时间：2023-04-17 11:24:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇铁路合同管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.规范建设资金管理的需要。
铁路项目资金来源以财政性资金、铁路债券、企业自有资金、银行借款资金为主。加强资金流向监管是对建设资金进行全过程监管的体现，也是规范资金管理的需要。
2.保证项目顺利实施的需要。
十二五”期间，国家加大铁路等交通基础性建设投资；特别是近两年，为拉动内需，铁路每年基建投资规模保持在8000亿以上。依法合规使用建设资金是确保建设项目按照设计标准、规模顺利实施的关键。加强建设资金流向监管，是加快推进铁路建设，全面落实“质量、安全、工期、投资效益、环境保护、技术创新”六位一体的建设管理要求。
3.维护项目稳定的需要。
维护建设项目稳定，是保证社会和谐发展的基础；保证农民工工资按期足额发放，确保不发生群体性上访讨薪等事件发生，是建设单位一项义不容辞的社会责任；督促参建施工单位按规定做好农民工工资支付，是建设资金流向监管的重要内容。
二、铁路建设资金流向监管过程中存在问题及分析
1.监管意识不强。
部分建设单位对资金流向监管认识不到位，建设单位只要按合同约定、工程进度拨款就行；认为施工单位挤占、挪用、截留建设资金行为，是铁路建设管理中小问题，只要按期建成投产就行，资金如何使用完全是施工单位的事，甚至对资金流向监管持抵触情绪。
2.监管制度不完善。
《铁路建设资金管理办法》颁布于2005年，基本不涉及建设资金流向监管内容；尽管铁路总公司陆续出台建设资金流向监管的有关通知，但多年来一直没有制订系统的操作性强的监管制度；部分项目管理机构疏于建设资流向监管，三方监管协议流于形式。
3.监管深度、尺度不够。
对参建施工单位而言，建设资金使用更多体现在成本管理、物资管理、合同管理、征地拆迁等方面，违规截留、挪用建设资金现象时有发生，如果不结合施工单位的包价范围、施工程序、成本核算、合同管理、分包计价等内容，资金流向监管工作是肤浅的、片面的。
4.建设资金专款专用与参建单位资金统一归集管理的矛盾问题。
铁路建设资金管理一项要求，即确保专款专用；作为铁路参建施工企业，从集团公司追求利益最大化的管理要求出发，实现资金集中管理、统一调度是提高企业资金效益最大化的有效途径；资金监管过程中，施工单位往往都有资金归集诉求，加大日常资金流向监管困难。
三、加强建设资金流向监管的应对措施
1.加强专业培训，提升监管意识，提高基建财务管理人员综合业务素质。
首先，建设单位要充分认识依法合规使用建设资金的重要性，树立强化建设资金流向监管意识。其次，加强资金监管人员业务培训，注重专业知识的积累，提高综合管理素质。最后，组织财会、计划、建设、审计、监察等部门，发挥各自专业优势，共同对建设资金流向进行监管检查，提升检查力度、深度。
2.加强合同管理，规范制订监管条款，确保资金流向监管依法合规。
2006年，原铁道部首次正式发文，明确铁路基建大中型项目必须将资金监管、拖欠工程款、农民工工资等事项纳入铁路建设合同管理；铁财〔2007〕237号、铁财〔2011〕24号也分别对建设资金流向监管提出具体要求。项目管理机构应在施工承包合同签订环节，以合同的形式明确资金使用范围，细化资金流向监管程序，明确双方权利义务，确保建设资金流向监管工作依法合规，这是保证实施资金监管的前提。
3.完善三方监管协议，明确各级监管职责，建立逐级负责的资金监管体系。
按照“分级负责、分级监督”的管理原则，严格执行建设、施工及监管银行的三方监管机制，明确各级资金监管责任主体及责任人，充分发挥各级监管职能，做到项目管理机构对参建施工单位资金实施监管向铁路局负责；参建施工单位对所属项目部资金实施监管向项目管理机构负责；监管银行对施工单位资金拨付实施监管向项目管理机构负责。
4.加大监管考核，建立责任追究制度。
建设单位应加大对施工单位建设资金监管检查力度，铁路局对建设资金流向监管定期检查抽查，对查出问题、问题整改、监管制度落实、三方监管协议的履行等纳入建设单位考核。严格责任追究制度，制订切实可行的奖惩考核办法，建立有效的激励约束考核机制，对参建施工单位建设资金违规使用的，纳入施工单位信用等级评价；对项目管理机构违规使用的，严格追究相关人员责任。
四、结论
关键词：施工招标；铁路建设；设计方案
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
1施工招标对项目实施阶段的影响
铁路建设项目实行初步设计阶段施工招标起到了加快路网建设、缩短建设周期及尽早实现投资效益的作用。但初步设计招标给建设实施阶段的合同管理、验工计价以及变更设计管理带来如下问题。
1.1 对招标工程量清单及报价的影响
铁路建设项目推行的是施工总价承包合同下的工程量清单计价模式，工程数量由招标人负责提供，清单报价由投标人依据招标文件的要求自主报价，体现的是风险共担的原则。初步设计阶段由于设计方案尚未完全稳定，设计深度也未达到施工要求，加之项目的防洪、安全、地质灾害、环境影响等各项评估工作未及时完成，立交通道方案未定，初步设计深度的工程数量清单不确定因素很多。
1.2 对执行施工总价承包合同的影响
铁路建设项目的施工总价承包合同条款中明确规定，项目实行总价承包，合同签订后任何一方不得擅自调整合同价格，发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整，以及由非承包人原因引起的I类变更设计作为可调整内容之一。
1.3 对变更设计的影响
按照批准的初步设计完成施工招标后，承包方进场开展施工前的准备，同时等待设计方提供施工图纸。当现场情况需要对招标时的设计方案调整( 包括一些建设方案、建设标准，甚至建设规模的变更在内) 变化时，由于在等图施工，供图时间较紧，往往设计时就将调整变化内容直接反映在施工图上了，因此变更设计与施工图量差的界限难以区分。
1.4 对项目办理工程结算的影响
项目建成销号前，对其投资执行情况需进行全面的清理，目前通常将该项工作分为3 个部分: 编制施工图投资检算与初步设计核备概算对照；征地拆迁、材料价差等政策性变动项目清理；总承包风险费包干范围以外的变更设计批复情况梳理。
施工图投资检算要求控制在初步设计批复概算之内，工程结算是按照施工图数量调整清单数量，还是仍按初步设计招标清单数量结算，施工图量差是否全部在总承包风险费项下列支，各项目处理方式不一，尤其当2个设计阶段数量变化较大，清单内的结算费用与包干费项下的内容不匹配时，就会给财务竣工决算和审计带来不必要的麻烦。
2实行施工图招标的意义
2.1 有利于铁路建设项目管理规范化、科学化
目前铁路建设项目中，有效的投资控制手段是建设管理的关键，而完善的招投标制度、严谨的合同条款、严格的变更设计管理办法，是建设管理系统的强力支撑。近几年铁道部对铁路建设项目推行标准化管理，建立健全了各项管理制度，形成了招投标文件的格式文本以及标准的投标报价工程数量清单，只有推行真正意义上的施工图招标，才能使现行的招标文件和清单报价体系完善起来，才能实现投资控制的规范化和管理科学化。
2.2 有利于施工总价承包合同管理
事实上，施工总价承包合同管理模式与工程量清单加总承包风险包干的计价形式有矛盾之处。招标文件设定的有效报价上限在低于招标概算的一定范围之间，在清单数量不变的前提下，投标人只有采用业主指定的定额报价，才能容易达到此报价目标，这种招投标方式限制了投标人自主报价的范围或者说中标合同价是否真实反映工程实际造价，至少要看工程量清单是否准确。根据施工图编制的工程数量清单最能反映工程实际，采用施工图预算作为招标概算也最能合理反映工程造价。施工图招标解决了由于设计阶段引起的量差由施工承包方总承包风险费包干的问题，使施工总价承包合同更加完善、合理，按工程量清单计价更加清晰、简单，变更设计的处理原则和内容更加明确、界限清楚。
2.3 有利于提高设计质量
铁建设［2010］87 号文明确规定，实施施工图招标后，勘察设计单位按照初步设计概算批复原则和《铁路基本建设工程设计概( 预) 算编制办法》等相关规定进行专业和工点分解，并编制施工图预算。施工图预算严格控制在批复初步设计概算内。施工图预算需跨初步设计概算编制单元和跨专业调整费用的，须经鉴定中心批准。铁建设［2010］87 号文对勘察设计提出了更高要求。为达到这一要求，首先要保证初步设计的深度、设计方案的稳定；其次是施工图要优化设计，采用限额设计方法；第三是必须保证设计周期。设计单位只有细化专业分工，加强专业协调配合，优化设计手段，提高设计工效，才能满足建设节奏要求，适应大规模铁路建设发展的变化，提高设计质量，确保施工图预算不超概算。
2.4 有利于建设项目的投资清理和竣工结算
在铁路建设项目招投标中，推行施工图招标，将施工图预算的编制提前到项目招标之前完成，而建设过程中发生的变化则严格按变更设计程序执行，实现了主体工程数量变化可控，可以简化项目销号前的投资清理工作，同时使竣工结算工作变得简单且易操作。
3实行施工图招标需解决的几个问题
3.1 缩短设计周期
实行施工图招标加大了设计单位的压力，最主要的是设计周期如何满足要求。目前各铁路设计院的设计任务繁重，施工设计供图计划都是按照施工顺序要求分期分批实施，等图施工的情况非常普遍。实行施工图招标后，站前、站后图纸和施工图预算要求一次完成。因此，设计单位要调整思路，研究并采取有效措施，加强业务建设和设计软件开发，优化设计手段，提高设计效率，保证设计质量。同时，稳定初步设计方案、加快初步设计的审批速度也是缩短设计周期的有效手段。
3.2 施工招标图纸应与工程量清单匹配
铁道部现行的工程量清单多以综合单价形式反映。工程量清单作为投标人计算报价的依据，采用固定单价为计价方式时，工程量清单一些不够明确的地方仅有文字说明是不够的，必须要有施工招标图纸与之配套。如除站房以外的一般房屋，清单以平方米为单位，相应的详细数量要通过施工招标图纸计算; 天桥、地道按平方米为单位，具体结构尺寸和装修同样需要图纸反映; 图纸深度不够，或者图纸提供不全，仅有工程量清单是无法准确报价的。因此，对施工招标图纸应根据不同项目建设标准可适当调整。这样设计单位目的明确，建设单位便于管理，投标人也不会产生歧义，从而减少在工程结算、价格调整上有可能发生的纠纷。
3.3 从业人员职业技能提升
由于当前铁路建设项目多，建设单位人员紧缺，尤其是具有建设项目的招投标管理、合同管理以及验工计价管理经验的人员更少。为了适应施工图工程量清单招投标，严格按完成的施工图数量和投标单价计价，同时为了规范变更设计审核及审批程序，从事工程投资控制管理的人员除了要学习招投标和合同管理办法外，还要进行概预算基本知识、设计规范、施工技术等相关知识培训。
关键词:项目成本 ；管理方法 ；实践应用
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
一、铁路项目成本管理的方法
铁路项目成本管理是一项全员参与，全过程管理的工作。在成本管理过程中，我项目部以精细化管理为主线，抓住成本管理的关键环节，把成本管理进一步引向深入到施工全过程中去。
要想搞好项目成本管理必须让员工知道只有通过全员控制、全过程控制才能达到开展成本管理的目的。
1、实行项目成本管理全员控制方法
项目成本的全员控制，是指建立起以项目经理为核心的成本控制体系。一方面要完善对项目经理的考核。要求项目经理把成本控制放在首位，同时要把项目部在安全、质量、风险等方面的管理成果用成本指标化对项目经理进行考核。另一方面按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组和个人，使施工过程的每一个环节都有人负责，施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下，防止成本控制人人有责又人人不管的情况。这样才能确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。
2、实行项目成本管理全过程控制方法
因为项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，这个过程中必须使项目成本始终处于有效的控制之中。项目成本管理全过程控制方法主要体现在以下几点：
(1) 合同管理：以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
(2) 技术管理：根据施工现场实际情况，科学规划施工现场布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
(3) 劳务管理：首先要严把劳务队伍录用关，对劳务队伍资质、信誉、业绩进行严格审查，严禁录用劣迹队伍，并严格执行“先签合同后进场”录用制度。这样一来，从源头上净化内部劳务环境，能有效地避免和杜绝恶性劳务纠纷事件。合理确定劳务单价，严格控制劳务单价超出成本预测单价及计价数量不得大于设计图纸数量。
(4) 机械设备管理：根据工程需要科学、合理的选用机械设备，充分发挥机械设备的效能；合理安排施工段落，以期提高现场机械设备的利用率，减少机械费设备成本；定期保养机械设备，提高机械设备的完好率，为整体进度提供保证。
(5) 材料管理：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，有条件的还可以采用对比招标方式确定供货商；进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
二、铁路工程项目成本管理方法的实践应用
下面以阿尔及利亚55公里铁路项目甘塔斯隧道工程为例介绍项目成本管理方法的实践应用。
1、实行项目成本管理全员控制方法的实践应用
本项目部自成立之初就高度重视成本管理工作，成立了以项目经理为组长、各责任区及各部门负责人为组员的责任成本管理组织机构。项目部积极开展和健全责任成本管理工作，规范内部成本管理行为，明确各责任中心的职责和工作程序，各责任中心建立了相应台账，使责任成本管理逐步、有序的走向规范，形成责任成本管理体系。分别建立了方案及工程量控制中心、劳务单价控制中心、材料费控制中心、机械设备费控制中心、间接费控制中心。其中的方案和工程量控制中心还根据本项目的特点进一步划分为进口、斜井及出口三个工区的工程量控制分中心。各成本中心由相应的业务部门的管理人员构成，中心和中心成员都界定有明确的责任范围。项目部根据各中心的责任范围分别编制了各中心的责任预控，将公司预控的责任预算全部分解到各个中心，各中心对其责任预算的节超负责。项目长分别与各中心签订责任合同，设立中心台帐，并每月进行成本核算，根据各中心责任预算的节超进行考核兑现。“没有亏损的项目，只有亏损的管理”，项目部加强责任成本管理力度，每月底定期召开经济分析专题会，对当月施工成本进行深入剖析总结，对存在的问题进行专题研究，确定解决办法，责任到人，一抓到底，使项目成本得到了有效的控制。
2、实行项目成本管理全过程控制方法的实践应用
(1)合同管理：该隧道工程在投标报价时，防水材料价格包括在二衬混凝土单价中。在实际设计中，通过与法国SETEC设计院沟通，在无水段或潮湿段设计为无防水材料或间隔铺设防水材料，同时也得到了监理与业主的批准，为项目部节省了大量的防水材料，节约了成本。
原合同清单中锚杆的单价很高，但数量极少，项目部针对C3-C6支护类型含有单价很高的系统锚杆，且单价较低的格栅钢架减少，我部积极与现场监理协商，尽量使用C3-C6支护类型，节约了施工成本，有效增加了利润空间，为项目创造可观的收益。
(2)技术管理：在优化技术施工组织方案方面，原投标施工组织设计中隧道设有两座斜井，但在实际计量过程中监理、业主以斜井为施工辅助设施为由不予计价，因此项目部通过合理安排工程进度，制定可行的施工计划，使2号斜井施工逐步失去意义。项目部围绕取消2#斜井（全长1050m）的方案多次与监理、业主进行会议谈判，目前已得到了监理、业主的同意。大大缓解了资金压力,避免了额外支出，有效降低成本。
同时，我部在锚杆设计方面积极和设计方多次协商讨论，将原设计方案中的带垫板车丝锚杆优化为L型锚杆（取消垫板、螺母和车丝），节约了原材料费和加工费，有效地节约了施工成本。
(3)劳务管理：项目自开工以来一直严格控制中方劳务人员数量及劳务单价，适时对劳务费用支出进行分析。同时，工序相对简单的工程，均采用中方带班工人带领阿工来进行实施。我部加大了阿籍员工的使用比例，以各种配套管理制度作保障，合规合法使用阿籍员工，保证阿籍员工队伍稳定，合理规避员工属地化管理中涉及的各类风险。目前我项目部使用中阿员工比例达1：3，克服了中方人员不足的困难，有效地保障了项目施工生产的正常运行。这样也达到了降低劳务费用支出的目的，为项目节约了成本。
(4)机械设备管理：我部对现场机械设备进行合理配置、统一调度，抓管理求效益。设备部重视厂家售后服务，和各服务厂家售后人员关系融洽。内部租赁设备，通过加强维修保养，强制安全操作，发挥出旧设备最大使用效率。制定各种机械设备的中法文操作手册，并张贴在操作室，教育全体中阿方操作司机按章操作，有效降低了设备故障率，提高了设备的利用率。由于现场大部分都是旧机械，出现故障的机率比较大，所以项目部采取责任到人的办法，每个司机使用固定的机械，并明确奖罚规定，做到奖罚分明。因此每个司机都很爱护自己使用的机械，日常维护、保养工作都很及时，从而降低设备的故障率；同时设备管理人员注重机械和操作人员的灵活调配，以充分发挥机械和人员的效率。在采取以上方式管理后，经过近一年的核算后，平均每月可节省配件费用达30多万元人民币，同时还摆脱了施工进度受机械故障制约的局面。
(5)材料管理：项目部建立了各类物资台账，制定了物资管理办法、拌合站消耗管理办法及仓库管理办法。
严格执行材料出入库登记制度和限额供料制度，每月月末对本月所消耗的材料进行盘点，再与理论计算值作比较，计算出材料超耗量，然后各工区进行评比，节省的给予奖励，超耗的给予相应的处罚；项目部进一步优化拱架型钢的使用率，积极与隧道施工监理协商同意采取短料焊接使用，基本实现型钢“零”损耗。同时，我部根据地质情况，合理调整进尺及布距、选用相应的支护断面，定做适合不同支护断面的钢筋网规格尺寸，有效的减少了钢筋网片的裁剪浪费，大大节约了材料、人工，使施工既方便又经济。
三、结束语
铁路工程项目成本管理是一项需要全员参与、贯穿施工整个过程的工作。施工企业必须通过成本管理体系建立、责任制建立、奖惩制度建立等，将全体人员的积极性调动起来，以促进施工过程成本管理的实施。加强成本的管理与控制、完善成本管理体系是建立现代化铁路施工企业管理的关键，是企业生存发展的关键。因此现代化铁路施工企业必须通过建立全员、全过程、全环节的成本管理以促进企业利润的增长，提高企业市场竞争力。并通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康稳步发展。
参考文献
[1]王雨欣.建筑工程施工成本控制与管理[J].建筑工程管理，2008年5月.
[2]赵权主编.企业成本控制技术，广东经济出版社，2003年7月.
[2]文忠军.如何有效实施工程项目成本管理[J].工程项目管理资讯，2008年11月.
关键词：铁路建设项目；工程物资管理；探析
中图分类号： F530 文献标识码： A
一、加强工程物资管理的意义
建设新项目，调整产品结构，更换产能效益低的项目，是企业得以新生的必经之路。因此我们必须抓好项目建设的各个环节管理，严格控制，才能有效降低企业的工程成本，进而降低企业的投资成本，为企业创造效益，进而达到我们的目的。改革开放以来，我国铁路事业获得了一定发展，近年来这项事业更是迎来了高速发展的时期。在铁路工程项目的施工费用中，工程材料的费用约占总投资数额的6～7成，物资的质量、市场价格以及具体利用情况，都将直接影响到铁路企业的盈亏。与此同时，铁路工程项目的物资质量和工程最终的质量具有极为紧密的关联性，所以，强化铁路工程项目的物资管理是提升工程实际质量的前提条件和重要保障。因此，铁路工程项目物资管理的重要性必须要在铁路企业当中引起高度重视。
二、铁路工程项目物资管理的基本现状
铁路工程项目施工通常都是由传统“铁老大”企业进行，虽然目前已经逐渐意识到采购活动的重要地位，然而，一直以来铁路部门都是将采购视为例行公事，而未将其作为企业商业活动中的重要环节来对待，严重忽视了采购对于企业生产经营的突出作用，也正是铁路企业在观念、流程以及制度上存在的问题，导致了自身采购效率较低，严重影响企业内部的整体效益，往往会出现物资积压、资金占用量大、存货周转率低以及截留挪用货款等问题，很难对个人行为实现有效的约束和激励，不利于遏制采购环节腐败问题等不正之风。此外，传统采购对于产品的质量以及交货期等诸多问题，经常进行事后把关控制，这样企业将难以真正参与到供应商的生产组织当中，所以事后把关的可靠性严重不足。铁路工程项目主要领导干部对于物资管理的重视程度明显不够，他们虽然抓好了主要方面的订货供应，然而却忽视了物资的管理工作，尤其是施工现场建筑材料消耗定额的管理。在施工中，虽然有现场的管理制度，但现存的制度却不够完备，再加之实际工作中基本不根据规范来办事，具有极强的随意性，也严重缺少长期坚持执行制度的毅力。同时，材料人员普遍存在着业务素质低的现状，缺少独立分析问题、解决问题的能力，对于材料消耗定额、物资管理制度以及施工材料发放不能严格根据规章制度来执行，仍旧存在“吃大锅饭”的现象。他们对于物资计划的管理工作缺少合理性，储备也不够科学，尤其是轨料、水泥、钢材等重要物资的计划安排不够周密，或者要多少发多少，亦或是停工待料。他们对于工程的基本情况也缺少了解，甚至在工程项目竣工后还有人不了解工程全貌。技术部门对于物资管理也缺少认识，与物资部门不能保持密切的配合，缺乏积极性，不能提供工程物质所需的准确数量，在计算材料核算表过程中，也总是存在内容不全和漏项的情况。工程现场有关人员对于物资管理的认识程度不够，尤其是技术人员，他们单纯注重技术的操作，经常忽视材料的损耗，在对待超额用料的问题上，也不能进行有效制止。
三、铁路建设项目物资管理方法
（一）计划管理
一是在首次物资设备招标前，根据施组安排上报全部建管物资招标计划，经铁路总公司招标办批准后分批实施；二是工程承包单位按建设单位要求及时编报建管物资清单、需求计划、技术要求及说明，经单位项目负责人签字并加盖公章后上报建设单位物资设备部；三是建设单位物资设备部根据施组安排和工程承包单位按照施工进度并经监理单位审核后上报的需求计划，按照批复的建管物资招标计划，制定招标采购计划；四是工程承包单位上报最后一次需求计划时，要严格按照设计图纸和施工总承包合同中建管物资数量与施工过程中使用的建管物资数量进行比较核实，超出规定用量时，除符合设计变更增加数量外，建设单位将不负责超出部分的物资设备费用，由工程承包单位自行承担；五是建设单位在最后一次建管物资招标前，把历次招标实际数量同原批复的招标计划进行详细对比，使实际招标数量同招标计划批复数量一致。
（二）采购管理
1）建管物资。①建管物资按照原铁道部的批复，由建设单位组织在北京市建设工程承包发包中心进行招标。②建设单位物资设备部负责编制招标文件并按国家、原铁道部关于招标采购的有关规定具体组织招标采购工作。③招标交易手续（包括招标公告、交易表格、评标结果公示等）由建设单位物资设备部负责办理。④根据《评标委员会和评标方法暂行规定》（8部委第12号令），建设单位负责依法组建评标委员会，评标委员会负责评标工作、提交评标报告、推荐中标候选人。⑤评标报告经建设单位物资设备管理领导小组批准后，建设单位对招标结果公示3日，公示期满无异议的，10日内发出中（未）标通知书，与中标人签订采购合同并负责接受、保管和退还履约保证金。⑥对于有举报或有异议的，暂不发中标通知书，应组织调查，核实后按规定办理。
2）自购物资设备。①自购物资设备按规定必须进行招标采购，招标人不得将依法必须招标的物资设备化整为零或以其他形式规避招标。采用其他方式采购的自购物资设备，须经建设单位研究批准后方可实施。②工程承包单位作为自购物资设备的招标人和责任主体，自购物资的招标计划报建设单位履行相关手续后，通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介依法招标公告。③工程承包单位负责编制大宗和重要自购物资设备的采购文件，报建设单位审查并同意后，方可组织采购。④工程承包单位负责制定大宗和重要自购物资设备的采购方案，报建设单位审批后，依法组织招标采购，并将招标结果报建设单位核备。⑤对于宜统一规格型号或制式的物资设备，须由各工程承包单位出具书面委托书，委托招标牵头单位，经建设单位批复后，进行联合招标采购。⑥在自购物资设备采购供应过程中，对于施工、监理、设计单位，以及物资设备供应商的违约行为，构成不良行为认定标准的，建设单位将按规定进行信用评价或报主管部门进行处罚。
（三）合同管理
（1）甲供物资设备合同
建设单位作为甲供物资设备的合同主体，负责合同的签订、履行和管理；按有关规定和合同要求，结算与支付合同价款及运杂费；办理甲供物资设备的索赔事宜。建设单位物资设备部作为甲供物资设备的合同承办部门，负责起草供货合同，在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信状况，验明合同对方当事人是否具有签订合同的主体资格，审查合同对方的主办（经办）人是否具有权及其权限内容，查验上述资料的真实性、合法性，并保存有关资料。
（2）自购物资设备合同
工程承包单位作为自购物资设备的合同主体，负责合同的签订、履行和管理；按有关规定和合同要求，结算与支付合同价款及运杂费；办理自购物资设备的索赔事宜。采购活动结束后，工程承包单位应将大宗和重要自购物资合同和其他自购物资设备的采购合同台账报建设单位备案，建设单位相关部门对合同的执行和支付情况进行监督检查。
（3）物资采购供应服务合同
物资公司作为合同的主体，全面履行物资采购供应服务合同；协助建设单位管理部管物资采购合同，全程掌握合同履约情况，及时协调解决供需矛盾；督促生产商履行部管物资生产供应合同，确保部管物资供应和质量监控；具体办理部管物资索赔事宜。
（4）合同台账
甲供物资在合同签订后，由建设单位物资设备部负责建立合同档案及合同台账。自购物资在合同签订后，由工程承包单位负责建立合同档案及合同台账，接受建设单位和上级单位的检查。
（五）供应商管理
一是铁路建设项目物资设备采购实行合格供应商管理制度，只有符合合格供应商基本条件的，才能参与铁路建设项目的物资设备采购活动；二是部管物资合格供应商执行原铁道部的合格供应商名录；三是建管物资合格供应商由建设单位根据原铁道部合格供应商管理的有关要求提出，报铁路总公司工管中心审核；四是自购物资设备合格供应商由工程承包单位根据国家、原铁道部有关规定和建设单位对供应商管理的要求确定，其中大宗和重要自购物资设备合格供应商审查资料报建设单位核备；五是建设单位根据铁路建设项目物资设备供应商在投标和履约过程中的不良行为，对物资设备供应商信用进行评价。物资设备供应商信誉评价执行《关于印发铁路建设项目物资设备供应商信用评价办法的通知》（铁建设[2009]91号）文件规定；六是严格执行原铁道部关于铁路专用物资设备管理的相关规定。需要采用列入国家实行生产许可证制度的工业产品目录、原铁道部行政许可目录和铁路产品认证采信目录内的铁路专用设备（简称许可认证物资设备），必须采用经许可认证的物资设备并在设计文件中明确标明，严禁使用未经许可认证的物资设备。七是铁路建设项目需采用新型物资设备时，严格执行《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设[2012]216号）文件的规定和程序。
结语
综上所述，通过对铁路工程项目的物资加强管理，使企业的管理水平得到显著提升，同时也优化了企业内部的资源配置，促进企业积极采取全新的物资管理办法，并通过较小的投入，获得最大的经济回报，从而形成了良好的物资管理理念。在这一过程中企业的管理效益以及经营状况得到切实改善，市场竞争力得到明显增强。
参考文献
[1]卢凌.铁路建设项目物资管理信息系统研究[D].北京交通大学，2011.
主题词：铁路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中图分类号：F530.3文献标识码：A 文章编号：
一.分包及分包模式
我国在建筑领域将分包行为共分为三种，分别是专业分包、劳务作业分包和转包。专业分包是指施工总承包企业（以下简称专业分包工程发包人）将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（以下简称专业分包工程承包人）完成的活动。《铁路建设项目施工总价承包标准招标文件补充文本》中合同专用条款第4.3.2规定：“一般分包应在投标时提出，纳入合同，特殊情况下，在合同执行过程中其它需要分包的工程必须经建设单位批准。”劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成得活动。转包是指施工总承包单位建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其它单位承包的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包人进行工程建设，以致造成工程质量低下，建设市场混乱，中国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。
二.建设工程实施施工分包的基本原则
1.建设工程施工分包活动必须依法进行。发包人不得直接指定分包工程承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预；分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务；专业分包工程除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可，专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程；劳务作业分包由劳务发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的任务。
2．建设工程施工分包必须实施合同管理。分包工程发包人和分包工程承包人应当依法签订分包合同，并按照合同履行约定的义务；分包合同必须明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付；分包工程
发包人应当在订立分包合同后7个工作日内，将合同送工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案；分包合同发生重大变更的，分报工程发包人应当自变更后7个工作日内，将变动协议送原备案机关备案；分包工程发包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履约担保。
3．建设工程施工分包必须健全项目组织管理机构。分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。
4．禁止将承包的工程转包，禁止转让、出租企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。
三、施工分包责任、违法施工分包的界定
分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对发包人承担连带责任。分包工程发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，专业分包工程承包人应当将其分包工程的施工组织设计和施工安全方案报分包工程发包人备案，专业分包工程发包人发现事故隐患，应当及时作出处理。
分包工程承包人就施工现场安全向分包工程发包人负责，并应当服从分包工程发包人对施工现场的安全生产管理。违法分包包括分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；施工总承包合同中未有约定，又未经业主认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。
违反分包管理办法规定，转包、违法分包或者允许他人以本企业名义承揽工程的，按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款。
四、发包人对分包商资格的审批
承包单位选定分包商后，应向监理工程师提出申请审批分包商的报告。申请报告的内容一般应包括以下几方面：关于分包工程的基本情况，说明拟分包工程的范围、内容及本次分包工程价值占合同总价的比例；关于分包商的基本情况，包括该分包商的企业简介，生产技术实力，企业过去的工程经验与业绩，企业的财务资本状况等；分包协议草案；说明主承包商工艺、分包商设备和到场时间以及材料供应情况等。
监理工程师审查承包商提交的申请审批分包商的报告。审查时，主要是审查分包商是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程任务的能力。审查后，如果认为该分包商不具备分包条件，则不予批准。若监理工程师认为该分包商基本具备分包条件，则应将意见报送至发包人，征地发包人同意后，批准分包。主承包商收到监理工程师的批准通知后，应尽快予分包商签订分包协议，并将协议副本报送监理工程师备案。
五、发包人对分包商的管理
鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能，是我国建筑市场管理改革的重大举措。保证分包商的质量，是保证工程施工质量的一个重要环节和前提。因此，业主和监理工程师应对分包商资质进行严格控制和有效的管理。业主或监理工程师对分包商的管理措施有以下几个方面。
1．严格执行监理程序，并要求分包商严格遵照执行，若发现分包商在执行过程中有违反规定的监理程序的行为，监理工程师应及时发出指令要求总承包商及时停止分包商的施工工作。
2．鼓励分包商业参加工地会议。分包商是否参加工地会议，通常是由总承包商决定的。但在必要时，监理工程师可向总承包商提出分包商参加工地会议的建议，加强分包商对工程情况的了解，提高其实施工程计划的主动性和自觉性。
3．检查分包商的现场工作情况。监理工程师一方面要督促总承包商严格监督分包商履行合同和认真实施分包工程，保证分包工程质量。另一方面也应对分包商的现场工作进行监督检查，检点主要有以下三个方面：分包商的设备使用情况，即根据分包协议中规定的设备种类、数量及可用程度等进行核实；分包商的施工人员情况，要根据分包协议中有关配备人员的规定，检查其人员资质及质量保证与控制系统的情况；实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。4．对分包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于分包商不规范的施工行为所带来的损失，监理工程师可通过采取一定手段和指令，对分包商进行有效的制约于控制。
5．停止施工。当分包商违反合同、规范及监理程序，而且不积极接受监理工程师提出的意见予以改进时，监理工程师有权书面指令主承包商暂停其施工，直到工作得到改进，获得满意结果。
6．拒绝签署付款凭证。分包商的施工质量未达到合同要求的保证时，监理工程师有权向总承包商拒绝签署与之有关的支付证明。
7．取消分包资格。若监理工程师发现分包商由于技术能力差，无法按合同要求保证分包工程质量；或分包商无视监理工程师警告，忽视分包工程质量和进度要求，造成严重危害和影响时，监理工程师可书面建议或要求主承包商取消分包资格。
六、结束语
尽管铁路一直没有出台关于分包管理的规定，但是我们可以充分借鉴原建设部颁发的《房屋建筑和市政基础设置工程施工分包管理办法》，确切把握专业分包、劳务分包和转包的内涵，合理界定分包与违法分包及转包的界限，依法合规建设，全面提高建设管理水平。笔者以自身实践提出分包管理的要点，以此引起管理者的高度重视。
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
关键词：甲供物资管理模式招标采购合法合规物代服务
哈大铁路客运专线是唯一一条建在零下40度高海拔地区时速300-350公里的客运专线，线路里程长、建设周期短、技术标准高，工程所需的物资设备数量庞大、涉及面广、供货周期短，管理难度大。
哈大铁路客运专线项目自开工以来，经济形势的起浮跌宕，甲供物资管理目录几经修改，施工工期不断调整，物资管理工作始终坚持以保障哈大客专工程建设物资需求为职责及工作重心，坚持“两个遵循”、“四个依靠”、“四个原则”、“一个承诺”的指导思想，夯实管理基础，精细内部管理，实施透明采购，实现管理规范化、精细化、科学化,快速有序、高效优质地组织好物资设备采购供应工作，同时在几年的管理实践中，逐渐形成一套行之有效、切合实际的作法及经验，取得较好效果。
一、 健全管理制度，明确管理职能
1. 确立物资管理的指导思想
把管理标准定位为及时、准确、优质、优价，把工作职能定位为指导、协调、服务，确立“两个遵循”、“四个依靠”、“四个原则”、“一个承诺”的指导思想。
"两个遵循"：遵循注重物资质量，优质优价的工作理念；遵循合法合规招标采购的工作原则。
"四个依靠"：依靠铁道部物资办室的力量组织运作；依靠公开招标采购的方式优选供应商；依靠各级管理提高质量；依靠内部的互控机制确保经济安全。
"四个原则"：坚持质量第一的原则；坚持一切从工程需要出发的原则；坚持有计划有监督的精细管理原则；坚持公开、公正、公平的原则。
"一个承诺"：优质优价、及时供应。
2. 制定管理制度及标准
本项目在工程筹备阶段即制定了《哈大铁路客运专线物资设备管理办法》。在后续的管理实践中不断审核修订了《哈大铁路客运专线物资设备管理办法》，制定了《钢厂结算流程的通知及附件》《甲供物资具体结算细则》《质量保证金支付月报制度》《供应商考核办法》等制度。根据细化管理的要求，补充了相应的表格，完善了甲供物资的结算流程，完善了建管物资招标文件、补充协议相关条款，理顺了部门间沟通、责任、会签等工作流程。
3. 建立协作互控的部门联动机制
物资设备部负责物资招标采购、供应、验收,并配合完成结算和合同管理的职能部门。计划财务部负责招标采购程序、合同履约、物资结算、资金筹措拨付。安全质量部负责对物资质量的进行监督抽检。监理单位配合公司质量部对现场物资进行监督管理。施工单位负责所需物资计划、现场货物质量验收、收发、使用和管理工作。物资服务公司负责组织实施甲供物资招标采购、督促供应商合同履约、物资厂内监造、现场检验、协调供应、运输、结算全过程。
二、严把质量关口，推行精细管理
1. 沿线资源调查，掌握资源分布
实施全线大宗物资摸底调查。从全线资源的总体需求量及分布现状通盘考虑物资的采供方案，多次组织沿线资源调查，全面掌握各种大宗物资资源厂（特别是钢材、水泥等大宗料）的综合生产能力、供货能力，产能配置、产品性能、服务质量等多方面的第一手材料，为哈大全线大宗料统配及招标工作打好坚实基础。
2. 全面市场调研，合理制定供应商限定条件
建管物资招标中对合格投标人资格条件的设定预先做足功课，着重对供应商的企业经营状况、生产能力、产品用途、性能、质量、价格、销售业绩、资质情况、售后服务等方面进行详细充分调研,收集资料，认真分析，制定方案，公司审定。原则是选择选大厂、一流厂和客专公认的优秀生产厂（商）。这样可以有效地扼制许多的人为因素的影响，一些供货风险大、产品质量资源不稳定的一些小厂、关系比较复杂的劣厂便无空可钻。
3.重视招标计划测算核实
重视招标计划的编报，在实践中积累了施工单位提报计划，公司工程部审定计划，物资设备部计算汇总“三把关”的经验。使招标计划、组织供应、实物消耗基本匹配。在招标计划制定环节，借鉴其他客运专线的施工经验，结合哈大客专实际情况，根据哈大各年施组节点充分研究考虑物价波动、征地拆迁、组织供应、有效储备及施工环境等多方面因素，核实各施工单位上报需用量，严控数量。
4. 遵循合法合规,严格采购程序
在具体操作中,严格执行招标投标法、物资采购管理办法和相关的规章制度,力争从源头上堵塞漏洞,使采购工作透明、公开。着重控制招标入门工作，慎定招标采购方案，通过组织严密的招标、评标程序,选择优秀供应商。
5. 加强日常管理，了然物资需求
加强日常管理，时刻掌握现场物资需求状况及市场行情。物资管理要做到“六清晰”“五准确”“两协调”“一追踪”。“六清晰”：工程节点清晰、市场资源清晰、需求计划清晰、结算程序清晰、供应动态清、库存清晰。“五准确”：计划用量准确、结算价格准确、品种规格准确、供货期准确、产品质量准确。“两协调”：协调供应厂(商)和项目施工单位的计划、供应、质量和现场服务。“一追踪”：追踪产品服务质量。即供货是否及时，服务是否到位，所供物资的质量、数量、品种及规格是否符合设计要求等。
做好供应计划、统计报表工作。坚持钢材日报，水泥、外加剂及其他甲供物资周报和梁厂的专门周报制度，密切关注施工单位各梁场钢材、水泥、外加剂、钢绞线进、消、存情况，严格控制供应计划。并对重点部位的物资统计资料进行分析整理，为物资供应和调度决策提供参考数据，有效地促进了物资供应管理工作。
6. 加强合同签订及履约管理
签订合同时明确质量条款，确定索赔依据。对确需变更的条款都要按会签制度，走合同变更程序。严格按甲供物资合同规定的责任和义务约束合同双方的履约行为。尤其是当钢材价格猛涨猛跌造成供需严重失衡的情况下，生产供应商因严重亏损而濒临停供的局面，一方面晓之以理动之以情，用合同的约束条件，据理说明，再一方面采用加快资金拨付和缩短结算周期等优惠措施，千方百计调动供应商保供的积极性。
浮动价结算时,因铁路价格信息网部分价格采集点价格明显失真，通过价格谈判方式，使结算价格格趋于合理。
在到货验收环节中，要严格履行物资验收程序，充分发挥公司质量部门和监理的作用，严把物资验收关。特别是对于有技术含量的物资，必须要有各单位专业人员参加验收。强调层层的质量检验报告制度，强调出厂自检、工地送检和制度抽检，并进行档案化管理，签字盖章，责任到人。
7. 加强资金监管，确保资金有效使用
一是,在做好供应计划管理的同时，注意生产、供应和消耗这三个环节的有机结合，使围绕这三个环节使物资管理工作形成一个闭环。二是,以满足基本需求为原则，严格审查施工单位上报的各类需求计划，及时调度及时供应，确保物资采购资金的有效使用。三是,在合同履约和结算过程中，对合同所涉及的数量、单价、运杂费等要素均要按合同条款反复推敲，严格把握，四是,实行物资供应结算和质保金据实签认制度，设专门质检人员验收，领导确认，使质保金的退还真正与现场的物资质量紧紧的挂钩。
8. 建立供应商考核机制
对供应商考核做到把好五道关：一是资质关，二是业绩关，三是人员素质关 ，四是监督关，五是现场管理关。从准入、评价、采购、运输、储存直至现场使用各环节，严格程序，谨慎操作。使之始终处于严密的跟踪和监管之中。
9. 加强标准化管理工作
标准是我们开展各项工作的基本依据。无论是国标、行标还是企标，对物资管理工作都非常重要，掌握标准就掌握了根本。只有标准明确，管理目标明确，才能使物资管理的各个环节合法合规有的放矢。高度重视标准化管理工作，建立标准化管理的档案资料。
10. 重大事件，领导班子联签制度
重大事项领导班子集体研究决定。涉及招标（合同）条款制定及合同变更情况，严格执行调查、研究、部门联签把关的制度。
三、加强学习与监督，确保合法合规
1. 加强业务学习
学习是提高物资管理综合能力和素质的重要途径之一。从学习物资设备相关技术要求，关注供应商信誉状况入手，丰富提高产品质量、物流知识、谈判技巧、政策法规相关内容，不断提高管理能力和工作水平。落实“合法合规、优质优价、及时供应”的承诺，为确保项目的百年目标做出应有的贡献。
2. 加强廉政监督
物资管理部门是公司的重点部门之一，项目近1/3的投资都花在物资设备的采购上。加之，社会上形形的利益集团也千方百计地谋求准入，所以物资管理部门也是公司的最敏感部门之一，做好四防非常重要。
一是制度保障防线。公司对物资招标文件和物资采购合同均采取部门会签制度，使商务和技术条款分头把关又互相制约；在物资验收和资金拨付上再次部门会审，使“验工”和“计价”各负其责，有效互控。二是质量保障防线。充分调动各职能部门通力合作，确保质量第一，安全第一。三是思想教育防线。加强思想教育，强化思想防范是勤政廉洁的固本之举。四是检查考核防线。这道防线其实就是落实责任，追究责任。这四道防线，环环相扣，层层落实，才能固若金汤。
四、全面物代服务，减化管理机构
实行全面物代服务是本项目物资管理的特色之一。哈大客专公司按照“小业主、大咨询”管理模式要求，引入专业公司，目的就是要以专业化的服务水平和创新的管理手段确保全线物资设备的采购、供应，为哈大客专铁路建设提供强有力的物资保障。中铁物资股份及其二级子公司中铁物资沈阳有限公司在2006年6月进入哈大客专公司服务以来，积极参与哈大客专筹备阶段的市场调查及物资管理方案工作。同时在招标采购、协调供应、质量监控、驻厂监造、管理方案等方面发挥重要作用，切实担负起甲供物资的组织供应工作，把铁路建设物资管理的普遍性与哈大客专建设的特殊性相结合，把保证物资设备质量与降低采购成本相结合，努力实现管理创新、制度创新和工作创新，确保物资采购供应管理实现“系统、规范、有序、优质、经济”，适应和满足哈大客专项目建设的需要。
关键词：铁道工程；施工管理；探讨
中图分类号：TU3文献标识码：A文章编号：
铁道是国家重要的基础设施、国民经济的大动脉和大众化的交通工具。铁道工程不同与其他的建设工程,不仅具有一般建设工程的特点,还具有工程线路长、工序复杂、施工人员多、受环境影响大等特点。因此,在铁道工程施工管理过程中,必须从全局出发,考虑工程的方方面面,通过不同部门的共同参与和配合,加强工程的规范化及精细化管理,最终实现铁道工程管理效益的最大化。
1 铁道工程施工管理的基本目标
在铁道工程施工管理过程中,一切工作都是为了完成一个基本的目标,即在限定的时间内,在限定的资金、劳动力、设备材料等资源条件下,以尽可能快的速度,尽可能低的成本圆满完成工程任务。根据英国建设学会的《项目管理实施细则》,认为工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面:专业目标(功能、质量、生产能力等),工期目标和费用(成本、投资)目标,它们共同构成工程项目管理的目标体系。
2 施工前准备
2.1 内业技术准备：认真阅读施工指南、审核施工图纸，编写施工方案；编写各种针对性的保证措施；结合工程特点，编写技术管理办法和实施细则；准备必要的参考资料，依据合同条款，技术规范的规定要求，完成各种临时设施符合性数据的采集．进行业务、技术培训和技术交底，使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解。绘制关键工序流程图、网络图和试验操作规程等操作管理框图，并使图表上墙。
2.2 外业技术准备：进行现场详细调查。并根据需要进行地质补充勘探，要补充调查工程沿线影响施工的因素，标注出平面位置图，并进行分析、论证，写出调查报告，作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据。现场控制点交接与复测，施工人员进场后即与监理工程师取得联系，进行复测。绘制控制测量布置图，实施闭合导线控制测量；根据施工需要补设或增设控制点，并进行固桩、护桩，复测完成后进行施工测量。
2.3 要建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制，用制度管人，用规章管理工程。
2.4 根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算，作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据。
2.5 建立工地实验室．并申请临时资质，对施工中拟使用的各种原材料取样试验，建立相关技术参数的数据库。
2.6 根据工期要求、技术标准、机械设备能力、材料供应、自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计。
3 严格合同管理
施工工程项目承包责任制是一种以契约的形式来对施工企业与工程项目之间、项目组织内部进行责任权利的确定，按照相关法规将经济责任落实到各级和各部门。严格合同管理，按照合同条例进行施工建设，是正确处理国家政府、施工企业、施工承包者以及职工之间的关系，为施工企业经济效益提高创造条件。承包合同虽然属于企业内部，但是施工单位一样要对工期、投资、安全、质量及经济效益等在合同范围内提出明确合理的标准。按照合同规定认真考核，奖罚制度要分明，让每一层的承包人都要存有压力感、危机感和紧迫感，体会到承包合同的严肃性。
4 铁道工程施工过程中的质量管理
质量管理是为保证达到工程合同规定的质量标准,在施工阶段采取的一系列措施、手段和方法。施工阶段是将业主的意图和设计图纸转化为工程实体的过程,是形成工程产品质量和工程使用价值的重要阶段。铁道工程施工质量管理的基本目标是全部工程满足设计时速要求,达到现行铁道工程质量的验收标准。为保证实现工程质量目标,施工单位应时刻遵守上道工序不检查或检验不合格,不允许进行下道工序,以及实行质量一票否决权的质量保证原则,全面实行质量管理。制定工程质量保证措施及全面质量管理工作规划,强化全员质量意识,从原材料的进场验收到各道工序,实行全过程管理;建立以员工自检为基础,专检骨干为主导,互检与专业检查相结合的质量三检制度和施工前试验、施工中检查、施工后检验的工作制度;坚持施工准备工作不充分不施工、试验未达到标准不施工、施工方案和质量保证措施未确定不施工、设计图纸没有自审和会审不施工、现场没有进行技术交底及重、难点项目没有《作业指导书》不施工;遵守进度服从计划、计量支付服从工程质量、质量坚决服从验收标准,坚持质量不合格的工程进行返工等制度要求;实施技术人员、质检员质量责任制,奖优罚劣;认真落实原材料试验保证措施,试验人员全权负责本工程的试验和各项原材料的进货检验工作,并派专人看管,严格执行材料进场检验程序。加强成品保护的保证措施和日常管理工作,认真实施内部监督制度、碰头会制度、总结制度等,并做好反馈、记录工作,不断提高管理水平。
5 铁道工程施工过程中的进度管理
工程的进度管理是指对工程的各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和逻辑关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,并采取补救措施或调整、修改原计划,直到工程竣工,交付使用。进度管理的前提是制定工程的施工进度安排。施工进度安排必须严格按照工程施工的内容,确定工程的关键控制性工程和重点工程,根据控制性工程及重点工程的施工进度指标安排总体的施工安排,确定关键线路及相应的指标。铁道工程在制定施工进度安排时,必须按照该工程的施工经验、能力、分部工程施工环节及作业要求确定每个分部工程单体的施工工期。在确定指标时必须分清工序、工艺中无法压缩的时间和通过优化组织或增加设备、人员可以压缩的时间,可采用单项工序、工艺分析法,按照常用设备、合理的人员安排,参照劳动定额进行确定,确定的每个分部工程进度指标必须合理。工程总体进度目标实现的主要管理环节是实现铁道工程的关键控制节点,因此确定工程的关键线路是实现合理安排施工进度的必要保证。关键控制性节点选择的依据主要是影响工程顺利实施的项目,影响工程实现功能化的项目等。在这些项目中间必须进行筛选,以最先开工或最晚结束的项目相结合确定关键线路。
6 铁道工程施工过程中的成本管理
成本预测是铁道工程成本管理的起点,它为制定目标成本提供准确的数据。所谓成本预测,就是按照客观条件,遵循一定的运算规律,对成本进行测算,为经营决策提供依据。成本分析报告包含成本的收入、支出、分析、对比、原因等,可按照时限划分为月、季、年成本分析报告和工程终结成本分析报告。成本分析的首要任务是确定收入和支出,成本收入根据成本预测的费用按照建造合同的收入确定方法进行确定;支出按照与成本收入相同的项目、时限、节点、费用进行汇总,计算出当期的所有发生费用。之后依据收入情况,参照成本预测报告完成当期的预算成本费用分解报告,并与实际发生的支出费用逐项进行对比,查找出费用结余、超支的项目及原因。最后按照工程项目的类别结合财务报表进行综合编制完成分析报告。成本分析完成后,必须依照成本分析的结果,根据工程成本的超支、结余的原因,详细制定改进工程成本管理的意见和办法,提出具体措施。在制定持续改进意见时首先必须针对成本管理中存在的问题进行梳理和归类,并根据问题制定相应的、具有可操作性的解决问题的实施方案;然后提出下一阶段成本管理的重点、难点以及增效方案;最后根据制定的办法、方案制定责任目标,并将其落实到人,以确保实施。成本分析、持续改进意见编制完成后,必须对改进意见进行过程控制,认真落实改进意见,并制定过程控制的奖罚措施,将过程控制落到实处,确保成本改进意见和方法的顺利实施。
7 施工现场控制
现场管理就是用科学的管理标准、方法及制度对生产现场和各种要素，即人、机、料、法、环、信息等进行科学有效的计划、生产现场的综合管理，其内容、标准、方法比较广泛。制定并推行现场作业标准，消除各种无效劳动。建立安全文明的施工保证体系，保证施工现场安全。铁道工程施工的特点决定了铁道工程是高危险、事故多发行业，施工生产的流动性．施工生产过程的复杂性都决定了施工生产过程中不确定性难以避免，另外铁道工程施工露天、高处作业多，手工劳动及繁重体力劳动多，而劳动者素质又相对较低，这些都增加了不安全因素。因此。我们在施工当中，一定要贯彻“安全第一、预防为主”的方针，同时，建立一套完整的安全生产管理制度，在现场施工当中要做到日日抓安全、天天讲安全，消灭安全隐患，确保工程项目的顺利进行。
7 结束语
近年来,我国的铁路建设发展突飞猛进,进入了一个跨越式发展的新时期。然而在我国铁路面临大发展的同时,铁道工程施工管理方面的弊端却一直未得到根本消除，因此,探索铁道工程施工管理理论和方法的变革,就显得十分迫切和必要。
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工程总承包管理模式的特点
由于铁路工程投资管理体制及制度的不同，工程总承包模式与国际工程总承包项目有以下几个方面的不同点。
1项目参建各方组织关系略有不同
国际工程EPC模式各方关系如图1所示。铁路工程EPC各方关系如图2所示。由图1和图2可以看出:(1)铁路工程对EPC总承包单位的过程控制除了业主管理机构进行管理外，还聘请监理公司进行管理，管理和控制力度加大，但同时也增加了管理工作量和管理成本。(2)国际工程EPC往往由设计单位或者施工建筑集团总承包，并根据本单位的资质和能力聘请设计咨询单位或进行施工分包。我国铁路工程实行EPC模式处于起步和发展阶段，从事铁路工程施工的企业中还没有形成一定数量的同时具有设计、施工资质的企业集团，所以作为过渡措施，由设计和施工单位组成联合体进行总承包。根据“铁路总承包办法”规定，原则上以施工单位为联合体牵头人，设计单位作为联合体成员独立完成施工图设计工作，一般不进行设计分包。
2获得EPC任务的方式不同
根据建市［2003］30号文，国际工程EPC任务的获得方式有议标和招标(公开招标和邀请招标)2种方式，根据我国招投标法是禁止采取议标方式的。铁路工程使用国有资金的投资项目只能采取公开招投标方式确定总承包单位，但国际工程EPC(尤其要求承包商融资)采取议标方式的也比较多。采取议标方式确定总承包单位有利于业主和承包商建立长期的诚信合作关系，减少争议和诉讼的发生，有利于对建设项目投资、质量、进度的控制。对承包商而言，能获得较好的利润。
3对设计咨询单位承担设计任务的要求不同
国际工程EPC对从事建设项目前期(项目建议书、可行性研究、初步设计)工作的设计咨询单位和从事施工图设计的单位无明确要求，可以是一家或是多家单位。但根据“铁路总承包办法”第十五条规定，承担工程初步设计的单位不得参与工程总承包联合体。也就是说从项目申报立项到开展施工图设计，至少有两家设计咨询单位从事设计工作。
4价格类型不同
国际工程EPC可以采用总价合同或成本加酬金合同2种价格方式，其中总价合同较为常见。铁路工程EPC根据铁道部颁发的有关管理办法，采用总价合同形式(但一般规定有调价条款，如重大方案调整、政策性调整等)，其实质为带有调价条款的总价合同。
5甲供料
国际工程EPC一般较少采用甲方供应材料的方式，在铁路工程EPC中，一般规定钢轨、道岔、桥梁支座等较为重要的物资为甲供材料，其费用包含在承包合同额内。总之，与国际工程EPC管理相比，我国铁路工程EPC管理可以说处于起步和发展阶段，建设相关方对总承包模式的理解有偏差，相关管理制度、细则的制定都不够规范和完善。
工程总承包合同管理存在的主要问题、分析及建议
1拆迁工程不应列入招标范围
在铁路工程建设招投标中，一般征地不列入招标范围，而拆迁工程列入工程总承包范围。其实征地与拆迁费用并无本质上的区别，他们都具有费用数额大、工作周期长、不确定性因素多等特点。再加上工程项目申报立项、审批，开展设计调查深度受限等，造成项目建设周期较长，到真正开展施工图设计和施工时，实际拆迁工程数量和方案与初步设计阶段相比发生了较大的变化，工程数量和拆改方案无法明确确定。根据合同法风险合理分担的原则，将拆迁工程列入招标范围笔者认为不太妥当。应将征地、拆迁工程都不列入招标范围，其工作由建设单位根据工程具体情况负责实施，或者委托拆迁公司、承包单位代为实施，其费用经审价后报铁道部审批调整。
2工程节点划分及按节点计价付款
根据“铁路总承包办法”第三十二条规定，工程总承包采用总价下的节点计价方式。计价节点一般按照工点和工程类别设置，设置遵循界面划分清楚、大小适中的原则。如某项目桥涵工程节点设置为:基础、墩身、托盘、顶帽、垫石、支座、梁、桥面系、附属工程等;房屋工程设置为基础、主体、装饰3个节点。某国际工程的节点划分为:(1)签发中标函，签订合同，提交履约保函和预付款保函;(2)设计工作开始;(3)现场工作开始;(4)主设备下订单;(5)主设备制造完成并通过工厂检验;(6)现场土建、机电设备安装完成;(7)完成单机试运转以及投产试运营;(8)整体工程以及操作维护手册和竣工文件移交;(9)缺陷通知期结束，履约证书签发。根据工点和工程类别的工作内容和工作量将工程款(总费用)分劈到各节点(工程款一般分为预付款、工程进度款、最终结算款)，按照合同价款支付方式和节点进度(工程进度)计价支付款项。综上所述，根据铁路投资项目管理现状及工程总承包的特点，采用节点进度计价支付工程款是符合现阶段情况的，既保证了业主对工程资金的严格管理，又减轻了管理协调工作量，更重要的是解决了施工图设计与初步设计阶段的量差计价问题。
3加强资金管理
在EPC工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，所以，加强资金管理是非常重要的。对一项EPC工程来说，最理想的资金状态应为项目运行过程中现金流始终为正，即收入大于支出。为了达到资金管理的目标，通常采用以下3项措施。(1)根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。(2)根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。(3)在工程投标时，承包商一般不考虑银行贷款的动态投资，尽力降低外部筹资金额，减轻资金压力。所以要谨慎合理利用银行贷款。
险管理
EPC工程一般投资规模大、建设周期长，通过招投标签订总承包合同时，只完成了初步设计。待开展施工图设计和施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，所以，风险管理是工程项目管理的核心内容。在工程实施过程中要对可能发生的风险进行识别、分析，针对不同类别的风险，采取切实可行的对策和措施消除风险，保证建设目标的顺利实施。某铁路EPC工程风险识别、分析与对策如表1所示。
5建立工程保险
在国外，工程保险是建设项目风险转移的主要手段。在工程总承包项目中，承包商承担着很大的风险，且有很高的不确定性，所以购买工程保险尤为重要。其险种包括建筑工程一切险、安装工程一切险、设计责任险、雇主责任险等。但在国内建筑市场，如何参加工程保险以及参加哪些种类的工程保险并未形成共识，有的承包商或者业主认为工程保险可有可无，这使得建筑市场保险处于不规范状态。如果一时无法接受参加商业保险，可以采用过渡方式:大型企业集团可以在集团内部承揽的工程范围内，按投资比例提取预备金，采用集团(或股份公司)统一归集的方式，形成“自保险”基金，这一制度安排对施工单位来说更容易接受。
关于公司的全面行政工作报告，各位委员在刚结束的三届二次职代会上已经听取，并进行了审议，我在本次会议上就不再重复了。下面，我代表公司行政，重点报告今后五年经营业绩考核实施办法等工作，请予审议。
一、关于经营业绩考核办法
今年，铁道部为贯彻落实国务院国有资产管理委员会关于“加强国有资产管理，对国有企业经营者实行经营业绩考核，切实提高国有资产效率和效益，确保国有资产保值增值”的重要精神，决定从今年起，对各铁路局实行经营业绩考核，并制定了《铁路局经营业绩考核暂行办法》。这个《办法》与过去五年实行的资产经营责任制考核的主要区别是：第一，进一步强化了铁道部的宏观调控职能。第二，在“铁路局的经营责任”中，增加了有关跨越式发展的要求。第三，对“铁路局的经营权利”进行了修改。将铁路局财务支出计划权改为预算管理，允许铁路局除线路大修外，自行编制各项预算。在物资采购方面，要求铁路局对自购物资全面实行招投标制。第四，完善了考核指标体系。调整了效益指标，取消了国有资产保值增值率和运输营业利润率；增加了效率指标：包括货车周转时间、运输业劳动生产率和流动资产周转率；对行车安全指标作了进一步完善。第五，完善了考核办法。重新分配了考核分值；增加对铁路局控股的合资铁路公司的效益和劳动安全考核；对资产安全的考核更加严格；细化了服务质量考核条款；提高了风险抵押金交纳金额及奖励力度。
根据以上变化，为了确保完成部下达的经营业绩考核目标，今年公司对各总公司（公司）的考核也进行相应的调整，提出了以下设想：
第一，重新划定经营业绩考核范围。各个分公司、总公司、实业公司，公司车辆厂，多元中心由公司考核；直属多经单位由多元中心组织考核；集团机关各部门的考核由劳卫处制定办法。
第二，调整和完善经营业绩考核指标体系。对下属的3个全资子公司的考核指标体系，在过去五年的基础上，增加了效率指标，对安全和质量指标进行了完善。也就是说，对全资子公司下达6项考核指标：（1）生产指标：包括货运直通周转量、运输进款收入；（2）效益指标：包括运输盈亏、多经利润、净资产收益率；（3）效率指标：包括货车周转时间、运输业劳动生产率、流动资产周转率；（4）安全指标；（5）设备质量指标；（6）服务质量指标。其它单位基本沿用过去五年度的考核指标体系。
第三，完善考核办法。一是根据经营业绩实现的难易程度、责任大小，提高各单位经营者的奖励金额，设立了3个奖励等级。二是取消风险抵押金，按照实际经营考核结果兑现奖惩。考核评定为优秀或良好的，由公司予以奖励；考核结果不合格的，责任单位领导班子成员向公司交纳扣罚金。考核年度内，被考核单位的领导班子成员调整时，将原来的半年为界考核兑现，改为按照实际任职期限进行奖罚。三是进一步明确经营责任和责任追究。被考核单位考核结果一年不合格，给予党政正职黄牌警告；连续两年不合格，免除党政正职现任领导职务。另外，对以前年度考核结果兑现后，发现责任单位存在以前年度潜亏、严重违反财经纪律以及隐瞒重大经济损失、责任行车大事故及以上、责任路外伤亡重大事故、责任从业人员死亡重大事故等问题，取消当年考核成绩，并追究问题发生时在任主要领导和当事人的经济责任，同时追究有关部门的责任。四是增加考核结果的透明度，加强对经营者的监督。今年对各单位经营结果的考核，通过公司总经理办公会议审定后，在集团办公信息网的厂务公开栏予以公布。
各单位、各部门要全面、准确地把握经营业绩考核办法的内涵和特点，清醒地认识面临的新形势、新变化，主动适应新要求，调整经营思路，抓住关键环节，层层传递压力，逐级落实责任，加大考核力度，确保集团完成部下达的经营业绩考核目标。
二、关于今年的经营管理工作
目前，铁道部还没有下达各局今年的经营目标。在清算办法没有大的调整的情况下，集团今年的运输亏损数额将比较大，并将带来巨额的资金缺口；而推进跨越式发展，快速扩充运输能力和提高技术装备水平，都需要大量的资金投入。因此，今年我们面临着运输盈亏和资金缺口方面更大的压力。我们必须紧紧围绕跨越式发展和实现今年的经营业绩考核目标，大力增运增收，严格控制支出，加强资金筹措和管理，切实提高经营管理水平。
为此，今年重点要抓好以下几项工作：
一是推行全面预算管理。调整运输收入清算、成本管理和工效挂钩办法，对3个总公司实行“两挂钩一控制”。“两挂钩”：就是总公司的运输进款与效益工资挂钩，运输营业收入与效益工资和变动成本（含工资成本）挂钩。公司在清算政策上，向有利于增加运输收入、有利于发展直通运输的项目倾斜；各总公司运输营业收入超预算的，集团给予奖励工资和适当弥补变动成本，以提高总公司增加营业收入的积极性。“一控制”：就是集团对总公司下达运输成本预算，实行刚性控制。在成本预算的安排上，打破运输支出历史成本的观念，编制零基预算和弹性预算；进一步加强成本管理的基础工作，对成本费用逐步实行定额控制，确保预算的刚性约束。各总公司严格按预算执行，对总公司节约预算的，集团将给予奖励工资。
二是加大资金筹措力度。充分利用结算中心统筹调度资金的优势，加大资金调剂使用力度，利用好资金的闲置时间；加大资产重组力度，盘活资产，解放资金；利用广深股份公司作为上市公司的融资功能，争取发行A股，到资本市场筹集资金；加大利用外资的力度；集团管理的更改资金，做到科学投入，重点满足生产布局调整、安全、扩能、提速的资金需求，把有限的资金用在刀刃上。
三是加强资金管理。完善财务内部控制制度，加强审计检查和会计监察，坚持大额资金运用的联签制度。进一步加大集团和总公司财务集中管理的力度，完善机关财务服务中心的功能，充分发挥其规范管理的作用。进一步清理债权债务和不良资产，严禁擅自对外投资、担保和贷款，严禁超支挂账。进一步加大清理银行帐户的力度，集团和总公司的业务部门，不允许开设基本银行帐户，每个基层单位只允许开设一个基本银行帐户，新增银行结算帐户一律需经公司审批，未经批准，任何单位都不得擅自开设银行结算账户。严格规范对外捐赠行为，公司全资总公司（公司）、公司车辆厂的年度累计捐赠支出，必须在所得税准予扣除范围内，并且单项捐赠支出不得超过3万元；多元企业的年度累计捐赠支出，也必须在所得税准予扣除范围内，并且单项捐赠支出不得超过1万元。年度累计捐赠支出超过所得税准予扣除范围，或者年度累计捐赠支出在所得税准予扣除范围内，但单项捐赠支出或者累计捐赠支出超过上述标准的，必须报公司审批。集团直属运营单位及总公司的各运营站段单位一律不准对外捐赠。集团控股的各合资公司也要结合本单位实际，制定相应的管理办法。
四是加强合资铁路公司的财务监管。从近几年集团的管理现状来看，集团对合资铁路公司以及其他参、控股公司的财务监管是比较薄弱的，还没有完全建立起以产权为纽带的资本管理方式。今年，我们要强化这方面的工作，向控股合资公司委派财务总监，在监管方式、方法上要有所突破，尽快建立起以出资人管理为核心的监控体系。
五是加强财会信息化建设。加快财会信息化通道和网络的建设，逐步实现会计集中核算、资金集中管理、收入付费集中清算、成本实时控制的“三集中、一控制”财务管理模式，推进集团财务管理工作逐步走上规范化、制度化、科学化的轨道。
三、关于工程建设管理
在跨越式发展的新形势下，集团管内铁路建设将迎来一个新的建设，一大批重点建设项目将陆续开工建设。全集团要以对党和人民高度负责的态度，切实加强工程建设管理，确保建设项目经得起历史的检验。
第一，要抓好工程建设的安全管理。今年的施工任务十分繁重，各个重点提速工程都是在营业线上施工，这些线路的运输比较繁忙，线路地形复杂，施工难度很大，确保施工安全是头等大事。要严格施工计划审批，所有施工必须有计划；坚定不移地推行“天窗”修，所有封锁施工一律纳入“天窗”内进行，严禁利用列车间隔施工，坚决做到行车不施工，施工不行车。集团和有关单位要分别成立由领导挂帅的施工领导小组和督查小组，并相应成立施工工作小组、安全检查小组，在现场指挥和协调，确保施工安全万无一失。
第二，要抓好工期控制。加快建设项目的前期研究论证，认真做好开工前的各项准备工作，加强施工组织，开展攻坚会战，确保工程建设进度，尽快发挥投资效益。
第三，要确保工程质量。认真贯彻落实铁道部铁路建设管理暨质量工作座谈会精神，牢固树立“百年大计、质量第一”的意识，不断优化施工工艺和方法，加强工程质量监理，多创国优、部优工程。其中重点提速工程集团管内有50多公里，要狠抓路基工程质量，确保不留隐患，争创优质样板工程示范段。
第四，要严格控制工程投资和规范铁路建设行为。认真贯彻执行铁道部《铁路建设管理办法》，开展建设项目执法检查，加强对在建工程项目的检查监督，特别是加大对国家重点基建项目的监管力度，严格按规定拨付项目资金以及办理工程结算，防止工程建设资金被挪用或者擅自变更设计、扩大工程项目范围等事件的发生。整顿和规范招投标工作，实现规定范围以内的项目100%进行招投标。公司重申，如果不按规定程序进行招投标，将严肃追究有关单位主要领导的责任。同时，要规范合同管理，建立合同签证备案和监管制度，坚决克服合同签订环节草率、不负责任的现象，合同一旦签订，必须严格执行合同条款。加强基建领域的廉政建设，认真吸取领导班子集体腐败的教训，不断完善各项管理制度和办法，加大全过程的监督力度，从制度上保证基建领域的清正廉洁，确保集团铁路建设的健康顺利进行。
四、关于加强领导班子建设
推进铁路跨越式发展，实现今年的经营业绩考核目标，关键在于领导班子和领导干部。今年，我们要按照中央和部党组的要求，结合新的形势和任务，把全集团领导班子建设提高到一个新的水平。重点抓好3个方面的工作：
1．大力加强领导班子的能力建设。抓好领导干部的脱产教育培训，继续选送优秀年轻干部参加高层次培训班，举办各类适应性培训班，不断提高领导干部的学习和应用能力；完善领导干部学习培训考核制度，把理论素养、运用理论解决实际问题的情况，作为评价和使用干部的重要依据；加大领导干部培养流的力度，使领导干部具备多个岗位经验和党政复合型素质，不断增强总揽全局、驾驭复杂局面的能力，提高科学决策和经营管理水平。
2．全面优化领导班子结构。今年要突出狠抓两项工作：一是配强优化各级领导班子。加大班子调整配备力度，大胆选拔优秀年轻干部进班子，选好配强党政正职，特别要抓好主要运输站段领导班子建设，选准配强党政主要领导。二是构筑年轻干部系统培养的有效机制。认真抓好后备干部的选拔和培养工作，把对优秀年轻干部培养选拔工作的进展情况纳入“五好领导班子”考评和党政正职任期考核的重要内容，形成上下联动、层层确保的培养责任落实机制。
3．切实加强对领导干部的考核监督。认真落实领导干部监督管理有关制度，建立健全一整套科学合理的干部评价制度、标准和考核方法，使干部的德才表现和工作实绩得到全面、客观、公正的反映和评价，进一步形成“凭政绩用干部”的正确导向；充分发挥公司制企业董事会、监事会的作用，促使经营班子正确行使经营管理职责；建立健全责任追究机制，对作风飘浮、政绩平平、群众反映强烈的干部，要坚决从领导岗位上调整下来，决不姑息迁就。
关键词:施工合同管理成本控制
中图分类号：F406.72 文献标识码： A
自国家颁布《合同法》及建设部下达《施工合同管理办法》以来，合同管理对规范建筑业交易行为和推动建筑市场的正常运转起到了积极的作用。但是由于种种原因，因合同管理不善而引起的成本失控、项目亏损的现象时有发生。因此，研究合同管理的方法和总结合同管理过程中的成本控制变得越来越重要。笔者结合工作的实际情况，浅谈施工阶段如何通过工程合同管理，实现成本控制，以供大家交流探讨。
1 加强对分包合同的管理，实现成本控制。
项目部通常在工程项目施工中，将工程按专业性质和工程范围，以劳务分包的形式分包给几家施工单位，项目部负责各队之间的协调组织工作。因此，施工队伍的选择是否恰当，对工程进度、质量，尤其是对工程成本有很大的影响，为此我们要做如下工作。
1.1坚持程序管理，建立分包商档案，择优选择分包单位
根据拟分包的工程项目，以《分包商评价报告》的形式，收集整理分包单位的有关资料。其步骤如下：（1）工程部、物资采购部、造价部、财务部等分工负责对各分包单位做深入细致地调查；（2）对各分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价，作出结论；（3）对经评价合格的分包单位建立《合格分包商名册》，并报总工程师审核和项目经理批准；（4）将分包商的业绩、《分包商评价报告》、证明其质量保证能力和施工能力的有关资料复印件建档保管；（5）在《合格分包商名册》中，择优选择分包单位。分包商评价报告的内容和格式见表1，分包商质量保证能力调查表的内容和格式见表2。
表1分包商评价报告
1.2发挥集体智慧，统一组织谈判和签订
通常由项目部领导组织工程部、物资采购部、造价部、财务部等有关人员，与分包商就合同价格、安全保证、质量保证、工程保证等合同条款进行谈判；计财部门记录谈判结果，协办部门会签；项目经理和总工程师签署意见；最后形成并签订正式分包合同。采取项目各部门统一组织签订合同的这种形式，既集中了各部门和项目领导的智慧，保证了合同的质量，又增加了透明度，便于内部人员对合同条款的正确理解，有利于控制工程成本。
1.3合同内容和形式的规范标准化
合同制定的好坏，对工程进度和质量，特别是对工程成本有很大的影响。项目部采用统一制定的标准，以分包合同加补充条款的方式来保证合同的质量。使分包合同做到内容全面、条款明晰，并要求业主与分包商共同承担义务和风险。在实际操作中，只对那些有特殊要求的和有针对性的内容附加补充条款，明确地划分工程范围，精确地说明工作内容，避免含混不清、留下活口，给分包商的索赔制造机会，造成成本增加。
2 加强与业主签订的施工合同的管理，实现成本控制
在与业主签订的施工合同管理过程中，成本控制的因素很多，主要是和业主及监理搞好关系，及时处理好施工索赔和工程变更工作。
2.1 和业主及监理搞好关系，为控制成本创造条件
处理好和业主及监理等方面的关系，是确保工程按照合同要求顺利施工，是工程变更与索赔成功的重要条件。所以，主动和业主及监理等各方建立友好融洽的关系十分必要。在商量工作时，做到态度谦和、谈话措辞得体、尊重对方，认真了解对方的背景和观点，用恰当的语气表达自己的想法和愿望，以赢得业主和监理的信任和好感，建立良好的关系，是为变更和索赔等工作的顺利开展创造有利的条件。
2.2严格执行合同，加强施工索赔
索赔是挽回经济损失的重要手段之一，是合同管理的重要环节。整个索赔的过程就是执行合同的过程。因此，从工程一开始，就要对合同进行分析，吃透合同精神，根据实际施工情况，收集与合同有关的一切资料，认真整理和分析索赔依据，核算索赔价格，撰写索赔文件，及时按合同文件规定提出高质量的索赔报告。同时，注意索赔依据是否全面准确、客观合理，为索赔成功打下良好的基础。
2.3及时处理工程变更，追加成本损失
在施工阶段，由于各方面情况的变化，常会引起工程量变更、施工进度变更和施工条件变更，以及因修改设计引起的变更，从而引起工程造价的变化。为此要尽快分析变更对工期和造价的影响，及时编制变更工程预算，并报送监理工程师审查确定，避免遭受不必要的工程成本损失。
加强合同综合管理，实现成本控制
3.1强化组织管理，健全合同管理机构
合同签订以后，只是理论上控制了工程成本，然而为了把支出控制在合同金额以内，还要特意设置一位既熟悉合同条款又熟悉工程技术和经济管理，还具有实践经验的预算人员，作为合同成本的专职管理人员，对合同进行归档管理，并负责处理执行合同过程中有关政策法规和计价依据的变化，以及各种工程变更等方面引起的索赔事宜。同时负责对合同的履行实施监督检查，及时发现和处理合同履行过程中违反合同条款的行为，避免由于履约不佳造成的成本增加。
3.2实行全员管理，严格过程控制
项目管理是以经济效益为中心的全员、全过程的系统性管理。施工、技术、质量、成本、安全等在合同中融为一体。合同的管理和执行，依赖于全体职工，任何人在任何时候都有义务随时监督合同的履行情况，发现问题及时反馈。因此，合同签订以后要组织各部门认真学习、研究合同，使大家深入理解合同文件精神。这样在工程实施过程中，大家才能自觉的执行和运用合同文件，保证工程的顺利实施，避免时间、人力、财力、物力等方面造成不必要的损失，达到成本控制的目的。
3.3实行合同管理同日常工作紧密结合的动态控制
在日常的施工管理过程中，坚持实行把合同管理同现场管理和过程控制相结合的动态控制。合同管理人员要经常深入施工现场了解情况，协同技术人员搜集当日施工情况和存在的问题，如气象资料、备忘录、会议纪要、工程照片、工程进度计划等方面的资料；将每日实施合同的情况与原合同规定的技术规范、施工要求、工作范围、图纸要求等相对照，一旦发现合同规定以外的情况或合同在执行中受到干扰，就要研究是否就此提出索赔。做到信息的及时反馈和事前控制，防患于未然，实现成本控制。
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中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：
（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。
（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。
（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。
二、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性
（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义
铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性
利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。
三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析
（一）工程项目成本管理体制还不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。
（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮
项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。
（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。
（四）项目管理人员经济观念不强
目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即
使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施
针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：
（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系
建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度
施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。
（四）建立完善工程项目成本管理督察制度
为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。
（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度
关键词 施工企业 项目管理
审计工作。
铁路施工企业主要从事铁路工程项目的建设任务，其经营管理主要以工程项目管理作为载体。工程项目作为铁路施工企业生产和管理的基本单元，也是企业创立效益的来源，工程项目管理的好坏，直接影响到施工企业的生存与发展。对于铁路工程项目而言，其具有施工周期长、施工场所分散、管理环境多变、涉及范围广等特点，使企业的管理面增多，管理的难度加大。铁路施工企业生产经营管理的上述特点，决定了铁路施工企业项目管理审计的特点。根据其特点开展工程项目审计，才能进行有效的监督检查，发现管理中的问题，及时分析原因，提出改进措施，避免不必要的损失和浪费，从而实现管理审计的效益。
2 工程项目管理审计的概念。
工程项目管理审计是企业内部审计研究的一个分支，它主要是通过一套行之有效的内部控制方法对项目经营管理活动的全过程进行检查、分析和评价，鉴证项目管理者履行受托管理责任的业绩，发现项目管理中存在的和潜在的薄弱环节，并提出改进意见，从而达到改善企业的管理素质和提高管理水平为目的的一种经济效益审计形式。
工程项目审计是施工企业对其所属工程项目的经营目标责任书的履行情况的一种全面的考核，是对施工企业经济活动的内部监督，是内部控制机制的一个重要组成部分； 此外工程项目审计还是施工企业内部审计实现从财务报表为中心的财务收支审计，转向以提高经济效益为中心，从事后审计向事前、事中审计的全面管理审计。
3 项目管理审计的职能。
项目管理审计是对项目管理的全过程进行独立、客观、公正的检查和评价，其目的是寻求改进项目管理水平，提高项目经济效益，也是改善铁路施工企业管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的职能。
（ 1） 通过对工程项目的经济活动进行检查，按照审计原则，对项目的收益率、资金管理、现场组织、工期计划、管理目标、风险控制等进行系统的评价，提出具有针对性的意见和建议，协助管理层更有效的进行经营管理活动。
（ 2） 对项目经营活动和项目管理者的管理业绩进行鉴证。通过管理审计，评价项目管理的成败、管理者的经营能力等。
（ 3） 在发挥评价、鉴证作用的同时，管理审计也发挥对项目经营管理活动的监督作用。
4 工程项目审计的内容。
工程项目管理审计的中心任务是审查管理信息，对于铁路施工企业来说，工程项目存在着工期长、管理跨度大等特点，所以将工程项目审计一般分为前期审计、中期审计和终结审计三个阶段。由于工程项目实施阶段的特点不尽相同，对其审计的内容也有所不同。
4. 1 前期审计。
前期管理审计主要是针对工程项目中标后，上场的前期准备及施工管理的相关制度进行审计，其目的是尽早发现管理上的薄弱环节，从而未雨绸缪，为全面把握和控制过程管理奠定基础。
项目的前期审计，一般采用审计调查的形式进行。该阶段的审计主要是： （ 1） 对项目承包合同进行审查，主要是合同条款是否全面、合理合法，权、责、利划分是否明确，主体资格是否合法等； （ 2） 对施工准备工作状况予以审查，主要是项目机构设置情况，工程项目施工组织计划编制情况、以及内部和外部的经济合同制定情况； （ 3） 对相关制度进行审查，主要是工程责任预算管理、合同管理、成本管理、设备材料管理、安全质量管理、财务管理一系列内控管理制度的完善性、可行行、严密性的审查；（ 4） 对预算编制情况的审查，主要是是否编制了资金预算、成本预算、费用预算等。
4. 2 中期审计。
工程施工过程审计或称中期审计，主要围绕成本效益情况进行的审计。通过对工程项目的事中监督，发现并纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期审计的核心是项目成本和项目效益，主要是对项目内部制度的执行情况、成本计划的执行情况及合同履行情况、资金情况进行审计。
中期审计一般采用就地审计的形式。中期审计重点主要是工期、安全质量和成本三大目标。
（ 1） 工期方面主要是审查施工技术与施工组织、工期与资源、时间与效果是否达到最佳组合，施工进度是否达到计划要求。
（ 2） 安全质量方面主要是审查该项目是否有健全的工程安全质量管理体系和完善的安全质量管理责任制； 是否建立了危险源识别和安全风险评估、排查防范机制； 安全质量管理人员终端责任是否落实到位、是否存在擅离职守、监督不到位的现象； 是否建立应对突发重大安全、质量事故的紧急预案； 施工期间是否发生安全、质量事故造及是否造成损失。
（ 3） 成本管理方面是项目管理的重要环节，因此，成本是项目中期审计重点内容。
（ 4） 审查项目推行责任成本管理的情况。是否对责任成本进行第二次分解、是否与各责任中心签订责任合同、是否定期对各责任中心进行考核、是否制订完成各项经营指标的相关措施、是否定期进行执行情况分析、是否建立责任成本管理有关台帐、责任成本报表填报是否规范。
（ 5） 审查项目部签订各类合同协议以及执行合同协议情况。检查合同条款履行是否充分； 是否按合同规定的方式支付工程款、物资设备款、租赁款；是否按合同支付预付款项； 是否签订有损公司、项目利益的合同、协议； 是否建立合同管理台账； 是否及时记录合同的履行情况。
（ 6） 审查外部劳务队伍使用管理情况。外部劳务队伍是否为公司的合格分包单位； 是否超分包单位经营范围进行施工； 分包单价测算依据是否齐全、合理； 是否存在劳务队伍中途退场的情况，是否存在纠纷，分析退场原因，核实退场损失。
（ 7） 审查劳务分包结算情况： 是否按签订的合同内容、方式、单价进行结算，结算手续和依据是否齐全，计价资料是否分清合同内和合同外； 是否重复结算和超设计量（ 或合同量） 结算。
（ 8） 审查项目对物资设备等日常使用和管理情况，检查分析采购业务是否真实，有无漏洞； 有无材料单价确认过程，是否合理； 有无租赁单价测算依据及测算，是否准确合理； 合同价与市场价的是否存在差异以及差异原因； 各作业队之间的主要材料和大型设备租赁单价是否存在差异。
（ 9） 审查职工工资发放是否合规，有无领导签批，附件资料是否齐全； 检查计工表； 取得项目部职工工时统计及工资收入资料，计算职工月平均收入，分析工资是否超责任预算。民工工资是否按时发放，有无拖欠职工、劳务工工资情况； 是否发放到民工手中。
（ 10） 审查项目资金管理的情况： 审查工程价款的计取是否及时，有无漏计少计现象，资金是否到位，尤其是设计变更、各种索赔款是否及时收回； 项目资金使用； 有无项目间拆借资金； 有无代建设单位支付费用； 是否按时、足额上缴公司资金； 项目拨付各作业队计价款的拨付手续是否齐全； 有无超付工程款； 付款单位是否与合同单位一致。
（ 11） 审查征地拆迁费、三电增容费用支出。要与验工清算收入对比，分析其费用支出的合理性以及相关手续是否齐全。
（ 12） 审查项目管理费用、间接费用和招待费用，检查是否合规合法，有无扩大范围，提高标准，乱支乱列的情况。
4. 3 后期审计。
后期审计也称之为终结审计，主要侧重于经济责任审计。通过对工程项目的工期、质量、安全、效益及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的管理绩效作出评价。
后期审计可以采用就地审计的形式也可以采用送达审计的形式。主要内容是审查施工项目承包目标完成情况，包括工期、质量、成本、安全、文明建设等； 审查施工项目的盈亏情况； 工程款是否全部收回； 各种债权债务情况； 各种税费以及上交企业的款项的清理与核实； 工程完工后剩余材料是否进行盘点，是否冲减工程成本。并根据以上各项的审计情况，对项目的经济效益和管理情况做出评价，并以此作为项目成员的奖罚和经济兑现的依据。至此一个施工项目的审计即告完结。
5 开展项目审计的具体实施方法。
审计程序是审计人员对审计项目从开始到结束的整个过程所采取的基本工作步骤，严格按审计工作规范程序实施审计是控制审计质量和降低审计风险的必要保证。为了使项目审计工作有组织、有计划、有步骤地进行，保证审计工作质量和提高审计工作效率，必须严格按审计程序实施。下面结合我单位的实际情况，谈一下开展项目审计工作的具体实施办法。
5. 1 审计的准备阶段。
根据年度审计计划和实际需要，对需要审计的项目进行立项，拟定审计通知书，编制详细的审计计划，报总会计师审核、签定后，成立审计工作小组，并于实施审计前7 个工作日前将审计通知书送达被审项目。
5. 2 审计的实施阶段。
审计的实施阶段是审计全过程的中心环节，其主要工作是按照审计计划的要求，对被审计单位内部控制系统的建立及其遵守情况进行检查，对会计报表项目实施重点、细致的检查，收集审计证据。
5. 2. 1 进驻被审项目。
工程项目审计一般实行就地审计形式，由审计组进驻项目部所在地进行审计工作。由于目前项目一般远离基层单位，我单位一般采用在审计进点前要求项目部将所需要的大部分文字资料采用电子邮件形式提前发给审计小组，这样便于审计小组成员提前了解项目情况，以便在到达项目上时能尽快的开展工作。审计小组进场后应召开审计首次会议，了解有关情况，索取有关资料，听取项目负责人和有关业务部门汇报施工期间各项指标完成情况，听取有关人员反映具体问题。
5. 2. 2 检查和评价内部控制系统。
审计人员在执行审计业务时首先要对被审项目的内部控制系统进行检查并做出评价，同时评价被审项目的内部控制系统的完善与健全情况，确定下一步审计工作的范围和重点内容。内部控制系统的检查和评价包括： 检查和评价被审计单位的内部控制体系是否健全； 检查和评价被审计单位内部控制系统是否合理； 检查和评价被审计单位的内部控制系统是否有效。
5. 2. 3 审核会计报表、财务账册、凭证、各类合同协议、各种台账。
审计人员在审计过程中应认真执行审计方案，通过审查会计报表、对上对下的验工报表、各类和同协议，各种台账，对被审项目财务收支和所有的经济活动的真实正确性、合法性和经济有效性进行全面或重点的检查，这是审计实施阶段一项重要的工作。同时要写好审计日记。
5. 3 审计的终结阶段。
5. 3. 1 整理、评价审计证据。
为了使审计实施阶段收集的分散的、个别证据结合起来形成具有充分证明力的证据，用来有效地评价被审项目的经济活动，得出正确的审计意见和结论，必须对收集到的证据进行整理和评价，编制审计工作底稿。同时还要根据需要索取被提供者签字、盖章的经济资料以备案。
5. 3. 2 复核审计工作底稿。
审计工作底稿是审计人员在审计工作中汇总、综合分析、整理与审计问题有关的资料所形成的书面文件。当审计程序进入终结阶段时，审计工作底稿已编写完成，但是尚不能形成最后结论。因为审计工作底稿是各审计人员根据自己取证记录独立编写，在一定的程序上存在主观性和片面性，因此必须将审计人员编写的审计工作底稿进行复核，然后根据审计工作底稿反映的有关问题，与被审计项目进行商议，取得被审项目对审计证据的真实性与准确性的书面意见，并签字，盖章。
5. 3. 3 编写审计报告征求意见稿。
审计项目的审计组长（ 或主审人） 或经明确的审计报告拟稿人在完成现场审计后应及时收集审计资料，对经复核的审计工作底稿及相关审计证据进行分类管理，按审计目的及要求编写审计报告征求意见稿，编写的审计报告征求意见稿应由审计组长负责组织对审计报告的复核，经复核后的审计报告征求意见稿送被审计单位或个人征求意见。
被审计单位或个人收到审计报告（ 审计报告征求意见稿） 之日起10 个工作日内提出书面意见。
被审计单位或个人在规定时间内未提出书面意见的，视为无异议，审计人员应当注明。送出的审计报告征求意见稿应备份以便保留归档； 被审计项目对审计报告征求意见稿有异议的问题，审计小组应组织复核，并提出复核意见和对有异议事项的说明； 审计组收到被审计单位或个人对审计报告（ 审计报告征求意见稿） 的书面意见后，应当将审计报告、被审计单位对审计报告的意见、审计小组的复核资料和书面说明、审计实施方案、审计工作底稿、审计证据以及其他有关资料，送内部审计机构进行复核。
5. 3. 4 出具审计报告、拟定审计决定书。
公司审计部对审计报告征求意见稿及资料复核后，出具工程项目审计报告； 对作处理的事项拟审计决定书； 对移交处理事项拟审计移交处理书。
5. 4 审计资料的存档审计项目完成后由实施审计的审计小组负责按审计档案要求归集整理形成档案资料。在审计活动中形成的文件、电报、报表、凭证、照片、录音（ 像） 磁带的原件及其复制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均应及时搜集齐全。案卷立好后，应按规定于次年二季度前向本单位档案部门移交归档。
6 施工企业在开展项目审计工作中存在的问题。
6. 1 审计规范和处理依据不尽完善。
由于我国内部审计实务工作起步较晚，一直以来关于内部审计工作的法律法规定与准则都不尽完善，内部审计部门开展工作的随意性较大，更谈不上针对管理全过程的管理审计信息制度化和规范化建设。
工程项目的内部审计也受单位法人治理结构、权责安排的影响，权威性不高，独立性不强，对项目的约束力不够，内部审计还没有一套行之有效的处罚细则，往往只是建议、督促整改，很少给以处罚，这使得内部审计的作用大打折扣。
6. 2 审计定位不明确，造成无法适应各个管理层的需要。
长期以来，内部审计所发挥的作用也局限于“查错纠弊”等财务审计为主导，工程项目管理审计如何实施？ 有什么具体要求？ 这些问题都一直没有很好地解决。而且由于各个管理层对于工程项目审计的职责和工作重点、审计方式方法的观念和要求上存在很大的差异，使得项目管理审计定位不断摇摆，难以适从各方的需要。
6. 3 内部审计意见和建议可用度低。
内部审计机构对工程项目的监督评价主要以审计项目的方式进行，通常是审计小组在短时间内对项目进行审查，对项目的日常管理的了解，对项目的具体运行状况的剖析不是很全面。虽然在审计之前作了大量较为细致详尽的准备，但也往往停留于表面上的汇总。由于对项目真实的经营情况了解得不够全面，提出来的审计意见和建议显得比较孤立和片面、可用度低。
6. 4 企业审计人员的业务素质有待于提高。
由于工程项目管理审计是一个系统性的专项审计，涉及预算定额、工程技术和财务等多方面的专业知识和技巧。对审计人员的业务素质、政治素质要求都较高。目前的审计人员大部分是从财务人员中转型而来，虽然有较丰富的财务知识和实践经验，但缺乏系统的管理科学知识，还无法有效地把审计提高到位管理服务的高度。企业内部的审计基本上还是财务审计的翻版，还不能称为管理全过程的管理审计。
7 加强工程项目审计的建议和对策。
7. 1 赋予内部审计机构的相对独立性。
实施管理审计，必然会涉及到审计风险与审计独立性问题。目前的企业内部的审计机构已基本建立，但是必须坚持内部审计人员或审计机构在企业第一管理者的直接领导下开展工作，重大问题应当提交决策层予以决定，要树立审计的权威，坚持相对独立性的开展工作。这样才有利于提高审计工作质量、防范管理审计风险。
7. 2 加强施工过程审计，探索新的审计方式。
近几年来，由于铁路建设的大干快让，铁路施工企业的任务繁重，以目前企业内部的审计力量难以承担繁重的审计任务，再加上工程项目审计具有技术要求高，知识涉及面广等特点，对项目施工过程的审计的难度也较以往更为增大，企业内部审计也可采用授权审计、委托审计和外聘部分工程人员参加审计的方式，从而提升企业内部审计的能力和水平。
7. 3 合理选择项目审计时机。
项目管理审计的主要目的是促进项目经理部强化现场各项管理，实现工程项目效益的最大化。
项目施工过程的完结以及结算的办理，意味着项目管理的终结、工程效益的最终确定。所以对项目管理的审计要充分考虑时间因素对审计效率的影响，应使审计建议、管理建议等有采纳实施的时间，所以建议选择工程项目期中和竣工前进行审计则是较为恰当的时机。
7. 4 加强审计人员的培养，稳定审计队伍。
管理审计不是财务审计的简单推演，管理审计需要复合型的审计队伍。审计队伍中不单只需要具有会计师，但还需要精通其他学科的人员，如； 工程技术、企业管理、工程造价、法律事务、人力资源等方面的专家。所以企业必须加强多方面的人才培养，择优选取合适人员，充实到审计队伍中。此外应当从实际出发，完善内部审计人员的管理办法，妥善解决好他们的激励、待遇等问题、这样才能充分调动内部审计人员的积极性，稳定审计人员队伍。
8 结束语。
对于施工企业如何开展工程项目的审计工作，笔者仅从以上几个方面进行论述，其实项目管理审计工作的范围远远不及如此。笔者认为铁路施工企业开展项目管理审计，可以获得企业管理制度的建立和运行的有效信息，通过审计建议书向项目管理层和企业管理层提出加强控制和改进管理的具体建议，从而促使项目经理部进一步健全和完善相关管理工作，提高管理水平，使审计工作真正实现“一审、二帮、三促”的目的，为铁路施工企业的更好发展做出应有的贡献，不断提高企业竞争力，实现施工企业的最佳经济效益。
