时间：2023-04-17 11:24:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效考核管理细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、绩效考核管理综述
1.绩效考核管理涵义
绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。
2.绩效考核的功能
（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能
（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能
二、绩效考核标准及在实际工作中的应用
绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。
目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。
1.装运部考核指标及计分办法
（1）考核内容：
任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。
行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为
（2）绩效等级的确定
个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。
得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。
考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。
（3）奖惩兑现：
考核结果与月度绩效工资挂钩。
结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；
结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；
结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；
结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；
结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。
装运部绩效工资考核方案
1.运行班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
2.装车班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
3.破碎操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。
4.装车操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。
三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案
存在的不足：
没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
改进措施：
1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。
2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。
四、结束语
总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。
【参考文献】
[1] 胡勇军绩效考核与管理
[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案
[3] 周志轩目标管理与绩效考核
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
关键词：医院 绩效考核体系 绩效管理
随着我国医疗体制的改革与发展逐步进入深水区，医院的传统管理模式也已经发生了质的变化，不少医院开始认识到绩效考核工作的重要性。一套科学合理的绩效考核体系能够优化医院员工的激励模式，为医院的可持续发展奠定良好的基础。值得注意的是，目前仍有一些医院在绩效考核方面存在一些亟待改进的问题，本文对部分医院绩效考核的现状进行了分析，并给出了进一步完善绩效考核机制的策略，具有比较好的理论价值与实践意义。
一、当前医院绩效考核的不足之处
笔者结合自身的工作实践，对当前医院绩效考核的不足之处总结如下：
（一）缺乏精准的岗位职责分析
对医院员工进行绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的医护人员与管理者在其工作岗位上应该完成的工作内容、工作量以及完成质量等等，均需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。在量化了各个指标的基础上，制定具有针对性的标准，使医院员工明确自身岗位所承担的职责。而现实情况中，一些医院并未在对每一个岗位进行精准职责分析的基础上构建自身的绩效指标体系，还有一些医院虽然意识到了岗位分析的重要性，但是分析的方法与分析的精准程度不足。以上这些因素使得医院所构建的员工绩效考核指标难以客观地反应员工工作实际，失去了绩效考核的科学性与客观性。
（二）缺乏严密的绩效考核政策
不少医院在制定具体的绩效考核实施方法的时候，绩效管理体系的制定者主要来自医院的内部管理人员，并未将绩效管理专家的意见与观点考虑进去，这就导致所制定的绩效考核体系在科学性上不足。一旦在绩效考核的实践中遇到问题，再对考核机制进行人为的改动，绩效管理的严谨性得不到保证，违背了考核的初衷。在制定具体的考核细则时，一些制定者往往会处于自身部门的利益，向一些科室和专业进行倾斜，加之绩效细则制定者往往来自医院的行政管理人员，容易使一线医护人员产生抵触心理。
（三）缺乏完善的绩效考核体系
首先是在医院绩效考核指标的选取和考核方法的确定上不尽合理。有不少医院往往将自身的收入作为考核的主要标准，轻视社会效益，注重财务收支。没有相应的收入与成本核算监督体系，将经济效益放在了超越社会效益的位置。其次是目前的绩效考核标准难以充分激发医护人员的工作积极性。不少医院的员工效益收入是结合了每一个科室的收入与成本之后核定的，由于难以对每一名员工的具体绩效进行量化，导致医院科室之间由于利益分配而发生矛盾，影响力医护人员的工作积极性。
（四）缺乏及时的绩效沟通机制
在不少医院，绩效考核机制沿袭了两级考核的方法，及医院一级的绩效考核与科室一级的绩效考核，在一个具体的科室里，常常并不具备一个具体的考核的指标，导致不少医护人员并不能明确自身被考核的指标范围，那一确定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往业务繁忙，科室一级的绩效考核仅仅在形式上存在，并未能实现医院二级绩效考核的初衷。另外，由于科室绩效考核的不完备，导致其考核结果的反馈流程也常常被忽略，不少职工只有在奖金发放时才获知自身的考核结果，容易引发员工间的矛盾，影响工作积极性。
二、优化医院绩效考核的策略
（一）更新医院绩效考核的观念
医院在当前医疗体制改革的大背景之下，应充分认识到员工绩效考核的目标和意义。在此基础上通过系统的考核方法来评估每一位员工岗位的工作业绩，从而进一步完善医院的管理体系，提高医院的社会效益与经济效益。应使员工认识到，绩效考核不是简单的奖励与惩罚，而是借助科学客观的考核结论，为员工上一阶段的工作进行合理化总结和评价，最终实现医院的整体目标。
（二）建立科学的医院绩效考核体系
只有建立科学、客观且合理的绩效考核体系，才能使医院工作目层层分解至每一个人，使医护人员能够明确自身的工作目标，以量化的工作标准严格要求自身。在指标体系的设立上，笔者结合自身的实践推荐以下3个主要维度。首先是财务指标，从医院利润的维度，对资产运营、利润增长、员工工资等方面进行考核；其次是患者指标，从患者满意度、社会信誉度等方面进行考核，第三是学习与发展指标，主要针对员工的学习培训情况进行考核。
（三）确保医院绩效考核的沟通反馈
在医院绩效考核中，不能缺少管理者与医护人员间的有效常态沟通。首先，医院所有绩效考核指标的设定，均需要管理者与员工进行共同决策；其次，通过及时、充分的沟通反馈机制，使被考核的医护人员明确绩效考核的目标、内容等；此外，在管理者与医护人员的沟通中，激发出被考核者的工作积极性，提升医院的管理水平。
（四）充分运用医院绩效考核结果
医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果。首先，科学的考核结果能够为管理者在进行人力资源决策时提供有效的佐证；其次，绩效考核的结论可以为每一名员工在进行自我学习与进步时提供客观的借鉴。此外还可以将绩效考核结果用于职工的晋升、薪酬等方面，使之明确自己的优势与劣势，有目的的进行职业能力与职业道德的提升。
三、结束语
随着医疗体制改革的实施，医院应将自身发展的战略目标与绩效考核管理紧密结合起来，通过科学合理的绩效管理实现医院资源的合理配置，为医院科学发展打下良好的基础。
参考文献：
[1]郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策[J].中国社会医学杂志，2011，28（2）：91-96
【关键词】高职院校辅导员 绩效考核 现状 问题 原因
一、高职院校辅导员绩效考核的现状
目前，国内高职院校辅导员绩效考核初步建立了以基于业绩指标的、基于任职资格的、基于德能勤绩廉为主要内容的三种基本考核模式。基于业绩指标的考核模式主要是以关键绩效指标考核法为基础，根据辅导员的岗位职责和工作特点，选取其中最关键且能体现工作绩效的重要指标（或规定动作）作为考核的依据，来进行辅导员工作绩效考核，这种模式目前被部分高校采用。基于任职资格的辅导员考核模式主要是从普通辅导员、三级辅导员（享受副科级待遇）、二级辅导员（享受正科级待遇）、一级辅导员（享受副处级待遇）的职级晋升和初级辅导员（同助教职称）、中级辅导员（同讲师职称）、高级辅导员（同副教授职称）的职称晋升方面上进行评价，目前还处于积极探索的阶段。基于德能勤绩廉的考核模式几乎是目前公职人员绩效考核中运用最广泛的模式，它是指在辅导员绩效考核中高校将辅导员工作分德、能、勤、绩、廉等几个部分来考察，然后在每部分根据优、良、中、差等级来确定具体分值范围的量化考核指标，最后通过各部分、各指标之和及权重计算出最终得分，以确定绩效考核最终等级。
湘潭医卫职业技术学院历来高度重视辅导员队伍建设，其辅导员绩效考核办法综合了目前以上三种模式的部分特点，对把握高职院校辅导员绩效考核的现状及查找问题、剖析原因具有一定代表性。根据湘潭医卫职业技术学院《辅导员工作量化考核细则（试行）》（以下简称《细则》），学校设立辅导员工作考核组，由分管校领导担任组长，成员由学生工作处、人事处、组织部、绩效办、团委、二级学院等部门负责人组成；办公室设在学生工作处，具体组织考核实施。考核采取书面测评方式，总分为100分，其中：学生测评25分，主要考核政治素质、师德师风、业务水平、纪律要求、日常思想教育c管理、主题教育、学风建设、党团工作、宿舍管理、班级管理、帮困育人、职业生涯发展规划、心理健康教育服务、评优评先惩处工作、安全教育维稳工作等15项指标；教师测评占15分，主要考核职业素质、思想政治教育、学生组织建设、学生事务管理、维护校园稳定、特色创新工作、领导交办的其他工作等7项指标；院部领导测评占40分，主要考核自身素质、基本工作情况、领导交办的其他工作等3项指标；学校考核组占20分，主要以听取辅导员在年度述职大会上的3分钟工作述职给予考核评分。依据往年惯例，学校从2010年辅导员考核单列开始，考核结果在辅导员年度年终述职大会上根据辅导员考核得分情况拟定为优秀、称职、不称职等次并当场公布。绩效考核结果与嘉奖、校级优秀辅导员、辅导员职级晋升、高校辅导员年度人物推举等挂钩；同时，对于不适合或不胜任继续在辅导员岗位上工作的，将给予其警告、谈话、调岗等处理。
二、高职院校辅导员绩效考核存在的问题
如上所述，湘潭医卫职业技术学院在辅导员绩效考核工作上进行了一些有益的探索，其主要成效体现在：一是实行了辅导员考核单列，解决了辅导员与专任教师不同工作性质同台考核的“尴尬”，有利于促进辅导员队伍建设水平的提升；二是建立了与辅导员绩效考核相配套的奖惩办法，从机制上确保了辅导员绩效考核的激励性和严肃性；三是以360度考核评价法为基础，构建学生评议、教师评议、院部领导评议、学院考核组评议的考核实施机制。当然，也难免存在问题。
（一）方法单一且定量定性结合不够
现行《细则》以360度考核评价法为基础，采用书面测评的单一方法，缺乏对辅导员工作量化考核评价，更多地受到考核主体主观判断的影响，会导致辅导员认为工作再好还不如把人际关系处理好，最终偏离考核初衷。
（二）指标繁杂且只有共性没有个性
在实际工作中，辅导员的岗位职责既有共性的思想教育、日常管理、危机处置等工作，也有党员发展、贫困资助、心理健康、实习就业等个性的分工，同时还有一些辅导员兼任共青团工作，负责校园文化、志愿服务、团学组织、社团管理等。因此，在辅导员考核中既要抓住共性指标，又要在共性的基础上体现各自岗位分工的个性。这样的考核才能有的放矢，取得实效。
（三）主体缺位且考核实施随意性强
在现行《细则》实施过程中有时会出现以下一些现象：
一是学生在评分前往往不是随机抽取，而是由院部或辅导员直接指定，并打好招呼只能打高分或满分，辅导员自身没有避嫌。
二是教师评价中由于对辅导员工作不了解，所以打人情分情况时有发生，或有些辅导员会打招呼要求打满分或高分。
三是二级学院领导考虑到辅导员考核是全校综合排名，既不想本单位辅导员名落最后，也不想因此影响二级学院的形象与和谐。因此，只要不是辅导员有重大工作差错，一般也会给满分或者高分。
四是学校考核组成员一部分来自组织、人事、绩效考核等部门，平时和辅导员接触不多，一般也只能根据三分钟述职总结发言给予印象考核分。
（四）注重形式且忽略日常考核评价
现行《细则》基本上采取的是年底4张考核表决定一年考核结果的情况，对平时工作做得怎么样，既没有记录，也没有纳入考核范围。因此，部分辅导员对现行的《考核细则》存在一些疑惑，如“辅导员考核平时就不管我们，到年底了就发几张表”，“现在辅导员考核不知道平时到底要怎么干事，因为平时的努力没有体现在年底的考核上”等等。
（五）奖惩乏力且兑现措施比较单一
虽然现行《细则》建立了与辅导员绩效考核相配套的年度“嘉奖”挂钩、校级“优秀辅导员”挂钩、职级职称晋升挂钩、国家省级荣誉和科研课题挂钩、警告谈话调岗挂钩等奖励惩处机制，但在积极营造优秀辅导员的职业荣誉感上还有大量工作可做。如通过报告会、喜报、专题宣传等方式树立、宣传更多的先进典型等；同时对不能胜任工作的辅导员缺乏有效处理措施。
三、高职院校辅导员绩效考核问题原因分析
对于上述考核问题，笔者分析其原因主要有以下四点。
（一）学校对辅导员绩效考核的重视不够
一是学工、人事、二级学院等部门对辅导员绩效考核工作的意义理解不够，有重教学科研、轻思政工作倾向，相关奖励配套还应予完善。
二是学校相关部门在辅导员考核有效实施的问题上还没有达成共识，尤其是有的对辅导员考核思路还存在“只要学生不出事就行了，别把人搞得那么累”等偏差，从而导致考核工作不能很好实施，有时还会导致辅导员产生一些抵触情绪。
（二）辅导员绩效考核指标设置不科学
一是仅以360度考核法为基础，实施单一的主观评分，缺乏对辅导员职业发展导向性的定量指标设计。
二是指标大而全，没有针对辅导员特有分工的工作职责进行考核。
三是考核指标设计只关注结果产生，缺乏关注平时考核的指标设置。
（三）辅导员绩效考核程序操作不规范
一是考核实施方法单一，全部为测评表，没有很好采纳相关考核主体的意见和建议。
二是缺乏对考核主体的培训和指导，导致考核主体在行使考核权时存在偏差。
三是缺乏相关回避、监督制度，考核实施过程存在干扰甚至被打乱。
（四）辅导员绩效考核结果缺乏激励性
一是考核后应积极树立典型人物，增强团队职业荣誉感。
二是对不合格或不胜任的辅导员帮助教育力度不够。
三是在科研、职称等方面对辅导员群体的政策倾斜不大。
【参考文献】
[1]李娟.高校大学生辅导员绩效考核体系研究[D].大庆：东北石油大学，2014.
[2]中华人民共和国教育部.高等学校辅导员职业能力标准（暂行）[S].2014.
论文摘要：国有大中型企业的管理考核问题一直是困扰企业人力资源部门的难题，笔者从事多年的企业人力资源管理工作，结合自己在国有企业中的员工绩效考核工作，从绩效考核概念、原则、目的等方面谈一点认识。
人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，要想做好企业人力资源管理，职工的绩效考核又是关键所在。多年来，特别是国有大中型企业，员工的工作业绩考核一直是个难点问题，要么没有考核目标和细则，要么考核的目标、细则形同虚设，考核流于形式。所以，国有大中型企业的员工绩效考核一直是困扰企业人力资源部门的一个难点。笔者从事多年的企业人力资源管理工作，结合自己在国有企业中员工绩效考核工作谈一点粗浅的认识。
1 绩效考核
1.1 绩效考核的基本概念：所谓绩效，就是企业期待的某种结果，绩效考核就是为了更好的达到这个结果，对这个结果实现的各个环节、流程实现有效地管控。
绩效考核就是先明确考核的指标，并进行有效地计划和过程控制，并最终做出合理的评估，绩效考核一般包括四个基本步骤：一是有效地设定绩效指标和绩效计划。二是对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估。三是期末进行绩效结果的评估和沟通。四是将绩效结果转化到各项激励措施中。所以，绩效考核是一种具有战略意义的管理方法，有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效考核过程的结束，是另一个绩效考核过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
绩效考核将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每个岗位，通过绩效考核，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标；而且能够通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。
1.2 绩效考核的原则
坚持突出业绩。根据员工的岗位特点和职责，选择最能反映岗位贡献、体现岗位价值的关键可控指标和重要工作任务予以考核，做什么、考核什么。
坚持能级管理。将本单位年度工作目标和任务，分解落实到人头，逐级管理、逐级考核，确保绩效目标的实现。
坚持过程沟通与辅导。在绩效考核的各个关键环节，发约人加强沟通辅导，帮助受约人解决绩效计划执行过程中的问题，提升绩效水平。
坚持定量与定性考核相结合。根据岗位性质确定考核类型，以定量考核为主；不适宜定量考核的绩效指标，采取定性考核方式，将抽象化的事件转化为关键的行为和过程。
坚持激励约束并重。将考核结果与薪酬分配、职务任免、岗位调整、评优评先挂钩，充分调动员工履行职责、完成工作的积极性。
坚持考核过程的公开、公正。将考核结果在一定范围内公开，考核过程自觉接受群众监督，保证考核的公开、公正、透明。
2 绩效考核计划的执行
绩效计划的执行是指发约人与受约人通过持续沟通、反馈和辅导，共同研究影响绩效目标实现的问题，制定改进措施，并由受约人执行的管理活动。
绩效沟通和辅导。绩效沟通与辅导包括正式和非正式两种方式。正式绩效沟通与辅导采取面谈形式，非正式绩效沟通与辅导可采取随机交流的方式。发约人、受约人通过交谈，肯定成绩，分析绩效计划执行中的问题和需给予的支持，明确改进措施和下步工作重点。
发约人与受约人每个考核周期应至少进行一次正式绩效沟通与辅导，并由发约人填写《员工绩效面谈记录表》，报绩效考核办公室备案。
绩效数据收集和分析。绩效计划执行过程中，发约人和受约人加强绩效计划执行情况跟踪，随时对绩效数据、绩效表现及关键行为事件等进行记录、收集与分析，及时制订并落实针对性的绩效改进措施。
绩效计划考核是指发约人针对绩效合约所列绩效指标，依据考核标准，于各考核周期末进行的绩效考核活动。
关键业绩指标考核。关键业绩指标采取定量考核方式，直接用客观数据计算绩效分值。其中：
①目标值为正数的增长性指标：单项指标绩效分值=（指标完成值÷指标目标值）×100。
②控制性指标和目标值为负数的增长性指标：单项指标绩效分值=100+（1-指标完成值÷指标目标值）×100。
工作任务指标考核。可采取分段评估法，将任务实际完成情况与绩效合同所确定的任务概要、完成日期等进行比较，按分段评分标准确定绩效分值。
分段评估法确实不适用的，采取360度测评方式，由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人，按评分标准测评得出。单项指标绩效分值=∑指标评价分×评价者权重/评价人数。
常规性工作考核。根据工作完成情况，按照考核标准，由发约人直接评分确定绩效分值，或采取360度测评方式确定。
绩效考核总分值。当期绩效考核总分值依据各单项指标绩效分值计算得出。
当期绩效考核总分值=∑单项指标绩效分值×指标权重。
出现否决类指标所规定事项的，当期绩效考核总分值可直接确定为零。
3 绩效考核在企业人力资源管理系统中的作用
3.1 绩效考核在企业人力资源管理中的地位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。
由于绩效考核是将企业的战略目标分解到各个业务单位，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
3.2 绩效考核与人事管理中其它环节的关系
绩效考核是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
绩效考核与工作分析的关系
工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效考核的一些基本依据。
因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
3.3 绩效考核在企业人力资源管理中的作用
正如上面所介绍的，绩效考核是现代企业人力资源管理中不可或缺的一环，有效的绩效考核将会给员工、各级负责人和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。
一是使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。
二是对各级负责人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。
4 结束语
要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，进一步深化对人力资源管理重要性的认识；二是要建立有效的绩效考核系统；三是要加强对职能部分的绩效考核的研究，探索适合职能部门工作特点的绩效考核模式；四是要通过从外到内的环境营造上为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
关键词：企业；绩效考核；效能
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02
绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。
一、现代企业常用的几种绩效考核方法
所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。
现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。
（一）目标管理考核法
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。
（二）360度考核法
360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。
360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。
（三）关键绩效指标考核法（KPI）
关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。
（四）平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。
二、当前传统绩效考核模式的局限性
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。
三、某企业绩效考核方案的主要内容
某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。
（一）考核对象
企业中层管理人员。
（二）考核分类
成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。
（三）考核内容
具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
【关键词】绩效考核；考核指标；考核机制
一、企业绩效考核中存在的问题
（1）指标制定的不合理及模糊的考核标准不能反映员工的实际工作绩效，影响考核的结果。一是考核标准模糊。考核标准应该建立在工作分析基础之上，确保绩效考核有具体统一的标准，以确保考核工作公平、公正。员工业绩考核标准模糊，评分标准没有明确的等级、细则划分。考核周期设置不合理 工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。二是考核指标的设置不合理。确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的、比较难于解决的问题。当前绩效考核指标主要包括两个方面的内容：一方面是员工的基本职业素质；另一方面是具体岗位的工作的完成情况。考核指标中的定性指标远远多于定量指标，基本职业素质采用的全部是定性指标，而不同岗位的考核指标也有很多很难量化。三是绩效考核工作培训宣传不到位认识不到绩效考核的重要意义，这就使得考核工作难以顺利开展，甚至一些员工认为实施绩效考核就是为了降低自己的工资标准，所以对于绩效考核很排斥。缺少员工的积极参与，考核工作就难以公平公正的反映员工的工作成果，个人目标与目标逐渐分离，致使考核工作失去效力。四是考核结果运用单一。作为用人标准不断变化，而员工对的认同感不是很关注，所以绩效考核结果员工工作绩效与员工的职业生涯规划完全脱离。致使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响整体效益的提高。没有将考核结果运用到人力资源的其他职能模块中，绩效考核没有真正发挥其作用。五是考核实施前的培训不到位，不重视绩效考核培训，只是在考核前考核小组开个简短的会议就结束了培训，使得考核者无法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相关工具表单的应用，成为考核的“外行”。大大降低了考核的效果。没有绩效考核反馈考核结果直接存档，没有公布也没有将结果反馈给员工。另外，也没有有效地与员工进行沟通和指导。（2）利益保障问题，企业人员多，退休职工比重较大，情况复杂，绩效考核制对退休人员的权益如何保障，在推行绩效工资改革的重点和难点。如何将国家政策执行到位，保障离退休人员的权益。一旦离退休人员权益受损，势必会影响单位的稳定及公众形象。另外，在绩效工资改革过程中如果经费问题不能及时给予解决，势必在一定程度上制约企业工作的正常开展，不利于单位持续稳定的发展。如何应对部分人因为改革触动了自身利益而抵制绩效工资改革；如何调整员工岗位保证公益最大化。都有着重重困难。政策变化太快，职工适应不了，势必会影响职工情绪稳定。同时如果在绩效考核执行中出现不公平现象，不仅削弱职工工作干劲，还会影响单位的和谐稳定。（3）员工对考核的公平性存在疑虑。在当前职工话语赋权的法制体系滞后的情形下，特别是实现绩效考核的公平、公正、公开的制度软环境疲沓的语境下，最终判别这个“绩”与“效”的权力恐所最终又会落到少数领导者手中。因此多数员工对绩效考核的公平性和公开性心存疑虑。另外，绩效鼓励员工之间的竞争，容易破坏员工之间的信任和团队精神，导致考核体系流于形式考核定位模糊考核定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，确定绩效考核的管理目标。考核上缺乏明确的目的，为了考核而考核，甚至仅仅是为了年终评先进，导致考核目的定位狭窄，失去应有的意义考核体系疏漏角度片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台上。在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩，而忽视团队的考核。考核结果乏力绩效考核结果应用性很差，有的考核结果甚至与其他体系毫无关联，最终导致员工对考核不信任，使考核仅成为书面化的“走过场”考核方法不能因人而异，就容易导致考核结果不准确、不合理。进行工作分析。（4）要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
二、如何加强企业绩效考核
1.建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次要明确绩效管理的目标；再次就要贯彻执行；最后总结考核。
2.设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但更为简单的工作绩效考核方法。完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
3.使用明确的绩效要素，选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
4.注重绩效考核反馈，使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触，及时将考核结论酌情告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
5.为了提高大家对组织目标的关注度，在奖励设置上，可以将上级组织的目标考核将直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。对绩效结果，可以用于以下方面：（1）是用于人力资源调配。（2）是用于年度考核。（3）是用于组织教育培训。事实证明只有通过持续有效的沟通，树立“双赢”的理念，才能使员工真正产生改进绩效的长久驱动力。
6.结合绩效工资改革，推进企业绩效考核坚持公开、透明的绩效评定，在绩效考核的执行过程中，坚持公开、透明，既有领导决策，又要保证普通职工的民主参与。首先要加大与上级有关部门的沟通与联系，反映企业实际困难，及时寻找政策支持；然后在职工中广泛征求意见，发挥群众智慧，坚持客观、公正、公开、透明原则，努力制定相应的辅助执行措施，特别是对基层职工，具体执行细则必须做到细化。
虽然绩效管理在很多燃气企业已经应用，但是，其中存在的问题仍然很多，主要表现在如下方面：企业的中应用仍然存在较多的问题，具体表现在以下几个方面：首先，绩效考核依据的标准不明确，由于绩效考核涉及的方面比较多，考核标准也不统一，有部分主管人员甚至以主观意志进行评价和考核，使绩效考核的结果不全面，有失公允，也易引发企业内部矛盾。其次，绩效考核的实际操作性不强，很多企业虽然设定了绩效考核的总目标，但是在具体实施过程中，缺少具体的量化考核指标和实施细节标准，导致考核结果不准确。再次，绩效考核方式单一，多数是上级对下级进行考核，或者由部门主管统一考核，考核结果易受到个人情感因素的影响，其客观与公正性大打折扣。最后，绩效考核结果透明度不高，存在暗箱操作的现象，既不利于调动企业员工的积极性，也不利于企业的长期发展。
二、构建燃气企业绩效管理体系的路径分析
绩效考核是燃气企业选人、用人、留人的重要参考因素，因此，在企业管理中，绩效考核不应仅仅停留在薪酬分配上，而应从企业总体战略和人力资源战略高度出发，充分挖掘绩效考核内在价值，体现绩效考核的精神动力，在提高员工薪酬满意度的同时，更能有效激发其工作积极性。构建绩效管理体系，就是管理者要与公司员工共同制定绩效计划、实施绩效目标、评估绩效目标、应用绩效成果以及提升绩效目标等，将绩效考考核管理贯穿到企业动态发展的全过程。
(一)成立专门的绩效考核小组，进行精细化绩效考核管理
在企业基层、中层和高层等各层级员工中，选择合适的人员，共同组成绩效考核小组，根据企业经营管理实际和员工的情况，有针对性地制定科学、合理的绩效考核细则，减少个人主观意识对绩效考核的影响，保证考核结果的客观与公平。
(二)科学设定薪酬体系，强调能力与技术
在企业薪酬管理中，应当充分体现科学合理分配、人性化管理。绩效考核应当根据员工职位等级区分绩效待遇，结合员工的职称、工龄、业绩等综合考虑，向高技术岗位和突出贡献的员工倾斜，以此来激励员工，提高工作效率，促进员工自身发展。比如，技术服务企业可以设定岗位等级系数，以系数来区分岗位绩效工资待遇；或者设置技术补贴、职称补贴等，并设立专业技术贡献资金项目，每年奖励突出贡献的员工，通过多种途径满足员工的薪酬要求。
(三)执行定量绩效考核，注重对员工进行精神绩效考核
精神绩效考核是企业对员工创造价值的认可，也是员工在企业不断进步和提升的动力。在现代企业管理中，企业应当与时俱进，开拓创新，将绩效考核的“薪酬性”上升到“精神和价值”的层面，加强对员工的精神鼓励，使企业薪酬管理标准化、精细化、制式化，提高薪酬管理效率，实现企业经济效益最大化。
三、燃气企业提升绩效管理有效性的策略
(一)加强绩效考核宣传工作，提高员工对绩效考核的认识
由于对绩效考核的缺乏清晰的认识，有的燃气企业员工对开展绩效考核的态度不积极，传统单一方式的绩效考核，也很容易成为管理层管控员工的手段，这都会影响到绩效考核的有效性。因此，燃气企业应当对绩效考核工作加大推广力度，通过会议、多媒体、通信等各种手段，对员工进行绩效考核教育，增进员工对绩效考核工作的理解和支持，使其认识到绩效考核的重要性，从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。
(二)进一步完善绩效管理体系设计，切实体现其应有的价值
燃气企业的绩效管理体系设计，应当基于企业发展实际，具有针对性和时效性，以体现绩效考核应有的价值。首先，在制定绩效考核指标体系前，要充分借鉴国内成功企业的案例。其次，要参考同行业兄弟企业的绩效考核工作经验，取其精华去其糟粕。再次，加大对绩效考核指标体系设计工作的支持，配备专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。
(三)对绩效考核过程加强监管，确保绩效考核公平、公正
首先要制定一套完善的绩效考核管理的制度，绩效考评小组要各司其职，尽职尽责地做好本职工作。其次，要将考核结果以合理的形式进行公开，接受员工监督，杜绝绩效考核的形式化、表面化、主观化，甚至弄虚作假现象的发生，大大提升绩效考核的有效性。再次，要将绩效考核结果与其他管理工作有机结合，使之互相促进，相得益彰，进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。最后，要制定完善的绩效考核监管制度，确保对每一个考核过程都有相对应的监管标准，对绩效考核全过程进行监督管理。
四、结语
关键词：绩效考核 体系设计 应用分析
一、概述
某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。
企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。
二、设计思路
采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。
三、考评对象
绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。
四、考核方式和标准
员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。
月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。
年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。
五、工作步骤和操作要点
绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。
首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。
再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。
最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。
六、绩效考核结果应用
员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。
凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。
七、考核实施情况分析
本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。
绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。
综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。
通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。
参考文献
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003
关键词：绩效考核薪酬管理激励员工
随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。这样的回答多少让人有点迷茫，也让人感觉有点高深莫测。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。那么，究竟什么是绩效考核，为什么要进行绩效考核，考核什么，谁来考核及怎样考核呢?
一、什么是绩效考核
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。
l、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
本课题的研究过程共分为5个阶段9个步骤。运用了文献研究、专家访谈、Delphi法、调查性研究、因子分析、信息化技术等研究方法。
1．1第一阶段
对编外护士实行人事，实行同工同酬。由我院的人力资源部门根据我国现有的事业单位劳资制度对736名编外护士进行了人事，基本工资、福利津贴和在编护士（在编护士按照国家事业单位职工对待）享受同样的待遇。
1．2第二阶段
构建护理单元岗位风险系数和绩效考核指标体系。第一步，专家访谈。采用半结构式访谈，共访谈专家10名，访谈内容为护理人员的绩效考核的方法和基本维度。第二步，文献研究。对国内外2000年以来关于护理人员绩效考核的相关文献进行分析研究，以目标管理的5个SMART为原则，提出初步的护理单元绩效考核指标框架。第三步，预调查。选择10名专家参与了预调查，根据结果分析确定了不同专业护理单元的岗位系数和护理单元绩效考核指标体系草案。草案包括一级维度3个，二级维度10个和三级条目池91条。第四步，通过3轮的Delphi法确定了护理单元的岗位系数和形成了包括3个一级维度、10个二级维度和88个三级考核细则的考核指标体系。共咨询专家20名，有经济学专家参与，3轮后的统计学数据均符合统计学的要求。第五步，采用层次分析法结合专家对指标的重要性赋值和参考权重计算一、二级指标的权重，对三级指标采用平均加权的方法确定最后的计算分值和权重。
1．3第三阶段
构建护理单元工作质量绩效考核量表。第六步，以护理单元绩效考核指标体系为依据，从Delphi法咨询的20名专家中选出10名专家进行2轮的咨询，最终确定了42条量表的考核细则。统计学数据均符合统计学的要求。第七步，护士工作情况调查表的编制。以42个考核细则为主体设计调查表，调查表的内容效度为0．818。第八步，实地调查。对甘肃省三级甲等综合医院护士的工作情况进行了问卷调查。样本采取了科室整群抽样的方法，采取自评的方式，Likert5级评分标准共调查了10所三级甲等综合医院的602名注册护士，涉及的科室为内、外、妇、儿、急诊、手术室，并且每个科室必须有1名护士长参加。第九步，因子分析。通过对602名不同专业护士就42个子项目（考核细则）对自我工作情况的评价，运用因子的分析方法，通过直接旋转法（DirectOblimin），逐步删除、提取最终得到了具有5个因子和41个子项目的医院护理单元工作绩效考核量表。共解释了71．457％的方差，并具有较好的信、效度，包括5个因子41个子项目。
1．4第四阶段
护理单元绩效考核管理信息系统的开发应用。采用C语言作为开发工具，ACCESS数据库作为数据平台，该系统与现有的操作平台Windows有良好的融合性，与Office办公软件具有良好的兼容性，并兼顾了整合其他应用软件的未来趋势要求。根据本课题前期的研究成果《护理单元绩效考核体系》的主要内容建立与此相匹配的数据库，并采用易于管理、查询、简洁的菜单设计，所有数据的录入均在明确的提示下直观方便进行。系统设计坚持以需求主导性为原则，以护理单元的工作质量、工作效率、工作效益为主要的管理对象，同时还设置了科室的基本信息维护、科室的成本、收入的数据维护及报表的输出功能。
1．5第五阶段
护士能级对应。由我院的人力资源部和护理部根据卫生和计划生育委员会《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》和《三级综合医院评审标准》的要求，并根据护理人员的工作能力对护士进行分级管理。以台湾模式的护士层级设置为参考，由六级层级护士N0、N1、N2、N3、N4、N5构成。岗位设置为临床护理岗位、护理管理岗位和其他护理岗位3类。对于没有从事护理工作而占有护理编制的人员，将由人事部门进行清理，进行转岗。
2结果
护理人员薪酬管理体系如图1所示。本体系由基本工资、绩效、福利津贴3部分构成，绩效工资以护理单元为考核单位从3个方面进行量化考核。
2．1基本工资与福利津贴
由我院人力资源部根据国家事业单位劳资制度的有关规定对护理人员的学历、工作年限、职称将基本工资共分为4个级别13档。级别越高工资越高，并根据科研、论著、文章、教学等在每个级别进行档次的划分，如三级7档为副主任护师。护士的工作情况每年由护理部对护士进行综合考核后上报人力资源部进行备案，与医生一样每5年进行1次岗位级别的考定。
2．2护理单元风险系数
根据文献研究和专家咨询的结果对科室的岗位系数进行了设置。设置的原则主要是根据科室的工作、工作压力、工作复杂性、职业病、工作时间特征、风险系数设置不同的系数。共分为A、B、C、D、E5个级别，主要目的是体现专业价值，鼓励护士选择到一些特殊的科室工作，如急诊、ICU、儿科这些工作压力大专业性强的科室。不同的级别给予不同绩效系数。如ICU为A极，护理单元的绩效系数为2．0；所属B级的科室有急诊、神经外科、儿科等，系数为1．8。
2．3护理单元及护士的绩效考核
护理单元绩效考核指标共包括工作质量、工作效率、工作效益3部分，权重系数分别为0．4、0．4、0．2。通过医院的HIS系统进行数据的自动采集和计算，以护理单元为基数进行工作量的统计。工作效率、工作效益按实际工作量分值计算，是考核体系量化考核的主体内容。由护理部每月以《护理单元工作质量绩效考核量表》为标准对各护理单元进行考核。考核后由医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，计算方法为护理单元绩效＝（工作质量＋工作效益＋工作效率）×岗位系数×科室人数，而护士个人的绩效＝岗位班次系数×层级系数×护理质量考核分数。
2．4护士能级对应
N0级护士所对应的绩效系数为0．95，N1级护士所对应的绩效系数为1．00，N2级护士所对应的绩效系数为1．05，N3级护士所对应的绩效系数为1．10，N4级护士所对应的绩效系数为1．15，N5级护士所对应的绩效系数为1．20。按照科室的性质设置不同的岗位并根据不同的岗位设置不同级别的护士数量，科室层级越高的护士越多，说明科室的专业性及工作强度就越高。因此，N4级别以上的护士数量对于科室的总体绩效成正性的作用，即N4级别以上的护士数量多，科室从医院获得的总体绩效就高。护士能级划分和资质的评价方法。
3讨论
3．1理论基础
关键绩效指标法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程绩效的一种目标式量化管理方法，是目标管理法与帕累托定律的有效结合，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。有学者提出了两维绩效结构模型，该模型认为任务绩效是与员工的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是可以营造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。因此根据现代护理理念和“以人为本”的优质护理服务的推进，本课题加大了对于周边绩效内容的考核如患者满意度等，而对任务绩效的内容如护理安全和质量加以量化和细化，使之更加符合现代护理服务的内涵，突显能力本位的指导思想。
3．2薪酬管理体系蕴含了创新理念，消除了身份差别，体现了公平性原则
本薪酬体系由三部分组成。基本工资和福利津贴完全按照国家的政策对所有的编外护士实施人事，与编内护士等同，消除了身份差别，实现了卫计委提出的“同工同酬”的指导思想。在绩效工资方面本薪酬体系是以护理单元作为绩效管理的基础，医疗和护理的绩效完全分开进行测算和分配。因为我国大部分医院实行的以科室收益为主体的传统绩效分配方法无法有效地体现护理工作的真正价值，而护理工作是一个社会价值大于经济价值的职业。医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，再由护理单元在科室内部进行二次分配，以护士的工作岗位、个人工作能力、工作量为标准进行分配，完全打破了以往的“身份”管理为基础的分配方案，而是以“岗位”管理为基础进行分配，对所有的护理人员实现同工同酬，有效地激发了编外人员的工作积极性和稳定性，防止了人才流失，体现了公平公正的分配原则。在我医院实行该薪酬管理体系后，护理人员的流失率从2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。
3．3薪酬管理体系清晰有效，起到了激励作用，促进了人才梯队的发展
薪酬机制的开发是现代人力资源管理的重要环节，是医院激励机制的核心。一个科学合理的薪酬管理体系可以起到吸引、留住护理人才，充分激励护理人员的作用，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使医院获得最佳的社会和经济效益。管理学家Harrington认为管理是不能模糊描述的，首先要进行量化管理，因为它能控制并最终实现各种改进。本体系的构建完全体现了量化管理，在绩效管理体系的三个方面根据不同的内容涉及了不同的量化方式，最终进行护理行为结局的控制并实施改进。而我国医院护理人员的考核以经验管理为主，绩效考核的标准单一并且在指标方面存在偏差，定性与定量考核脱节考核流于形式，难以与薪酬挂钩，绩效考核的导向不明确等问题，因此造成了护士的职业认同感差。有研究显示，70．7％的护士认为目前工资收入无法体现个人的价值，造成了人才的大量流失。本体系根据任务绩效和周边绩效的原则将各种考核细则进行细化，使之与临床实践中各种护理行为的结局结合起来，以便能客观地评价护理单元的工作质量，对于周边绩效中很难用量化考核的方法的指标如团队精神采取精神薪酬奖励的办法，提高护士的能动性。在整个体系中明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体，建立了以正强化为主要目的的激励机制，提高了护理人员的满意度，稳定了护理队伍，并能帮助护士个体的专业成长和促进护理团队的发展。
3．4绩效管理信息化，提高工作效率，优化人力资源管理
绩效管理信息化系统采用以后，与医院的HIS系统相结合，护理工作量采取了自动化采集，充分利用了本系统多层面的统计功能全面统计分析数据，提高了护理单元绩效分配方案的透明度，确保绩效分配的公平合理，跟踪奖励分配各环节，落实绩效考核监督机制。信息系统中的各个模块，最大程度地体现了不同专业护理单元的工作量、护理质量、岗位系数等元素，避免出现平均主义，医院层面上可以整体把握各个护理单元的护理质量和安全的控制，综合考虑各项指标，以经济手段为杠杆促进护理单元的均衡发展。
4小结
关键词：班组绩效；量化积分；关键点
当前县级供电企业大力推行全员绩效管理，激发了员工的热情，提升了管理水平，推动了经营管理目标的实现。但在实际工作中，真正意义上实现全员绩效管理的较少，尤其是一线员工绩效考核与实际结合不紧密，体制机制不完备，实际操作性不强，由此带来影响内部和谐、分配不公现象，执行力大打折扣。本文探讨"三集五大"体制改革后，若在一线班组中实施以工作量化评分的绩效考核模式，以新的一线员工全员绩效管理框架重塑班组绩效考评体系，将工作任务与工作质量、工作数量结合，将达到更好的预期效果。
1 目前存在的问题及不足
（一）对班组绩效考核重视不够
由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。
（二）各类班组绩效考核自成体系
自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。
（三）缺乏有效可行的考核方案
选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。
为更好地统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制，将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性，切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。
2 班组量化评分具体操作方法
（一）相关原则及框架
综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。
绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。
（二）工作流程
（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。
3 推行班组量化绩效考核的关键点
（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。
（二）制定科学合理的量化工作项目表。量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。
（三）客观公正进行量化评分。遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。
（四）绩效考核促进员工的成长。绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。
（五）正确利用绩效考核结果。考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。
4 小结
本文结合作者的工作经验论述了电力企业班组绩效考核量化评分管理的操作方法及关键点，是根据自身的实际情况建立科学、简单、易行的班组绩效考核体系，它是整合各种激励手段的管理工具，在绩效考核实施过程中，较好的解决了班组绩效考核上级不满意，下级抵触加抱怨的老大难问题，保证绩效考核落在实处，既带动了班组整体业绩提高，又可以有效实现员工自我发展和自我提高。
参考文献：
