时间：2023-04-20 08:34:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇外协工作的管理思路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】库存周转率 直送模式 供应商综合供应质量
1 课题背景介绍
库存周转率（ITO），是指某时间段的出库成本与该时间段平均库存成本的比，主要反映库存的周转速度，即库存的流动性及库存资金占用量是否合理。分析库存周转率可以从不同的角度和环节找出供应管理中存在的问题，在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率。库存周转率的高低背后代表了公司现金流的周转速度，这是考核供应链整体运作水平的重要指标。库存周转率对于一个企业的库存管理来说具有十分重要的意义。
近年以来，产品线向路外发展，收购整合其他相关单位资源，跨入新能源等其他行业。以上大类的产品，根据不同客户的定制化需求，又衍生出几百种型号，每个型号，品种的生产批量大小不一，据统计公司SAP系统数据资料，整个公司处量产阶段的产品逾 300 个，一个产品的物料清单（BOM）平均包含近 40 个外协部件，整个公司近一年内存在采购记录的外协物料共11000 多种，任何一个细小零件的短缺都将影响产线的正常生产。如此导致时代电气生产组织和公司的内部管理都较复杂。为保证产品交货期，公司需要根据市场预测提前采购大量外协件作为库存，因此工厂不得不增加许多外协物料库存来保证物料的供应及生产的平准化。
2 整体设计规划和实施过
（1）原因分析。在图1中我们可以看到，对比公司其他物料，插件物料、外购物料的库存周转率，外协物料的库存周转率相较于公司其他物料尚有一定差距，需要加强外协物料管理。因此，时代电气必须对目前的外协物料库存管控模式重新定义及再次架构，寻找一种适合奇外协物料的高效、低成本的供应链库存管理模式。目前时代电气的月库存周转率计算公式如下：出库成本/库存成本=出库成本（期初库存+期末库存）/2=库存周转率。就库存周转率公式分析，如果想提升库存周转率，不外乎提高出库成本或者降低期末库存成本两条路可以选择，基于出库成本直接由客户需求决定，所以本次改善的重点管控方向选取在如何管控期末库存成本上。
图1外协物料近两年库存周转率走势图
（2）打破原有库存模式，实现供应链零库存。1）重新定义物料ABC，关注焦点。将目前外协件分为为 A、B、C 三类，A 类库存的特点是单位价值高，但是库存种类较少，在库存管理实务中，这类库存的种类只占全部库存种数约 10%，但这类库存金额却占库存总金额的 70%左右。而属于 C 类的是一般是属于种类较多的低值易耗品项目，其特点是：这类库存的种类可占全部库存种数约 70%，但这类库存金额却占库存总金额的 10%左右。B 类库存在种类及库存金额的特点处于这两者之间，大约都只占全部库存种类和库存金额总数的20%左右。2）以需求拉动生产，实现供应链零库存。在原有库存模式下，整个生产制造的主轴是以原物料的供给状况来推动厂内制造生产，物料断则产线停，为保证产线生产顺畅，产线内部各工序间往往存在较多原物料及半成品库存。在物料直送模式下，现场根据自身物料所需要数量提出要货需求，供应商将客户需求的产品在指定时间送到指定地点。3）管控供应链库存，实现供应链成本最优化。在实施物料直送模式时，供应链上下游公司之间的信息透明和相互信任是首要的环节，这样在时代电气和供应商之间才可以保持长期友好的相互合作。时代电气扎根株洲几十年，与供应商之间共同经历过轨道交通行业的波峰波谷，双方在共同的合作中，形成了密不可分的伙伴关系，建立了良好的互信。
（3）供应商供应质量提升。1）评估筛选重点扶持的供应商对象。从外协供应商的物料供应“及时率”及“合格率”出发，设立对于供应商的综合供应效率评估项，评估外协供应商的物料及时合格供应能力。聚焦确定需重点培养扶持的供应商对象。配送合格率=∑各物料的配送及时率*质量合格率*物料权重。2）协助参与供应商生产过程诊断。组织各领域专家，编制确定外协厂评估诊断表，对选定的外协厂家实施按3个生产阶段25个评估点的全方位调查与诊断 ，并形成诊断分析结果，引导外协供应效率提升团队分析改善方向，确定改善思路。3）共同讨论建立改善课题。根据对供应商的评估诊断结果，确立改善工作的思路和方向，从计划准确性优化、质量可靠性提升和生产稳定性提升三个主要方向确立了课题改善方向和计划，联合供应商改善团队推进改善工作开展。4）开展持续指标监控，引导过程改善。根据课题目标分解后的监控指标，开展持续数据监控，反馈团队工作推进情况，及时反馈异常问题并引导工作开展。在8，9，10三个月的监控数据中体现，“日望精工”外协厂的配送合格率有初步的提升。
3 改善收益评估
2014年2月起实施库存周转率提升后，与2014同期外协物料存货周转率有明显提升，效果十分明显。外协库存周转率提升对比，如图2所示。
经过一年多的持续管理，时代电气已建立、健全了库存周转率持续管控体系。在控制库存周转率方面，时代电气制定了《物料直送配送管理办法》、《直送件信息传递管理办法》、《直送件现场管理八项规定》、《供应商扶持管理办法》、等多项管理制度及作业标准。上述制度标准基本包含了除产品需求波动外的所有库存周转率的影响因素，且经过一年多的实际应用已经将问题点修订，具有较强的适用性，能够很好地指导、控制实际工作。
关键词：借梯登高 培养机制 创新能力
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-246-01
企业经营关注的经营结果，既所谓的成本、利税、投资回报等经营性指标，而企业科技人才水平是整个企业在行业中的品质、品牌和硬实力的标志性指标，是决定企业经营成果的重要性因素，高水平科研人员创新能力是推动企业高速发展、持续发展的动力源泉。
就油田而言，在油田勘探开发技术手段尤其是在科技攻关技术方面，保持领先地位是油田持续发展的基石和核心竞争力，关键在人才，核心是科研人员的创新能力。解放思想，创新观念，探索建立适合油田实际的科技人才培养机制，是油田尤其管理层作出决策的历史使命和责任。
一、科技人才培养的基本模式
第一，“企校”合作模式。建立企业与高校和科研院所的合作，促进产学研结合。目前，建立“订单式”的“企校”合作模式，是企业根据生产经营需要，确定所需人才专业方向和人才需求数量，跟高校签订培养合同，提供人才培养实施计划。高校按照双方协议组织实施，考虑企业实际要求，进行专业化培养，提供合格人才，“企校”模式是一种有效的合作机制，把人才培养和科研生产所需的技术支撑平台有机地结合起来。在合作模式操作的过程中，企业占主导地位，高校起支撑作用。
第二，实施岗位培养模式。“岗位培养”，既企业通过岗位锻炼，逐渐培养自己的科研梯次队伍，企业根据岗位需要和研究工作特点，开展有计划的人才开发，并在岗位锻炼中逐步成长为所需骨干人才。企业建立科研人员全方位评估体系。
第三，政府支柱模式。政府主导，根据国家战略需要、产业环境变化、重点领域强化，通过建立“政府科技基金”，政府负责科技人才培养总体规划与政策制定，负责宏观指导人才管理和人才使用。培养的科技人才主要被安排到科研院所、国家重点项目、国有大型企业中。
二、河南油田专业技术人才基本现状分析
截至2010年12月，河南油田用工总量约38000人，其中全民工26000人，专业技术人才5000人左右。这支5000人的专业技术队伍以专科生和本科生为主体，绝大多数人受过系统的专业训练和科研生产实践，长期工作在生产和科研一线，对于解决油田生产实践中的一些具体问题以及组织技术攻关，都起到了重要的作用。但从总体上看，专业技术人才的创新和攻关油田生产尖端难题的能力还存在不足，高层次技术人员，尤其是能够单独承担科研项目，解决约束油田生产尖端难题的人才还远远不够，“质”的高度不能满足油田长期发展的需要，制约油田科技创新的力度和范围。同时，每年一部分智力水平高，基础扎实，在科研生产一线独挡一面的技术骨干人才流转到北京、上海等大城市，或者是薪资更高、环境更好的沿海城市。
历史数据显示，2006-2008年，油田流出大学生322人，引进毕业生472人。仅从进出数量上看，流出的技术人才是得到了补充，实质上流失的是已具有丰富工作经历的技术骨干和高层次技术人才，二心引进的毕业生独立承担技术工作的能力仍需要一定时期的培养。技术力量相对在减弱，所以，提升科技人员创新能力问题亟待解决。
三、建立油田科技人才培养的新机制
（一）借梯登高，加速提升科研人员的创新能力
近年来，局级科技攻关项目每年约有60项要通过对外合作、技术协作才能完成。充分利用好与高校和社会研究机构合作机会，可以加速提升科技人员创新能力。
1.强化项目组全程学习意识，锻炼和提高自身能力。联合攻关项目外协不是外包，项目组要全过程参与。不仅要把解决油田生产问题与外协研究紧密结合起来，而且要通过技术协作，学习专家分析问题、研究问题、解决问题的思路和方法，提高自身分析、研究问题的能力。
2.要抓好外协中间评估。一是及时将外协研究的主体技术尽快应用于生产；二是如果研究方向偏离，及时进行调整。从而提升科技人员的协调、解决问题的能力。
3.外协成果最终验收后，尤其是实验室试验、化学配方等，有条件一定要进行审核试验。既可以评价外协成果的可靠性，同事也可以提高科技人员实际操作能力。
4.充分利用项目的外协机会，聘请专家在开题、中间评估时进行两次专题技术交流，开阔科技人员视野，拓展科技人员思路，提升科技人员创新能力。初步估算，按每个项目参加1~2人，参加专题技术交流会10人次，全年利用对外协作项目，科技人员得到培养60~120人次，得到参加专题技术交流600人次。达到借梯登高，加速提升科技人员创新能力的目的。
（二）实施“151”人才梯队开发规划
随着油田勘探开发难度加大，科技攻关的难度越来越大，科技攻关的难题也越来越多，科技攻关的成本越来越高，因此，要确保科技攻关的数量、质量，加大科技投入力度，实施有计划、有步骤的科技人才开发规划。
五年内，即2011年至2015年，培养1000名熟悉生产一线业务，能够单独诊断现场出现的生产故障、难题，并能够及时解决的专业型科技人才。培养50名具备科研攻关局级技术首席专家。培养100名处厂级技术首席专家。
按照年度科研开题数量和专业所需，安排30%的课题，用于科技人才培养计划，通过带课题，加任务，压担子，逐步实施三个层次培养计划，到2015年，确保形成油田一定规模高层次的科技人才梯队。
（三）解放思想，更新观念，用活、用好激励措施
1.科研项目经费消耗性支出一次报销2000元以下的，由课题项目长审批。放活经费支出政策，对于普通科研消耗性支出、科研相关工作差旅费、图书信息资料费，由课题项目长审批，确实便于科研工作地开展，用好激励措施。
2.为科技人才创造条件。要进一步创造生活条件，福利经济适用房要切块科技人才，对于无购买能力的科技骨干人才，实施无息、低息贷款政策，解决科技人才住房问题，为他们创造舒适的工作环境。创造工作条件，安排专项投资计划，更新办公设备、科研仪器等。
3.建立青年科研资助基金。局每年专项拨款，建立青年科研资助基金，滚动使用，从每年油田引进的研究生、本科生中选拔20%作为基金资助对象，采取师傅带徒，跟踪学习，分课题，压担子的科研培养方式，对攻关获得成功者，加大奖励力度。
培养油田创新型科技人才，是一个大的系统工程，需要决策层、组织管理部门、科研管理部门、生产单位和全油田共同努力，相互配合，建立科技人才培养目标体系，完善工作运行机制，搭建用人平台，放活政策，大胆创新，用活机制，加速提升科研人员创新能力，逐步建立起油田高层次科技人才队伍。
首先是落实自己岗位职责目的，半年来根据公司技术文件及规范管理制度，对事业部管理品质、技术文件进行了要求与修订，并落实执行到生产现场，进行过程品质监控和过程技术服务，为提高生产效率实时配合各相关单位的支持工作；在实际工作对现场生产的问题及时反馈、沟通、协调；在问题反馈的同时，进行相关的工艺要求和品质控制流程进行完善；充分有效的更新相关品质要求；
其次在进行技术管理，一直在不断摸索和学习中进行个人能力的提升，同时展开资源共享，让外界技术进行借鉴和实践，不断提升压铸事业部相关技术人员的工作能力和分析能力，运用相关的技术资源实践到工作当中，指导和参与现场技术问题的讨论，并对技术潜在的因素进行评审，突破相关技术难题，在前期开发中预估和杜绝问题提出相应的技术理念支持和评审；
其三，在品质控制管理中，对供应商品质异常问题点进行监督检查和协调，配合产品制造的模具制作前期评审，在产品异常时进行外协厂商的考核和抽查验证，供应商管理工作的展开；同时对内部质量的预防，实施进料再次验证，并跟进改善动作的有效性，杜绝因外协内在因素导致产品质量的异常；监督协调品质改善动作的实施，对事业部品质状况每月进行汇报与检讨，对内部存在的问题点进行提出并要求整改，以实际效果进行再次验证，督导问题改善彻底；组织讨论改善方案，落实有效改善动作，并延伸展开问题的分析与改进动作；针对产品的特性，对产品工艺要求、控制手段、改善方案提出不同的修改意见，配合改善动作的实施；
综合管理本部门日常工作及人员工作能力的考核，培训部门人员的团队精神与意识；以人员工作能力的提升，在人员工作心态上引导以公司目标为方向，进行工作方式的展开，沟通协调工作中的问题点，维护团队作战能力，有效的展现团队精神状态，积极奋进的思想理念为主体进行本部门日常工作；维护公司利益的同时维护员工利益，争取可争取的利益维护员工的合法权益得以保障；把安全工作作为日常工作的重点，安全意识的宣导，落实到实际工作当中，以预防为主，减少安全事故的发生；
回顾以上工作的展开，本人的工作同时还存在需要改善和落实、提升的空间，需要更进一步的努力；以下是对本人工作的展开的思路
站在一个高度看待问题
作为一个技术和品质管理部门，熟悉本部门的业务是首当其冲，从新品的开发评估工作的参与以及制造能力的分析、品质要求、品质变化的控制，基本均要在可控范围内；一个以制造为主的企业，随外界竞争能力的变化，需进一步的提升本部门的管理控制能力，多接触新事物，熟悉行业的发展趋势和了解市场需求；加强对企业转型管理模式的理解；开拓新视野、新思路；参考经验模式，理出新发展理念配合企业凸显竞争优势；
完善管理与流程
根据相关作业流程，修改前期的作业流程到固化流程，经过流程的修改，完善部门组织架构的设定和各单位人员的职责阐述，以流程和职责要求落实部门人员的工作，并加以考核管理；
有效的考核管理，在日常工作中进行落实和考核部门人员工作效率；其中不乏存在因个人能力导致的失误存在，需要更进一步的培训和引导，并坚持不懈的循序培训工作的落实；对部分人员工作方式的沟通，让其更熟悉自己的业务和提升工作能力，提高团队协作能力；
进一步沟通与加强团队精神
环境的改变不是一朝一夕的事情，时间累积，造就环境的根深蒂固文化都是人所为，环境因素的存在也不是某一个人来可以改变的，就如一颗树改变不了气候；首先不要去改变环境，先去适应，在工作中寻找环境存在的问题，逐步按流程进行问题的沟通，提出观点和改变问题的得失，权衡利弊后进行共同协商与修改，只有长期的努力，才可以固化已经修改的，最终才可以规范化、标准化；
在纵横向沟通时多少都会存在诸多矛盾，本着以看问题、对待问题、处理问题得心态去面对，认真处理、对待、化解矛盾，从矛盾的产生可以理解为人为的制造矛盾，抓住人性，理解人性，分析产生矛盾的根源，从而去理解人，同时改变自己对问题的理解，让沟通的人认可和理/！/解；
一个个体适应环境，带动一个团队适应环境，相对理解就是个人如何适应环境并在环境中力拔，同时彰显团队工作的能力；
目前的团队：从组织架构的分工，存在依赖于某个人的力量，在有限的基础上难以突破，存在思维上的迂回，分析问题比较单一，缺少相对的知识面和说服力；需要更多的支持力量；同时存在内部工作的展开动作衔接不顺畅，多面手人才的匮乏，存在部分工作落实打折扣；以上基于人员的补充需要跟进与改善；
新生人员能力的提升和培训
团队能力的强化，新生人员工作能力需要培训。流程化管理：熟悉流程运作、掌握流程运行控制方法及资源的利用与协调；培训多面手，扩大团队作战能力；
后续的发展思路
利用现有的资源（整个团队的技术资源和管理能力资源）逐步解决、改善、克服目前存在的问题点，在需求外部支援的情况下进行沟通，同时借助外界资源，提升团队的效率；学习外界高效的榜样实施内部整改，完善管理缺陷机制，激励管理队伍；人企双赢，引用优秀人才，不断壮大技术和管理力量。
一、2009年工作总结
回顾09年全年工作，可谓得失兼具，做为饭店的股东及监理会成员，我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使用感日益增强，在进入酒店开展工作之前，我对这一行业可以说是了解很少，在到酒店后短短半年时间内，在各位领导和同事的帮助与协助下，我自己和部门工作都取得长足进步，当然在这半年时间内也发生了不少问题，但这也正为我的工作和个人成长提供足以依托的经验与资本，对个人与部门工作进行总结与分析，特把09年工作总结如下。
1、工作成绩描述
⑴在半年中部门工作取得明显进步，在规范化管理和制度化建设上取得重要成绩；
⑵外协工作取得重要突破，为酒店打造良好外部经营环境奠定基础；
⑶人力资源工作取得进展，从人员选聘、员工培训到人力资源科学管理与调配上取得重要进展；
⑷质检工作取得进展，质量检查体系已基本建立；
⑸行政部工作为饭店整体工作运营提供基础性支持，与各部门联系紧密，为饭店发展共同努力。
2、工作失误总结
⑴时间短在部门内部管理中还存在有些不规范的地方，使工作整体效果受到一些影响；
⑵注重工作质量与效率，强调严格管理，对员工生活关注度不够，今后工作中会再加强与员工的沟通，保证更好地达到工作要求；
⑶培训工作缺乏系统性，在2010年注意改进；
3、个人优势分析
⑴具有较强的亲和力，具备一定的管理基础，乐于承受工作压力，并能较快地适应工作环境；
⑵具有较强的学习能力，可以在较短时间内对新的知识融会贯通，并运用于实际工作中；
⑶具有协调控制能力、擅长沟通，对管理工作把控能力较强；
⑷工作细致性较强，善于从细节处开展工作，对工作大有进益；
4、个人劣势分析
⑴因为从事酒店业时间较短，可能在专业性上会有所缺乏；
⑵对自身性格所具有缺点的控制与把握应进一步提升，应加工作中加强优势发挥，尽量规避劣势，完善自身工作行为。
二、2010年工作计划
展望充满挑战的2010年，有许多计划正待我们一一去实施实现，所以在09年开端之时，有必要对工作进行一个全面的设计与规划，在此特将部门计划向各位进行通报，以期大家对我的计划进行建议与修正，并在计划执行过程中得到各位的指导与帮助。
1、总体工作计划描述
一个基本原则：以饭店经营发展为基本原则，一切工作围绕这一原则逐步开展。
两项重要工作：人力资源管理工作的提升与外协工作的有效开展；
三个核心环节：培训工作与经营管理工作紧密结合、适岗人员的招聘与选拔、安全工作的稳步提升；
2、xxxx年具体工作计划
⑴明确自身职责，树立工作形象，为酒店发展奉献心力。做为酒店股东和监理会成员之一，我对酒店的感情与所担负的责任已不仅仅是做为一个行政部负责人所应尽到的职责，在xxxx年我和我所在部门将严格按照酒店领导要求、将每项工作落实到最细之处，协助总经理开展落实每一项政策措施，在酒店取得良好业绩同时也使自身得到长足进步。
⑵人力资源管理工作：xxxx年行政部将把人员的招聘与培养做为重要的人力资源管理工作之一，从建立人才引进渠道、扩充人员上升空间、形成人员良性竞争，达到良好考核机制几方面开展工作，使人力资源管理工作体系化，最终在酒店内部形成一支具有竞争力的员工队伍。
⑶培训工作：良好的培训工作是酒店经营得以顺利进行的重要保障，在xxxx年我将建立起完善的培训体系，从员工入职培训、专业培训、日常培训及管理者培训几方面入手，把培训工作形成有层次、结构全面的培训层级，培训体系将涵盖酒店各个区域及各个方面，并把培训工作与质检工作有效结合，以训我所需、训我所将需为主要原则，把培训工作建设成为企业文化重要的组成部分，通过培训为酒店经营奠定良好基础。
⑷质检工作形成体系，建立严格可行性标准，达到更佳工作效果。在xxxx年质检工作要建立完善的体系，形成酒店质检和部门质检联动的工作方式，质检工作从原则上要严、不仅严于检查更要严于反馈，不以处罚为目标，而是要把质检结果与员工培训及部门考核紧密结合，形成真实有效的质检工作环，达到更好的工作效果，同时每月形成一份可行性质检反馈分析上报酒店，为酒店改善经营管理工作提供依据。
⑸外协工作在原有外联基础上，“开发新朋友，不忘老朋友”与新领导积极沟通，在饭店领导的支持下，利用一切社会关系和资源，及时处理和协调各种情况，使外联效果和外联费用都优于往年，保证了饭店的正常经营秩序。
国际汽车产业链发展趋势
中国汽配行业管理与世界水平的对比
今天，在汽车工业产业链上，处于产业链上游的汽车生产商为缓解成本压力，要求下游供应商每年成本至少降低8%~10%，并根据JIT(Just In Time)准时化生产模式，要求供应商具有快速反应能力。秋田齿轮，正处在这条产业链的中游。
作为摩托车产业链一个专业的中间环节，秋田齿轮一方面对上游采用寄售销售模式，租用汽车生产商仓库，按汽车生产商的生产计划在其仓库备货；一方面对下游采用供应商库存管理(VMI)模式，要求供应商将计划采购的材料放在公司仓库代为管理；同时还有很多产品委托外协厂来加工，供应链拉得很长。于是，如何把这条供应链的两头都置于自己的掌控之内，成为困扰秋田齿轮的难题。
甲乙方一肩挑
重庆秋田齿轮有限责任公司创立于1993年。随着汽车摩托产业分工日益细化，秋田齿轮这样细分行业的摩托车齿轮生产企业得到了巨大的发展空间。目前，秋田齿轮已经是全球最大的专业摩托车齿轮生产企业，年生产超过1亿件各种型号的摩托车及汽车齿轮。
为了在市场竞争中能够长盛不衰，秋田齿轮和大多数汽配摩配企业一样，分别对上游生产商采用寄售库存管理、对下游供应商采用VMI的管理方式，增加了很多外协加工业务，由此形成了很长的供应链。与此同时，与其他民营企业一样，秋田齿轮的管理不够规范，于是，很多管理上的问题由此产生。
在丰田取得成功以后，越来越多的汽车、摩托车生产企业对JIT生产模式进行效仿并取得成效，这却让配套的供应商头疼不已。汽车生产商作为产业链的龙头，占据了行业的主导地位，秋田齿轮这样的下游企业不得不按照汽车生产商的要求在其仓库备货，以实现准时到货，汽车生产商每个月再根据实际的用货量进行结账。和所有处于产业链下游的配套厂商一样，秋田齿轮很难得到汽车生产商提供的及时准确的寄售库存报表，再加上难以对那部分库存有清晰的了解，因而造成大量库存的积压、报废。
但是相对下游的供应商来说，秋田齿轮又处于主导地位，扮演了和汽车生产商同样的角色。即为了在保证库存能够及时响应市场需求的同时，又能降低库存资金占用，会要求供应商按自己的采购计划把材料送到秋田公司的仓库代为管理，每月按实际耗用进行结算。因此，为了每月给下游供应商提供一个清晰的报表，以减少他们管理的难度，秋田齿轮自己的管理变得越来越复杂，也越来越困难。由于缺乏有效的管理手段和管理工具，每个月，秋田齿轮的工作人员都要花大量的时间与供应商对账，库存数据不准确所导致的扯皮，也消耗了大量的时间成本。
与此同时，由于产品质量好,客户需求量大，秋田齿轮部分工序产能不足,每天都需要将若干规格型号的部件、半成品发给不同的外协厂家来进行加工处理。由于涉及众多的外协厂家、产品规格型号和产品在制状态，外协管理人员每月仅仅是与外协厂家对账就需要耗费大量时间。而且在手工模式下，往来账务还经常出现差错。比如对货物的工序状态描述有误，就会导致巨大的损失。曾经有一次，秋田齿轮在给一家外协热处理厂家发出一批货、要求进行热处理时，就由于错误描述货物状态而导致整批加工件全都报废。
一切从规范开始
现代汽车、摩托车生产的产业链分工，正在变得越来越明确、上下游协作越来越紧密的情况下，信息化已经日益成为整个产业链的纽带。以信息化作为重要手段，来解决供应链上所遇到的问题，基本上也已经成为行业的共识。
2005年，随着秋田齿轮建桥工业园的新厂区开始投入使用，公司计划将所有分厂集中到新厂区，并希望能够趁此机会，通过信息化手段将分散在各个厂区的数据、物流整理清晰，实现财务、业务的一体化。作为公司ERP项目的负责人，秋田齿轮的财务总监蒋斌认为，企业的信息化建设要有清晰的阶段目标，但是首先要解决最为迫切的需求。具体到秋田齿轮的企业信息化现状，就是要突破供应链上的管理瓶颈。
系统建设的第一步，秋田齿轮从建立基础物料编码，整顿基础数据和基础管理开始。因为蒋斌非常清楚，秋田齿轮目前存在众多糊涂账的根源，就是公司没有建立科学、统一的基础编码体系。如果最基本的管理没有规范好，再好的管理方法、管理理论也只能是纸上谈兵，根本无法实现。
和所有汽配摩配行业企业一样，秋田齿轮的物料品种、规格非常多，而且经常要根据汽车生产商的要求进行变动。而秋田齿轮相比其他同行，规模更大、物料品种更多、所涉及的汽车生产商、供应商和委外业务自然也更多。同时，在搬迁到新厂区之前，秋田齿轮的老厂分散在不同地方，各自的物流也非常分散，物料编码各自有自己的版本。
物料编码的不规范、不统一，导致了秋田齿轮部门之间的沟通困难，谁也无法准确掌握各类物资真实的库存、在制情况。这严重影响了公司采购计划、生产计划、销售计划的准确制定。再加上往来数据量庞大，且公司业务的流转大都通过手工运作，人为造成的失误频繁发生。
因此，秋田齿轮的供应链信息化建设很快就有了明确的思路，那就是一个中心，三个基本点。一个中心，就是以规范基础数据、基础管理为中心，要通过建立信息化平台建立科学、统一的物料编码体系；三个基本点，就是结合秋田齿轮的现状，分别通过信息化手段规范公司对上游汽车生产商的寄售库存管理、对下游供应商的VMI管理和对外协厂的管理。
那么，ERP到底要怎么来实施？蒋斌有自己的大原则，即必须建立在企业当前的管理基础上。比如，公司在操作层面对计算机了解的人不多，那就要加强后期的培训，制定详细的操作流程，让没使用过的员工一看就知道怎么操作。再比如，由于管理的需求，秋田齿轮的权限设置比较明细，就像库管只有审核权而没有制单权，业务经办人员只有制单权而没有审核权，这些都需要在系统中得到体现。
解决根本 逐个击破
在基本思路的指导下，秋田齿轮选择了通过实施用友U8来解决当时公司在供应链上所遇到的问题。
实际工作的第一步，当然是建立规范的基础物料体系，包括统一、唯一的物料编码、供应商编码、客户编码、BOM资料等等，让各部门能够共享这些资料。在过去没有重新建立基础物料体系之前，秋田齿轮常常会因为对产品状态的描述错误而导致加工工序出错，从而造成大量损失。为了避免这样的情况再度发生，秋田齿轮在软件公司实施顾问的帮助下，建立了多层次的BOM结构，严格区分了各种不同状态的材料、半成品、成品。
尽管在汽配摩配行业，寄售销售管理、VMI管理和外协管理已经成为行业最为普遍的管理模式，但如果要在U8汽配摩配行业解决方案中为这些管理模式提供成熟的解决方案，蒋斌认为，还是要根据实际情况对现有产品进行适当相应调整。
对于上游的摩托车整车生产商，秋田齿轮通过应用销售管理模块实现了寄售的销售管理。通过销售管理相关报表发往各个摩托车生产商，寄售库存数量金额、已开发票数量金额、未开发票数量金额等等数据都清晰可查。因此即使生产商不提供详细的报表，秋田齿轮也可以清晰地了解到自己在上游生产商的库存，从而避免库存在各摩托车生产商处的积压。
而对下游的供应商，通过应用软件中的VMI模块，实现了对供应商寄存在秋田公司的库存、耗用情况及结存情况的管理。只需要通过系统的对账表，就可以方便快捷地实现与供应商的对账。同时，在系统中设置了厂家挂账一览表：按供应商统计其各类物资上月结存、本月收入、本月耗用、本月结存等数据，这样，与供应商之间的糊涂账从此清晰了，扯皮情况大大减少。
由于秋田齿轮的外协工序是不确定的，而且委托外协业务非常大，如果采用不同编码来区分外协前后的零件的话，会导致物料编码太多太复杂，并不现实。最后，在秋田齿轮和用友软件项目组成员共同研究下，通过设置结构性自由项来表示物料工序，如果有临时的工序外协，只要在此产品的工序自由项中添加此道工序即可。此外，考虑到秋田齿轮巨大的业务量，秋田齿轮的报表如果完全按照U8原先的操作程序，会导致工作量的大量增加。因此，他们只应用了订单和发料程序，既保证了数据的准确性，又保证了系统的可操作性。最后，通过应用软件中标准的委外管理流程，轻松规范了秋田齿轮的外协业务，并实现了任意工序的委外管理。不仅如此，在秋田齿轮的销售、采购流程中，委外价格都是由系统自动生成，不能人为修改。这样就保证了只要数量不出错，账目就不会出错，而数量本身的明确性，又能凭借程序对报表进行检查来保证。
由此一来，秋田齿轮把延伸到上下游和外协厂家的供应链都有效地管了起来，过去对账不清、货加工错的问题不复存在。但是，秋田齿轮并没有就此止步。蒋斌表示，秋田齿轮一方面希望能使自己的系统与供应链上其他厂商的系统挂接起来，另一方面，还希望能够学习生产商的网上挂账系统，让自己的供应商在网上也可以查询到企业的挂账信息。
正如蒋斌所说，如今秋田齿轮的供应链拉得再长，也像飘在空中的风筝一样，公司能够收放自由，一切尽在掌握当中。同时，由于人为造成的失误减少，成本的降低也体现了出来。
链接:汽配行业企业特色
进入21世纪，汽车、摩托车产业将日益成为我国国民经济中重要的支柱产业，而汽车、摩托车零部件工业处于整个汽车、摩托车产业链的中上游，在整个汽车、摩托车工业链中占据着越来越重要的位置。从目前中国汽车、摩托车零部件企业的现状来看，总的来说，可以归纳为3个特点：
第一，市场潜力巨大。进入二十一世纪以来，中国的摩托车工业进入了快速发展的高速路。仅仅用了两年的时间，汽车业就完成了从200万辆到300万辆的跨越，而且在接下来的两年里，以每年百万辆的速度高速增长。目前，汽车产量位居世界第四，摩托车产量也占据世界总产量的半壁江山。随着汽车、摩托车产业的发展，汽摩配件行业的市场潜力巨大。
第二，大部分企业缺乏核心竞争力。近年来，中外企业都在角逐中国这个巨大的汽车、摩托车零部件市场。世界最大的专业零部件生产厂商如德尔福、李尔等企业在国内纷纷建立了多家独资或合资企业，逐渐占据了国内汽车、摩托车零部件的主流市场。这些外资与合资企业的发展，其核心竞争优势是强大的资金和技术优势。在短期内，他们的到来促进了我国汽车、摩托车零部件工业技术水平的提高，缩短了我国汽车、摩托车零部件水平与国外的差距。但是，外资与合资企业市场份额的扩大，以及入世后汽车、摩托车零部件全球化的采购趋势，也给我国民族汽车、摩托车零部件工业的生存和发展带来严峻的挑战。
第三，产业链正在形成并细化。由于汽车、摩托车行业的上下游企业配套关系紧密，而且随着与国际市场融合，一个从整车、系统供应商、一线供应商、二线供应商以至更底层的供应商的产业链已经形成。我国汽车、摩托车零部件行业产业基础、市场规模、劳动力成本、制造业整体能力及上游相关产业能力等方面也在形成自己的优势，再加上国际上汽车、摩托车行业开始实行零部件“全球化采购”策略，国内市场出现了巨大的零部件配件缺口，我国汽车、摩托车零部件工业面临着巨大的商机和发展空间。
专家点评
叶根平
用友软件股份有限公司制造业信息化专家
1、以“做一名合格的安全员”作为自己工作的动力，思想上围绕爱国爱党，行动上处处想着局利益积极上进，协助分管领导认真落实安全生产责任制，加强有关安全生产法规法规宣传及传达，扎实作好安全培训工作，坚定地履行《安全目标责任书》承诺，确保顺利实现项目部三级安全生产目标。在管理中敬业爱岗，严谨安全意识和职业道德，对安全意识淡薄、经验不足、怕麻烦、惰性思想作祟的苗头，通过安全日活动、安全例会进行分析并扼杀在萌芽状态。同项目部职工一起学习安全方面技能知识，吸取分析事故案例，总结事故教训，不断增进业务水平的提高，只要利于项目部发展利于安全生产的，自己身先立足。
2、在分管领导的正确领导下，认真对施工辖区的设备和人员进行安全职能监督，在计划、布置、检查、总结、考核安全生产工作中，杜绝习惯性违章行为，坚决狠抓无证作业，坚决惩治其他安全违规行为，使自己能够掌握威胁安全生产的重大隐患与薄弱环节。
3、通过每日安全巡视及时了解安全生产情况。天天能到施工现场检查安全生产、每月分四次对项目部所有辖区进行全面检查，组织相关人员对特种设备及车辆进行检查，落实督促相关部门、作业队进行维修和保养，使所有设备能健康稳定运行。
4、积极主动牵头做好“安全性评价工作”，做好“春季”、“夏季”、“秋季”“冬季”安全大检查活动，做好应急预案编制及演练工作，做好每年的安全月活动等，在这些活动中以严、细、实的要求认真扎实开展，取得良好的效果，受到上级的表扬。
5、认真履行职责，在落实“安评”工作中严把安全关，组织相关人员切实做好查评工作，不徇私情、严格执行制度，进一步提高了安全管理水平，大大改善了项目部的安全局面。
6、近几年的安全工作围绕“安全标准化”这一管理体系，主要从职业健康、安全、环保三大方面开展。刚开始从事安全工作时，工作经验还不是很丰富，在工作中总是存在这样或那样的问题。为了在短时间内熟悉各项业务，我不断地通过各种渠道学习安全知识来充实自己，并通过“安全标准化”工作锻炼自己逐渐称为一名合格的安全员。
7、多多扎根生产一线，广泛吸取各方经验。在工作中，我希望自己能有更多机会投身到生产一线，因为那里能给与我成长的充足养分。只有真正扎根于生产一线，才能对于职业健康、安全与环保有更深入地了解，促进我更好的工作;与生产一线的职工多多沟通，广泛吸取各方经验，才能及时发现问题，拓展我的工作思路，真正实现职业健康、安全与环境的协调发展。
8、正确处理好人际关系。在日常的工作中，同上级、机关同事、施工人员的交流比较多，在日常工作过程中就有可能存在这样或那样的问题，难免出现摩擦。这就要求我摆正态度，积极避免此类问题的发生。年轻人很容易在工作中表现得心浮气躁，在处理问题的时候就很可能考虑不够周全，头脑一冲动做出不理智的事情，在工作中我努力避免。正确处理好与其他同事的关系，积极乐观的帮助有困难的同事。
9、认真开展"安全生产月"各项工作,进行了专项整治行动和综合督查。在全国“安全生产月”到来时，开展各项安全活动，例如：“三违”“三不伤害”等活动，认真做好安全教育培训工作。对相关人员进行电力安全知识、特殊工种安全知识等的专项培训。不断对职工进行安全方面的宣传教育，增强职工的安全意识，真正使其从“要我安全”向“我要安全”转变。并让职工彻底的明白安全的重要性及“全国安全月”的由来等安全知识。
10、做好外协队伍资质审查和监管工作。外协队伍是我单位施工过程中不可或缺的协作单位，其作业人员普遍存在学历偏低、安全意识淡薄、不服从管理等诸多问题，所以做好外协人员的三级安全教育是监管工作的重点。在工作中，我积极组织新进人员进行三级安全教育培训，切实将安全知识带给每位施工人员，以“以人为本”的态度认真完成培训课程，杜绝存在流于表面的现象发生;严格审查外协单位资质，对农民工工资发放及人身保险购买进行过程监控，确保每位施工人员的利益。
11、做好特种设备及车辆管理工作。每当到了一个新的项目部工作，我都会立即着手对车辆及特种设备的统计。近年来，国家及相关部门对特种设备的管理越来越严格，如果消息闭塞，特种设备管理不到位，项目部很有可能承受不必要的经济损失和名誉，所以在特种设备安装前，我都会积极到相关部门进行特种设备安装告知工作，与他们进行沟通和咨询，保持良好合作关系，确保特种设备审验工作顺利展开;每个项目部车辆都比较多，种类也繁杂，规范、分类管理是我的制胜法宝，多与各位司机师傅取经交流也是不可或缺的工作。
12、积极开展隐患排查工作，切实做到安全事务心中有数。我在每个项目部都积极建立隐患排查治理制度并认真开展隐患排查登记工作，切实对治理过程进行监控和指导。认真听取、收集班组的合理化安全建议和意见，向上级切实反映职工的安全心声。
13、对环境方面，我根据《公司重要环境因素及控制措施》的通知及业主、监理部的相关要求，制定了自己的环境控制目标，并对重要环境因素进行记录，主要有固体废弃物的排放、噪声、粉尘、废油、废气以及火灾。控制措施有：生活区设置了生活垃圾池，用于固体废弃物的定点堆放，并定期掩埋;在办公生活区设置了垃圾箱，收集一般的废弃物;施工现场固体废物包括废钢材、木材、五金材料等等，由项目部物资部组织及时回收，并分类存放，尽量做到合理回收再利用，减少资源浪费;为施工人员配备防尘劳保用品;对生活区和施工区实行每月不定期检查，主要是电气线路的检查，防止发生电气火灾和触电事故发生。
14、依据业主、监理部和公司的通知精神，我协助项目部顺利完成了每年的防汛检查和准备工作，建立了生活区安全巡查制度，并制定、上报了详细的防汛应急预案和预案演习计划。积极组织项目部施工人员参与工区的防汛演习，在演习中总结经验，找出不足，确保真正时刻来临时，能够将损失降低到最小。
一、战略决策职能
一个校长的教育思想首先体现在他的办学思想上,端正办学思想是管理好学校必须解决的首要问题,这就要求校长必须要有经营意识和经营头脑,精心谋划学校的发展战略,而校长的战略决策的核心问题是善于提出学校的发展目标。校长要善于摆脱以往的从属思想,学会独立思考,要对学校的未来进行长远思考,对学校的适应性进行审慎思考,对学校的发展特色进行深入思考,要搞清楚我们是怎样的学校?我们应该是什么样的学校?我们将来会是什么样的学校?……据此提出自己的办学发展目标。把教育的战略决策纳入了社会整个大系统中,充分开发和利用信息源、财源、师源、生源,依靠社会、家长、校友,在继承的基础上,确定了办学目标和培养目标,培养出大批优秀的学生和一支德才兼备高素质的教师队伍,总结出先进的办学经验和理论。随着校长管理主体地位的进一步强化,校长的战略决策职能将更有迫切性和开拓性。校长不仅再现决策,更应当创造决策,使学校管理收到预期的效果。
二、教学管理职能
教学是学校工作的中心,是学校的主要工作内容。学校就是一个以教学为中心层层展开的有机系统。作为学校最高管理者的校长,必须抓住教学工作这个中心,取得对教学的驾驭权,才能有序高效地管理好学校。坚持以教学为中心,把课堂教学作为实施素质教育的基本途径,对课堂教学提出全方位的改革,重视教学管理,强化制度建设,倡导“改革心要热,改革的头脑要冷静,要理智”。以教育科研为先导,重调查研究,使教育教学质量和管理水平始终保持在教育系统的前列。
学校的教学工作是由教学常规、教学改革、教育科研三个相互联系的层次组成的,三者同步运行,有机结合,推动着教学质量的提高。课堂教学则是教学工作的基本组成形式,教规、教改、科研的成效必然集中体现在课堂教学之中。因此,校长要对教学理论和教学决策,对教学系统结构及其构成要素,对教学过程及其基本环节,对课程结构和教学内容,对教学模式和教学方法,对教育质量的控制与反馈,对教学组织及环境等系统地进行研究,从而准确地把握教学管理的重点、难点,提高管理教学的自觉性、针对性和有效性。当然,校长要管理好教学,自己还要善于学习,向学识渊博的目标努力。
三、内外协调职能
在新的环境下,学校已经成为一个开放的系统,越来越多地直接与社会各方面发生联系。面临社会各利益集团提出的种种复杂要求,校长的公关职能将越来越重要。公关是一种“内求团结,外求发展”的经营管理艺术,是协调组织内外关系的管理职能。学校是公关的主体,也要面对组织内外的公众,并与之发生各种各样的联系。这就要求校长要掌握公关艺术,更好地发挥协调的职能,正确处理好内外协调的几个关系:一是处理好校长与其他行政领导的关系;二是处理好校长领导与民主管理的关系;三是处理好与教职工的关系;四是争取上级的支持;五是争取社会、学生家长的配合和支持。
四、信息管理职能
21世纪是信息技术的世纪,信息技术将使学校教育突破时空的限制,使学校的教育方式和管理方式发生全新的变革。目前,国内外一些中学已经将计算机技术运用到学校各项管理工作中,利用计算机进行教学质量监控,信息,开展CAI教育进行数据库管理,开发网络课程等,极大地提高了教学效益和管理效能。因此请校长立即掌握这些技术吧,否则,将无法胜任未来的工作。
五、开拓创新职能
教育事业是创造性的事业,现代教育的核心是培养人的创造精神和创新能力。管理思想的创新是校长管理学校的首要问题。它要求校长对教育的改革和发展进行超前思考,包括对整个社会变革和发展具有敏锐的观察力和感受力;还要求校长能用联系和整体的方法来分析与思考当前学校教育改革面临的现状和发展的需要,从而创造性地思考整个学校教育改革的总体思路,并引导教师统一认识,同心同德沿着校长的改革思路去思考和实践。当然,创新绝非突发奇想,心血来潮。校长应当把创新的必要性和可能性有机结合,立足于学校的现实基础,提出学校的创新目标和策略。应当着力培养学校师生的创新意识、创新精神和创新能力,鼓励和支持师生的创新实践。为此,校长应当确立创新的理念,把组织思想运用到学校组织中,通过大力提倡组织学习、自我管理,使广大教职工自我超越,不断创新,最终达到学校组织的创新和进步。
2014年1月9日至10日，广东局在广州召开2014年工作会议。广东局领导班子，深圳、汕头、湛江局，南海航保中心党政主要领导，局属各单位局长、书记、政委、主任，局机关各部门主要负责人参加会议。部第六督导组副组长张双喜出席会议，梁建伟局长作工作报告，陈毕伍书记主持会议、宣读广东省刘志庚副省长对广东海事工作的重要批示并作总结讲话。与会代表进行热烈讨论，统一思想，明确任务，会议还对广东局领导班子、一报告两评议、机关及基层单位等进行考核评议，并进行后备干部民主推荐。
会议学习贯彻党的十和十八届三中全会精神，落实2014年全国交通运输工作会议和全国海事工作会议要求，总结去年工作，分析当前形势，部署今年主要任务。
梁建伟在报告中指出，2013年全局上下以科学发展为统领，以水上交通安全管理为中心，继续坚持稳中求进的总基调，攻坚克难，务实创新，各项工作任务顺利完成，全局保持健康向上的发展势头，整体呈现出稳中向好、稳中有进的良好局面。他从辖区安全形势持续稳定、海事核编转制有序推进、教育实践活动扎实开展、服务经济发展作用突出、强基创新取得明显进步、内外协作环境更加和谐、党内创新实践富有成效、思想宣传教育成效显著、廉政风险防控持续加强等九个方面全面回顾所取得的显著成绩，同时分析存在的问题。阐述了全面推进“三化”建设，努力打造人民满意广东海事的基本思路、原则要求，提出全面建成人民满意的现代化海事强局的总目标，对今年重点工作任务进行了部署。
会议确定， 2014年广东海事局工作的总体要求，要以“三化”建设为指引，统一思想，攻坚克难，改革创新，转变职能，加快“十二五”规划实施步伐，努力打造人民满意的广东海事，为实施海洋强国战略和服务“四个交通”发展发挥更大作用。
会议提出，做好今年的工作必须紧紧围绕建设人民满意的广东海事，从整体上把握好以下四个方面：坚持一个“整体推进”， 抓好两个“从严”，突出三个“高度重视”， 促进四个“新突破”。今年要集中精力开展行动：（一）开展平安交通行动，（二）开展服务创优行动，（三）开展阳光执法行动，（四）开展管理提升行动，（五）开展智慧海事行动，（六）开展人才开发行动，（七）开展党建活力行动，（八）开展廉洁海事行动。
会议号召，要认清形势，把握机遇，以只争朝夕的精神，以锐意进取的勇气，改革创新，攻坚克难，为建设人民满意的广东海事而努力奋斗！
研究的必要性
国网甘肃省电力公司经济技术研究院（以下简称“经研院”）作为甘肃省电力公司“大建设”的技术支撑单位，同时也作为业主项目部所在单位，承担着甘肃省内220千伏及以上基建项目的建设管理职责。
为更好发挥属地优势而受托参与220千伏及以上基建项目工程建设协调工作的各市、州供电公司（简称“属地公司”）则承担着相应的参建职责。从项目财务管理角度而言，经研院应对属地公司的属地化财务工作履行管理职责。但在属地化会计核算和财务管理范畴内，至今尚无一套统一的、公认的财务管理模式，这不仅使得220千伏及以上基建项目财务管理异于常规电力工程财务管理，更大大增加了经研院对属地公司财务管理实务操作的难度，甚至深远影响后续电网资产价物联动以及资产全寿命周期的管理效果。
为寻求管理最优、风险最小的属地化财务管理模式，本文结合甘肃省电力公司负责实施的220千伏及以上基建项目管理现状，对属地化财务管理模式进行了探索性研究与改进应用。
属地化财务管理的研究目的与研究思路
研究目的。本文通过对属地化管理规章制度、现行属地化财务管理模式、信息化系统现状的研究与分析，实现“四个明确”的核心目标：一是在现有信息化系统支撑的基础上，明确建立在经研院账套内统一报账的工程核算模式；二是在工作界面及职责清晰划分的基础上，明确建管单位对项目的关键管控手段及参建单位项目执行层面的自责，杜绝推诿扯皮；三是在梳理主要业务的基础上，明确岗位职责及流程；四是为强化会计基础管理，明确制定属地化财务工作相关基础表格，将规范流程加以固化。
研究思路。220千伏及以上基建项目属地化的财务管理必须在深刻理解属地业务特点的基础上，立足ERP系统应用环境，结合目前财务管理实际情况，划分各属地公司权责，采用“集约与分权”结合的方式，在保证经研院主体建管责任实现的同时，明确各属地公司在项目执行层面的自责，切实防范财务风险，规范财务操作。
经研院作为建设管理单位，应考虑以“集约”的方式来强化对项目“全过程、全口径”的管理，但从经研院与属地公司同为省公司二级单位角度来考虑，不能将建管责任与属地公司的执行责任混淆而放大风险，故又必须采取“分权”方式将属地业务自主签约及履约的权利赋予属地公司以实现权责的对等。
“集约”主要是为了实现经研院在项目关键环节对属地公司的管控，可以采用项目投资计划及执行概算的集中下达、资本性预算及现金流预算的集中上报、资金集中支付、财务凭证集中保管、竣工结算决算集中编制等手段；“分权”则是属地公司在授权范围内，自主开展受托业务并对相关业财负责，体现权责对等的原则，避免管理责任与执行责任混淆，加大工程财务管理风险。
属地化业务特点对财务工作的影响
本文所指的220千伏及以上基建项目属地化业务管理是指将公司系统电网基建工程建设实施阶段所涉及的对外协调或部分建设工作纳入工程项目所处（或经过）的区域各供电公司（以下简称属公司）管理职责，由属地公司承担对外协调或工程建设工作。其中的“基建工程建设实施阶段”是指工程项目投资计划下达至工程结算审计的阶段，主要包括工程前期、开工准备、工程施工、竣工投产、结算审计等阶段；“对外协调”是指协议取得、证件办理、行政许可、费用缴纳、专题评估等工作内容；“工程建设”是指“四通一平”等工程建设。
电网企业的属地化业务管理特点鲜明：一是贯穿整个项目周期；二是涉及范围广；三是责任主体多；四是事务类型繁多，办理流程不一。
由于上述业务特点的存在，对属地化财务管理工作在下列方面存在重大影响：一是需要省电力公司和经研院严格执行设计变更、预算申报和资金支付审批程序，强化对属地费用的源头管理。二是在初步设计阶段，需要属地公司积极争取地方补偿标准文件，确保在初设概算中合理并足额计列相关费用，避免因路径冲突问题引起的重大设计变更。三是在建设实施阶段，属地公司要严格按照电网建设项目资金管理办法及时申请及拨付工程进度款和补偿费用，加强资金流向管理，不出现因补偿费用未到位而影响工程进度的情况；属地公司要严格控制项目法人管理费和建设场地清理费的使用范围和支付方式，各种协议、凭证等要符合国家法律法规和公司经济法律、财务、审计等部门的相关规定，避免审计风险。
属地化财务管理定义及内容
属地化财务管理的定义。本文所说的属地化财务管理，是站在业主项目部所在单位经研院立场，为落实建设管理责任，实现对220千伏及以上基建项目“全口径、全过程”财务管控，对受托参与基建项目建设、协调的属地公司相关财务工作的管理与规范。
属地化财务管理的主要内容。从核算模式而言，属地化主要有两种模式可供选择：一是以业主项目部所在单位为工程项目核算主体，直接在其账套内负责按照单项工程对属地化成本费用进行“全口径”工程成本的明细核算和成本归集；二是属地化成本费用在各属地公司的账套内核算，通过往来科目结转至经研院账套，采取分次拨付、据实结算的方式。
从信息化系统角度而言，属地化财务管理涉及到的系统有ERP系统、财务管控系统、员工报销系统。
从工程财务管理角度而言，属地化财务管理涉及到的具体内容有计划及执行概算下达、预算编制及上报、合同签订及上报、费用报销、物资收发货、结算工作等。
属地化财务管理研究及应用
明确属地公司工作职责。项目开工前省电力公司建设部门向属地公司下达委托文件，经研院严格按照委托文件的内容来管理属地化任务和费用。
属地公司在上述工作授权范围内自主签订合同及履约，对业财的真实性及合法合规性负责，分业务类型按授权登陆经研院三套系统进行服务采购及确认、费用核算等，经研院负责相关线上流程审核及资金支付，线下费用挂账及资金支付审批由属地公司负责。
加强关键环节“集约”管理。一是统一采取经研院账套集中报账模式。按照国网公司的管理要求，在ERP系统中创建工程项目时，一个项目仅允许创建一次。因此，省电力公司所负责建设的220千伏及以上电网工程项目仅能在经研院进行创建，其他属地公司均无法再次创建项目，造成属地公司无法对受托项目进行财务核算。基于上述背景，充分利用现有信息化系统优势，各属地公司发生的属地化费用统一采取在经研院账套报账模式。各属地公司在开展属地任务时发生的各项必要支出，通过远程登陆经研院账套报账的方式进行，按照“谁经办谁负责，谁管理谁签批”的原则进行相关费用的报销。
二是投资计划及执行概算统一下达经研院。省电力公司下达220千伏及以上电网基建项目投资计划及执行概算时，属地化费用全额下达至经研院，并在下达计划中进一步明确相关支出各属地公司使用额度。各属地公司在费用发生时按照省公司下达的计划额度进行控制，不得超支。
三是资本性预算统一由经研院汇总上报。年度预算按照“谁使用，谁负责”的原则，采用“线下线上相结合”的方式。各属地公司线下编制年度预算，并上报省公司审核，审定的预算由经研院进行汇总，统一在财务管控上报；月度现金流预算由各属地公司对次月需发生的费用编制月度现金流预算，在属地公司内部相关部门审批后报送经研院。经研院负责收集汇总各属地公司填报的现金流预算，在财务管控系统中统一填报月度现金流预算并上报省公司审核。
四是竣工结算、决算由经研院统一编制。各属地公司属地化费用实施完毕后，在单位进行内部结算，完成内部结算后于工程投运当月移交经研院进行汇总结算。经研院负责汇总各属地公司结算后，统一编制工程竣工结算及决算。
通过“分权”手段实现权责对等。一是工程核算分权。在ERP、员工报销及财务管控系统中开通经研院业务操作权限，由各属地化供电公司指定专人负责费用的核算等工作，所有发生费用报销均由系统以人员工号作为费用中心进行归集。
二是合同管理分权。各属地公司按照各自委建的范围与对方单位进行合同、协议的签订，并在各公司自己的经济法律系统中进行合同的流转。
三是物资管理分权。各属地公司根据各自建管范围负责物资招标等工作，每月规定时间前登录经研院ERP系统进行物资收发货工作，每月完成物资收发货后及时打印物资出入库单据及会计凭证，于当月规定时间前移交经研院财务资产部进行凭证审核。
进一步规范岗位职责及管理流程。在划分工作职责及明确“集约与分权”的基础上，进一步针对主要业务的岗位职责及流程进行规范化设计（如表1、图1所示），制定属地公司施工费及其他费用（对公）服务采购及确认流程、属地公司项目法人管理费报销流程、属地公司跨单位资金支付流程等。
统一属地化费用报销单据格式。 为进一步规范会计基础工作，针对属地公司费用报销、资金支付等业务，按照建管与参建责任及流程的要求，需要设计系列属地化费用报销纸质单据格式（如图2-图6所示），要求属地公司统一执行。
编者按：34岁的××*是××*东路工程的副经理，是环城西路跨线桥、黑池坝立交桥、渣道立交桥三座大桥所在管线的负责人。有着丰富管理经验和指挥才能的××*意识到时间就是速度、就是责任的重要性。根据现场情况，分出轻、重、缓、急，抓主要工作，每天十多个小时奔波在工地。为了保质、保量按期完成施工生产任务，经理部组织开展了劳动竞赛活动。质量是企业的生命，安全是员工的生命。××*在施工生产中不仅注重抓质量，同时也十分重视抓安全。××*为人谦和，勤奋好学，非常关心其他员工。他经常说：“我一个人的力量非常有限，只有通过增强员工们凝聚力，团结、发动员工充分发挥主人翁精神，齐心协力，创造性地开展工作，我们在施工生产中才能取得良好的成绩”。环城西路跨线桥按期通车,得到了**市领导的高度评价。
“这是我们的义务，更是我们的责任，面前的困难很多，但比起责任还是要校在责任面前，我们不能言退。”1994年参加工作，先后曾参加过京九铁路等9个项目施工和管理工作的××*在面对环城西路跨线桥仅要求76天实现通车时如是说。
34岁的××*是××*东路工程的副经理，是环城西路跨线桥、黑池坝立交桥、渣道立交桥三座大桥所在管线的负责人。3月15日下午，接到调令的他没来得及收拾东西就奔向××*东路施工现场，并于凌晨1点投入到战斗序列中。有着丰富管理经验和指挥才能的××*意识到时间就是速度、就是责任的重要性，他凭着卓越的能力，从管理角度入手，理清思路，根据现场情况，分出轻、重、缓、急，抓主要工作，每天十多个小时奔波在工地，协调各家单位对管线进行移位，督促外协队伍上人员上设备，确保满足施工现场的需要。在不到五天的时间内便完成了生产准备工作，并于3月22日成功打下××*东路上环城西路上跨第一桩。
××*东路从3月14日中标，3月15日开工建设，业主就提出环城西路跨线桥必须在6月1日通车，这是一个政治性的工程，干好了对四网公司乃至四局在合肥市场的作用，干砸了直接影响四公司在合肥的市常“我们肩负着合肥市民的信任与期望，首要任务是保证环城西路跨线桥6月1日前畅通”××*如是说。他几乎每天晚上只睡上3、4个小时，从3月22日环城西路第一根钻孔桩开钻，肩负重任的××*心理压力有多大是人们难以想到的。从开钻之时，他就一刻不敢离开钻机，每隔几个小时就要到钻机旁了解一下情况。一方面督促、指导钻孔操作人员、现场值班技术员进行观测；另一方面，自己亲自测量、控制。灌注混凝土是保证钻孔桩质量高低的关键，在灌注过程中，××*总是小心谨慎，一丝不苟，认真负责。从灌注的准备到灌注完毕，他总结出了自己的经验：要保证钻孔桩灌注成功，首先，混凝土的坍落度值控制很重要。坍落值大，影响桩的质量；坍落值小，则容易出现灌不下去，甚至造成断桩。他要求混凝土坍落度值必须控制在18－22cm之间。前期进程很顺利，但他没有想到的是旋挖钻在10米处遇到了6米厚的熔岩层无法越过，冲击钻越过岩层要滞后工期近10天，对于76天就贯通的工程，10天的滞后是致命的。为此一夜未眠的他突发灵感，能不能增大桩径、增多桩数，保证承重系数可以不需越过岩层呢？第二天，经监理、设计、业主紧急会商，一致认为此方法可行。这次果断的决定为3月26日桩基提前按节点工期全部完工奠定了基矗××*在成绩面前并没有骄傲，而是用行动在践行着自己的责任，4月1日，环城西路跨线桥的2个承台和一个桥台浇筑成功。4月4日，第一墩成功浇筑。4月8日，墩身浇筑及膺架搭设全部完成，至此，仅用了23天全桥下部结构主体施工全部完工。
为了保质、保量按期完成施工生产任务，经理部组织开展了劳动竞赛活动。他广泛动员精心组织，结合施工现场情况，排出每一周的施工计划，并将计划细化到每一天，细化到作业班组，落实到责任人。做到每天早上有布置，下班前有检查。要求管理人员全天候跟踪服务，跟踪检查。做到事事有人管，事事抓落实、事事有回音。他分管的责任区，在业主、监理多次检查中均获得好评。
质量是企业的生命，安全是员工的生命。××*在施工生产中不仅注重抓质量，同时也十分重视抓安全。他每天在早点名时都回顾前一天存在的安全隐患，强调部署当天安全工作的重点，每天上工地，都要检查施工人员是否戴安全帽、高空作业系安全带，检查工地安全防护设施。对重点危险源进行重点检查，落实全程控制。要求身边的管理人员和施工人员，做到安全生产，警钟长鸣，确保了工程优质、生产安全。
××*为人谦和，勤奋好学，非常关心其他员工。在工作之余，他常常研究施工图纸，看施工组织计划，不懂的，他总是很谦虚地向工程部技术人员请教。他经常说：“我一个人的力量非常有限，只有通过增强员工们凝聚力，团结、发动员工充分发挥主人翁精神，齐心协力，创造性地开展工作，我们在施工生产中才能取得良好的成绩”。环城西路跨线桥的工期很紧，员工们平常的工作强度都很大。为了让员工更好的投入施工生产中，××*亲自抓工地食堂管理，高薪聘请了一名高级厨师，保证一日三餐员工能吃上可口、丰盛的伙食。
环城西路跨线桥经过琥珀山庄富人区，穿过杏花公园生态区，对环境的保护和文明施工提出了较高的要求。××*树立大局意识，从外协队伍中抽调了二十名人员专门负责工地周边道路的清扫，并在天气干燥时安排洒水车喷洒路面，有效的保护了周围环境。环城西路跨线桥按期通车,得到了**市领导的高度评价。
一、公司人力资源管理方面
1、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
2、做好公司人力资源规划工作，协助各部门做好部门人力资源规划。
3、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
4、规范公司员工 招聘 与录用程序，多种途径进行员工 招聘 （ 人才 市场、本地主流报纸、行业报刊、校园 招聘 、 人才 招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍）；强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法（筛选 求职 简历 、专业笔试、结构性 面试 、半结构性 面试 、非结构化 面试 、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏）。。
5、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核（目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法）、绩效反馈面谈、绩效改进（卓越绩效标准、六西格玛管理、iso质量管理体系、标杆超越）、绩效结果的运用（可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划）进行全过程关注与跟踪。
6、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、 人才 市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
7、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。
8、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。
9、公司 兼职 人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
二、办公室及后勤保障方面
1、准备到铁通公司市北分局开通800（400）免费电话[号码800（400）7100009]，年前已经交过订金300元（商客部曹岩经理代收）。
2、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。
3、协助王伟琴经理做好办公室方面的工作。
4、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。
5、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障（主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输入电脑、报销、购物等）。
6、与王经理分工协作，打招商电话。
三、实际招商开发操作方面
1、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻；抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
2、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
4、继续回访徐州六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：新沂市、丰县、沛县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
5、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
销售 工作计划 制定的简单步骤
一、市场分析。
销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析。
二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。
三、销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。
四、营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。
五、团队管理。
1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划。
2、团队管理，明确提出打造团队的口号。真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。
六、费用预算。
名词解释：
生产周期：指接受模具订单开始到用户正式接收模具为止，含设计、采购、备料（含锻件、铸件）、制造（模具加工、装配）、试模调试以及修模等全过程的总和。
生产周期的长短是衡量一个制造厂水平的关键项目之一，其中尤以设计和制造时间为主，它们占到整个生产周期的1/2至3/4左右，所以缩短生产周期重点是抓设计和制造两过程。同时，随着越来越先进的生产设备投入生产和新的加工工艺不断完善，传统的生产观念已经有了许多根本的突破。
前言
现在的技术发展迅猛，对模具技工的需求也呈上升趋势，而且工资水平在网上的叫价已经涨到20万年薪以上。高职生就是专门针对这种需求设课，如何让学生认识专业，了解自己？结合多年工厂实践和多年教学经验，浅谈一下自己的体会。
1.改变生产思路
在学校以及内江附近的模具厂，从自给自足的封闭式生产转向专业化分工协作的商品化生产是学生们要经历的第一个变更。学校能够教给学生的是传统的模具设计和工艺编制，从毛坯的准备到工艺安排协作都是自己来解决。学生以此入门，掌握了模具的第一手设计资料，但也易因此而将思路囚禁于此，以为模具生产就该如何操作。然而，现实的模具生产早就发展到另一个高度，现代的模具制造企业已经变各型模具都做，变成专攻某类模具；要变什么毛坯都自己备料到广泛采用商品化生产，变各种工艺设备小而全为大部分工艺靠协作生产来解决，这样的变化，把许多工作量转移到其他企业，让整个生产过程融入现代化商品生产的轨道，用人之长补己之短，从根本上来缩短生产周期。在现代模具发达国家――如日本、德国、美国等，其发展方向已经是一家模具厂只做某一类模具或某一个部件，除标准件生产厂外，型腔加工、花纹加工、抛光热处理等都有专门的模具生产厂来完成。这也是我们模具界正在借鉴的东西。
2.设计工作标准化
设计是模具生产的基础，成果直接影响以后的生产全过程。那么影响设计周期的主要因素有些什么呢？首先是模具复杂程度，其次是设计人员的素质和经验，第三是现代设计技术的普及度。
现达的模具制作国家，设计工作标准化程度非常高，基于模具生产理论和实践相结合的模具国家标准，在设计时用于模具结构及尺寸，能极大限度减少设计时间，提高生产效率，较快地选择合理的模具类型和尺寸，能广泛选取较价廉的标准件，同时少考虑毛坯问题。
模具设计要讲合理性，即在满足用户需要的前提下，根据产品的生产批量和质量要求，选择最适合的模具结构形式、合适的材料、适当的加工精度、经济可靠的加工工艺。而刚从学校出去的学生，最易片面追求模具的先进、耐用、高精度，其实设计是要量体裁衣，设计的升级势必提高加工的难度，增加加工量，延长模具制造时间，甚至因片面追求模具的先进而给生产带来麻烦。
现在的模具制作厂家，已经广泛采用电脑设计软件来进行辅助设计，减少了设计工作量，缩短了设计周期，同时还能保证设计质量。CAD有大量的图案，先进的CAD已能进行智能化设计，模拟专家设计方式进行设计工作，给设计的时间缩短带来了最现实的工具，但这并不是就无需进行设计工作人员的专业学习，相反，CAD对设计人员提出了更高要求，就是要有非常丰富的经验来判断电脑提供的图例是否适合用户的最终需求，模具的合理性才是其生存之本。
3.模具标准件程度的提高
模具光搞标准化设计还不够，还必须广泛采用商品化的标准件。目前，美国和日本在模具加工中，几乎超过80%的零部件都可以直接从市场中购买，制作周期变得非常之短，同时，其凹凸模等关键部件采用自硬钢加工，无需热处理，因此模具加工只要对工作零件进行加工，冷冲模能做到当日订货次日交模具的地步。因此尽量扩大模具标准件的范围和数量，把精力集中在型腔部分的加工制造上，这是缩短生产周期的重要途径。
要提高标准件商品化率，除了提高模具设计标准化程度外，还要不断完善模具标准，补充新的标准内容，这就要求各标准件的供应商要抓好标准件的生产，保证质量，降低成本，扩大品种、规格，并重视设立广泛的销售网络，做好宣传供应服务工作，使用户乐于购买和使用。笔者曾在2003年到江浙的专业模具市场考察，在模具制作较集中的几个市场，各型尺寸的模具用板料都有专业厂家提供现货，模具厂只要采购后就可以直接加工工作零件后组装，模具的生产时间比内地节省一倍以上，非常方便，而且是专业制作，材料利用率也高，这也是向国外学习后的收获。
4.要广泛适用新的模具加工设备
先进设备不但能提高生产效率，缩短加工时间，而且能保证加工质量，发达国家模具加工设备中，数控机床占50%以上，设备更新周期在5年左右，我们在这方面的差距较大，但随着不断地追求和进步，这种差距已在一步步缩小，目前，数控加工的模具日益增多，同时有更多的新加工设备和工艺投入模具的生产，型腔模中的加工方式尤其突出。像电铸加工，可以让非常复杂的型腔加工变得非常容易和简单。主体平板造型制作，采用树脂分层加工出模具型腔。激光烧结法，采用粉末成型，激光烧结成型。蜡丝进行的熔丝沉积制造方法等等新型快速加工设备和工艺的投入使用，使模具制作变得更加简单和快捷。
5.管理出效益
管理也是生产力，向管理要时间，从改进管理方法，加强管理入手，来缩短生产周期。具体措施如下：
（1）做好计划，合理调度
按用户要求、合同规定的交货日期安排生产计划，不仅是加工进度计划，还包括设计和生产准备，把整个过程纳入计划管理轨道。
对于大型模具，要每天检查零件加工进度，建立模具制作进度台账，做好调度和协调工作，使零件处于受控状态。
（2）抓好模具的齐套性
要保证模具进度，要抓自制零件的齐套，也要抓外购外协件的齐套，要保证模具零件齐套性的关键是管理者要以进度做为考核的重点，做模具不是以完成多少工时来进行员工考核，而是以解决问题的能力和时间来进行评定。
模具加工中，普遍零件的完工时间，应比型腔和凸凹模等工作零件要早完成，型腔和凸凹模的完工时间，就是装配工作的开始。
（3）分类管理
根据零件在模具中的作用和装配的先后顺序，按零件工艺流程长短，零件的难度，是否需要外协加工等可大致把零件分成三类来安排加工。
第一类：型腔部分、抽芯部分、凸凹部分等，大多难加工，有热处理等，加工难度大，流程长，是优先考虑对象
第二类：型芯、镀件等部分，有热处理要求，但加工难度不大，是及时考虑对象
第三类：简单零件，如模柄、复位杆等辅件，以不影响装配进度“插入式”生产，即随时安排，是最终考虑对象
6.调动劳动者的积极性
人的能动性是很大的，也是模具进度的关键，除了技术能力外，责任心也是具重要影响因素。