时间：2023-04-20 08:34:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理原则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业薪酬管理的内涵
企业薪酬管理一个重要的原则就是要具备公平性，其主要的内涵包括薪酬管理结果的公平性、程序的公平性、交往的公平性以及信息的公平性，具体而言有以下几点：首先，在薪酬管理结果公平方面是指对于企业员工在薪酬水平以及员工薪酬增加的幅度都需要有一个相对应的公平。其次，在企业薪酬管理的过程中程序的公平是指在企业在对与昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一个公平的过程，其需要具备一致性的原则、准确性的原则、纠错性的原则、无偏向性的原则、代表性原则以及道德性的原则六个原则。并且，企业在进行薪酬管理的过程中需要注重交往公平的原则，这就要求企业的经营管理人员在在进行薪酬管理的过程中注意诚心的对待每一位企业员工，尊重员工，不能伤及员工的自尊心和自信心，并通过沟通的过程将企业关于薪酬管理的各项内容详细的告知员工，并作出相应的解释。另外，还需要保证在薪酬管理的过程中信息的公平性，保证员工在薪酬信息取得过程中对于所有的信息真实准确，且明白清楚。
二、企业加强薪酬管理对于企业员工工作绩效的具体影响
(一)企业薪酬管理可以有效的改善企业员工的工作态度
在企业进行薪酬管理的过程中，有效的公平性可以促进企业员工的对于企业情感上的归属感，而相应的一个对企业有着归属感的员工在工作时，就会表现为有着很大的工作积极性，通过加强对企业和员工之间的经济交流，可以有效的满足员工在生理以及心理上的需求，从而激发企业员工的工作热情，提高企业员工的工作绩效。当然，企业在进行薪酬管理的过程中也需要特别注意。公平的薪酬管理对于企业员工的工作的积极性的提高也不是绝对的，在这个过程中还需要积极与企业员工之间进行一定的经济信息的沟通，是员工可以充分的明白企业薪酬管理以及薪酬制度的意义以及对其好处，保证企业薪酬管理信息的公平性。
(二)企业薪酬管理在改善企业人力资源管理方面的作用
人力资源可以说是企业发展的关键性因素，是现代企业的战略性资源，完善的企业薪酬管理可以促使员工更加努力的去完成企业的任务，实现企业的目经营管理的目标。因此，企业在实行薪酬管理制度的最根本目的是诱导员企业工的工作动机，使他们在实现自身需求的同时实现企业的目标，增加其满意度，从而做到保持和发扬他们的积极性和创造性。由此我们可以得知企业薪酬管理制度的好坏在一定的程度上关系着企业发展的兴衰。另外，薪酬管理制度对企业发展的助长作用主要是指其对企业正面的、积极的作用，能够促进企业不断发展壮大。良好的企业薪酬管理制度一方面有利于提高员工的工作积极性，有利于开发员工的潜在能力，有利于吸收和留住优秀人才，有利于创造良性的竞争环境；另一方面其存在的负强化和惩戒措施，这对于员工违反企业行为规范的行为起到了一定的约束作用，从而促进企业的持续发展。
(三)企业薪酬管理对于企业员工绩效的影响
大多数时候企业员工对于公平这一词或者字眼都是比较敏感的，一旦企业员工感觉到企业对其有着不公平的情况存在，其在情绪上或者工作上会有着直接的表现，甚至还会演化为激烈的行为，从而直接影响了企业员工的工作绩效。因此公平性也就成为企业薪酬管理的一个最重要的目标，也只企业员工工作绩效可以提升和保证的重要的保障。确保企业员工在薪酬方面可以得到一个公平性的对待，不挫伤企业员工的工作积极性，确保企业员工可以得到自认为的工作贡献相匹配的回报是薪酬管理的最重要层面。其次，薪酬管理的对于员工工作绩效管理标准的制定也有着重要的影响，在这一方面，企业薪酬管理能否做到公平是企业制定员工工作绩效的一个重要的依据，只有基于薪酬管理公平性的基础上建立的工作绩效管理标准才可能提高企业对于人才吸引力，提升企业在市场竞争中的优势地位。另外，薪酬管理对于企业员工的工作绩效的执行效率也有着不可忽视的影响，一般来说企业员工各部门以及各层面之间是不一样的，有着管理人员，也有一线操作人员以及销售服务人员，如何才能进一步的协调好这些员工之间的关系，通过合理的薪酬管理客观的评价每个员工的工作价值，是极为重要的，就这一点而言，薪酬管理影响着企业员工的工作绩效的具体执行效率。
三、改善企业薪酬管理的具体举措
改善企业的薪酬管理需要从多方面着手，下面是笔者结合自身的工作实践提出的一些改善的具体举措，主要有以下几个方面：首先，需要进一步完善企业的薪酬管理体系，在本着公平公正原则基础上建立一套完善的企业薪酬管理体系，建立与之配套的一系列的管理制度，从制度上对薪酬管理的各项措施进行必要的保证。其次，在企业员工薪酬管理本着公平性的同时，也需要对员工实行一定差异化薪酬管理，针对企业的不同的岗位以及企业员工的具体表现，和对企业经济效益的贡献，实行一定的差异化薪酬管理。另外，对于薪酬管理的教育方式也要做出一定的创新和调整，需要根据企业自身的情况，在随着市场环境的吧不断变化，加强对企业薪酬管理方式的创新和发展，以进一步提高企业薪酬管理的水平和成效，提升企业员工的工作绩效。
四、结束语
【关键词】经济管理；创新；激励机制；企业；员工
一、创新激励机制概述
（一）创新激励机制的原因
在现代企业日常管理进程中，仅仅局限于物资刺激或金钱奖励的激励机制已经无法满足员工的实际需求，自然也无法充分调动员工的工作积极性与创造性。物资激励只能在某些时候起到一定的作用，但在正规的经济管理下只能产生短期效益，难以促进企业长期发展。企业要想获得长远的且稳定的发展，激励机制必须得到创新，且需运用至企业的方方面面，如经营战略决策、产品开发、市场营销及管理等领域。尤其是行业管理上，企业领导者或管理人员需在其中注入更多创新内涵，大力鼓励激励机制的创新。
（二）现代行业基础管理的内容
长期以来，不少企业经营者认为行业管理只需要能够管好员工就可以了，不需要进行内涵与机制的创新，因此企业旧有的行业基础管理制度及内容已经无法与现代经营体系相适应，企业难以在激烈的市场竞争中占据有利地位，激励机制创新势在必行。相较于以前的行业基础管理，如今已经大有变化，企业对员工的认识不应仅仅停留在对员工表面价值的考察上，还要对员工在自身岗位上的工作心B加以评价，即员工在所任岗位上是否工作愉快？是否有上进心、责任心？对自身和企业的长远发展是否有好的意见？怎样将自身能力最大限度发挥出来？总体而言，现代行业基础管理在于创造一种和谐的企业文化，如此才能帮助每一位员工在企业发展过程中寻找到最适合自己发展的方向。
（三）人际关系在激励机制中的
企业经营管理的根本在于管理好员工，而管理好员工的关键正在于有效激励员工。在对员工实施激励的过程中，企业及人力资源管理部门首先需重点考虑人际关系，只有形成良好的人际关系才能将全体员工凝结在一起，才能让所有人在企业共同利益下树立一个共同的目标，如此企业才能得以发展壮大，员工自身价值才能得到充分实现。
二、实施创新激励机制所应遵循的原则
（一）坚持公开的原则
为了确保企业激励机制取得成效，首先必须坚持公开的原则，即增加激励机制的透明度，让每一个员工都清晰知晓企业内部的激励机制，对此企业需做到以下几点：其一是在制定各项激励制度前广泛听取民意，万不可闭门造车，在这一过程中需充分发扬民主，确保每项激励措施均得到员工的认可，如此才能保证制度的实施效果；其二，在实施激励措施时，企业需在员工中树立模范或榜样，借助榜样的力量宣传企业的激励机制。除树立榜样外，企业还需严肃惩罚不遵循激励机制的典型人员，以帮助员工明白遵循和不遵循激励机制的区别。
（二）坚持公平的原则
有些人常常将公平误解为“平均”，这是一种绝对错误的理解。事事讲求平均是难以达到激励的效果的，因此我们在此处讲述的公平原则是指在评估某个员工的工作能力和对企业贡献时需遵循一个科学的评估体系，也就是说每一个绩效标准都需有章可循、有据可查。在具体实施激励机制的过程中，企业在奖励某个员工时，不应有人眼红；在处罚一个人时也不应有人闹情绪。在这样的激励机制下，员工的工作积极性和主动性才会被激发出来，他们才会以正确的态度对待自己的工作成果和失误。此外，坚持公平的激励原则还可让每一个员工意识到自己的岗位是重要的，他在企业中也是大有前途的，企业原有的干好干坏一个样或晋升凭资历不凭能力的错误激励观念也可被打破。
（三）坚持公正的原则
在实施激励机制时，企业还需遵循公正的原则，如此才能保证激励机制得到有效实施，这对企业管理者提出了较高的要求。首先，管理者需以身作则，秉公处理每一件事情，坚持“一碗水端平”的激励原则，不可在企业内部建立自己的小圈子，也不能任人唯亲。管理者是一个团队的“领头羊”，他需用自己的魄力感染员工，加强员工对自己的信任，增强企业内部的凝聚力；其次，在实施激励措施时需体现“以人为本”的精神，要重视每一个岗位的作用，还要善于发现每一个员工的优点，并帮助他们尽力克服自身的不足。对于表现优异的员工，管理者需以客观成绩为依据，及时对其进行奖励。只有做到以上两点，企业才能有效激发员工参与竞争的意识，才能在企业内部形成一种你追我赶的良性竞争局面。
（四）合理利用激励和处罚
激励和处罚是企业在经营管理中经常使用的两种方法。其中，激励的目的在于激发员工的积极性，促进员工工作热情和工作效率的提升；处罚的作用则在于强调规则的不可破坏性。对于企业管理而言，激励和处罚同属于管理措施的两个方面，因而是相辅相成的。没有激励，员工工作难以有激情；没有处罚，员工难以从此次工作中失误中增长经验与教训。合理利用激励和处罚这两个管理武器十分重要，企业管理者需在坚持公平、公正、公开的原则下对所有员工一视同仁。为了避免员工在接受处罚时真正吸取教训，并且不会产生对抗情绪，管理者需帮助他们认识到自身的错误，且告知他们此次处罚是为了员工在未来更好地胜任工作。
三、结束语
合理运用激励机制是所有企业在经济管理中所面临的重要命题，而激励机制的运用并不是简单的奖励和处罚一个员工那么简单，管理者需站到企业长期发展的格局上，建立一个能够有效激发员工积极性和创造性的激励机制。此外，管理者在实施激励措施的过程中还需对员工的心理加以积极探究，如此才能依据员工的实际需求实施激励或处罚，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]任保平，郭晗.经济发展方式转变的创新驱动机制[J].学术研究，2013，02：6975+159
关键词：事业单位人事管理思政教育基本原则应用
一、事业单位人事管理中思政教育的基本原则
(一)正确的思想导向原则
坚持正确的思想导向原则是事业单位人事管理中思政教育的基本原则之一。主要是事业单位在开展思政教育的工作时，应当以最新的党的思想、方针和政策为依据，对单位职工干部进行思想政治教育，对其讲述党的最新思想和工作动向，以此保证事业单位职工干部党员的先进性。
(二)树立典型的原则
树立典型的原则也是事业单位人事管理中思政教育的基本原则之一，这一原则要求事业单位广大的职工干部要充分发挥自身的示范引导作用，以此提升事业单位广大员工的思想政治水平。具体来说，就是在开展思想政治教育工作时，应当积极引用先进职工干部的事迹作为开展思政教育的主要素材，通过树立典型示范的案例，强化员工的思想政治观念，整体的提升员工的思想政治水平。
(三)结合实际的原则
在事业单位人事管理中思政教育的基本原则中，最重要的就是结合实际的原则，要求事业单位在开展思政教育时，必须基于单位职工干部的实际情况，开展有针对性的思想政治教育工作。具体而言，就是要从实际出发，依据员工和干部的思想政治水平开展具体的思政教育工作，并且要找出思政教育工作中较为突出的问题，重点对其进行专题的思政教育工作，以此体现思政教育工作的针对性和有效性
二、事业单位人事管理中思政教育基本原则的具体应用
(一)发挥政治引领的作用，落实思政教育工作
事业单位相对于其他单位而言，是党的思想、方针和政策重要的贯彻执行者和传播者。因此，事业单位要充分认识到自身的重要性，并且开展有效的思政教育工作，切实发挥自身的职责和职能作用。
(二)发挥典型示范作用，创新思政教育模式
在事业单位人事管理开展的思政教育工作中，要充分发挥典型示范的作用，并且创新思政教育的形式，以此促进思政教育工作的顺利开展。具体可以从以下几个方面进行：（1）树立典型示范，做好思政教育工作队伍的建设，以此明确和落实事业单位员工和干部的职业能力要求，完善相应的培训和激励制度，鼓励员工干部积极参与思政教育的培训，并且可以通过进修、在职培训等方式开展相关的研究，以此培养和提升员工干部的职业能力；（2）加强党员干部的选拔、培养和管理，以此吸引更多的职工干部、党政干部、青年员工等加入思政工作队伍，共同促进思政教育的开展。
(三)以单位职工实际情况前提，实施针对性思政教育
在事业单位人事管理开展的思政教育工作中，要始终以单位职工实际情况为前提，以此开展针对性的思政教育工作。对此，要充分认识到干部员工在新时期所肩负党的思想、方针和政策贯彻执行的责任，了解干部员工的思想状态，从而开展有效、针对性地思想政治教育工作。事业单位要立足于员工，开展平等对话、合作探讨、正确引导的思政教育工作模式，以员工为出发点和落脚点，开展多元化的教育管理，赋予新时代单位员工工作新的任务和新的内涵。
三、结束语
总而言之，事业单位在人事管理中开展思政教育工作，需要遵循一定的思政教育基本原则，并且依据原则落实思政教育工作，切实提升事业单位所有员工和干部的思政教育水平，以此促进事业单位的发展和进步。
本文作者：李旭慧 单位：西山煤电东曲矿
物业管理企业文化建设应遵循的原则
“以人为本”的原则，“以人为本”是物业管理企业文化建设的首要原则和根本原则。以人为本主要体现两方面的内容。第一在经营理念中突出以业主或使用人为本，业主至上。第二是突出以员工为本，为员工营造一个公平、公正、透明的竞争环境和工作环境，以完善的培训体系和日常的沟通，促进员工不断成长，不断激发员工的积极性和创造性。
突出团队精神的原则。正因为物业管理企业在管理项目、员工构成、组织机构上的复杂性，必须突出团队精神的建设，才能使每一个人、每一个部门、每一个管理区域协调一致，既明确分工又相互配合形成合力，同时也更能使员工产生归宿感和责任心。
强调与时俱进的原则。当前，智能化、专业化已经成为物业管理行业发展趋势。这就要求物业管理企业在管理、服务、体制、技术等方面敢于突破敢于创新。相应的，在文化上要突出自我否定的勇气和不满足现状的精神。
体现与社会文化的协调原则。物业管理企业在实际的经营活动中与业主或使用人、业主委员会、政府各部门之间不仅是一个文化交往的过程，企业的文化只有很好的与社会文化相协调，才能更好发挥它的作用。
构建物业管理企业文化建设的建议
物业管理科领导可以召集办公室、收费组、电梯队、变电所、卫生队、材料组、电维队的员工进行企业价值观的学习，然后开会讨论，确立“业主至上，服务第一”为价值观，为业主提供最优质的服务。假如员工由衷地以业主利益至上，则会提供一流的服务，倡导“社区是我家、文明靠大家”的居住理念，形成邻里帮扶、团结互助、平等友爱、诚实守信、融洽相处的良好风气。
制定合理科学的管理制度，并督促大家严格执行。企业在建立自己的组织制度时，首先要制定岗位责任制等各种规章制度、流程，并完善一套自己的科学管理制度。物业管理科已经建好了各种规章制度并挂在了墙上，接下来要做的就是严格执行。其次，要激发员工的责任感和“主人翁”意识，这就要求每当企业有重大决策或措施出台，应及时向员工通报情况、征求意见，充分挖掘员工队伍中蕴藏的智慧和力量。第三，要建立激励机制，用利益回报员工。物业管理科可以评优秀员工，给予奖励，这样就形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，促进员工对企业的忠诚和对工作的献身精神。
营造企业团结、拼搏的气氛，并规范员工的行为。物业管理科应编制包括企业精神、企业理念、行为规范等内容的企业文化手册，让每一个员工都把良好形象展现给大家，特别是一些窗口单位，像收费组，要礼貌用语，微笑服务。公司上下要规范职工职业道德和行为，提高团队工作精神面貌，积极参与社会公益活动，让东曲矿的家属都能感觉到物业管理科是高标准高素质的服务单位，并自觉的加入到创建美好社区的行列中。
一、绩效管理概述
绩效管理的目的分为战略目的、管理目的以及开发目的。首先，战略目的主要是通过绩效管理的方式将员工工作活动和企业组织内的战略目标连接起来，在绩效管理作用发挥的背景之下，提升员工的个人绩效，从而为提升企业整体组织绩效带来一定的保障，为实现企业组织内战略目标奠定坚实的基础。由此可见如果要确保能够有效地实现企业组织战略，那么绩效管理工作的实施是不可或缺的一部分。并且，绩效管理和组织战略目标必须要保持联系的状态，只有在此状态之下，企业的绩效管理才会更有意义。其次，在管理目的方面，要求企业组织在管理决策中需要将绩效管理信息充分的利用起来。采用绩效管理方式，能够对员工的绩效表现情况展开一定的评价，并且评价结果作为最终企业薪资管理以及员工晋升、保留等方面的重要依据，对于确保企业更好的发展有着积极的推动作用。企业内如果绩效管理体系运行得好，那么员工就会感觉到企业得公正性与公平感，这对于留住员工以及激发员工的工作士气有着积极的推动作用。
再次，绩效管理的实施，有利于发现企业内员工在工作中的不足，从而对员工展开有效地培训，确保员工能够更好更加有效地完成企业内部各项工作。如果员工在工作中并没有实现工作的预期效果，那么绩效管理工作不仅要找出其中的问题，还需要找出导致员工工作没有完成预期效果的真正原因。以确保能够帮助企业员工提升相应的企业知识以及相应的技能，保障企业员工自身工作素质。
二、激励原则分析与应用
1.激励理论分析个体和环境之间相互作用最终生成物便是激励，激励主要通过在满足个人需求的同时，不断的引导个体完成最终组织目标，也可以认为激励属于一个满足与需要的过程。激励理论又分为内容型激励理论、过程型激励理论、综合型激励理论等。这几个理论各自有各自的特点，它们的存在共同构成了一个完整的激励理论。其中，内容型激励理论主要关注的内容是激励理论，过程型激励理论关注的是激励过程。内容型激励理论主要对激励的内容给予高度的重视，过程型激励理论更注重外在的激励，两者的结合将会大大的提升公司内的激励效果。过程型激励理论中的期望理论、公平理论以及目标设定理论等有着积极的作用，它不仅能够鼓励公司员工工作，还能够在一定程度上提升员工工作的积极性。
2.激励理论的应用在绩效管理中激励原则的有效应用对公司的管理有着积极的影响。绩效管理中坚持激励原则，有利于提升员工工作的积极性，确保员工能够为公司的发展谋福利，将公司的发展放在第一位，从而不断地推动公司的发展。因此，公司在绩效管理中应用激励机制的具体做法为：首先，在内容型激励理论中，需要层次理论、ERH理论以及双因素理论作为支撑，并且通过成就激励理论来实现对员工的激励，如果公司在发展中真正的做到这些，那么在未来发展中必将会得到更多的回报。其次，在过程型激励理论当中，需要实施期望理论、公平理论以及目标设定理论，这些理论也是确保过程型激励理论在实际应用中将其作用真正发挥出来的重要保障，并且通过强化理论的实施来完善其发展。最后，在综合型激励理论当中，主要是将内容型激励理论与过程型激励理论的结合，将两种理论的作用充分的发挥出来，确保能够在公司实际中，将综合理论的积极作用体现出来，并且落实到每位员工的身上，以起到鼓励的作用。
三、绩效管理实践分析
公司在发展中应用了绩效管理方式，希望通过绩效管理中存在的激励原则不断的鼓励员工积极努力的工作。因此，实际绩效管理工作中，激励原则是必不可少的。实践表明公司应用综合型激励理论去满足员工在公司工作中各个方面的需求。在实际实施中，主要将激励分为两个大的类型，一种是内容型激励机制，另一种的过程型激励机制，在绩效管理当中应用这种激励机制取得了一定的成效，同时将内容型激励与过程型激励两种类型结合起来，根据员工在工作中不同的需求，制定有效地绩效管理体系，确保能够在最大限度上满足公司员工的需求。公司对岗位描述以及岗位职责等进行了详细的了解，并且在此基础之上，用工作评价与岗位结构设立的方式，给予工作人员适当的薪资。建立以关键绩效指标为核心的绩效管理体系，设计全面科学的绩效管理系统，确保能够使战略目标层层传递，最终得到有效地落实。同时激励机制作为激励员工的一个重要因素，需要在满足公司整体发展要求的前提下，尽量的满足员工的需求，坚持“以人为本”的原则。员工在工作期间所获得的薪资越高，他们的回报就会越大，这样一来，绩效考核与管理的公平性与激励性才能够被充分的体现出来。
四、总结
领导的作用就是为员工提供一个展示能力的平台，老板就是这幕后的编导，引导你的员工把这台戏演好。你要上场也可以。聪明的老板会让员工当主角，自己当配角。这样的老板应当实现观念的转型，干部的能力和主动性才能真正地发挥出来。
在个体的时代，一切都建立于作为个体的人这种宝贵财富上。不论是员工、顾客，还是“智力资本”，他们最常被简单地称为“人”。所以老板御人，企业留人，最主要的在于如何把每个人当作独立的个体对待。
重新定义“忠诚”。忠诚并没有消亡。在有些企业它仍生机勃勃。这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客，引来忠诚的投资者。
公布账目。如果你希望员工像经理或业主一样行事，就要把经理和业主需要掌握的信息给他们。由于我同大家分享信息、分担问题，员工更关心公司。他们有了一种前所未有的尊严。老板也不再感到孤立无援了。
用心招聘、轻松管理。在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论："素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。"
建立空间和自由度，相信员工的潜能。按员工现在的样子对他，他会保持现样；按员工能做和该做的样子对他，他会成为能做和该做到的样子。
虽然让企业应用一系列的原则而不是最佳实践，与现在流行的观点不太一样，但最佳实践只有在它所针对的环境中才有最佳的表现，而原则就具有更广泛的适用性。这里为大家介绍五种最基本的人才管理原则。
原则一：与公司战略保持一致
集团战略是公司思考人才管理问题的起点。在既定的公司战略下，什么样的人才是我们所需要的？战略灵活性是非常重要的，组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环境，并对自己的人才战略做出调整。
原则二：内部一致性
内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。我们的研究表明，这种一致性非常关键。对公司而言，将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效果。此外，还应该在时间上有连续性。
原则三：文化渗透
很多成功企业都将他们的公司文化视为可持续竞争优势之源。他们特意将公司的核心价值和商业理念整合到人才管理流程的各个环节中，包括招聘方法、领导力培养活动、绩效管理体系以及薪酬福利方案等。
原则四：管理层要参与其中
成功企业都知道人才管理流程离不开组织内广泛的主人翁意识。这件事不只事关人力资源部门，各层级的管理人员包括CEO也要参与其中。高层领导者需要积极参与到人才管理流程中，将招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们首要的任务。让各部门经理在人才的招聘过程中充当重要角色，随后又让他们担负起培养员工技能并向之传授知识的责任。
原则五：在全球化需求和本土需求之间取得平衡
对于那些在不同国家、文化和制度环境中运作的企业来说，人才管理是非常复杂的。企业需要研究如何在应对本土需求的同时，保持人力资源战略和管理方式的一致性。显然，大多数公司所面临的挑战是同时实现全球化和本土化。企业需要有一个全球化的人才管理规范来确保一致性，但也需要允许当地的分支机构对规范进行调整，以适应具体的环境。
最佳实践只有在特定环境中应用时才能成为“最佳”，对一家公司有效的不一定对另一家有用。的确，除了战略、文化和外部环境外，企业内部对各种业务的一致性的要求也会对人才管理产生深远的影响。即使在业务实践全球趋同的情况下，企业也不能简单照抄那些行业佼佼者的做法，而是需要让人才管理方法与自身战略和状况相适应，并使得这些方法与其领导模式和价值体系密切统一，同时找到方法使自己从竞争对手中脱颖而出。
正确看待你的员工，并参考几项管理原则之后，高明的老板还有几个近乎常识的“要”与“不要”需要注意到。
一、要知人善任，不要任人为亲。
领导者最重要的用人原则就是知人善任。知人首先要知晓人性，人性自有良知，同时人也有弱点。人性的优点和弱点都是与生俱来的，也是无法铲除的。用将心比心的法则应当是洞悉人性的一把钥匙。其次是要了解部属的性格特点及行为特征，如果用错了人，可能效果会适得其反。
二、要满足员工的合理要求，不要指望他们把企业当作自己的家。
要清楚员工之所以来你的公司上班，一个基本的真理就是要获得报酬以养家糊口。不要指望员工不讲条件当活雷锋，他们不指望当老板。只有员工的基本需求被照顾，他们才有可能安心。如果老板真正对员工好了，人也不会忘恩负义，他们会把公司当作自己的家，才会死心塌地地给你卖命。
三、要有控制的适当授权，不要让他信马由缰。
老板用人往往存在截然相反的倾向，要么过度集权，什么事都自己亲历亲为；要么授权以后就撒手不管。前者致使浪费了部属的积极性，弄得老板筋疲力尽而不得效率；后者造成的危害可能更大。轻者造成组织失控管理混乱；重者不但使公司遭受重创，也贻害了一个干部。
四、要让部属去表现，不要自己独揽风头。
实践中，看到太多的老板有非常强烈的控制欲和表现欲。一方面，他们总是希望部属员工要多做贡献，而另一方面，他们却对部属根本就不信任。更为要命的是，这些老板从不放过自己表现的机会，惟恐员工或旁人不知道他有多能，弄得他的干部威信扫地、无所适从、热情尽失。
五、要宽容部属犯错，不要对他们求全责备。
只要是做事，总是有犯错的时候，特别是新干部在成长的过程中。老板应当给部属多一份宽容、多一些指导、多一点儿鼓励才是上策。老板要明白“水清无鱼”的道理，以人为本不是仅仅停留在口头上的，是要在平日里从老板的点点滴滴的言行身教中体现的。领导才是最有效的激励。
六、要关心你的部属，不要见面就谈工作。
一般情况下，管理者的心目中所关心的都是与企业有关的工作，老板尤其如此。他们总是觉得员工上班就得工作，可他们从没考虑过员工的想法和感受。当员工被动工作时，是没有多大激情的，自然就缺乏效率。
七、要恩威相济，不要偏执一方。
可能领导教育员工，就好比父母教育孩子一样，也是要恩威并济才奏效。说的直白一点，管理也是需要“软硬兼施”。只不过因人因时因境的不同，而拿捏的度不同而已。
八、要真诚，不要虚伪。
【关键词】 绩效考核；人力资源管理；特点；方法
一、人力资源管理的发展
出乎多数人的想象，中国是最早注意并成功应用人力资源管理概念的国家。自春秋战国时期到明清民国时期，无论奴隶封建社会还是近代，各个朝代都积累了相适应的用人管理经验，并且被后代所发展应用。甚至被美国、西欧一些人力资源管理学者研究至今。西方世界从封建地主时代开始，其统治者也不断发展壮大，建立起了相应的人员管理体系。这些都是人力资源管理的先河。
人力资源管理作为管理科学正式走上历史舞台，是研究人员发现企业员工会对企业发展及规划产生重要影响之后。在工作中，影响企业经济效益的主观因素是员工的效率，而不是其他外界因素。著名管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》中提出了“人力资源”这一概念，标志着人力资源管理作为管理领域的一部分正式建立起来。员工作为企业的一种资源，其主观能动性是不可改变的[1]。相比于其他资源可以由管理者指挥利用，员工作为企业人力资源具有其特殊性，只能够被动激励。
人力资源管理，是指企业对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。在现代化的企业中，人力资源的合理组织调配，能够充分激发员工自主性，利用其自身优势为企业在市场中获得竞争优势。
二、人力资源管理的特点
企业员工的自主性决定了人力资源不同于其他企业资源，具有一定的特殊性，因此在管理中也需要针对其特点制定相应措施。人力资源管理的特殊性如下：[2]
其一，人力资源的本质特点在于人的生物属性，无论管理者还是企业员工都是人，是企业所需要利用的活资源。
其二，企业的最终目标是获得经济利益，而员工通过生产为企业创造效益，并通过其社会属性相结合，人的社会本质属性会在其中影响经济效益的获得，从而影响其战略目标的实现。
其三，由于员工的技术水平可以通过培训、知识交流等得以提高，即人力资源可以在企业的生产过程中得以加强，为企业创造更多经济效益，因此人力资源具有可以增值的特点，并且有较大的提高空间。
以上特点使得员工成为企业核心战略资源，企业管理的核心即是人力资源管理。因此，企业在实现战略目标的过程中必须采用合理的人力资源管理方法，相应的有：
第一，员工是人力资源管理的核心，具有其自主性和社会属性，因此在管理过程中需要以人性化合理的方式进行管理，不应该进行刻板管理。
第二，企业的最终战略目标是经济效益，在进行人力资源管理的过程中还需要注重精神文化的传承。企业在进行人力资源管理的过程中，人性化管理是重要的一方面，同时也可以结合绩效考核的方法，统一合理的对员工进行管理。注重实践与奖励相结合，才能更大程度的激发员工的积极性。
第三，重视企业文化在员工培训中的积极影响，通过企业文化宣传和培训的形式，让多种多样的企业文化影响到每一个员工，促进员工生产力发展。
三、绩效管理与绩效考核的涵义及原则
绩效管理在企业人力资源管理中扮演着重要角色。从管理学角度出发，绩效是一个可以客观量化评价的概念，可能因为观察角度和量化指标不同导致评价结果不尽相同。绩效是指企业员工在一定的时间与条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为和实现的有效工作成果[3]。简单来说，就是一定阶段内员工完成指定目标的数量和质量，在工作过程中对其专业技能、知识水平和职业素养等通过量化考核，进行评价反馈的过程。对于企业来说，绩效也可表现为营销业绩、企业效益等方面的含义。
所谓绩效考核，就是在特定指标和组织的指引下，由考核者与被考核者，企业管理人员和相应员工，共同参与的绩效计划制定（P）、绩效辅导沟通（D）、绩效考核评价（C）、绩效结果应用（A）的PDCA循环过程。通过个人、部门的综合绩效评估，提高企业效益，实现组织目标[4]。
企业的绩效考核，即是评估企业营销行为等对其业绩、效益等产生影响的量化考核过程。在此过程中，企业会根据特定的绩效指标，应用相应的分析统计方法，对一段时间内企业效益和业绩作出客观、公正的综合评估。为了保证评估效果真实可信，需要从多方面因素分析，综合得出结论。总体来说，绩效管理应遵循以下原则：
一是公开性原则。绩效考核作为可以量化评估的审核，需要注重考核指标的真实性，评估过程需要坚持公平、公正、公开的原则。不仅要保证评估过程公开化，企业所执行的考核指标也需要公平公开，将绩效考核作为人力资源管理的重要环节，起到管理和引导的作用，确保评估结果具有准确性和公平性。
二是发展性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要一环，各个部门的考核指标都需要综合评价，通过前期分析员工特点和发展方向之后，由企业高层管理人员结合各部门管理实际，协调制定出符合其特点的考核指标，使之与企业发展方向相一致。
三是客观性原则。绩效考核的根本原则就是考核指标的标准化、客观化，不以个人的主观因素为转移。是管理者从公司战略发展目标出发，结合各部门发展实际，所制定出的符合其特点的评估指标。
四是反馈性原则。企业进行绩效考核的最终目的，就是通过其结果的评估反馈，提高员工的生产效率和生产积极性。通过对企业各部门各种因素综合进行多步分析，通过绩效考核得出客观的评估结果，同时将其结果反馈给管理者和员工，找出评估中存在的问题，为进一步提高工作效率做出及时指引。
五是时效性原则。所谓时效性，就是指绩效考核只针对一段时间内员工绩效评估结果，不能代表其他时间段内或其他标准下该员工的绩效。
四、绩效考核的方法
绩效考核之所以可以量化评估，最重要的因素就是考核指标，该指标既是绝对的也是相对的。在量化的绩效考核过程中，绝对的指标就是以一定的工作绩效为标准，按照其标准考核员工的工作效率；相对的指标就是通过与同行业或同部门同类型员工的横向比较，来评估员工的工作效率。
有学者提出在企业战略目标的引导下，人力资源管理可以分为两个方向：一个方向是从企业战略目标角度设计人力资源管理制度，使得管理者对员工的管理与企业发展方向相适应，从而为企业创造相应的经济效益；另一个方向是对于企业现有管理组织中具有较高效率员工的管理，将其快速有效的转换为经济效益。
绩效考核结果应用主要分为两个方面，一方面是针对参与企业员工，可以据此进行职务升降、工资调整、制定相应的培训计划等。另一方面对于所在的企业或部门，绩效考核不仅能够作为人力资源管理的必要基础，提高个人工作效率，还能整体提高部门的绩效，使相关部门顺利稳定的发展，更好的提高企业经济效率。
【参考文献】
[1] 武亚军.90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势.南开管理评论，1999.2.3-9.
[2] 姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望.预测，2003.22.12-18.
一、电力施工企业薪酬管理现状及其存在的问题
1.我国电力施工企业薪酬管理的现状
国内电力体制改革的不断深入，加上中国能源建设集团和中国电力工程集团的成立，在短期时间内还不能改变我国电力施工企业市场的格局，我国电力施工企业的竞争仍然很激烈。
在2001年开始第三阶段的电力体制的改革，大力度的调整劳资关系，管理机制涉及到电力行业，也波及到了与电力企业息息相关的辅助产业群的利息调整。电力企业系统改革的意义在于通过改革调整竞争机制，其根本目标在于降低电力企业的生产成本，提高其服务质量，带动中国工业企业的发展。尤其是加入WTO后，为我国电力企业提供了一个低成本的平台。
2.我国电力施工企业薪酬管理存在的问题
（1）分配方式单一，长期激励不到位
大部分电力施工企业只是使用工资和奖金这两种一般企业都普遍使用的薪酬激励方法，企业很少将各个要素相结合实施多种分配制度，如将劳动和资本要素与技术和管理要素以及其他的一些要素相结合。企业效益好时没有和员工建立共享制度。因此，造成企业对员工的长期激励不够，这样也很难为公司的长远利益和长期发展着想。
（2）薪酬在员工对企业的价值不成比例
大多数职工由于传统观念的影响，会对分配不均有很大的意见。大部分电力施工企业仅仅采用一些简单的方法来分配薪酬，例如职工的工龄、职工的学历以及其担任的行政职务等因素确定职工薪酬，这都是企业制定的按劳分配的制度成为空的形式，企业职工的薪酬普遍接近。职工的薪资水平不能直接反映其对于所在企业的贡献和价值。无法带动企业职工的工作激情，薪酬没有激励性。这个问题随着时间的推移，会暴露的越来越明显，最后必然会影响到企业的效益。
（3）薪酬没有和绩效考核相结合
大多数电力施工企业将效益工资作为企业薪酬制度中的唯一可变因素，而一般企业效益工资是有企业或职工个人的效益情况来确定的。但在实际的执行过程中，由于企业并没有建立具有完整性和科学性的职工考核制度，致使企业的绩效考核作为个形式，因此，效益工资成为每个职工每个月都会领到的奖金。员工的绩效奖金和企业当年的效益没有直接的联系在一起，就算企业的效益不好，绩效奖金依然发放。
二、电力施工企业薪酬管理应该依据的原则
随着时代的变化，薪酬管理的理念发生了变化，其必然也会带动薪酬管理原则的进步。企业想要做好人力资源管理，就应该有合适的原则，主要有一下几个原则：
1.坚持公平性原则
公平性原则是企业实施激励制度的基本原则，是提高绩效的一个重要的基础，薪酬分配必须以公平、公正、公开的原则作为价值分配的合理依据。公平性不仅要表现在企业的薪酬方面也要在企业的人文精神方面有相应的表现。对所有员工一视同仁可以帮助企业提高凝聚力。
2.坚持竞争性原则
为了提高企业在电力施工企业中的竞争性，吸引更多优秀的人才加入公司。企业需要从各方面了解竞争企业在薪酬福利方面的数据，用来制定本企业的薪酬福利等。
3.坚持民主性原则
传统的薪酬管理体系中，职工处于被动地位，只能被动的接受人力资源部门给予的薪酬安排。而在现代薪酬管理中非常重视企业职工参与到企业的薪酬管理中，以职工为主导，充分听取职工的想法，合理采纳，提高薪酬分配的透明程度。
4.坚持激励原则
激励制度可以有效的带动员工的生产积极性，是员工以及企业长远发展的必备原则。
三、电力施工企业改进薪酬管理的措施
1.采用岗位绩效工资制度
工业企业岗位绩效工资是由员工的岗位工资和绩效工资组成，根据企业职工的所处岗位的技术含量、知识水准、工作强度、工作环境以及工作的责任大小来得出岗位等级，在根据企业当年的经济效益和此岗位所值的劳动力价格来支付薪酬。
2.实施合理的分配制度
企业在薪资分配是要做到按劳分配。根据职工对企业的贡献程度，其产生的价值进行分配，做到分配相对公平。
分配公平不仅要做到分配制度、方案、政策公开。而更重要的是分配过程，结果公开，让企业的工作人员信服。在过程中必须坚持“员工能力、效率优先、以岗位为导向，重点激励制度”的分配原则。建立了一定的工资制度和工资政策。薪资以员工的薪资水平、个人绩效及其为企业产生的价值这三个要素为基础。企业通过建立公平公正、科学合理的制度来分配和奖励制度。建立和完善系统评估和肾升，奖优罚劣。适者生存。因此，每个员工的劳动和报酬成比例，在同等条件下公平竞争。
3.健全激励制度
由于员工精神和物质的各方面需求，所以必须制定的一种比较科学的激励机制。薪酬包括精神和物质两方面，主要是工资、津贴、罚款、奖金这四项组成，只有奖惩并用，才可以收到显著的成效。激励员工的方式有多种：高薪、提拔晋升、表扬、丰厚的福利等措施。除此之外，企业可以对有才能的员工实施倾斜式的激励，依据业绩水平确定薪资高低，奖效挂钩。只有做到奖优罚劣、奖勤罚懒、奖功罚过，才能使落后者受到鞭策，先进者得到表扬。从而带动全体员工争先进，学先进，调动员工的工作积极性。
四、结论
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使我国企业纷纷转变经营模式，企业也要制定相关的薪酬管理制度，来保障企业员工的利益。人力资源工作者的任务是运用专业的手段去解决企业中实实在在的人力资源管理问题。笔者通过对电力施工企业薪酬管理的形势及其存在的问题进行分析，提出对电力施工企业薪酬管理应遵循的原则以及一系列改善措施。企业的薪酬管理还存在这诸多的问题，这还需要众多学者的不断探索研究。
参考文献：
[1]冉斌.薪酬设计与管理[M]. 深圳： 海天出版社，2002
[2]熊敏鹏公司薪酬设计与管理.北京：机械王业出版社，2006
【关键词】战略导向 绩效指标 平衡计分卡 关键绩效指标 层次分析法
前言
在经济全球化、信息化和高科技化的21世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法在进行着不断的革新。与此相适应，绩效管理的理论与方法也在经历着一次重大的变革。为此企业必须寻求有效的管理方法才得以更好的发展，以战略为导向的绩效管理模式更适应了当今企业对员工的绩效管理，这要求对绩效指标的设计要体现企业战略的导向性。在员工绩效指标的设计上，应该明确企业的战略并以之为指导，设计出的员工绩效指标应该具有调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略的指引，方能对员工的绩效管理起到科学的引导作用，满足公司实施全面管理的需要，确保公司战略目标的实现。所以基于企业战略导向而设计出的员工绩效指标更具实效性和引导性。
一、绩效指标SUCCESS原则的提出及分析
基于战略导向的员工绩效指标不仅仅具备了普通的绩效考核功能，而且具备了战略的高度引导性。这要求所设计出的绩效指标必须经过周密规划，对企业战略进行科学分析，对员工绩效指标所运用的分析和设计方法能经得起科学的考验，同时设计出来的指标能同时符合基本标准和卓越标准，在实际运用中能匹配客观情形，便于高效率实施，精准引导员工以及高效率实现企业的战略目标。在对绩效指标SMART原则分析基础上，提出了基于战略导向的员工绩效指标设计标准——SUCCESS原则，即包括科学性的（Scientific）、能激励员工的（Urge）、具有挑战性的（Challenge）、一致性的（Coincident）、高效度的（Efficient）、稳定的（Stable）和具体的（Specific）这七个方面。其中，科学性的是指指标的设计依据科学方法，设计出来的指标能经得起反复推敲和考验；激励员工指能正确引导员工的积极性，提高员工的绩效；具有挑战性是指指标在符合基本标准的同时能具有一定的卓越标准特征，这样能激发员工的创新思维，促使员工不断学习提升自身技术能力；一致性则要求指标必须要与企业战略保持一致性；而高效度则要求指标在设计过程中努力避免出现缺失或者污染；稳定性要求在绩效考核中不因评价者不同而发生改变；具体性则要求不论是定量指标还是定性指标在实施中必须能作和衡量的。SUCCESS原则符合了绩效指标的一般特征，同时更具有针对性，遵循SUCCESS原则，所设计出来的绩效指标标准，更加符合了现代企业战略性绩效管理的要求。
二、基于战略导向的员工绩效指标设计方法
（一）基于战略导向员工绩效指标设计的思路
战略导向的员工绩效指标设计实际是跨层次的指标设计，这其中跨越了企业、部门和员工三个层次指标等级，设计的重点是企业战略的分解，明确企业的战略并把战略通过层层分解最终落实到员工绩效指标上，以战略为导向的员工绩效指标设计是否符合SUCCESS原则，将直接影响对员工的绩效管理以及公司战略的实现。然而如何确定企业战略，把战略有效具体化，并经过层层传递把企业战略真正落实到每位员工的战略责任上，成为了设计指标的首要难题。在对平衡计分卡和关键绩效指标方法的分析基础上，尝试用平衡计分卡从多角度把企业战略具体化，并找出员工与具体战略指标之间的驱动因素，然后通过导入关键绩效指标明确企业战略指标与员工绩效指标之间的关键指标，最终确定以企业战略为导向的员工绩效指标。
1.平衡计分卡的导入及运用。导入平衡计分卡（BSC），从财务、客户、内部流程和学习/成长角度对企业战略进行定位和分解，把企业的战略落实到这四个维度上，并分别构建维度上的指标体系。由于这四个维度都是以企业战略作为中心进行定位的，所以内在之间具有紧密的逻辑关系，并且揭示了每个指标之间的因果联系。然而平衡计分卡要真正起作用，必须要对企业战略与员工之间的价值链进行分析，通过定量与定性相结合的分析，明确各个维度上的驱动因素，
2.关键绩效指标的导入及运用。通过鱼骨刺寻求企业战略与员工之间的关键方面，并对这些关键问题进行分析，确定企业战略与员工之间的关键绩效指标。最终成功导入关键绩效指标（KPI），明确企业与员工之间的明晰价值关键链，实现了企业的战略与员工目标紧密相结合。
3.整合BSC和KPI确定战略导向的员工绩效指标。平衡计分卡的导入，把企业战略进行了具体的多维度分解，建立了比较完整的绩效指标系统，把企业的战略转化为了具体的目标和评估指标，并把企业战略作为衡量系统，明确了战略与员工之间的驱动因素。然而平衡计分卡所确定的指标数量过多，不容易抓住企业战略与员工之间关键指标，不利于管理者将注意力放在有利于员工的绩效管理考核上。通过结合关键绩效指标，以平衡计分卡的每个维度作为基点，在企业战略的驱动因素中提取出指标的核心和导向。所以整合BSC和KPI所确定的员工绩效指标更体现出企业的战略性。
（二）基于战略导向员工绩效指标的选取
整合BSC和KPI确定出来的战略导向的员工绩效指标，在理论上已经是非常科学且具有实际的指导性。但为了进一步提高绩效指标的高效度，便于对员工的绩效管理更具有针对性，所以在指标的最后选取上必须组织专家小组，安排他们针对已经确定出来的指标群在结合企业发展战略基础上进行定量或定性评估，最终按照各个专家对指标的评估，求出每个指标的水平值，并按照预先设定的标准水平值对指标群进行选取或舍弃，并构建级别绩效指标体系。如：
f（a）=mn（其中m≥k，k为常数）
当标准水平值取大于或等于K时，选取指标值大于或等于m的指标。
（三）基于战略导向员工绩效指标权重的确定
指标设计的最终目的就是使测评的指标具有具体的定量或定性的表述作用。通过运用层次分析法，由专家小组对同一层级上的指标进行两两比较，并给予定量赋值，最终构建矩阵模型如表1，根据层次分析法公式：
确定出相应指标的具体权重。同时为避免其他因素对判断矩阵的干扰，在实际中要求判断矩阵满足大体上的一致要求，需要进行一致性检验。
三、结论
本文从定性和定量角度对绩效指标进行诠释、定位，创新性提出了绩效指标设计的原则，即SUCCESS原则。通过对平衡计分卡和关键绩效指标这两种工具的研究分析，提出了“BSC与KPI整合”的设计思想，并把层次分析法运用到指标实际的权重计算中，以期对企业员工进行绩效指标设计提供科学指导。
参考文献
[1]寒武编著.人力资源战略与规划.北京：中国发展出版社，2007.
[2]邹昭晞著.企业战略分析.北京：经济管理出版社，2002.
[3]杨清，刘再垣编著.北京：对外经济贸易大学出版社，2003.
[4]吴必达.功企业如何管理人[M].北京：企业管理出版社，2000.
[5]冉斌.效指标词典[M].北京：中国经济出版社，2005.
[6]沈纯道.企业人力资源管理经典案例透析.中国劳动社会保障出版社.
[7]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2005年.
[8]大卫·柏伊斯.绩效提升：美军军方才能评鉴得瑟极致运用.汕头大学出版社，2005.
关键词：企业 绩效考核 薪酬管理 作用
中图分类号：C29 文献标识码：A
绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。
1 绩效考核概述
绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。
1.1 绩效考核的目的
1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益
这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。
1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据
绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。
1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展
通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。
1.2 绩效考核的基本原则
企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。
1.2.1 客观原则
绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。
1.2.2 注重实绩的原则
实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。
1.2.3 差别原则
绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明确化、公开化原则
企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。
1.2.5 多方位考核原则
为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。
1.2.6 科学、简便的原则
科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
1.2.7 保证信度与效度的原则
绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。
2 薪酬管理的内容
2.1 薪酬的现状调查
通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。
2.2 确定薪酬目标
薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。
2.3 确定影响本企业薪酬管理因素
影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。
2.4 选择薪酬政策
所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。
2.5 制定薪酬计划
薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。
2.6 调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。
3 绩效考核与薪酬管理的相互关系
3.1 薪酬管理与企业竞争力
通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。
3.2 绩效考核与企业竞争力
绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。
3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值
如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩
绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。
3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构
在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率
科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。
结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。
参考文献：
[1] 潘媛媛 刘平 绩效管理与薪酬体系关联效应的分析 现代经济信息 2013（10）
关键词：21世纪 战略性 人力资源管理
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0172-02
人力资源（Human Resource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。
一、21世纪的人力资源规划
人力资源规划（Human Resource Planning）是人力资源管理（Human Resource Management）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（Human Resource Planning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。
对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。
人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。
人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。
制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。
二、人力资源招聘管理
招聘与开发的成效决定着企业将拥有的员工素质的高低和企业的竞争力。因此，招聘与开发对于企业的发展来说意义重大。21世纪的招聘（Recruitment）分为内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘（Inter Sources）是从企业内部发现和挖掘人才，主要招聘方式有四种，即提升、工作调换、工作轮换和内部人员重新聘用。提升是指从企业内部提拔合适人员来填补空缺，这给员工提供了机会，使员工感到在企业中具有发展机会和个人职业生涯的发展前途。工作调换也称作“平调”，通常用于中层管理员工，可以提供给员工从事内部多种相关工作的机会，为员工以后的晋升做好了准备。工作轮换适用于普通员工，可以辅助基层员工积累工作经验，激发他们的积极性和潜能。内部人员重新聘用有利于促进企业经济结构调整和企业转型，能够有效节省企业人工成本。外部招聘（External Sources）是从企业外部市场寻找人才，可以补充初级岗位，获取企业现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
三、人力资源的流动管理
人力资源的流动管理是员工使用和员工流动管理的统称。[2]员工使用（Staff Use）有狭义和广义之分，狭义的员工使用（Staff Use）是指人力资源管理部门按照各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，赋予他们具体的职责、权利，使他们开始为实现企业战略目标发挥作用。广义的员工使用（Staff Use）还包括管理者的选拔任用、岗位调换、劳动组合与人事调整等。21世纪的员工使用（Staff Use）始终坚持五大原则：第一，人事相符原则。该原则要求员工与工作相适应，按照工作的需求挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。贯彻落实这一原则，必须做到“知事”和“识人”。“知事”是指人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位以及岗位对员工素质和技能的要求。在“知事”的同时还要做到“识人”，对员工进行深入了解，深知员工的知识程度和教育水平，掌握员工的性格特征、气质类型、兴趣爱好、身体健康状况甚至家庭背景关系等。第二，在“知事”和“识人”的基础上力求人力资源管理部门做到“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔和任用各类人员。第三，需要坚持权责一致原则。因为人力资源的使用离不开权力和责任。只有权力，没有责任，只会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予相应的权力，工作无法得到良好的发展。因此，必须使权力和责任达到平衡的关系。第四，要坚持用人所长，容人所短原则，每个人都有自己的长处和短处，领导者应该尊重人才，用一定的时间和精力研究各类人才的不同特点，因材施用，使其扬长避短，各展所长。第五，必须坚持德才兼备、任人唯贤原则。该原则是选人、用人的基本准则，提倡“唯贤是举”，要求企业勇于突破关系网和人情关，平等公正地对待每一位员工，以德才统一的标准，选拔真正的优秀者。
21世纪的战略性人力资源管理对员工的流动现象进行了更为全面的分析，总结出当前员工流动的形式有五种，分别是招聘、借调、解雇、提前退休和辞职。其中，招聘是人员流入的主要途径；借调通常是指企业因为技术攻关、引进项目、扩大经营范围等原因，急需某一类专业技术人员或者管理人员，在调动有困难的情况下所采取的临时或者短期借用的办法。借调一般按照自愿互利原则由用人单位与被借调人员所在单位签订借调合同，借调不改变人员隶属关系，借用期满后仍回原单位工作；所谓的解雇（Dismissal）是对员工的一种惩罚，而非员工自愿流出，对企业的发展和员工的发展都有不利的影响，因此，战略性人力资源管理指出在执行解雇时要格外小心，遵循原则和规定，尽量避免不良后果的发生；提前退休（Early Retirement）是指员工在没有达到国家或者企业规定的年龄之前就退休，常常是由企业提出以提高本企业的运营效率。对企业而言，提前退休可以在企业面临裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，这种流动方式是对传统退休制度的破坏，因此需要慎重考虑。而且，对企业来说，员工的流动有利也有弊，其优势表现在人才的流动既可以满足企业事得其人，也能够让人才各得其所，最终实现人力资源在社会范围内的最优配置。
四、员工的职业管理
21世纪的T工职业管理（0ccupation Management）是指企业通过帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，以满足员工个人、企业管理者和企业发展需要的一个动态过程。[3]此外，21世纪的员工职业管理分为两种，即常规管理和延伸管理。常规管理主要涉及指导员工设计职业生涯目标；协助员工在职业上有所发展；帮助员工评估绩效，探索改进对策；通过轮岗升迁开发员工的潜能，利用培训工作加强员工的职业技能和职场素养等四个方面。延伸管理体现在关注员工的生命健康、帮助员工解决生活困难、做好员工的退休管理工作等三个方面。另外，21世纪的人力资源管理为员工设计了四种职业路径，分别是纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径和双重职业发展路径[4]，纵向职业发展路径又称为直线型职业发展路径，是员工在某个职能领域内按等级或者层次向上发展，获得职务和待遇的提升；横向职业发展路径可以让员工获得新的知识技能；网状职业发展路径非常具有现实性，可以丰富员工的工作经验；双重职业发展路径使员工的管理能力和职业技能均得以发展。这四种路径为员工的自我认知、成长和工作晋升提供了科学完整的管理方案，有效促进了员工和企业的双向发展。
五、结语
综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。
参考文献：
[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.
[2]李玉蕾，袁乐平. 战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：2.
关键词：控制设计；HR项目仿真
中图分类号：G640 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02
高校经管类专业校内仿真是高等学校以“学生为中心”，以培养复合型人才为出发点，以财经类管理类相关专业学生为主要服务对象，以模拟企业实际运作为基础展开的大规模校内综合实习。侧重于培养和增强学生的处理复杂问题的能力、沟通能力、组织协调能力、应变决策能力、团队协作能力等等。跨专业校内综合仿真实习，就是通过构建模拟企业运作的仿真环境，让学生在仿真环境中运用已经掌握的专业知识，进行企业运作的模拟演练，熟悉企业的运作。
广东白云学院经管类校内仿真综合平台按照“环境仿真、职能岗位仿真、业务流程仿真、业务内容真”的基本原则，通过组织跨专业、跨学科学生参加模拟条件与模拟环境下参考企业经营活动，最大限度模拟真实企业的生产经营活动的全过程，培养学生的专业实践能力与开拓创新能力。
一、校内仿真平台总体功能定位及设计原则
广东白云学院校内跨学科跨专业仿真综合实习平台旨在构建不同学科专业在同一个仿真平台，通过学生真实参与模拟企业运作，实现培养复合型本科人才的目标。校内仿真平台总体功能定位分为二个层次，一个层次是基本功能定位即（1）专业知识、专业技能综合应用与训练平台；（2）以企业经营为核心展开的基本业务、基本流程、基本关系、基本环境综合体验认知平台；（3）团队协作能力、应变决策能力、创新能力开发平台；（4）职业道德、职业精神养成平台。另一个层次是拓展功能定位即（1）人才培养模式改革示范平台；（2）教师专业实践能力与专业指导能力培养平台；（3）面向企业经营管理人才提供培训的社会服务平台。
仿真实训平台各业务实验模块的设计管理是确保仿真实训内容的重要组成内容，也是预控管理的关键环节。项目设计的原则主要有：（1）与功能目标定位高度一致原则；（2）突出重点兼顾一般原则；（3）注重实际效果与效率原则；（4）经济合理性与技术可行性相结合原则；（5）协同与协调原则。
二、HR项目功能目标
人力资源专业主要培养了解我国企事业单位和政府部门的人力资源管理历史及现状，掌握国内外人力资源管理的基本原理、专业知识和技能，具有和良好的职业道德，能发现、解决人力管理实际问题的应用型本科人才。要求参加综合仿真实习的实习生通过仿真实习人力资源专业的实验模块，达到如下目的：（1）.熟悉员工的招聘与解聘流程；（2）.学习设计招聘员工信息表和招聘广告；（3）.亲身实践应对企业用工需求，适机进行员工招聘与解聘管理活动；（4）. 掌握员工培训计划、晋升计划的制定；（5）.通过薪酬管理实践，掌握薪酬体系设计与管理实务。
三、HR项目业务内容设计
HR项目业务内容设计主要包括四个方面：（一）人力资源需求计划；（二）员工招聘解聘；（1）自行设计本企业招聘员工信息表；（2）按照人力资源需求计划，员工招聘广告，支付广告费用；招聘广告须送至人才交流中心，须包括：本企业概况、招聘员工的种类、数量、薪酬标准、技术条件等内容。（3）为新员工编制档案；（4）解聘不再需要的员工。若提前解聘，支付违约补偿金。（三）员工培训与晋级；（1）安排当期新招员工的岗前培训；（2）制定员工晋级方案；（3）安排员工晋级培训；（4）计算并支付培训费用；（5）更新工资薪酬表。（四）员工薪酬管理；（1）生产商和渠道商的人力资源主管必须每季度填制《员工薪酬汇总表》，交财务部门进行成本与费用核算。（2）员工薪酬管理的重点在于设计《员工薪酬标准与管理工作规范》，按季度填制《员工薪酬汇总表》。
四、HR项目业务流程设计
从四大模块业务内容出发设计业务流程，分别具体为以下流程：
（一）关于“人力资源需求计划”的流程设计：
第一步、数据收集
（1）财务部提供历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人员成本预算、总成本预测数据、成本情况分析表等；
（2）人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构情况以及人员培训、变动情况等数据资料；
（3）企业各部门提供各类工时定额及产品统计表、未来预期生产规模、产量，销量等数据.
第二步、需求预测
（1）企业现有人力资源队伍的功效及潜力调查；
（2）下一年度企业业务发展规划，对人力资源规模的需求变化；
（3）通过提升现有人力资源队伍的层次，能够满足下一年度发展需求的可行性，缺口及剩余；
（4）针对缺口设计需要引进人员的层次与数量，细化到各个季度。针对剩余实行解聘、培训转岗等决策。
第三步、编制人力资源需求计划表
生产厂商的人力资源主管，应该根据企业的业务运作现状及发展需要，每年设计和制定一次《人力资源需求计划书》 ；渠道商人力资源管理相对简单，应根据品牌专营店类型和数量制定店员需求和引进计划，并按照比例安排管理人员需求和引进计划。每年设计和制定一次《人力资源需求计划书》；人力资源主管根据企业的业务动作现状及发展需要，每年制定一次《人力资源需求计划书》。
（二）关于“员工招聘解聘”的流程设计
鉴于综合仿真实训平台生产商所具备的员工队伍均是虚拟的，因此招聘、培训、档案管理活动无法针对具体人员和资料，操作流程必须适当简化。招聘工作的基本流程为：
第一步：设计待聘员工信息表；
第二步：根据当年人力资源需求计划，安排当期需招聘员工的工种、规格与数量；
第三步：拟定招聘公告，包括招聘人员的工种、熟练度、数量、薪酬等；
第四步：将招聘公告送至人才交流中心；
第五步：按照综合实训平台规则，公告后的次季度人员到岗。解聘员工只需到人才交流中心备案既可。
（三）关于“员工培训与晋级”的流程设计
第一步：根据《人力资源需求计划》，安排当期培训工作计划；
第二步：针对当期新员工培训需要，设计新员工培训方案（方案内容应包括：培训时间、受训人员、培训目的、培训内容、培训地点、培训教师要求）；
第三步：根据当期老员工晋级培训需要，设计老员工培训方案；
第四步：计算当季度培训费用。
第五步：更新工资薪酬表。
（四）关于“员工薪酬管理”的流程设计：
第一步：建立本企业《员工薪酬标准与管理规范》；
第二步：核算本季度加班情况，统计加班费；
第三步：核算个人所得税情况；
第四步：编制本季度《员工薪酬汇总表》；
第五步：交财务部门记账，支付工资与福利费。
五、具体岗位控制设计
HR项目具体岗位控制设计是以仿真实训项目人力资源模块中模拟工作岗位类型为基础，从控制对象、重点控制点、控制主体、控制标准、控制机制、控制手段这六个方面进行控制设计。同时，选取实习行为、实习过程、文本成果这三个关键控制点进行对实习效果的跟踪检验。
（一）企业人力资源主管岗位控制设计（表1）
（二）机构人才交流中心工作人员岗位控制设计（表2）
参考文献：
[1]张倩男.高校经管类专业校内仿真综合实习的实践研究――以广东财经大学为例[J].经济研究导刊，2013，26.
