得到飞速发展，为了进一步增强企业的市场竞争力，促进企业更好更快地发展，愈来愈多的民企将人力资源外包出去，但在外包的过程中也存在着各种风险。文章对民营企业人力资源外包的风险给予了分析，并在此基础上提出了制定科学有效的人力资源外包决策，选择合适的外包商，完善企业人力资源外包的相关法律法规等有针对性的防范措施。
随着全球经济的复苏，民营企业“用工难”现象再次出现，特别是劳动密集型产业对生产一线工人的需求，民营企业在转轨和技术改造过程中，对项目研发、市场营销、企业管理等方面的中高级人才需求不断加大。但是不少民营企业发展速度慢，而且产品具有一定的周期性，招聘全职的员工，并对员工进行相应的管理，显然不适合企业的实际。因此，越来越多的中小民营企业，选择人力资源外包的形式，这种人力资源外包模式，在—定程度上能够提高用工安全、降低用工成本、提高员工工作热情以及降低用人风险等。但是不可否认，由于目前人力资源外包市场仍然不规范，民营企业在人力资源外包过程中仍然存在着相当大的风险。
一、人力资源外包的概念及内容
所谓人力资源外包是指企业在自身资源有限的情况下，与第三方服务商签订合同，将人力资源管理的部分或全部工作交由第三方服务机构完成，企业支付薪金的一种交易方式。外包后，企业可以有更多的精力投入到杨务以及激烈的市场竞争中去。外包合同生效后，发包方与承包方即建立了民事法律关系，确切地讲，人力资源外包是一种承揽关系。
一般来说，一些技术性和事务性的工作可以选择外包，这些工作具有不涉及企业机密、具有较强的专业性和经常性特征。从人力资源管理职能来看，它涉及到职位需求分析、工作分析、招聘、筛选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等方面的内容。其中，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、福利薪酬等大多数的工作都可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包；国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性的工作也可外包。而关于公司文化建设、关系协调、激励和留住人才之类的核工作不能也很难外包。
二、民营企业人力资源外包的风险分析
民营企业在外包人力资源的过程中，不可避免地会面临着各种各样的风险。这些风险主要包括以下三种情况：一种是外包前的风险，如外包动机不明确、外包商选择不当等；第二种是外包过程中产生的风险，如企业机密文件、信息的泄露、内部员工抵触情绪的产生等；第三种是外包后的风险，诸如如何对外包商进行监督控制等问题。
(一)外包动机不明确
民营企业要外包人力资源，首先必须明确为什么要将项目外包，因为这直接决定了哪些项目要外包并且该如何选择哪些外包商等。外包动机不明确，必然使得诸多风险产生。如一些民营企业在进行外包项目时，忽视了企业将人力资源外包的真正原因，反而将考虑重点放在了“经济性”和“效率性”上，盲目追求低成本高效率，因此在外包商的选择上，过度关注外包价格，忽视了服务质量，最终导致外包效果不理想。
(二)外包商选择不当
外包商提供的服务质量直接影响企业的日后管理质量，对于民营企业而言，外包商的选择甚为重要，因此企业对于这一关键性的环节必须高度重视。人力资源外包行业的进入门槛不高，加之市场需求巨大，因此近年来国内出现了大量的人力资源外包商，如一些咨询公司、猎头公司等。但是这些外包商所提供的服务质量高低不等，外包服务又没有统一的价格标准，加之企业对外包商的信息不了解，使得企业难以掌握外包商的背景、提供服务的水平等，而往往真实的服务质量必须在外包过程中才能够详细并且确切地进行分析。
(三)企业信息安全方面的风险
我国人力资源外包业务比较迟才出现，目前国内的市场还比较不成熟，外包商之间还存在着无序化、不规范化、诚信缺失的竞争，同时相应的规范化的法律法规也亟待完善。在外包中企业不可避免地要向外包商提供本企业的相关信息，而其中一部分是属于商业机密，如企业战略、管理现状等，-旦这些信息被不慎透露出去，势必给企业带来重大的损失。由于我国目前还没有较为完善的法律法规、监控措施来保障外包工作的顺利和切实展开，因此企业在外包中承担着巨大的风险，企业切身的合法权益难以得到有效的保护。
(四)来自内部员工的风险
企业外包人力资源的过程中，同时面临着来自于内部员工的风险。企业员工对于人力资源外包的敏感性极高，外包项目势必会侵害到一部分员工的切身利益，比如在对一些机构部门进行裁减后，要辞退部分员工等，这必然会使员工愤怒，产生抵触甚至反对情绪。如果企业对这些员工的归属和利益问题处理不好，不仅会对在职员工的工作积极性造成影响，而且也极易使利益遭受侵害的员工产生不满情绪，给企业带来不良甚至严重的后果。
(五)存在着对外包商进行监督控制的风险企业将人力资源管理过程中的一些项目进行外包，可以使得企业有更加充裕的时间和精力专注于核心业务，加强企业核心竞争力的培育。然而由于外包商和企业之间是合作关系、委托关系，而不是隶属关系，虽然双方之间签订了相关的合约，但是企业不可避免地存在着对外包商进行监督和控制的风险。
三、民营企业人力资源外包风险的防范对策
尽管民营企业在外包人力资源中存在着诸多风险，但是如果能够采取合适的防范风险对策，民营企业就能够借助外包更好地发展本企业。针对以上外包风险，主要有以下防范对策。
(一)制定科学有效的人力资源外包决策为了进一步明确外包动机，企业必须制定科学有效的外包决策。具体包含以下三个方面：第一，外包业务并不意味着企业完全可以放手，企业应该成立相关的机构专门负责制定外包决策、外包项目计划书以及外包商的选择标准等；第二，明确需要外包的职能。对于高价值、高独特性的项目企业就不应该外包，必须自己消化；而对于一些标准化和日常性的活动则应该外包，以帮助企业培育并且加强核竞争力的培育；第三，在制定外包决策的过程中，在进行科学合理的成本收益分析的基础上，必须以加强企业的核心竞争力为宗旨，保障人力资源外包有明确的动机。
(二)选择合适的外包商
由于企业和外包商之间的信息不对策，因此企业在选择的过程中极易产生风险。所以民营企业要采取以下措施防范风险：首先，应当重视外包商的服务质量、公司信誉和企业文化，它们直接影响到外包工作的完成情况甚至企业的发展状况。一旦外包商将企业信息泄露给了竞争对手势必影响到企业的整体发展状况；其次，根据企业所列的外包商标准，将选择标准着重放在公司资质、服务质量、专业技能、服务经验、职业道德和服务宗旨等，据此列举出选择对象，企业内负责外包业务的相关机构要尽可能广泛地收集、分析信息，根据具体资料详细地分析所列举的外包商；再次，在与外包商合作中，要提前制定详细并且明确化的合约。明确合约的基础、内容、外包职能、外包商所提供的服务水准、预算成本、外包时间、合约终止等相关内容，从而确保双方的顺利合作。
(三)完善企业人力资源外包的相关法律法规
为了进一步规范外包市场，建立有序公平合理的市场竞争秩序，降低企业的经营风险，国家尽快制定并且完善相关的政策法规显得尤为重要。相关法律法规必须明确企业、外包商以及企业内部员工之间所享有的权利和应尽的义务，从而为外包产业的进一步发展提供规范化的法律基础。对于外包服务价格的指导线进行统一的制定，督促外包商严格要求自己，提供诚信化的服务质量。为了预防道德风险的产生，民营企业应重视与外包商之间制定明确化、规范化的合同文本，在制定合同文本时，除了企业自身内部人员外，也必须邀请相关方面的专家参与合同制定，预防法律问题的发生，从而切实保障企业的合法权益，将企业经营风险最小化。
(四)注重与内部员工之间的沟通和协调
关键词：职业化 队伍 实践 思考
国家电网公司成立以来，以“五统一”（统一的价值理念、发展战略、企业标准、行为规范和品牌形象）企业文化为引领，加快公司发展方式和电网发展方式转变，一个职业化的责任央企形象正在社会上逐步树立。职业化的企业形象离不开职业化的员工队伍。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流是公司长期坚持的工作思路。抓发展、抓管理最终要落实到抓队伍，莱芜供电公司紧紧抓住“职业化”这个队伍建设的关键点，积极实践加快了队伍转型的步伐。
1.关于职业化的内涵
职业化，就是职场准则，是职业人训练有素的体现，包含职业化行为规范、职业化工作技能和职业化素养三个部分。职业化行为规范是最外在的，比如着装、动作、语言等是否符合自己的身份。职业化工作技能则是员工对工作的一种胜任能力，通俗地讲就是你有没有能力来担当这个工作任务。职业化行为规范和职业化技能属于基本要求，职业化素养则是更深层次的东西。职业化素养是一个人对待职业的态度、意识，是不是用心做事，是不是把工作当作事业来做。它是职业化中最根本的内容。用著名的冰山理论来对员工的职业化做一个说明那就是：一个员工的全部才能是一座冰山，浮在水面上的冰山一角是他所拥有的资质、知识、行为和技能，是职业化的行为规范和工作技能；潜在水面之下的则包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为职业化素养，它在更深层次上决定着员工的才能，影响着员工的发展。
有学者研究表明：绝大多数人在工作中仅发挥了10—30%左右的能力，如果受到充分的职业化素质教育与培训，就能发挥其能力的50—80%，因此说职业化是企业管理中的最大黑洞。总体来说， 某个行业的职业化程度决定这个行业的发展水平。中国与欧洲、南美的足球运动水平的差距体现在足球运动员职业化水平的差距；企业管理水平的差距，背后则是经理人团队和员工队伍职业化水平的差距。一个企业员工队伍的职业化程度决定了企业最终的发展水平。
总言之，对企业员工队伍而言，所谓职业化，就是用理性的态度对待工作，用心做事，细微之处体现专业，具有自信、激情的精神风貌，严谨、认真的工作态度，规范、标准的职业行为，高效、创新的职业意识，以及合作、沟通、学习、竞争的职业氛围。
2.莱芜供电公司队伍职业化建设的实践
加强员工的职业化培育，既是一个认识的问题，也是一个实践的问题。“带好队伍，完成任务”，是各级企业经理人的职责，而加强员工的职业化培育，提高队伍的职业化程度，也是“带好队伍”的体现。近年来，莱芜供电公司立足队伍实际，从培育职业化理念入手，提升干部员工的职业化素养和职业化技能，努力培养一支敬业、乐业、专业、精业的干部员工队伍，为公司各项事业的发展提供人才支撑。
2.1更新观念，加深对职业化内涵的认识和职业化理念的培育
领会职业化内涵。职业化的基础是专业化，关键是职业化素养。其内涵是要求干部员工不仅要有与工作岗位相匹配的职业技能，还必须具有自我管理、自我领导的职业意识；具有强烈的职业精神、认真负责的职业态度，并在工作实践中身体力行。不仅做到“干一行爱一行”，而要把所从事的职业看作寄托终生的事业和实现个人价值的平台，要把个性发展置于事业发展中，要超越“好好工作”的传统概念，用心把事情做到完美，尽心把事情做到更美，认真尽力做好每一件事情。
培育职业化理念。职业化是一种理念，只有这种理念被广大干部员工理解并接受，职业化建设才有动力；只有这种理念在公司上下形成一种氛围，才能发挥其影响和导向作用；也只有这种理念渗透到日常学习和工作中去，才会逐步产生影响、发挥功能。全公司上下要积极营造氛围，各单位、部门要利用一切渠道来培育这种理念。
改善心智模式。职业化建设要求每一位干部员工具备职业化的思维和行为、树立职业化形象，必须要自动自发，身体力行，因此关键在改善心智模式。要经常审视自我，开展自我批评，遇到问题不是首先“归罪于外”，强调客观，而是主动反思自己的责任与过失。要学会理解和沟通，以开放、包容的心态接纳他人的意见和建议。要打破思维定式，学会换位思考，保持健康心态，树立良好的思维方式和价值观。
2.2加强学习，推进企业文化建设，提升干部员工职业化素养
加强对标学习。公司分批组织了各个专业、各个层次的干部员工外出考察学习，运用对标管理的方法，通过耳听、眼见、亲身体验等感受先进企业和发达城市的氛围。加强外出考察学习的策划和组织管理，认真撰写考察学习报告，通过对标学习，找准差距，明确改进方向，加快观念更新和意识转变。通过学习，自觉提升精益化管理和标准化建设的能力。
开展读书活动。不断总结经验，坚持开展读书活动，丰富活动方式，鼓励员工自觉读书，分享读书成果，推荐优秀图书，变被动接受为主动学习，利用局域网建立公司优秀图书排行榜，在公司内部形成浓厚的读书氛围。策划聘请国内外著名培训专家到公司进行现场讲座，借助外部力量，加快职业化思想和理念的引进。
加强企业文化建设。公司组织全体员工认真学习、践行国家电网公司《企业文化手册》和《员工守则》，把《员工守则》作为供电员工必须遵守的职业道德标准。认真策划企业文化建设主题活动，坚持“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观，倡导用心工作理念。按照导入、深化、提升三个阶段开展企业文化建设，让全体干部员工对企业文化从依从到认同再到内化于心，切实实现通过企业文化建设改变员工观念和认知，提升职业素养。
关键词：企业政工 人力资源管理 企业
一个快速良性发展的企业，必然拥有非常得力高效的人力资源管理部门。人力资源管理工作做得好是强化企业软实力最好的保证。但人力资源管理是通过一些硬性的规章制度对员工进行管理，导致了员工思想出现偏差影响了工作效率。而企业政工工作的存在是对人力资源硬性化方面的补充，体现了企业的人性化之处，使员工建立对企业的向心力并产生凝聚力。所以，不管是企业政工工作，还是人力资源管理工作，都是一个公司必不可少的。
一、企业政工与人力资源管理以及二者间的关系
（一）企业政工
企业政工的工作内容是：对企业的内部员工进行思想教育工作；改善企业内部员工的思想状况；使员工思想与企业发展思想保持一致。对于一个企业来说，想要良好快速的发展并保持有同行业的竞争力，对于员工的思想政治教育工作是必不可少的。做好企业政治思想工作，有利于树立企业先进的发展理念，增加员工对企业的向心力、凝聚力，还影响着优秀企业文化的建设。
（二）人力资源管理
人力资源管理是指遵从企业发展的战略要求，有计划有目的地对企业人力资源进行合理的配置。企业通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，挖掘并发挥员工的潜能，为企业创造价值带来企业效益。所以，对企业来说，人力资源管理工作占据着重要地位。人力资源管理做得好能够在最大程度上提高企业的企业效益，促进企业蓬勃发展。
（三）二者关系
站在企业发展的角度，企业政工工作和人力资源管理之间的关系是密不可分的。一方面，政工工作和人力资源管理的工作的根本目的是保持一致的。二者都是运用一定的手段或方法，对员工进行行为规范，最终达到企业效益最大化的目的。另一方面，企业政工工作与人力资源管理工作是相互渗透的。后者通过使用一些硬性规章制度来对企业员工进行管理，但强硬的制度会使企业员工产生思想问题，进而会对企业效益产生不利影响，这时就需要企业政工工作的介入调和。而企业政工工作需要使用硬性的人力资源管理制度对那些自觉性和生产效率低下的员工进行规范。所以为了企业的高效发展，企业管理者需要将二者有机地结合起来。
二、企业政工与人力资源管理工作的结合现状和难点
（一）过于重视人力资源管理工作，而企业政工工作得不到落实
国家市场经济不断深化改革，我国的企业单位也逐渐地对企业自身结构进行调整与重组，以适应市场经济的发展要求。现代企业为了追求迅速高效的发展，硬性的规章以及快节奏的工作成了必备，而这对企业员工造成了巨大的精神压力，导致企业员工情绪消极且容易烦躁。如果企业不找出缓解员工情绪的方法手段，日久就会严重影响企业的管理实效性。造成企业员工情绪消极的主要原因是企业只重视了企业人力资源管理工作，忽视了企业政工工作的落实。企业政工工作无法落实，就没办法解决员工的思想问题[1]。
无论做任何事情，做的人保持积极心态是十分重要的，企业的良性发展也是需要员工的积极性来促成的。企业内部员工的综合素质，对于企业管理是相当重要的。大多数企业在人力资源管理方面，只在意员工是否一直处于工作状态中，不重视企业员工的积极性和自主性，这样的管理制度，致使员工对于工作的热情减退并处于麻木的机械状态，忽视了员工的工作积极性，对于工作效率的影响是很大的。因此，企业应该给予员工适当的鼓励，让员工保持积极的态度，从而提高工作效率，使公司的效益增加。
大多数企业不重视企业政工部门的建设，企业政工工作的开展受到了很大的制约，导致企业内部员工的思想素质建设较差，阻碍了企业效益的最大化。
（二）企业政工工作与人力资源工作部门各自具有的独立性，不利于二者的有效结合
在企业中，人力资源管理部门和企业政工部门分别属于不同的机构。所以在二者结合的过程中，由于部门的分割而存在着沟通上的问题。比如：企业政工部门主管在对企业员工进行思想政治工作时，会考虑到部门的管理权限问题，致使在人力资源管理过程中难以实施企业政工工作。再比如：部门所属员工的素质不同同样制约着二者的融合。企业政工工作和人力资源管理工作要想融合，就需要企业和工作人员具有相应的思想素质，但是企业内部员工的素质高低不同，直接影响了二者结合的深广度[2]。
三、对企业政工与人力资源管理工作难点的解决策略
（一）在人力资源管理的整个过程渗透企业政工工作
企业内部员工的思想问题多来源于企业人力资源管理的硬性制度。因为这些制度的实施时会对员工的个人利益产生影响，并且因为制度刚性太强在实施时往往容易导致员工的思想政治建设产生偏差，造成员工精神压力大情绪消极易怒易暴。这时就需要进行有效的企业政工工作来防止员工思想波动和偏差。企业人力管理过程复杂繁琐，伴随着各种各样问题的出现，所以这就要求员工的思想政治建设工作必须要跟上，即企业政工工作必须得体现在人力资源管理工作的整个过程中。比如：在人力资源管理制度实施之前，企业政工部门需要对制度实施时可能出现的问题进行预测做出分析，同时也要在人力资源管理制度实施过程中继续加强员工思想巩固工作。
（二）企业政工工作应当抓住人力资源管理工作的难点进行
人力资源管理中所需要解决的问题，是企业政工管理的有效展开的切入点。企业人力资源管理工作庞大又繁杂，涉及到企业各个方面的问题，包括：员工的个人情况、企业的发展状况以及市场的具体情形等。这些方面出现了问题，会加剧企业人事资源管理部门采用一系列更加强硬的规章制度以及解决措施，进一步地加大了对员工的约束力，引发企业员工的各种情绪问题。所以企业政工部门在开展工作的过程中，必须从企业人力资源管理的实际情况出发，加强企业员工的思想政治建设，提高员工综合素质，并建立相应合理的奖罚制度，努力调动员工对工作的积极性与自主性，进而提高员工工作效率与质量，为便使企业快速地发展。比如：企业可以通过对员工的工作量加以绩效评比，增强员工对工作的积极性，从而促使企业更加快速的发展。
（三）加强企业部门之间的合作以及企业文化的实践
由于企业政工工作和人力资源管理工作的目标一致，所以在具体的工作中将二者的工作有机地结合，可以让两个部门之间进行紧密的合作。首先，需要部门的员工摒弃各自为政的“门户之见”，积极配合共同努力去解决企业问题，实现工作效益最大化。其次，在人力资源管理部门制定规章制度时，可以先与企业政工部门进行商讨，让企业政工部门在管理制度实施之前，做好对员工政治思想的建设，有效地保障管理制度的实施[3]。
企业文化是一个企业的形象体现，是企业员工遵循的最基本信念。对于员工来说，人力资源管理制度是刚性的约束，企业文化则是一种柔性的约束。加强企业文化的实施，可以将文化管理与制度管理相结合，通过企业核心价值观对员工的工作进行鼓励、指导，让员工树立并坚持正面且正确的行为准则，从而提高企业的凝聚力。比如：企业在新员工入职时，就给新员工灌输企业现有的企业文化，让员工谨记于心，通过实际的锻炼将企业文化融入工作的方方面面。这样做可以在没有硬性规章的约束下都可以使员工对企业尽心尽力。
（四）人力资源管理中企业政工工作需要坚持人文理论
在管理中以人为中心就是人文理论，人文理论是以人的需求为出发点，只有坚持了以人为本的原则，企业政工工作才能与人力资源管理工作共同发挥最大效力。对员工进行思想政治教育的过程中，必须先对员工的实际情况加以了解，知道员工的需求，然后根据所掌握员工的情况来制定针对性的举措展开思想政治教育工作。这样从满足员工的需求出发，可以激发员工的工作积极性，实现员工的个人价值，同样也会增加企业的价值效益。比如：某企业制定了如下标语：“我们要做到对顾客的负责，也要做到对员工的负责”“公司是我家，舒适要先发”等。这个制度既体现了企业对顾客的服务态度，也体现了对员工的重视程度。
四、结束语
企业政工工作和人力资源管理工作，对企业的发展是十分重要的，而且二者联系紧密，二者可相互补充相互完善。企业政工工作可在人力资源管理工作的各个方面发挥作用，人力资源管理工作亦可帮助企业政工工作更好地展开。所以企业应该更加重视这两个部门的工作，有效促进它们的结合，从而让企业的效益最大化。
参考文献：
[1] 王宁.企业政工与人力资源管理工作的难点和对策解析[J].中国集体经济，2014（18）：116- 117.
一、加强管理、保障安全
银行科技工作中，安全为首要任务，科技工作的成果就在于各种银行业务都能正常无事故的顺利开展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本着这一原则，多次与部门内部人员讨论制度的问题，对原有的岗位责任进行了调整，制定了新的岗位责任制度，强调了岗位的必要性和重要性，将岗位责任细化，责任到人，在管理层面有了明确的管理分工,使科技工作在有序的环境下进行。并且，在部门全体员工的共同努力下，保障了各项修订后制度和新建制度的贯彻执行。其次，网络和信息系统的安全稳定运行是科技部工作的命脉，只有整个信息系统保持稳定、连续、高效的运行，我们才能在这个基础上谈下一步的发展，才能够充分发挥已有的和新开发的业务产品的作用。为保证系统的安全运行，在年初时，为部门内部配备了移动值班电话，从而缩短了故障产生时的延滞时间。在年初时，我提出了保障atm及pos的银行卡地区网系统整体可用率达到99%以上的目标。尽管我们的地区网系统在XX年时频繁出现波动，但通过我们对系统的二次改造后，今年的系统运行一直都是非常稳定的。我在加强管理、保障运行方面付出的努力取得了预期的效果。
二、科技项目、重点实施
在科技项目方面，XX年由总行推出的新产品和对原有业务系统的更新的项目很多。首先，我们要支持业务部门参与激烈的市场竞争。总行为满足市场竞争需要而开发的产品在各种信息渠道中已经介绍的很多，但就沈阳的地区特色和我行的特点，各业务部门提出了一些项目需求，如：银证通系统、薪加薪系统、单证中心系统等。在行领导、相关业务部门、各支行的配合下，这些新产品得到了及时的上线，丰富了我行的产品线，增强了服务功能，逐步建立了一定的市场竞争优势，对于将来改善我行的客户结构起到了重要的推动作用和支撑作用。
以往我行的系统中由于总行的滞肘，有些不利于市场开拓的方面。通过我们以及其他分行的相关反馈，总行今年已对这些问题进行了一些相应的改进。如：atm、crs等自助设备的客户操作流程更新，由原来的先吐卡后出钞的方式改为先出钞后吐卡，方便了客户取款操作;自助查询机系统改造，增加了查询机中的理财一互通的功能等。
我觉得，科技部是银行中至关重要的职能部门，给行里把好关、做好后勤保障是我义不容辞的责任。一年来，我坚持站在全行的角度考虑问题，客观的分析有关科技对行内行外的影响。今年，针对我行部分网点ups电池不能正常工作的情况，我提出了要求更换的建议，因为一旦网点停电不能正常营业，对行里的影响非常大。此建议得到了行里的认可，并在年终决算前完成了所有网点的更换。
科技部门身为银行的二线服务管理部门，加强同有关人员和相关部门的团结和协调，是做好科技服务工作的重要条件。为了搞好部门内部员工的团结，我认真实行民主集中制，坚持广纳谏言，虚心接受不同观点的意见，不独断专行，不刚愎自用。对每个科技部员工，都一视同仁，使他们既有一定的责任，又有相应的权力，责权利相统一，从而最大限度地调动了科技部员工的积极性，从没有发生争功诿过，争权夺利的现象。
三、内强素质、外树形象
一年来，我十分注意加强科技部员工的思想作风和纪律建设，最大限度地发挥科技部的整体效能，着力塑造勤奋、高效、务实的机关部门形象。一方面我对科技部员工做到生活上关心，工作上支持，学习上鼓励，纪律上严格约束，坚决抵制和克服各种不正之风。另一方面我坚
持做到严于律己，率先垂范。一直以来，我十分注意加强自己的管理水平和业务能力的提高，不断培养自己指导实践、驾驭全局的能力，做到思想上自律、学习上主动、工作上富有创造性。平时在工作中做到勤于实践，敏于思考，勇于创新。身为一名科技人员，要求我们针对事务实事求是，要有脚踏实地的工作作风，培养了我一种务实的工作态度。做为一名要害部门的负责人，我始终坚持清正廉洁的作风，坚持自警、自励、自省、自勉。作为一名中层干部，我起到了承上启下的作用，事事服从行领导的安排，将行里的精神和工作指导思想灌输给每一名员工。作为员工的领导，我始终坚持要给员工创造学习和锻炼自己的机会，让每位员工都能在工作中提高自己，完善自己，丰富自己的工作经验，使得员工在工作中寻找到自身的社会价值。
四、总结经验、改进不足
经过一年多的工作，取得了一定的成绩，使自己的能力也提高了不少，但是还存在很多不足的地方。
1、由于我参加工作时间不长，社会经验还不是很丰富，管理能力还有欠缺的地方。希望以后，领导多多指出，多多批评，使我能够逐渐的完善自己，提高自己的工作水平。
2、深入基层较少，由于科技部自身工作压力比较大，工作量较为繁重，很少到各业务部门和各支行去了解业务人员的工作状况，不能够及时了解业务人员的工作状况，通过科技手段改进业务人员的工作环境。
201x年是我行求发展的一年，从科技角度更应该加大对一线员工的技术支持，我认为应该从以下几个方面着手：
1、深入基层了解业务人员的工作情况，从科技角度改善业务人员的工作方式，提高业务人员的工作效率。
2、加大系统安全管理力度，保障系统稳定运行，为一线员工及客户提供稳定的系统环境。
3、加强计算机设备及微机使用的管理，为计算机设备建立档案，规范业务人员的计算机操作。充分发挥各支行计算机管理员的作用，对各支行业务人员的计算机操作进行规范控制。
4、普及业务人员的计算机知识，加强对业务人员的计算机应用培训。
关键词：海外并购 劳资关系 博弈
一、引 言
国内关于劳资问题的研究起步较晚，关于企业中的劳资关系的研究并不多见，在经济体制改革之前中国基本上不存在劳资问题。市场经济体制建立之后，随着外资企业的涌入和民营企业的出现，劳资关系问题开始出现。但由于中国与西方国家在社会制度、文化价值观念方面的不同，导致中国企业缺乏处理劳资关系的能力，尤其是处理海外并购中的劳资问题。鉴于此，本文试图在综合现有文献的基础上，运用博弈模型对跨国公司和并购企业员工之间的关系进行分析，并以我国汽车市场上备受关注的“上汽双龙劳资纠纷案”为研究对象，希望通过对该案例的剖析，为中国更多的企业如何妥善处理海外劳资问题提供借鉴。本文其他部分安排如下：第二部分是上汽双龙劳资纠纷案介绍；第三部分运用博弈模型进行案例分析；最后是结论及政策建议。
二、案例简介：上汽和双龙工会的劳资冲突过程
2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为双龙绝对控股的大股东。
经过艰难的谈判，2006年8月30日双龙工会与上汽达成和解协议。协议内容包括：管理层撤回解雇计划，保障雇用；到2009年为止每年投资 3000 亿韩元开发新车；冻结工资和津贴；部分冻结未来两年的福利条件等。双龙工会宣布立即结束罢工和封闭工厂的行为，上汽也做出部分让步，取消之前裁员554人的决定， 但同时也回绝了工会的加薪要求，取消了一些不合理福利制度。至此，历时49天的双龙平泽工厂工人罢工落下帷幕。
三、案例分析
“上汽双龙劳资纠纷案”的发生，背后有来自文化、管理体制等多方面的原因。但是企业和员工均作为理性的经济人，其任何决定都最终取决于其成本和收益。上汽集团和双龙内部员工亦是如此。我们在此引入博弈模型对上汽集团和双龙工会的成本收益进行分析，揭示“上汽双龙劳资纠纷案”背后的深刻原因。
1.上汽集团与双龙工会的冲突
企业并购对于内部员工来说，无疑是一场巨大的变化。在面临被并购威胁的时候，目标公司的员工，每个人的未来都是不确定的。而现有市场中大量的信号显示：目标公司的内部员工多数会成为并购的牺牲品，他们要么要求买断工龄、要么被辞退回家。“吃与被吃”的关系是目标公司内部员工对并购的第一反应。上汽并购双龙过程中，从谈判到公章的交割，每个环节员工都表现出十足的反抗情绪，这种不合作是发自内心的，是由对未来自身收益的不确定性的担心所导致的。因此我们可以说，内部员工有与并购公司存在“敌对”的动机。
2.博弈模型建立与分析
目前学术界关于并购企业与被并购企业员工之间的博弈研究已相当成熟。本文根据研究需要，以秦玉东（2008）构建的博弈模型为基础构建博弈模型。
为简化叙述，我们称双龙集团内部员工为A，上汽集团为B。博弈双方是理性的，双方都是在既定条件下以追求各自的利润最大化为目标。A的利润是指 π0（个人的现在收益）+πt（个人未来收益的现值和）的和；B的利润是指公司并购后，被并购企业的业务能带来的未来收益V。整个过程中，上汽集团有两种策略选择: 并购或不并购；双龙集团员工也有两种策略选择：合作或对抗。
四、结论及其启示
1.并购前需要做好充分的准备工作
缺乏对海外市场的深入研究，是中国企业向海外拓展的一个普遍缺陷。上汽集团在并购韩国双龙集团时，准备不够充分，对韩国劳资形势及劳资环境研究得不够透彻，低估了韩国工人及工会的力量，并购后一度陷入劳资纠纷的泥潭中，给上汽集团的经营造成了极大的压力。因此，在进入境外市场之前，企业应邀请国际并购问题专家、人力资源管理专家等参与企业海外拓展战略的制定等。
2.制定稳定的人力资源政策，稳定人心
并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。对于普通员工，在海外并购的过程中，企业应当尽可能多地与他们进行交流和沟通，要让他们理解并接受这次并购，尤其是在中国企业面临着本国文化遭遇国外企业“文化歧视”的情况下，更应加强与海外被并购企业间的沟通交流，制定和实施系统全面的内外部沟通计划。对于核心员工如目标企业的总经理、财务总监、技术研发人员及优秀的销售人员等，这些人员对企业发展特别重要。因此，稳定的人力资源整合应将留住目标企业的核心员工并激发他们的工作热情作为重点。
参考文献：
关键词：烟草公司；薪酬改革体系
一、引言
当前是一个经济全球化时代，烟草公司的发展要与时俱进，跟上时代前进脚步。烟草公司要想进一步提高公司的工作效率，培养专业化的技术型、管理型人才，就必须加强薪酬体系的创新改革工作，要充分了解掌握公司员工的发展需求，有针对性的设计薪酬方案，制定一系列的薪酬奖惩制度，要明确各个岗位员工的职责，加强绩效考核工作，要保证公司内部薪酬体系的公平公正化，维护每一位员工的切身利益，促进烟草公司和谐稳定的发展。
二、A市烟草公司薪酬体系现状
随着A市烟草公司内部人事管理水平的不断提高，职工管理体系越来越完善。根据A市烟草公司的新定编定岗可知，公司内部现有员工235人，其中正式职工195人，占总用工比例的83%，外聘职工40人，占总用工人数的17%。当前是一个经济全球化的时代，国际贸易日益发展，传统经济受到了严重的冲击，烟草公司为了适应社会发展的节奏，满足社会广大消费者用户的需求，在经营体制上进行了创新改革，经营模式从传统的坐商发展转换为访送分离的营销经营网络模式。公司对于员工的文化水平要求也越来越高，内部员工达到中等教育水平的人员占到了70.7%，文化水平总体来看相对较低，研究生学历占比较低，本科学历人员基本分布在领导管理岗位及技术部门。
任何企业要想得到稳定持续的发展，就必须不断提高自身在经济市场的核心竞争力，要不断加强公司内部的人力资源管理水平，引进或者培养出更多的专业实用型人才[1]。所谓人力资源管理指的就是公司通过利用先进的管理方法，对于公司员工进行科学化的培训、组织以及调配，充分发挥出他们的工作价值，使人力、物力处于最佳的比例状态，能够不断优化公司内部的人力结构，实现公司组织的最终目标。当前A市烟草公司的人力资源管理工作主要由人事劳资部门负责，公司内部的人力资源管理制度主要包括了以下几方面：员工招聘制度、岗位职责和工作流程，工资考核制度、薪资福利制度，员工培训制度以及发展计划等。我们单从制度上来看，各项制度基本健全，然而在实践工作过程中存在某些制度只是一个形式，就比如公司的聘用制度中虽然严格规定了人员招聘、试用、聘用、离职等管理办法，但在实际工作中只对外聘职工有独立招聘、解聘权，而外聘人员占总人数比例不到20%。公司员工考核制度中规定实行目标责任管理和末位淘汰制，但在实际管理中实行双重标准，公司内部的薪酬评估体系有待进一步的创新完善，传统薪酬体在薪资分配上存在严重的公平性问题，这也直接影响了员工的薪酬状况和工作满意度。随着时间的推移，未来A市烟草公司的人力资源管理工作要持续加强，早日实现公司人力资源的现代化管理。
三、A市烟草公司薪酬体系缺陷
当前A市烟草公司在每年年初都会合理制定当年公司的工作目标、工作任务以及完成目标、任务的工作措施。同时公司会在工作会进行及时的传达部署，接着将公司的目标分解到线下各个部门，让每位职工履行自身的职责。公司管理高层分解公司目标的科学依据是各科室的岗位职责。任何企业单位薪酬考核最终目的就是为了建立起“公开、公平、公正”的考核管理机制[2]，有效培养员工的积极性和主动性，不断提高公司在经济市场的核心竞争能力。然而目前A市烟草公司的薪酬体系仍然存在着一定的缺陷，主要体现在以下几个方面：
（一）缺乏岗位评估
A市烟草公司的薪酬改革体系未能高度重视到对各个工作岗位的评估工作，人力资源管理部门没有严格调查分析各个岗位的工作内容以及对公司做出的价值贡献，并依此为依据去合理分配薪资。岗位评估工作主要围绕岗位所承担的工作量、责任大小以及任职的资格条件展开，A市烟草公司要想科学合理的确定薪酬分配标准，就必须做好岗位评估工作。然而在当前公司内部，只要是职务层级相等的员工，那么无论他们是在任何岗位，都是获得相同的薪酬，这样不利于公司内部的稳定发展，严重损害了某些员工的切身利益。
（二）绩效考核无法落到实处
通过对A市烟草公司内部的实际调查显示，大部分的员工认为绩效考核只是在走一个形式，执行力有待进一步的提高，在员工工作评分过程中，存在不公平的现象。有些评估者评分过高，有些则过低，评估过程不科学合理，这样也就无法充分发挥出绩效考核工作的作用，不能有效激发员工的工作热情和兴趣，员工普遍认为工作再努力得到的都是相同结果，绩效考核评分仍然不会上升，薪酬也就不会增加。绩效考核的目的就是为了通过绩效奖励充分调动员工的积极性和创造性[3]，可是一旦它无法落到实处，就会打击到员工的工作情绪，降低他们的工作效率。
四、A市烟草公司薪酬体系改革
（一）薪酬设计原则
A市烟草公司薪酬的改革设计原则要做好以下几点：1.公开性原则。薪酬体系设计管理着要充分向每一位员工说明薪酬管理的时间、程序、标准以及方法等事宜，从而实现薪酬管理体系的全透明化、公开化[4]；2.客观性原则。绩效考核工作必须严格按照岗位工作内容以及工作创造价值展开，评估打分必须坚决杜绝个人主观感彩的出现；3.开放性原则。管理者要加强与员工之间的交流和沟通，充分了解掌握他们的想法和意见，并且去及时修改优化薪酬方案。
（二）薪酬设计结构
薪酬结构的设计必须包括以下四个方面，分别是员工的基本薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬以及各项福利等。公司内部员工的基本薪酬完全是根据员工的职务等级、工作承担责任以及任务量决定的，员工基本薪酬不会产生太大的变化[5]。而员工的绩效薪酬直接决定了员工之间的收入差距，在烟草公司内部为了激励员工的工作积极性，通过设立合理绩效薪酬考核方案，让各个岗位员工进行和谐竞争，朝着高薪酬目标不断努力前进。员工之间的辅助差异性不大，公司可根据市场物价水平以及最终效益，去决定员工辅助薪酬的调整或取消。员工的福利薪酬主要包括了现在市场常见的五险一金，只要员工在公司长期稳定下来，公司就会为员工提供这部分福利，这样可以吸引到更多的人才，促进公司稳定持续的发展[6]。
新的薪酬结构体系优点在于，能够最大化满足员工提升自身薪资的需求，可以调动与昂工的工作积极性，通过考证获得相应的专业技术资格，从而获得相应管理岗位的薪资待遇，员工可以在自身的努力下，不断提高自身的绩效奖金。例如在某烟草公司的办公司主任岗位系数为0.955，工龄是21年，那么按照《工龄系数表》可知，工龄系数为0.117，身份差异系数为4.51，根据国家管理类工资系数进行科学计算出，它的工资系数为4.41。A市烟草公司将与员工工资与绩效挂钩，可以有效激励员工，提高公司的执行力，促使员工为企业创造更多价值利益，在相应的薪酬惩罚机制中，不断学习成长，能够适应社会的发展脚步。
（三）薪酬设计水平
A市烟草公司要做好薪酬设计水平的确定与调整工作[7]。首先是薪酬整体的调整，要严格按照省烟草局的相关规定，根据整个行业的实际发展情况，统一对A市系统工资标准进行调整。而对于公司内部员工的薪酬确定与调整，要从员工的岗位变换、实际工作年限、年度考核结果以及任职资格等状况出发，有针对性的进行员工薪级薪档的调整[8]。在展开对公司内部的薪酬设计工作前，A市烟草公司必须对整个行业的薪酬水平、薪酬结构、不同职位和级别的薪酬数据、未来薪酬走势展开分析调查，要充分考虑到影响薪酬变化的外界因素，例如社会通货膨胀、行业发展特点以及人才获取成本等。
A市烟草公司的薪酬设计要注意以下几方面工作：1.保持薪酬结构的合理性，要涵盖基本薪资、绩效、福利以及奖金等，职位薪水要达到员工内部薪资平衡心理，实现薪酬结构的公平性、公正性以及透明性；2.注重提升公司薪酬的行业竞争力，公司内部员工的薪酬水准要适当超出行业市场水准，这样能够留住更多的优秀人才，为企业创造更大的经济效益；3.缩小不同级别员工薪酬的差异性，薪酬设计要注重薪酬分配的合理性，根据员工的工作内容和任务量进行科学分配，不能因为职位高低就一概而论，忽视了基层员工激励措施的执行，要充分调动员工的工作积极性。
五、结束语
综上所述，A市烟草公司要想得到稳定持续的发展，不断提高公司内部的工作质量和效率，就必须不断加强对公司内部薪酬体系的改革优化工作，实现薪酬体系的透明公开化，采取一定的员工激励措施，切实落实各项绩效考核工作，保证绩效考核的公平性，维护每一位员工的切身利益，这样才能进一步提高他们的工作积极性，为公司创造出更大的经济效益。（作者单位：吉首大学）
参考文献：
[1] 王兰云.人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析[J].《现代管理科学》，2004（6）：121-123.
[2] 理查・德索普，吉尔・霍曼著.姜红玲等译.企业薪酬体系设计与实施[M].电子产业出版社，2012（05）：32-36.
[3] 陆添乐，周根然，郭瑞军基于绩效的团队薪酬模式研究[J].理论探讨，2013（11）：31-33
[4] 杨河清，张琪.国有企业经营者薪酬决定的外部影响因素分析[J].中国流通经济，2011（12）：45-48.
[5] 周春蕾，闻晓翔，张晓明知识型员工激励因素实证分析[J].商场现代化，2011（3）：241-242.
[6] 纳鹏杰，马荣勤.战略性在企业集团全面预算管理中的应用探讨[J].经济问题探索，2015，（388）：75-78.
关键词：电力；成本；动态控制；管理
中图分类号：X77 文献标识码：A
1电力工程施工成本控制概念及原则
1.1成本控制概念
电力工程施工成本控制的工作内容，主要有工程准备阶段的成本控制、工程实施阶段的签证发生控制、以及工程结算阶段的成本控制，其主要由成本计划与预测、实施与核算、分析与考核、整理成本资料和编制成本报告等部分组成。绩效测量和补充计划编制是电力工程成本控制所通常采用的方法。
1.2成本控制原则
①动态控制。电力工程施工具有一次性的特点，而且资金一般是由政府或开发商来投资，所以成本控制对于电力工程施工的而言要求更为严格。因此，在电力工程施工的准备阶段，就要根据施工组织设计的相关内容进行成本目标的确定工作，并进而编制出相应的成本计划，为成本控制打下良好基础。
②全面控制。电力工程施工的成本控制是一项长期而系统的工作，从工程投标开始一直到工程竣工验收的整个过程，都有相应的工作内容，所以必须对各级管理人员的责任予以明确界定，并采取必要的考核措施，有效地调动员工的能动性，在各自岗位上实现成本控制，达到全面控制成本的的目的。
③权责利相结合。在电力工程施工的实施过程中，为了使项目经理、各成本控制职位的员工等，都能够积极参与到每一个成本控制环节中去，必须在工程项目部成立之初，就制定出自上而下从项目经理到普通员工的权利和责任制度，分清职责并一一落实到位，确保制度能够得到认真的贯彻执行，只有这样才能更有效地实现成本控制目标。
2电力工程施工成本动态控制及管理对策
2.1加强电力工程施工成本管理意识
若要在电力工程实施过程中实行成本管理，电力工程的施工企业就必须加强对员工关于成本管理意识的教育与普及，同时要利用好考核与激励机制，将成本控制目标与员工的实际利益联系起来。这样可以有效提高员工的成本意识，让他们认识到电力工程的成本管理与其自身利益是密不可分的，进而可以形成全体员工积极参与成本管理的良好氛围，使得工程施工的成本管理与动态控制真正落到实处，得到充分实施，从而提高了电力工程建设企业的经济效益和市场竞争力。
2.2加强电力工程施工风险成本管理
要加强电力工程施工的风险成本管理，首先要完善施工现场签证和材料用量、材料价格的确认工作；其次要对合同中各项条款进行细致研究；最后对于合同中没有约定，但施工过程中所出现的新问题以及各种变更，都要及时形成书面文字记录。盖公章时一定要盖齐缝章。对于安全生产和劳动保险费用，要事先做好约定。如果对风险成本管理不引起足够的重视，就极有可能造成电力工程施工企业的利益受到损失，甚至造成极为重大的经济损失[3]。
2.3加强电力工程施工的合同管理
①建立健全电力工程施工的合同审查机制与管理制度，充分发挥企业内和企业外各种法律途径的作用。
②对于电力工程施工合同中的每一项条款，都要仔细地阅读和审查，要充分重视合同的公证与鉴证工作。
③为预防和规避合同风险，要正确使用合同担保制度。
④要通过招投标机制的不断健全与完善来减少电力工程施工的合同成本。
3推行电力工程施工的全生命周期成本动态控制与管理
①对于工作人员的安排要严格按照定额执行，资金的支付必须控制在项目经理手中，严禁越权签字。实行各专业、各科室的费用承包制度，并制定出相应的承包奖惩办法。
②要针对施工队制定出降低施工成本的指标，并组织相应部门进行逐月考核，做好施工成本分析工作。
③要实行招标材料采购，把人情网、关系网从源头堵住，避免采购工作中滋生腐败，造成企业利益受损。
④对于外包工作，要合理确定工程量，并采取招投标方式来选用施工队，并签订正式的施工合同，避免出现弄虚作假等问题。
4电力工程施工的成本动态控制与管理实例分析
某220kV新建变电站的电气安装及二次调试工程中，需安装220kV主变2台、220kV及110kV配电装置均采用全封闭SF6GIS设备共10个间隔、40套10kV成套开关柜、2台SF6户外断路器、4组三柱式220kV隔离开关、12组10kV并网电容器、2台接地变、2台站用变以及76面二次屏。
通过对各个工种的人力资源成本进行核算后发现，变电安装的人工单价为80元/工日，而施工企业内部员工的人力成本远大于80元/工日。如果该变电站电气安装都由电力企业内部员工来完成，成本将无法达到施工图预算中的人工目标成本；继电保护调试的人工单价为330元/工日，满足成本控制目标。因此，该工程最后采取了变电安装工程由内部员工担任技术监督和项目经理，其余进行劳务分包；而继电保护调试则全部由内部员工进行施工。市场部对工程进行了明确的分割，分别确定了劳务分包的范围及内容，技经部门编制了详细施工图预算，并对劳务分包制定了严格的人力成本目标，为市场部签订施工合同提供依据。同时对工程所使用的各种材料制定出一个清晰的数量和单价目标，在施工过程中项目部对材料进行严格控制，严格执行进出料管理制度，使得整个工程实施过程中每一个分项工程的成本都控制在成本目标范围以内，完全实现了项目成本的目标管理。最后，工程施工结算费用为16940744元，而整个工程的所有成本总和为13558561元，为公司创造了338万元的利润，还节省了约80万元的材料成本和35万元的机械成本。
结语
对电力工程施工成本进行动态控制与管理，能够大大提高资金利用率，有利于电力工程个体经济利益的提高，也有利于整个电力行业的发展。电力工程施工成本的动态控制与管理是一项复杂而系统的工作，需要每一个成本管理人员充分参与其中，不断学习和吸收现代管理精髓。因此，在电力工程建设过程中，需要不断探索和完善成本管理与动态控制体系，以实现电力建设企业日新月异的发展。
参考文献
