时间：2023-04-21 08:15:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、石油企业知识型员工培训措施
1.改革培训观念
传统的培训方式中更注重员工职称级别等，大多以等理论性的成果为标准。这在很大程度上造成了培训走形式等现象的发生，也严重影响了人才自身综合素质的提升。随着信息爆炸时代的到来，仅仅为培训而进行的培训已经不合时宜。尤其是仅仅为提高员工理论知识的培训观念是噬待改革的。首先，创新的培训观念应该着重培养员工的学习能力。知识型员工的优势在于掌握一定的理论观念，而大部分知识型员工的劣势在于不能及时更新知识。因此在对知识型员工进行培训的过程中，应该针对其不足之处予以培训。提高知识型员工的理论知识只是“锦上添花”，并未对他们有何实质性的帮助，而提升其学习能力对他们有着质的提升。其次，应该树立广泛的培训观，不应该将培训仅仅局限于小小的课堂之上，应该在实践中进行深入培训。石油企业的相关技术难题的攻克也应该是培训的重点之一。
2.创新培训的手段
石油企业知识型员工在传统培训过程中，大多集中进行课堂培训了解工作内容，随后变正式进行相关工作。这种培训手段短期见效较快，然而整体培训缺乏针对性，没有一定的持续性因而较难以长期进行。运用创新的培训手段即是要求相关培训人员运用更好地方式进行实质性的培训。首先，进行入厂教育培训时，不仅仅只进行整体培训，还应该针对相关人员进行一对一个别培训。这一过程中发挥了老员工的模范性作用，使得人才更替更为顺利且紧密。同时在这一培训过程中还可以增加员工的竞争意识，易于鼓励员工间进行良性竞争。这十分有利于不断发挥石油企业原有的企业优势。其次，在进行培训的过程中应该更为广泛的运用相关网络资源。随着计算机网络技术的不断发展，相关网络资源也愈加丰富起来。面对当今社会发展趋势，石油企业不应该一味抗拒而应该顺应其发展，积极利用其有利资源。通过建立内部资源共享局域网等相关途径，不断提高企业知识型员工的视野，以便于他们运用更长远的眼光解决工作中的相关问题。
3.改革培训体制
只有建立与企业相适应的体制才更加有利于人才培训与管理。在传统的人员管理以及培训体制中，员工的个人能力与实际待遇往往难以相符。这很不利于员工主动参与培训，提高自身能力。因此，提高员工参与培训积极性是进行好相关管理的重要一环。这就要求相关部门从基本的体制方面做出一定的改革。通过制度的约束与鼓励，使员工真正参与到培训中。例如建立一定的奖励机制以及惩罚措施，保证员工进行培训的自觉性。
二、石油企业进行人才管理具体措施
1.转变人才管理工作思路
在传统的知识型员工管理机制中，大多注重对员工进行相关技术培训。知识型员工在有目的的培养过程中成长为各技术领域地专家。他们的工作方式就是不断的进行课题研究，攻克相关技术难题。他们精于技术却疏于管理，并不懂得基本的人员管理理论难以独当一面。石油企业在进行人员管理的过程中应该转变这种人才管理的工作思路。应该着重将知识型员工的专业性与复合型相结合，突出他们的综合能力。尤其是应该注重知识型员工管理能力的培养，使员工在拥有一定专业技能的基础上有着优秀的管理能力。只有这样复合型人才才可以真正深入实际，更好的作出相关决策促进企业发展。
2.建立流动人才管理机制
所谓流动人才管理机制即是指在进行人才管理的过程中，使相关工作人员在不同的岗位间进行流动性管理，挖掘员工个人潜力寻找更加适合其长期发展的职业岗位。随着员工个人能力的不断成长，企业可以更加合理地开发相关人才的专业技能。这对于资源的优化配置具有十分重要的作用。同时在对知识型人才进行选拔的时候，也应该注重其中的流动性。不在仅仅按照传统选拔方式那样，学历定乾坤，而是以能力论人才。尤其是在相关高校选拔人才时，除了注重相关专业成绩，更应该提高其实习期间的实践能力的比重，突出个人实际能力的作用。
三、总结
人才是企业的基础，员工能力的提高意味着企业竞争力的提高。企业在经营的过程中，应该建立更加适合个人成长的环境，促进人才的成长使之成为复合型人才。知识型员工是石油企业的重要资源，只有对其进行合理的管理，必定能开发其潜能提高专业素养与综合素质。只有将知识型员工乃至全体员工的综合素质提高了，就可以更加合理的进行相关开发与利用。这样企业才可以按照科学发展观，走可持续发展的道路。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理研究.[M]北京：中国人民大学出版社.2001年
改革开放以来，旅游酒店业得到长足发展，酒店业的竞争也日益激烈。值得注意的是，酒店行业年轻员工流失现象尤为严重。酒店属于劳动密集型行业，高质量的服务体现出酒店先进、高效的管理能力，而高水准的管理能力，又体现在对从业人员的有效管理上。该文针对酒店行业年轻员工的管理问题，尝试提出以下管理优化对策以降低酒店业新员工流失率，提高企业整体绩效与市场竞争力。
实施针对年轻员工的人性化管理措施
人性化管理，并非企业的口号，而是需要企业建立配套制度实施到位的具体管理制度，实施针对年轻员工的人性化管理措施，需要从以下几个方面进行考虑：
建立企业内部容错机制。传统酒店在奖惩方面一直贯彻的是经济型惩罚措施，相较家庭、学校对他们犯错的宽容态度，企业动辄罚款的制度显得太不近人情，容易让年轻员工产生失望情绪进而产生离职意向。所以企业不能过分强调“制度的硬度”，要建设人性化的管理制度，就要定下一个“允许员工犯错，并提供帮助改正”的基调。年轻员工有想法、有创意，但是往往也天马行空不切实际，在工作中犯错在所难免，如果一旦犯错就“挥舞大棒”进行惩罚，将会给酒店所有年轻员工心理造成不良影响，导致“多一事不如少一事”，“事不关己高高挂起”的冷漠态度。反之，如果酒店各部门主管，中层领导主动宽容，主动承担员工错误，将会给犯错员工留下深刻印象，犯错的员工往往怀着愧疚和感激之情规范自己未来的行为。容错机制可以让酒店达到让“有机会犯错的人不愿意犯错”的目的，使员工在将来工作中更加用心专注，提升绩效。
建立有效的内部沟通体系。美国人力资源学者普莱斯认为高度集权的管理模式会让员工产生压抑、厌恶感而萌生去意，而顺畅的沟通与交流会带来越高的满意度。企业针对沟通方式可以进行创新，如设立“总经理接待日”、“经理接待日”、提倡“无墙壁办公”、和“走动办公”等，有效增加沟通效率，提高信息对称性。年轻员工出生于互联网发展迅猛的电子时代，相较于传统的面对面的沟通方式，年轻员工更多的倾向于通过使用手机、电脑等硬件工具，即时通讯软件、微博、博客、社交网络等软件进行沟通。要注意的是，改善沟通质量不能仅仅是形式上的，要让酒店管理层重视起来，在酒店内部建立起完善的沟通反馈机制，营造平等、友好的沟通氛围。主管应该多到一线跟基层员工接触，了解她们对于部门工作的看法，在工作中遇到的困难，在生活中遇到的问题，及时掌握年轻员工的心理动态，耐心、真诚地解答她们的疑惑，引导她们走出郁闷不满的情绪。
提供丰富的业余文化生活。年轻员工在追求个性化标签的同时，也特别关注内在的归属感，这点和其他年龄层员工相比非常突出。她们在职场上更需要一些感情的互动与支持，而不是就工作谈工作。酒店可提供各种业余丰富文体活动，一方面增强年轻员工凝聚力，二方面可让年轻员工通过轻松的活动迅速适应企业环境，从而产生归属感。在具体设计业余文体活动的时候，要注意多参考年轻员工的的意见，了解他们的兴趣与需求，有针对性的设计此类活动。据某酒店内部报告显示，传统的乒乓球赛、拔河、技能大赛等活动对于年轻员工吸引力并不高，有些员工甚至从不出席此类活动，反观卡拉OK大赛，曲艺表演，经典电影欣赏等活动较为吸引年轻员工，参与度也比较高。酒店要把握竞争优势，做到以人为本，不仅使顾客满意，还必须把注意力对准员工，帮员工把握工作与生活的平衡点，只有员工觉得他们受到了重视和尊重，他们才会忘我地去为客人服务。
建立注重个性与职业生涯设计的人力资源管理体系
完善人力资源管理体系，具体可从三个方面考虑：
招聘时传递真实信息，与员工建立诚信契约。招聘是酒店与员工的第一次接触，也是建立心理契约的起点和基础。酒店在招聘新员工的时候，应该将酒店的真实情况告知应聘者，让应聘者全面完整地了解酒店和所应聘岗位的有利和不利之处。酒店应该向应聘者真实说明酒店的制度和政策，新员工的工作职责和要求，工作过程中可能遇到的一些问题，酒店能提供的福利待遇和员工个人发展空间。如果酒店为了迅速地招到新员工，故意美化酒店和招聘岗位的相关情况，作出一些不可能兑现的承诺，会让应聘者产生一些不切实际的幻想和期望，一旦理想遭遇现实，将会严重影响员工忠诚度。酒店引导员工构建一个和谐的心理契约，可以保障员工团队的稳定，促使员工以更加积极的心态投入到工作之中，增强对酒店的归属感，以更高的热情为客人提供服务。
建立注重个性与职业生涯设计的培训体系。酒店建立培训体系，不能单单考虑酒店的用人需求、短期目标，培训体系应该兼顾到员工的个人需求以及酒店的长期目标。尤其员工个人的需求并非一定与酒店利益冲突，如果酒店能建立一个让年轻员工学习和成长的平台，将酒店的长期发展规划与用人需求与员工的职业生涯规划结合起来，将酒店的晋升体系与员工的个人发展结合起来，那么无论是对年轻员工，还是对酒店都是“双赢”。好的职业生涯指导可以帮助员工更清楚的认清自身优势劣势，明确自身定位，增强自信心，减少不确定感，增加安全感。这种来自酒店的善意举动，也可软化员工与企业间冷冰冰的“雇佣关系”，打破上下级之间的关系壁垒。让年轻员工体会到酒店的重视和关心，实实在在体会到自身发展与公司发展的目标性统一，激励员工发挥主观能动性提高个人绩效。
建立试用期离职预警机制。离职预警机制其实是指一系列的管理方式，这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等内容。据国外某权威咨询公司的调查显示，权责不明、文化疏离、沟通不畅与人际关系不佳是导致新员工离职的内因。要改善员工离职率，企业必须从内部制度建设的角度出发，建立一套由领班至经理至总经理自下而上沟通顺畅的离职预警系统。酒店必须未雨绸缪，在平时的日常工作中就加强对年轻员工的关注，酒店管理者要从年轻员工的言谈举止以及行为活动中发现员工潜在的离职倾向，并且提前为员工离职后出现的一系列问题做好充分准备。
【关键词】酒店员工；工作积极性；幸福感；员工激励；潜能管理
酒店行业是劳动密集型行业，很多工作的完成必须有工作人员的参与才能为顾客提供相应的产品。所以酒店管理很大程度上是对人的管理，如果不善于调动员工的积极性工作很难开展。酒店业面临的最大困惑之一就是人才流失，特别是频繁的核心人员跳槽。这就要求酒店必须调动员工工作积极性。当前国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。酒店业应该重视激励手段和措施的创新，以达到预期的目标。我认为要提高酒店员工工作积极性要从如下几个方面着手：
一、培养员工的幸福感
酒店如何培养一线员工的幸福感，如何培养服务员的积极性，让其感觉幸福？其实，有关员工幸福感的正确理解在许多企业家的心目中还是存在较大偏差的。
（一）员工幸福感的含义理解
从认知的层面上来理解，可以将幸福感等同于满意感。将幸福感界定为满意感，以确保幸福指数研究的可操作性。于是，总体生活满意感和具体生活领域满意感（例如，经济状况、工作状况、家庭生活、社会交往、休闲活动、居住环境等）成为考察幸福感的主要指标。这种思路是受到认知心理学的影响，对幸福感的考察被置于个体对自身生活需求满足程度的认知评价的基础之上。
从情感层面理解，幸福感很大程度上被等同于快乐感。由于情感因素较多地与心理健康联系在一起，因而这一研究取向也被赋予了较多的心理健康色彩。
从个人潜能与价值挖掘层面理解，他们将个体的自我实现程度作为衡量人们幸福感的核心内容，自主、环境驾驭、个人成长、生活目的、自我接受与个人价值密切相关的要素成为幸福感的重要成分。认为除了需求得到满足而获得的享受之乐外，还存在一种个人自我展现之乐。也就是，通过全身心投入，以使自我潜能得以充分发挥，因自我实现而获得的快乐。
（二）提高员工幸福感的方法
基于以上对主观幸福感的分析，我们可以认为收入的高低、公平公正和谐、个人发展愿望的满足、人性化的关怀等都是影响幸福感的重要因素。当然，员工的幸福感属于主观感受，它完全可以通过主观调适而获得。当我们的实际能力超过自我期望时，当自己实际能力的增长超过自我期望的增长时，幸福感就会产生。从这里我们可以发现。其实让工作不再郁闷，提高员工的幸福感可以从两个方面入手：
1.培养员工快乐的性格，帮员工正确认识自我
酒店管理人员要多与员工沟通，让员工认识到快乐的性格有益于身心健康，也有利于提高客人的满意度。即通常所说快乐他人的同时快乐自己。帮助员工自我认识，如正确认识薪资过低，要知道你的薪资待遇往往和你的贡献成正比，如果你能长期付出，忠诚于自己的事业，上司绝对不会视而不见。此外，薪资收入除有形的货币外，也应算算隐形收入，譬如良好的人脉资源、技能训练和具有挑战的工作机会等。又如员工感到自己的能力未受肯定就可以多和老板谈谈自己的工作理想和抱负，多参加一些重大项目，也许会对自己的能力有一个正确的评估。还比如认为才能无法得到充分的发挥，对于这些问题，你不仅要认真反省自己，也要和老板多多沟通。“天生我才必有用”这句话的确不错，但是要做到适才适用必须和老板共同努力才能实现。人有多方面的天赋，做一行爱一行，用心做好每一件事，才能找到更多发展的机会。对于升迁问题不要嫉妒他人，先入为主地认为其升迁不过是靠关系、拍马屁，而要努力去发现那些自己所不具备的优秀品质和卓越能力，并对照自己的问题不断改进。对于工作时间过长的问题
先问问自己究竟是工作效率太低，还是业务量过重。如果是前者，那么正确的态度是努力提高自己的技能，更加投入地学习和自我提升。如果是后者，则应该主动地寻求老板的支持，并且能提出具体的解决办法，而不是逃避。员工的自我调节虽然见效快，比较容易操作，但要保持企业长期的人员稳定和从根本上提高员工幸福感要从组织层面多方位进行关怀。
2.让员工感到幸福――需要组织关怀
增强员工“幸福感”需要组织创造一个公平公正的职业发展渠道。使员工不断实现自我价值。自我价值的实现是人的最大幸福，能最大限度地激发出人的内在积极性和创造性。其主要包括两个方面：获得更丰厚的物质回报，让自己及亲人的生活质量得以提高；以及获得更好的晋升机会，让自己的才能得到更大的发挥空间。
为实现员工自我价值，首先，应建立以业绩为主要考核指标的薪酬管理制度，“以数据说话，用制度管人”。企业应坚持“多劳多得”原则，根据不同的岗位、工作性质、工作环节等制定科学全面的薪酬管理制度，实行动态管理。这种薪酬制度必须将业绩、责任、职级、技能等予以量化，激励员工不断提升业绩，勇于承担责任。当员工的努力得到最大的薪酬回报时，他们才会觉得幸福。
其次，建立畅通的干部职务晋升和员工级别晋升通道，使员工的培养、员工的培训、优秀员工的选拔职务或级别的晋升形成一个完整的体系。一要确定员工的培养体系，根据每个员工的素质及特点与员工一起确定职业发展方向，让员工在明确努力方向的同时，感受到企业对自己的关爱，从而产生强烈的归属感和上进心；二要制定员工培训目标，开展以提高员工业务技能为主要目的的培训。这可以增强员工的安全感，并使其更加得心应手地工作；三要明确优秀员工选拔制度，以德、能、勤、绩为主要考核指标，坚持公平、和不拘一格用人才的原则，杜绝暗箱操作。通过科学地组织人力资源，优化人力资源，使人才的能力得到充分发挥，要使平凡的人也能成为人才，最终为企业做出贡献。在这样的环境里，员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报，既有物质驱动力，又有精神激励；既有规章制度的强制执行，又有关怀备至的柔性管理，人际关系和谐，员工以企业为家。增强员工“幸福感”就要建立和谐的干群关系、和谐的同事关系、和谐的工作环境。
人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢？
首先，管理者要创造一个生机勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义，并使员工时时感受到领导的关怀，从而从心理上产生一种受到尊重的幸福感。
其次，管理者要不断地肯定员工的工作业绩，尊重员工的劳动，对员工工作提出褒奖。每位员工都希望把工作做好，都希望自己的劳动价值得到别人的肯定，因此，企业应该关注员工的业绩，不吝啬鼓励之词。比如，对“忍辱负重、埋头苦干”的群体心理，就应该充分重视其无私奉献的精神内核，鼓励“负重”“苦干”的人；不鼓励，就会“鞭打快牛”，让老实人吃亏，使现存的老实人变得不再老实，最终导致人文环境荒漠化。如果企业对员工的成绩视而不见，却对员工缺点大加挑剔，员工的积极性就容易被挫伤，从而否定自己，工作消极，职业幸福感便无从谈起。
最后，要创造和谐的工作环境。和谐的工作环境包括外在环境和内在环境，外在环境如舒适的办公室、功能齐全的健身房等，内在环境如工作分配的合理化程度、员工之间工作关系的和谐程度等。
增强员工“幸福感”就要充分发挥企业文化的导向作用。比如，不定期地举办一些岗位技能竞赛、拓展训练、文化培训、演讲比赛等活动，一方面可以丰富企业员工的业余文化生活，另一方面也陶冶了员工的情操，增强了凝聚力。当个人的需要能在企业内得到满足，感觉在企业工作很“幸福”，员工就会充分发挥积极主动性，充分发挥创造潜力，就会成为企业和谐发展的创造者和维护者。
二、做好酒店员工激励工作
（一）工作有保障――让员工感受职业安全
酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。
（二）系统培训――让员工持续充电
酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。
（三）薪酬即时支付――让员工感受及时雨
薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。
（四）小型激励――让员工乐不思蜀
酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作积极性。
（五）心理契约――让员工有意外收获
减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。
（六）联络家属――让大家、小家成为一家
酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。
（七）充分尊重――让员工在平等中进取
尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。
（八）量身定做――让员工享受一对一激励
现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该对员工（特别是A类核心员工）采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸引力的。
三、对员工的潜能进行管理
由于酒店业是人员密集型行业，提供的产品又主要是人的服务，因此对人的潜能进行管理能够提高工作的效率和效能。对人的潜能进行管理分为以下三个方面：
（一）激发员工潜在的工作热情。
酒店应努力使员工在工作中心情舒畅，只有心情舒畅的员工才能提供出温馨、细致的服务，才能让顾客感觉舒适、满意。酒店应用有前景的事业吸引员工，用有效的政策稳定员工，用真切的感情凝聚员工，使员工精神愉快，进而把愉快的精神转化为生产力。
（二）激发员工没有表现出来的工作能力。
酒店应在为员工提供良好待遇的同时，适当引入竞争机制，再辅以及时有效的培训和考核，加大激励的力度，从而激发员工发挥出工作潜力。
（三）帮助员工进行时间管理，提高工作效率。
由于酒店产品是以无形产品为主，因此，帮助员工进行时间管理，找出员工的时间陷阱，约定积极的工作目标，将工作流程和时间安排合理化、具体化，有助于员工进一步提高工作效率。
总之，要搞好酒店管理，必须提高员工的工作积极性，员工才会在工作中竭尽所能为客人提供热情、主动、周到的服务，想客人所想，急客人所急，最终让客人满意而归，赢得更多的回头客。
【参考文献】
[1]朱承强.前厅服务[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[2]郑向敏.饭店质量管理[M].北京：旅游教育出版社，2005.
[3]李雯.酒店前厅与客房业务管理[M].大连：大连理工大学出版社，2005.
[4）徐文苑，严金明.饭店前厅管理与服务[M].北京：清华大学出版社，2004.
[5]沈忠红.现代饭店前厅客房服务与管理[M].北京：人民邮电出版社，2006.
[6]项园园.酒店前厅运转与管理[M].北京：高等教育出版社，2005.
【关键词】人力资源管理 激励措施 医院 应用策略
前言：医院是一个特殊的行业，是救死扶伤的重要基地，其医护人员专业水平、服务意识、职业素养对医院整体服务水平、医院自身发展等各方面均有着巨大的影响。面对今天行业竞争不断加剧的新形势，医院要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须加强人力资源管理，而激励措施作为一种科学的方法，在医院人力资源管理中的应用无疑有利于提高员工工作积极性，提高核心竞争力。
一、激励措施在医院人力资源管理中的重要性
（一）提高医院核心竞争力
人力资源是医院拥有的一项重要资产，直接关系着医院的核心竞争力大小，关系着医院发展的快慢。科学化、高效化的人力资源管理有利于提高医院核心竞争力，推动医院快速发展。而科学化、高效化人力资源管理的实现需要依赖于激励措施，即激励措施在医院人力资源管理中的应用，可以帮助医院更高效的管理人力资源，可以使各部分、各科室人力资源管理形成一个有机整体，使全体员工形成强大凝聚力，进而增强医院核心竞争力。
（二）调动医护人员工作积极性
在激励措施的实施下，医院人力资源管理还可以充分调动起员工的工作积极性与热情，促进全体员工综合素质提升[2]。通过激励措施，对员工的物质需求、精神需求给予相应的满足，可以强化员工对自我价值的肯定，对自身所作成果的认可，改善员工工作态度，增强员工爱岗敬业意识，将更多的积极性与热情带动工作中去。因此，激励措施对医院人力资源管理是非常重要的，是现代医院人力资源管理活动中所不可缺少的一个有效方法。
二、医院人力资源管理应用激励措施的策略
（一）采用多种方式实施激励措施。激励措施的实施方式是多种多样的，不同的实施方式所取得的激励效果也有不相同，而采用多种方式将激励措施落实下去，既可以较好的保证激励措施实施的全面性，又可以大大增强激励效果，从而为医院人力资源管理提供有利条件。首先，医院应在条件允许的前提下适当改善员工工作环境，良好舒适的工作环境可以营造良好和谐的工作氛围，可以让员工在工作中产生愉悦心情，同时这也是医院留住人才、吸引人才的一个有效手段。其次，根据员工多方面需求实施不同的激励机制，包括物质激励、精神激励、目标激励、制度激励等等。物质激励可以满足员工基本的物质需求，精神激励可以在一定程度上满足员工的精神追求，目标激励可以提升员工的自我效能感，促进员工职能充分发挥。在实施物质激励、精神激励等激励措施过程中，将这些激励措施相互结合使用可以促进激励效用的进一步发挥。
（二）精神激励与物质激励相结合。如上所述，物质激励是满足员工最基本需求的一种有效激励方法，可以对员工起到良好的激励作用。医院应根据自身人力资源管理特点，制定一套公平公正的薪酬体系，保证薪酬制度科学合理，保证员工付出的劳动与所得报酬成正比。除了正常的薪酬福利待遇之外，医院还应该对优秀的、工作成绩突出的员工给予额外的物质奖励，如奖金、奖品、荣誉证书、荣誉称号等。精神激励满足的是员工精神上的追求，是物质激励所达不到的激励效果，将两者结合起来应用，可以达到一个相互补充、相互促进的作用。实施精神激励措施，需要医院管理层干部加强对员工的关注与重视，对员工给予相应的尊重与支持，尤其是基层员工，理解和安慰员工在工作中的辛苦，时常对员工们给予鼓励和表扬，加强与员工之间的交流互动，了解员工真正需求，缩短与员工之间的距离，让员工们切实感受到医院对自身的重视，帮助员工解决工作上或生活上出现的困难。
（三）制度激励与目标激励相结合。实施目标激励，在医院领导的引导下，要求每一位员工根据自身所在岗位与自身能力设定一个恰当的目标，并设定完成期限。有了明确的目标指引，员工工作时就会产生向前的动力，产生奋斗的意志，为实现这一目标而更加努力的工作。医院在人力资源管理中，将目标激励纳入其中，要求员工们在实际工作中经常给自己设定一个适合的目标，可以激励员工做出更优异的成绩，充分调动起员工的工作积极性。另外，制度激励也能够在医院人力资源管理中起到良好的激励作用。制度激励的实施需要医院结合人力资源管理方式方法与管理重点制定相应的制度体系，如内部控制制度、工作绩效考核制度、竞争机制等[5]。在各项制度的约束下，员工整体素质可以得到有效提升。而将制度激励与目标激励有效结合，可以大大提高人力资源管理效率，提高医院核心竞争力。
总结：总之，激励措施在医院人力资源管理中是一项必不可少的内容，医院要想利用激励措施来提高人力资源管理水平，提升核心竞争力，促进员工效能充分发挥，就必须在采用激励措施的同时，将物质激励、精神激励、目标激励等多种激励方法进行综合运用，以实现激励措施激励作用的最大程度发挥，推动我国医疗事业快速繁荣发展。
参考文献：
[1]黄庆军.浅谈激励措施在医院人力资源管理中的运用[J].
中国管理信息化，2013，04：73.
[2]詹惠琴.医院人力资源管理中激励机制的应用探讨[J].人
力资源管理，2013，11：188-190.
[3]杞来仙.激励措施在医院人力资源管理的实践观察[J].人
力资源管理，2015，12：214-215.
[4]张芳.医院人力资源管理中激励措施的运用探讨[J].经济
师，2016，02：264-265.
1.1在制定激励措施过程中，企业领导者要根据员工的实际需要和职业特点，最大限度的满足他们的需要。
为了促进企业的长远发展，企业领导者要制定合理的激励措施，各种制度和规定要满足员工的合理需求。
1.2企业要根据员工不同年龄阶层制定灵活多样的激励措施，充分了解企业的不同方面、层次的需要。
企业要在保证企业绩效目标的前提下，通过调整企业文化和发展战略，满足员工的各种的个性化需要，提高员工的忠诚程度，采用灵活多样的激励措施，丰富激励的内容，增强激励的有效性和针对性。
1.3为了促进员工的积极性和主动性，企业要对员工的行为进行合理引导
制定合理的政策，创造良好的氛围，创造良好的绩效，保证员工激励的连续性，建立正负两个方面的激励措施，不断完善相应的激励措施。
2企业运用激励理论注意的问题
激励措施作为企业管理重要任务，要求企业要对员工的行为进行客观合理的评价，对价值进行公平的处理，从而为激励员工创造良好的条件，实现管理的良性循环。在实际过程中，要注意以下问题：
2.1要树立以人为本的原则。
随着当前知识经济的发展，企业要尊重人才，树立以人为本的发展理念，不断转变人力资源管理的方式，企业要关注员工的思想和生活问题，满足员工的需要，最大限度提高员工的积极性和主动性。同时要重视领导与员工的沟通与交流，要客观公正看待员工的需求，树立正确的员工激励的出发点。同时企业领导要切实了解和重视员工面临的困难，认真听取他们反映的问题，重视他们的想法。
2.2要不断建立有效的企业文化。
在激励理论中，激励可以分为自我和他人激励，企业的员工要认同企业文化价值观，增强员工的内在激励措施。首先，企业要制定长远的发展目标，与广大的职工形成强大的美好愿景。这样就会有效激发员工的积极性，发挥员工的最大潜能，更好的为企业服务，形成共同的奋斗目标。随着市场经济的迅速发展，企业要让每位员工充分了解企业发展面临的挑战和机遇、问题和优势，从而为实现企业的发展贡献自己的力量。同时，企业要根据企业自身特点和员工能力制定优秀的特色企业文化，保证具有激励性，采用科学合理的人力资源政策，对企业进行合理引导，通过改造内部管理环境，形成良好的竞争范围。
2.3要确立以利益为核心的激励机制。
在实际过程中，人力资源管理在很大程度上影响着员工的行为。但是有的企业没有合理有效的人力资源管理机制，缺乏必要的政策导向。因此企业要不断建立和健全激励机制，做好企业内部的薪酬分配工作，合理使用人力资源以及加强员工的绩效考核，保证激励的制度化。为了保证人力资源激励措施落实到位，要制定合理的物质激励措施，提高激励的有效性，实现员工在能力和地位的自我满足，发挥激励的最大作用。同时要不断对当前的制度进行改革，形成良好的竞争机制。建立公平合理的选拔制度，提高员工的能力，创造良好的业绩，创造晋升的空间。同时，企业树立按劳分配的原则，实现企业和个人的协调发展，建立良好的绩效管理制度和反馈系统，在实际过程中，制定合理的薪酬、晋升、培训机制，充分发挥绩效考核价值的作用。同时企业要制定合理的价值导向，对员工的行为进行合理规范，保证员工的文化价值观与企业保持一致；另外，企业要不断改进绩效机制，让员工充分认识到自己的不足，从而提升自身实力和竞争力，企业要做好员工的培训，提高企业员工的综合素质和技能水平。
2.4完善企业人力资源的管理职能。
企业要制定合理的激励机制，完善人力资源的职能，要充分人力资源部门的主观性和能动性，就要制定合理的人力资源的管理机制，解决员工的实际困难，保证人力资源管理的开拓性，增强激励功能，完善企业激励的机制，为发挥企业的积极性和主动性，提供巨大的组织保障。同时要加强对管理人员的选拔，要使每位管理人员认识到自己既是激励者，同时也是要被激励者。因此，企业在明确管理者责任的基础上，提高一线管理人员的素质，加强他们自身技能的培训，采用灵活多样的方式激励下属，不断提高员工的绩效和工作的满意度。
3结语
关键词：经营管理；激励机制；正面；创新
一、经营管理中激励机制的价值
当前社会下，激励机制是企业赢得长期发展的重要措施。激励机制指的是一种为企业保留人才，提升员工积极性的战略措施。在企业经营管理中，激励机制是一种系统化、科学化的教育模式。在企业经营管理中，运用激励因素能够为员工营造良好的发展环境。美国经济学家约瑟夫•斯蒂格利茨曾经针对企业激励措施指出，经济激励和非经济激励能够使员工产生发展动力，在提高经济激励的同时，能够进一步减少企业人事管理中的发展成本，从而使企业和员工的价值能够合二为一。从企业组成内容上划分，激励措施包括物质激励和非物质激励两种。而从发展方向上划分，则可以包括正面激励和负面激励两种。在提高物质激励的过程中，物质激励主要包括薪资薪酬、绩效奖品等方面，多以经济物质为主。而非物质激励主要包括心理激励、语言表扬等方面，多以精神激励为主。两者相互配合，能够充分调动学生的学习积极性，实现个人和企业目标的相互结合。
二、经营管理中激励机制中常见的问题
马斯洛的需求理论指出，在企业管理中，企业任务的绩效性依赖于员工的协作发展。对于企业员工而言，员工在进行物质需求的同时，还要实现安全感、归属感、认同感等精神价值，进一步满足企业员工的各项需求。但是在当前的经营管理模式中，出现了一些常态化的问题，亟待广大企业管理者借鉴参考。
（一）企业激励机制的管理意识不足
在企业的发展中，很多企业经营管理者的意识较为落后。面对职工的管理，企业领导者过于重视经济效益，把人才当做生产资本来看待，而忽略了员工的心理需求。因此，企业要想进一步革新自己的观点，就要通过各项措施，进一步挖掘职工的潜力，改变传统的企业管理模式，实现激励机制的多效经营。
（二）企业存在盲目激励的发展现状
当前形势下，企业特别是在中小企业中，对于激励措施的理解存在偏颇。有一些企业管理者认为，别的企业具有激励措施，那么自己的企业也应该具备相应的激励措施，却忽略了员工的个体差异性。在实行激励措施时。“一刀切”的手法难以实现，不能满足科学的激励手法，因此达不到清晰的激励目标和奖励标准。对于不同年纪、不同性别的人来说，企业没有采取相应的激励分离措施，普遍存在着盲目激励、调查失衡的现象。
（三）正确结合正面激励和负面激励
在企业的发展过程中，激励政策并不只存在单纯的正面激励，还要进行适当的负面激励措施。对于企业中普遍存在的发展误区，企业管理者要凝聚员工的认同心理，增进自身工作的发展性和积极性，将“有奖有惩”“劳逸结合”的发展方法运用到企业管理中来，使企业保持强劲的发展势头。
三、强化经营管理中激励机制的具体策略
（一）吸纳优秀的企业员工
对于企业的发展来说，“人力资源”是推动企业发展的重要动力。在企业所面临的激烈的市场竞争模式下，企业管理者要具备一定的福利待遇，通过快捷的发展模式，建立一个完善的薪酬激励机制。在吸纳大批优秀员工的同时，进一步了解优秀员工心中的所思所想，利用休闲活动、假日娱乐等方式，使企业管理者能够全心全意地投入到企业经营发展中。在确立企业正确运转的模式后，要使一批优秀的员工和企业携手发展，共同进步，从而营造一个良好的企业教育环境。同时，在经营管理中，企业所需要的激励措施要秉承着“因人而异”“因地制宜”的发展措施，把吸纳的员工作为优秀的人力资源，规范在良好的企业运行中。从而将员工在发展中面临的压力转换为动力，进一步提高企业经营过程中一线员工的发展积极性。而在企业人力资源的根本基础上，要依照企业的经营性质，有选择、有目的地进行探究。
（二）满足员工的心理需求
在员工激励模式的发展上，要建立有效的沟通和管理模式，促使企业管理者能够站在客观、中立的立场上，解决相关的工作问题。在和谐的企业构建上，获得企业的归属感，除了在经济方面的认可上，还要建立相应的非物质激励模式，建立一个圆满的人际关系。通过员工的工作成效，进一步赞美员工在教育中的各项成效，在尊重员工人格、思想、感情等层面上，进一步提升员工的积极力和创造力。为了满足员工的心理需求，企业管理者还要从物质经济、精神激励这两方面入手，注重激发员工的工作动力。例如在某公司中，员工很多都是30—40岁的员工，他们很多都是刚为人父母，但是仍然有一部分25岁左右的年轻人，自身处于未婚情况。临近六一儿童节，为了体现企业的关怀，管理者决定发放一些孩子所需要的产品，包括童车、文具、书包等等。但是考虑到未婚青年员工的需求，企业管理者最终将福利分为三个类别，包括童车、文具套装和现金奖励，供员工自行选择，最终，这样政策得到了员工的一致好评。在晋升机制、激励措施、培训措施等方面，建立有效的职位晋升机制，本着厂务公开的管理模式，提升员工参与企业决策的公平性和科学性，实现“多劳多得”的经济资源调配形式。
（三）完善激励考核机制
在企业的升级模式下，为了充分提高员工的工作动力，企业经营管理者可以采取一系列的工资薪酬设计手法，设计出适合员工需求的福利项目模式。通过完善的福利待遇模式，建立健全的企业人力资源模式。在好的福利项目上，不仅要增加对员工的各项经济投入，还要根据员工的特点和需求，列举出相应的福利待遇项目、等级，规划出一定的福利待遇制度，让员工能够在科学的福利待遇规划中，保持发展性和灵活性。要本着公平、公正、公开的绩效考核模式，建立一系列的考核管理模式。使员工能够在自身的工作中产生优越感和积极性，完善激励机制的长效性和实际性，从而把企业利益和员工利益结合在一起，最终达到双赢的目的。
（四）创新企业经营管理机制
无论是在企业形象还是发展理念上，都能在很大程度上起到提高员工成长的作用。当前形势下，企业经营管理机制能够彰显企业管理者和员工人格的契合，进一步满足员工的经济需求。首先，在企业文化的塑造上，要采用人文管理和正面引导的教育形式，进一步增进企业的发展步伐。要秉承着“厂务公开”、“透明发展”等问题，使企业始终处于民主、和谐的发展环境下，更好地促进两者之间的发展和融合。将激励机制和企业文化更好地融合在一起，缔造一种完善的企业经营管理模式，使员工能够营造出创新能力和生产能力，使员工产生极大的归属感和认同感，为企业的发展创造原动力。其次，在激励教育中，良好、适度的激励环境能够使员工对自己的责任感更加认同，进一步激发员工的创新意识，将物质激励和精神激励相互结合在一起，起到“双保险”的发展作用。不能单独依靠物质激励或是精神激励，避免激励效果产生副作用。同时，在合理推进企业发展的进程中，要进一步满足员工的各项发展需求。企业管理者要充分的尊重员工和理解员工，根据员工的差异性进行适度的奖励。
（五）设定科学的激励考核目标
在现代企业建设中，美国企业管理学界提出了一个新的奖励标准，指的是要奖励能够解决问题和发现问题的人。在企业的经营管理上，企业管理者要在激励措施上，运用利益观念，塑造一个双赢的竞争观念和效益意识。最大限度调动员工的积极性，从而制定一系列以年度、季度、星期为单位的绩效考核机制。在这里，目标是一个重要的激励因素，通过企业薪酬制度，能够将目标管理和组织管理结合在一起，建立长效的绩效奖励机制。最大限度地把握员工的发展积极性，对达到目标的员工进行奖励和表彰，对未达到考核目标的员工进行适度的警告或惩罚，进一步激发员工的竞争心理。在企业的发展过程中，为了奖励先进的企业职工，增加企业的凝聚力，企业管理者可以采取评定“最团结的班组”、“最有创新能力的队友”等形式，进一步促进企业员工的竞争能力和工作积极性。
总结
综上所述，综上所述，在企业管理过程中，激励机制的应用可以体现在诸多方面。粗放式经营方式已经不适应当下的发展步伐。企业管理者要针对不同的企业发展阶段，实现不同的激励方式。要想维持企业的生存和发展必须要充分考虑员工的内心需求。在激励机制的应用中充分考虑员工的个体差异性，秉承着以人为本、公平合理的企业经营原则，规范现代企业的运营和发展。
参考文献：
[1]马丽芳.试论企业如何建立有效的激励机制[J].山西焦煤科技,2009(07)
[2]张志伟.关于强化现代企业制度下薪酬激励作用地思考[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),2009(04)
[3]王菊新.浅谈企业人力资源管理中薪酬机制分析[J].消费导刊,2009(17)
[4]陈爽英,唐小我.经营者组合激励中非物质激励的价值分析[J].中国管理学,2005（14）
[5]吕新军.企业激励管理中的非物质激励研究[J].企业活力,2011（12）
关键词：电力企业；薪酬制度；存在问题；解决对策
对于任何一个行业来说，薪酬管理都是一个非常敏感的问题。现阶段，我国各行业之间的竞争日益激烈，对于电力企业来说也不例外。在这种背景下，电力企业要想获得更好的发展，需要做好薪酬管理工作，从而将员工的工作积极性充分调动起来，以实现电力企业的更好发展。然而目前我国电力企业在实施薪酬管理的过程中问题频发，针对于所存在的问题，需要采取有效的措施加以解决，最终确保电力企业将自身的薪酬管理工作做得更好。
二、薪酬管理在电力企业的运行现状
（一）管理模式单一
我国电力企业在进行薪酬管理的时候，管理模式单一是薪酬管理在电力企业运行的首要难题，同时是阻碍薪酬管理高效发展的主要因素。管理模式单一，主要是指电力企业的管理模式较为传统、保守，针对电力企业的新型发展无法提出具体有效的激进措施，从而无法全面引领电力企业的新型发展。其中电力企业员工的劳动需求与薪酬待遇之间的均衡性，是重要的体现，例如电力企业员工为满足地区居民用电需求，往往处于长期值班状态，但是其薪酬待遇相对其他单位处于较低水平，因此不利于员工工作积极性的提高，同时不利于电力企业的长远发展。
（二）激励措施落后
在电力企业现阶段的薪酬管理过程中，还存在着激烈措施落后的问题。激励措施落后，主要是指薪酬管理制度中存在相关激励措施单一、落后的现象，针对新时期电力企业的发展和员工需要，不能进行切实有效的推动，反而阻碍电力企业的发展步伐。其中激励措施落后在电力企业的管理中，表现明显，例如目前电力企业的运行中，很多管理人才人为地流失，从事经商或者调离岗位，造成电力企业管理部门发展不完善，电力企业的发展受到严重制约。新时期经济的发展，带动消费水平的上涨，应全面提高员工的薪酬待遇，以提高员工的工作积极性，进而推动电力企业的发展。
（三）片面注重发展
片面注重发展，主要是指薪酬管理在电力企业的运行，过于注重电力企业的经济效益，忽视员工的福利待遇等现象，同时对人才流失为进行具体分析，无法进行切实有效的整改措施，不利于人才在电力企业的长期发展，因此电力企业的运行现状堪忧，相关管理部门应引起足够重视。
三、电力企业薪酬管理的整改措施
（二）完善管理体系
针对电力企业薪酬管理的整改措施，首先应完善管理体系，以满足薪酬管理在电力企业高效运行的需要。管理体系的完善，应结合对电力企业运行的研究，科学进行薪酬调查，以实现对新型薪酬管理政策的了解，有利于实现新型薪酬管理政策在电力企业的稳定运行。为确保新型薪酬管理政策在电力企业的稳定运行，应完善对薪酬管理政策的考核，主要针对员工的薪资待遇、工作积极性和企业整体的经济效益进行考核，以实现对相关影响因素的全面分析，针对其中不当问题及时进行整改，确保薪酬管理在电力企业的高效运行。
（二）合理运用激励模式
针对电力企业薪酬管理的整改措施，应合理的运用激励模式，以员工工作岗位为基础，结合其\行效益，采取相应的薪资待遇，以提高员工的积极性和主管能动性，推动电力企业全体员工高涨的工作热情，带动电力企业经济效益的提升。合理运用激励模式，以员工的能力和素质为基础，结合薪资待遇，有利于满足人才发展的需要，客观上有利于改变电力企业人才流失严重的现象。
（三）建立灵活的管理机制
针对电力企业薪酬管理的整改措施，应建立灵活的管理机制，以实现对电力企业不同员工的分配，确保以员工的能力和素质为基准，科学判定员工的薪资待遇，以提高员工的工作积极性，推动电力企业的发展。例如某电力其偶也运用“弹利计划”，以员工的工作时间和运行效益为判定基础，由员工自己选择福利待遇模式，这种由员工自己选择福利待遇的薪酬管理模式，有利提高员工的工作积极性，提高电力企业的稳定发展。
四、结束语
总而言之，在电力企业发展的过程中，薪酬管理工作的好坏对其今后的发展程度起着至关重要的作用。作为相关的管理人员，需要充分认识到做好薪酬管理的重要性所在，并结合自身的实际经营情况和未来的发展规划，进一步加强对薪酬管理的研究，及时发现和解决所存在的问题，从而确保电力企业的薪酬管理工作能够做得更好，最终为电力企业的更好发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]刘萍.新形势下电力企业管理中薪酬管理的问题与解决措施[J].商场现代化，2012（08）.
[关键词] 目标管理 问题 对策
目标管理是指首先制定企业在一定时期内的经营总目标，再据以确定企业内各部门的分目标以及部门内各员工的个人目标，使企业上下都按照规定的目标进行工作，从而完成目标的管理方法。自目标管理被介绍到中国以来，在不少企业中推行并取得了良好的效果，其较强的实用性和适应性已经得到实践的证明。虽然目标管理被视为一种比较成熟的管理方法，但笔者通过对四川省凉山彝族自治州内企业的调查，发现该州仍有许多企业由于其管理决策层对这一方法在认识上存在偏差，严重地影响了企业开展目标管理的效果，甚至使目标管理实践流于形式。
一、存在的问题
1.制定企业总目标时忽视对环境的分析
开展目标管理，首先要确定企业在一定时期内的总目标。凉山州不少的企业是根据上一年度的经营情况来确定下一年的发展速度，进而确定相应总目标的。以这种方法来确定组织的总目标本身无可厚非，但问题是企业管理决策层在确定下一年发展速度时，往往只把眼光盯在企业内部，忽视对外部宏观环境和行业环境变化的研究，以至于使所制定的目标脱离外部实际，造成目标难以实现。
2.企业所制定的目标不能得到全体员工的认同
这是调查中所发现的最为普遍的问题。目标管理的特征之一就是强调员工的参与，目标的执行者应当是目标的制定者，组织目标的制定要由上下级共同协商。然而凉山州不少企业的高层管理者对此却认识不足。他们仍然认为制定企业的目标是自己的权利，下级只有执行的义务。因而排斥下级员工参与目标的制定。所制定的目标仅反映高层管理者的意志，得不到全体员工的认同，这自然有悖于目标管理的特征。
3.忽视中间过程目标的制定
制定中间过程目标是为了监控总目标实施的过程。从调查的情况看，有不少企业单纯地认为，目标管理是注重结果的管理，实施的过程并不重要，只要有严格的奖惩措施，就能促使员工自觉完成目标。这种完全期待于事后控制的做法是不正确的。因为缺乏事中的控制，一旦目标的实施进程出现偏差，企业将无法及时发现并予以纠正，势必影响最终目标的完成。
4.定性指标的考核不科学，考核结果有失公平
由于定性指标相对难以量化，管理者对定性指标完成情况的考核，缺乏客观的衡量标准，完全是通过主观臆测给出考核结果。显然这样的考核结果是没有任何积极意义的。首先，考核者的主观判断因受环境和心理等因素的影响容易失去客观公正性。其次，即便考核者是公正的，但如果没有客观、统一的考核“标尺”来予以衡量，仍然难以得到比较准确的考核结果。考核结果不准确就会导致奖惩不公平，进而影响员工士气。
5.奖惩措施不合理
奖惩措施不合理主要表现在两个方面，一是在奖惩措施上存在比较突出的奖轻罚重问题。管理者企图主要以惩罚措施的威慑力去迫使员工完成目标，这容易使员工的心理受到伤害，产生对抗或敷衍的情绪。因而奖轻罚重并不能有效调动员工积极性和创造性，不符合目标管理的特点。二是奖惩措施兑现不严。有的企业为鼓励员工完成目标，最初制定了较高的奖励措施，但当员工完成甚至超额完成目标后，企业领导者发觉需要付出的奖励太多，于是临时变卦，降低奖励标准，这是不严肃的。这样会严重挫伤员工的积极性，对下一周期的目标管理将来不良影响。
二、问题的分析与对策
1.注重目标的科学性
目标的科学性是指目标必须符合企业内部的情况和企业外部的环境条件。因此，企业在制定目标之时，不仅要考虑自身的实际情况与发展需要，还必须对企业外部宏观环境、行业竞争态势与市场需求情况进行认真分析。宏观环境分析主要从企业的政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境四个方面进行，即是所谓的PEST分析。对于企业所处的行业竞争态势，一般是采用波特的行业五种力量竞争结构模型来分析。通过以上两个方面的分析，可以发现外部环境给企业发展带来的机遇和威胁。在此基础上，企业再结合自身的情况和条件，通过SWOT分析法确定企业的整体目标，以保证所制定目标的科学性。
2.让员工真正参与目标的制定
使员工接受认同目标，并将组织目标转化为个人目标，是开展目标管理的核心实质和成败的关键。企业管理者必须充分理解目标管理的思想，摆脱传统管理的思维模式，要从策略上考虑如何让员工真正参与到组织目标的制定当中，并在这个过程中注意对员工的引导和激励。
(1)避免将目标管理异化为任务管理
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。为此，管理者必须避免将目标管理异化为任务管理。任务是指上级交派的工作，具有外部强加的性质，员工完成任务主要是为了避免受到处罚或为了获得奖励。目标是指需要通过努力奋斗才能取得的东西，具有自我认同的性质，员工实现目标既是为了获得奖励，更是为了满足自我成就的需要。可见，目标对于员工的激励作用，在方式和程度上都远远高于任务。任务管理的弊端是员工只会把组织任务当作领导的事情去被迫完成，而目标管理的好处则是可以使员工把组织目标当作自己的事情去主动完成。
(2)目标应在相当程度上反映员工的意愿
目标管理要求员工最大限度地发挥个人能力，但员工个人能力的最大发挥是有条件的。日本学者中松义郎认为，个人能力的发挥=个人最大潜力×个人目标与组织目标的关联程度。等式右端的乘积关系表明，即便员工具备“个人最大潜力”，但如果“员工个人目标与组织目标的关联程度”趋于零，则等式左端的员工“个人能力的发挥”仍然会趋于零。可见，一定要让全体员工参与组织目标的制定，并使目标在相当程度上反映员工的意愿。不如此，则无法使员工从内心认同组织目标，目标管理就无从谈起。
(3)让员工接受认同目标的策略
首先，高层管理者在综合考虑目标的科学性、先进性和系统性的基础上提出企业的初步目标方案，并广泛征求员工的意见。对认同目标的员工表示赞赏，并请他们提出具体的实施方案。其次，对怀疑或反对的员工，要充分听取其意见，了解其中的原因，以及他们认为可能实现的目标是什么。第三，对员工提出的困难原因进行分析，与他们一同商讨解决问题的办法，在增强其信心的基础上，要求他们调整自己认为可能实现的目标。第四，与员工一起分析其过去工作的成败得失，要求他们提出挖掘自身潜力的办法，并再次调整自己认为可能实现的目标。第五，适当增加对下级的授权范围、奖励力度和资源条件，让员工根据根据新的条件继续调整自己的目标。当下级的目标最终接近上级的初步目标方案时，上级可适当调整初步目标使之与员工最终认同的目标取得一致。
3.合理制定中间过程目标
如果目标管理以年度为周期，制定中间过程目标就是分别将企业、部门及员工的年度目标，按监控的频率分解为月度或季度目标，通过完成逐月（季）的目标，以至积累完成年度目标。这种把大目标分解为阶段性小目标加以“蚕食”的办法更有利于目标的完成。
在制定中间过程目标时候，有两个方面需要注意。一是最好不要将年度目标按月（季）度平均分摊，而应当坚持前紧后松的原则，以便为后期留有调整的余地。二是年度目标中的所有指标都必须毫不遗漏地分解到月（季），这样才能保证年度目标全面的完成。
4.建立客观的定性指标考评标准
对定性指标可以通过间接量化来建立考核标准。在确定定性指标的考评权重之后，将其划分为若干等级（如，优、良、中、次、差），对每一等级在权重内分别赋予相应的分值，然后将每一等级的标准进行界定，即确定每一等级的评价标准，这可以通过列举每一等级的若干典型表现来完成，这样一个衡量“标尺” 就制定好了。在对员工进行考评时，就用这个“标尺”去逐一衡量。比如当某位员工的实际表现与 “标尺”中“良”的典型表现语句相符，则该员工在该项定性指标的考评中可得到与“良”相对应的考评分值。
此外，为避免考评者因对个别员工了解不全面或存在主观偏见，而使考评结果有失公正的情况。可使用多个考评者，让被考评者及其同事也参与到考评中来。在同一考评标准下，考评成绩可由员工自评、同事考评以及上级考评三部分的分值通过加权平均来确定。
5.制定合理奖惩措施，严格兑现奖惩
奖惩是激励强化原理的具体应用。奖惩措施的合理性关乎目标管理的成效。合理的奖惩措施在奖与惩的力度上不应有所偏废。奖轻罚重固然不利于激发员工完成目标积极性和创造性，片面地奖重罚也容易导致企业因奖励负担过重而难以完全兑现。合理的奖惩措施应在综合考虑企业效益、目标价值及员工需要的基础上来科学地制定。制定合理的奖惩措施不是一蹴而就的，它需要在实践中不断改进完善。
必须强调的是，要严格按照每个员工目标完成的情况来进行奖惩。到了目标管理的奖惩阶段，高层管理者即便发现事前制定的奖惩措施存在问题，也应尽可能严格予以兑现，以维护制度的严肃性。对于存在的问题，应在新一轮目标管理开始时再予以改善。如果当期的奖惩措施确实非修改不可，则应通过与员工积极沟通，取得员工的谅解，并保证类似临时性的事后修改在目标管理中不会是经常性的。
参考文献:
[1]那国毅:目标管理[J].IT经理世界，2001年，第14期
[2]钟永祥:人力资源开发与管理 [M].成都:西南交通大学出版社，2000
[3]中松义郎:人际关系方程式[M].桂林:漓江出版社，1990
【关键词】金融危机；企业员工关系；管理思路
前言
金融危机会给市场经济造成严重的冲击，使企业生产经营面临巨大的困难。而这一背景下，企业不仅需要面对重要的经营生存问题，同时也需要注重企业员工管理的有效管理。一些企业由于经营效益受损，会选择从员工处减少成本，通过降薪、裁员等手段，降低企业支出，甚至一些企业出现经营者携款逃逸，导致员工工资无处可领的情况，导致企业员工关系十分不稳定。对此，企业还应提前准备应对措施，积极探索员工关系管理有效对策，共同渡过金融危机难关。
1 企业员工关系管理概述
员工关系是基于企业组织系统，所提出来的有关人力资源管理方面的劳资关系新概念。其在原有劳资关系的概念的基础上，进行了一定的优化，提出了企业与员工、企业与供应商、员工彼此间的关系等，通常情况下，所研究的员工关系都为企业与员工之间关系。
而员工关系管理，就是通过一系列制度的制定和管理措施的落实，使员工对企业满意度得以提升，从而提高员工工作积极性的管理活动。员工关系具有复杂多变、经济性、法律性、平等性与不平等性、个体性与群体性的特征。且其影响因素众多，无论是政治、经济、管理人员、制度还是企业文化，对员工关系都有一定的影响，这也使其管理难度相对较大。当前企业员工关系管理主要包括劳动关系管理、员工情绪管理、企业服务与支持、员工培训、沟通协调、企业文化等几个方面。在金融危机背景下的企业员工关系管理，需要尽可能的改善员工关系紧张状态，提高员工危机意识，通过对人力资源的合理配置，确保企业处于稳定状态，同时为日后发展储存一定的力量。
2 金融危机背景下企业员工关系管理面临的困境
2.1企业缺乏完善员工关系管理机制
员工关系管理的相关研究时间较短，企业在这一方面的管理工作上，仅仅限于绩效、薪酬方面的管理，并没有为员工关系管理设置专门的管理部门、专门管理人员等。对于管理内容并未科学设置，在企业文化建设、沟通机制的构建、培训机制的构建等方面，缺乏详细的规定，甚至一些管理人员由于缺乏员工关系管理方面的专业知识，难以及时有效处理企业与员工之间的矛盾，导致员工关系更加紧张。
2.2裁员减薪引发员工大量流失
金融危机背景下，企业为了能够保留运营成本，平安渡过危机，通常会采取裁员减薪措施。首先，裁员措施是企业应对金融危机常用的一种手段，例如飞利浦、雅虎等企业，在应对2008年金融危机时，都选择了采用这一措施。虽然裁员能够为企业节省大量的人力资源成本，但同时也会影响员工对企业的忠诚度和信任感。一些被裁掉的员工，会觉得企业将自己以往为其作出的贡献都否定掉了，从而对企业满意度大大降低。而一些并没有被裁掉的员工，也会终日惶惶不安，产生恐慌，并与其他员工关系敏感，难以投入到工作中，甚至主动离职。
其次，减薪措施也是企业降低人力资源成本的一项常用措施。例如在2008年金融危机时，我国宝钢、武钢等企业，都采用了这一措施予以减少人力资源成本。一些企业还通过减少福利、无薪休假等方式，降低人工成本。而这种统一降低薪酬总量的方式，大大打击了员工的工作积极性。不仅企业员工凝聚力明显降低，同时也导致很多员工选择主动离开企业，员工关系异常紧张。
2.3事业恐惧感引发员工关系紧张
金融危机背景下，企业员工会不由自主的对未来事业产生恐惧感，不仅对正常工作造成了影响，同时也给员工关系管理造成了较大的困难。首先，金融危机下，企业必然会出现客户减少、订单减少的情况，员工作为企业中的一员，在企业经营情况日益恶化时，也会产生恐慌的情绪。其次，裁员减薪计划在实施过程中，也严重影响了员工的正常工作，并使员工感受到了巨大的压力，对未来事业充满担忧，甚至出现消极怠工情况。最后，没有被裁员的员工，还将应对新的岗位、新的工作任务以及更大的工作压力，会产生一定的抗拒心理，导致员工关系紧张。
3 金融危机背景下企业员工关系管理思路
3.1树立优质雇主品牌形象
雇主品牌，就是公司在人力资源市场上的定位，主要包含外在品牌和内在品牌两方面。前者主要是企业吸引优秀人才的能力，后者则是与现有员工构建的良好员工关系。通过优质雇主品牌形象的树立，不仅能够减少企业优秀人才流失，提高员工的忠诚度和积极性，同时也能够在消费者心中保有较高地位，从而减少金融危机背景给企业造成的不利影响。
首先，企业应构建良好的员工沟通机制。遵循双向沟通的原则，要求管理层能够选择合适的时间，与员工进行沟通，了解员工对金融危机背景下，企业生存发展的建议及其自身担忧。并在制定裁员减薪计划前，先与员工进行交流，获得员工的理解和支持。同时，企业应做到言行一致，承诺员工的事情应及时兑现。从而，使员工产生安全感和信任感，形成良好员工关系，主动与企业共渡难关。
其次，企业应加强企业文化建设。企业文化是员工普遍接受的价值观、行为规范等，良好的企业文化，能够增强员工对企业的忠诚度和员工凝聚力，构建良好员工关系。在金融危机背景下，员工存在严重恐慌感，并逐渐对企业产生不满，企业更应通过企业文化的建设，改善这一情况。第一，企业应建设以人为本的企业文化。注重对员工的人文关怀，尤其是一些困难员工，应尽可能的避免将其裁员，提升员工忠诚度。同时，加强团队精神的培养，使员工能够形成与企业文化相一致的价值观，切实投入到危机应对工作中，积极帮助企业良好应对金融危机。第二，企业应建设危机意识文化。金融危机背景下，企业和员工都十分需要面对困境的信心。危机意识，就是企业和员工，具备一定的敏感度，能够做好抵御风险的准备和积极应对困难的能力。通过企业危机意识文化的构建，员工能够时刻保持谨慎的态度，从而形成良好的心理承受能力，并在金融危机下，将自己与企业紧密相连，积极与企业共同应对困境，提升企业经济效益。第三，企业应建设责任文化，增强员工的责任意识，使其能够在企业面临危难的情况下，注重维护企业的长期利益，积极配合企业各项措施，与企业共同渡过难关。
最后，企业应构建完善的员工培养机制。金融危机背景下，企业生存压力加大，更应注重人力资源竞争力的提升，充分发挥人力资源价值，并做好人才储备工作。企业应找准员工培训重点，根据实际需求对员工进行培养。例如受冲击较小的企业，可以将培训重点放在技能提升方面，受冲击相对较大的企业，则应将培训重点放在员工转岗专业培训和新技能培训方面。同时，应采取有效的培训方法，并激发员工学习积极性，通过一定的精神或是物质奖励，使员工能够主动增强自身综合能力，从而为企业创造更多的经济效益。
3.2加强与离职员工联系
企业员工关系管理，实质上也是对人的关系的维系，要想保持良好的员工关系，就应遵循人性化管理原则，与离职员工保持紧密的联系，维持良好关系。
首先，在被动离职的员工方面。我国针对员工权益的维护，实施了《中华人民共和国劳动合同法实施条例》。这一条例中要求，企业必须确保经济性裁员的程序严格规范，避免对社会造成过大影响，维护员工利益，并作出相应的补偿。对此，企业必须谨慎落实裁员工作，以免因裁员而造成严重的法律及社会后果。因而，在裁员前，企业必须要先向员工宣传企业在金融危机背景下面临的生存威胁，并通过面谈等方式，收集员工在裁员方面的意见，使员工做好一定的心理准备。并向主管部门征求意见，了解媒体的反应，并与之进行良好沟通。同时，裁员计划的制定应尽可能的公平客观，确保制定者明确了解企业情况和相关法律法规，并对员工心理情况进行详细了解和干预。裁员计划的制定可以考虑员工业绩、能力等多方面内容，从而确保计划的科学性。对于被裁的员工，企业应根据相应法律法规，给予其一定的经济补偿，并请专业机构对其进行再教育，从而提高其再就业能力。对于其心理状态，也应始终保持关注，及时进行沟通疏导，并将企业动态随时告知，承诺一旦企业平安渡过危机，将会对被动离职员工进行优先录取，从而消除员工对企业的不满，提升其安全感，减小裁员阻力。未被裁员的员工在看到企业对离职员工的关怀后，也能感受到企业对员工的关爱，从而更加积极地投入工作，有效改善了企业员工关系。
其次，在主动离职的员工方面。员工可能会由于企业制度和薪酬降低而选择主动离开企业，针对这一部分员工，企业应加强与其之间的交流，表现出对员工的关怀，使员工能够主动坦言离职的真实原因，并获取员工对企业的相关建议。对于一些企业核心人员，HR在与其沟通的过程中，应尽可能的满足员工需求，避免人才流失。例如在了解到员工对降薪措施不满后，HR应通过交流，使其了解到这一措施实属企业的无奈之举，并考虑对其暂缓降薪措施。若是员工坚持离职，企业也应尊重其选择，并建立回聘制度，建立离职员工关系管理信息系统，了解其动态信息，邀请其参与企业活动，构建良好员工关系，确保在企业渡过难关后能够使这些员工重回企业工作。例如麦肯锡咨询公司在员工关系管理中，将离职员工信息整理成“麦肯锡校友录”，将离职员工看成“毕业离校”。并加强与员工之间的沟通，从而使这些员工成为了企业的投资者、客户、营销人员甚至宣传大使，为企业带来了巨大的经济、社会效益。
3.3以员工援助计划消除心理危机
员工援助计划（EAP）是通过各项手段，帮助员工解决心理问题，营造健康工作环境的重要福利与支持项目。金融危机背景下，企业员工不可避免的会产生心理危机，导致员工关系紧张。例如据相关数据表明，在2008年金融危机时，有20%的中国员工感到工作压力巨大，员工心理健康问题损失占整个GDP的23.6%。对此，企业还需通过员工援助计划的开展，确保员工心理健康，避免给企业造成巨大的损失。
第一，企业需要请专门的心理专家，对员工心理情况进行评估，并建立相应的信息档案。通过问卷调查、面谈等方式，了解员工承受的心理压力情况以及心理问题产生原因。在这一过程中，要求调查、面谈人员，对员工心理情况进行严格保密，从而获得员工的信任感。
第二，应根据员工实际心理健康情况，制定相应的援助方案，提供心理咨询服务。并对员工心理状态进行动态跟踪调查，及时发现员工存在的心理问题，避免优秀员工因企业关怀不足而产生离职的想法。
第三，方案落实阶段，企业需要做好心理健康宣传工作，通过条幅、海报等方式，增强员工对金融危机的认识。同时，利用心理健康培训，给予员工心理咨询服务，并针对性予以指导。在这一阶段，员工除了会感受到巨大的压力外，还会对未来个人发展产生迷茫。因而，企业也应为员工提供职业生涯规划培训，使其对未来保持积极的态度。
第四，反馈阶段，EAP工作人员应对计划实施结果进行分析，了解这一计划对员工的实际影响及其对企业的影响，计算员工帮助计划投资回报率，从而找到其中存在的问题并予以改正，确保EAP对员工关系管理工作的支持效力。
4 结论
金融危机对企业及其员工都有较大的冲击，而员工不仅仅是企业经营发展的支撑力量，同时也是社会、经济发展的重要动力。企业还需做好金融危机背景下的员工关系管理工作，强化离职管理，树立良好雇主品牌形象，并落实ERP工作，构建良好员工关系，使员工对企业始终忠诚、信任，与企业共同渡过金融危机。
参考文献：
[1]韩兆洲，安康，孔丽娜.《劳动合同法》对企业成本影响的测算方法与实证研究――金融危机下的应急措施[J].暨南学报（哲学社会科学版），2011，1（1）：5965
[2]谢传会.后金融危机时代的劳动关系管理[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2011，6（6）：7072
[3]童辉杰，刘轩.回顾与反思：金融危机给企业员工造成了什么影响[J].战略决策研究，2011，3（3）：3744
[4]霍伟伟，罗瑾琏.领导行为与员工创新研究之横断历史元分析[J].科研管理，2011，7（7）：113121
[5]董萍.金融危机背景下企业员工培训的方法研究[J].中国商贸，2011，7（34）：139140
[6]赵曙明，王成城，杜鹏程.后金融危机时期企业管理面临的机遇、挑战与对策――第七届（2011南京）企业跨国经营国际研讨会综述[J].经济管理，2011，8（8）：186192
[7]萧B予.经济形势动荡下的企业人力资源管理策略[J].商业时代，2013，11（22）：9798
[8]袁凌，李健，许丹.企业劳动关系研究新进展[J].经济学动态，2012，2（2）：110115
职场员工自杀的主要因素
1.压力过大是员工自杀的主要原因
当工作要求或环境与员工的能力、资源以及员工自身的需求发生冲突时便产生了工作压力。长期处于过大的工作压力之下会引起诸多健康问题,如肌骨失常、精疲力尽、沮丧、办公室综合征、工作场所暴力、自杀等。工作压力过大被列为十大工作关联健康问题之首,通常会发展成为严重的精神健康问题。在加拿大,有31%的劳动力称在大多数工作日中承受很大的压力。在日本,有工作压力的员工占63%。工作压力过大的员工发生精神疾病的可能性是没有工作压力员工的两倍。促进身心健康、预防身心疾病(包括预防自杀)的一个重要目标就是减轻工作压力。
在某些情况下,工作场所压力制造者可能直接导致了自杀行为的发生,如有的员工会在遭到训斥、惩戒、裁员、解雇后,或是在发生了使员工非常尴尬、羞愧,或被发现涉及违法行为(如挪用公款)的情况下企图自杀。在多数情况下,员工如果已经有精神健康问题或因个人原因变得脆弱,有可能自杀并且有自杀手段,这时,日积月累的工作场所压力就会产生推动作用。
2.职场引起精神压力的具体因素
(1)企业组织机构变化。如工作岗位变化、工作外包、业务迅速扩张或工作重组,涉及员工的晋升、降级或工作转换;
(2)工作任务不确定或难以掌控。如缺乏明确的任务、清晰的权利,工作不确定,工作有不安全感,限制员工自由表达意愿而造成的失落感;
(3)管理人员或同事造成的问题。如管理人员和员工交流不畅;不恰当或麻木不仁的管理;来自同事的敌对,性骚扰;以及由于不良的工作关系、欺凌或骚扰等造成的纠纷;
(4)对员工工作的过度苛求。工时过长且个人无法控制,缺少个人时间;责任过重,缺乏自主性等。
(5)工作条件差,身心压力大。如噪声过大,照明不足,工作空间狭窄,缺乏个人空间,极端的温度,存在化学危险,缺乏员工健康保护、存在工伤危险等。
(6)单调的工作,重复性、低技能的劳动。
(7)由于工资过低,员工为增加收入而加班过多、或计件定额过高,以及干得多、收入少等。
(8)公司文化引起的对有精神健康问题的员工的歧视等。
3. “问题”员工未能得到及时帮助或治疗
据调查,患有抑郁症的员工中仅有三分之一的人咨询心理健康咨询师、医生或寻求“雇员援助计划”的帮助。员工往往不愿承认自己有精神健康问题,因为他们害怕危及到自己的就业机会或职业发展。这些员工在职场中常常受到歧视。他们的自受到限制,雇主加强了对他们的监督,他们的工作稳定性受到了威胁,提升受阻,并且在工作之外难以得到工友的支持。他们通常会尽量对工友和雇主隐瞒病情,不参加“雇员援助计划”,逃避有效的治疗方案。不愿接受治疗以及容易得到自杀的手段是导致自杀的重要原因。
4.自杀率较高的职业
某些职业本身具有压力大的特点,例如,需要频繁地接触各种客户者,经常接触有伤害性或暴力事件的执法人员,进行重复劳动的生产线上的工人,民航空管人员以及医务工作者等。
与此同时,能够容易获得实施自杀的致命性手段(如枪支、致命药品、致命化学品、杀虫剂等)的员工,也使自杀变得容易。自杀率较高的职业有:医生、某些化学工作者和药剂师、律师、教师、法律顾问、秘书(他们是抑郁症高发群体)、农民(易患抑郁症,易受自然灾害影响,易于获得杀虫剂,难以得到急救服务等),以及某些警察(遭受心理创伤者)。另外,多项研究表明某些职业的女性从业者(如女医生、护士、军人)有较高的自杀率,部分原因是家庭与职业提升之间的矛盾。失业者和工作不稳定者的自杀率也较高。
预防职场员工自杀的主要措施
世界卫生组织和国际劳工组织认为,为了保持劳动者精神健康,雇主和管理人员首先要认识到精神健康问题导致的职场中的问题不低于甚至要高于因身体损害而导致的问题;为患有精神疾病的员工提供帮助,与为身体患有疾病的员工提供帮助同样重要。第二,雇主需要对有精神问题的员工予以特殊照顾,尤其是对那些需要特别关照和干预措施的高危人群。第三,雇主必须适时采取相应的预防和改进措施。通过制定健康、安全措施和规划,工作场所可以有效地改善员工的心理健康并抑制自杀行为。同时,雇主还必须建立起支持心理健康的文化。
1.雇主应及时消除和减少与工作相关的压力
(1)消除和减轻过重的工作负担,减少加班,避免安排员工完成超过其个人能力的工作;
(2)减少低技能或重复枯燥的工作;
(3)消除命令式的、简单粗暴的管理,改变在解决问题或做决策时不让工人参与的情况;
(4)改变工作和收入的不稳定性;
(5)消除或减少由于组织和管理文化的原因所导致的敌意、偏袒或不必要的竞争;
(6)保持员工的身体健康、提高安全意识;
(7)消除或减少骚扰和歧视;
(8)避免工作职责模糊不清,避免员工不清楚或错误理解自己应完成的工作;
(9)避免工作职责冲突。工作指令相互冲突会使员工感到不安和无所适从。
2.雇主应从以下几方面促进劳动者的精神健康
(1)创造融洽的、和谐的工作环境,尊重个人的贡献和工作;
(2)通过开放的、有效的交流,缓解冲突和争议;
(3)制订和实施有效的精神健康措施,包括制定和实施综合措施,如预防、干预和事后处理员工自杀的措施;
(4)采取公正有效的程序,解决待遇不平等问题;
(5)建立早期识别、减少工作压力和心理危害的程序;
(6)对被解雇或停职的人员提供辅导服务;
(7)通过定期评估精神健康措施、程序和计划来保证满足有关机构和员工的需求。
3.经理(管理人员)应及时识别想自杀的员工,并采取恰当的救助措施
多数自杀者在自杀前数周甚至数月,已经表现出了警示的信号。如无法与朋友或工友交流;称自己感到孤独;感到自己失败、无用、无望、失去自尊;烦躁、易怒或不满;失眠等。
如果员工有自杀倾向,经理(管理人员)应采取适当的措施,及时帮助他们。如表示接纳和关切;鼓励员工说出心里话;及时请职业健康或精神健康专家为其诊断和咨询;安排家庭成员、亲友或工友照看,避免其独处等。
4.发生员工自杀事故雇主应该采取的应急措施
职场发生自杀后雇主应及时作出反应、采取措施,以便减少对其他工友的不良影响。
(1)保证不破坏死亡现场,不干预官员、救援人员、警察等的工作;
(2)听取员工反映情况,保证有关情况能够公开和诚实地交流;
(3)向所有员工提供自杀事件的准确消息和各种危险因素;
(4)对于死者提供恰当的抚恤金;
(5)保证工友能够缓解悲伤情绪;
(6)识别有自杀危险的员工并对他们提供职业指导、实施援助计划或社区的精神健康服务;
(7)有关机构对潜在的危险因素进行检查和反省;
(8)利用相关信息改善职业健康和预防战略。
关键词：激励理论；现代企业管理；问题；对策
1激励理论的概述
激励理论是现代企业管理的重要内容，其主要研究的是人的思想观念和行为动机，达到充分调动人的积极性的目的。从心理学角度可以看出，明确了人的动机和内在潜能，才能使人保持积极乐观向上的精神，更好面对生活和工作的中的机遇和挑战。随着相关理论的逐渐完善，激励理论得到了社会广泛的重视，如调整薪酬、奖惩、职务晋升、改变工作环境、福利待遇等，都是现代企业中常见的激励措施，旨在更好引导员工的思想和行为，使其可以更好地为企业正常运营和发展贡献自己的力量。从激励理论的现有研究成果来看，其主要可以分为以下几类。
1.1内容型激励理论
该理论主要研究的是激励的原因与起激励作用的因素，即通过满足人的实际需要来激发人的行为动机，马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论就是内容型激励理论的典型代表。其中马斯洛需求层次理论指出，人的需要从低到高可以归纳为5个层次，其分别为生理需求、安全需求、归属和爱的需要、尊重的需求和自我实现的需求。这一分层对大多数人适用，并且只有当低层次的需求得到满足后，才会出现更高层次的需求，当多层次需求均未得到满足时，优先考虑满足低层次需求。另外赫兹伯格双因素理论指出，员工对企业或工作的态度可以简单分为两种，即满意和不满意，而造成这种情况的原因有很多，从其最终结果来看，造成员工满意的因素为激励因素，造成员工不满意的因素为保健因素。具体而言，激励因素可以使员工感到满意，其大多与工作本身或工作内容相关，如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等，如果这些因素可以让员工感到满意，员工则会更加积极努力工作，提高工作效率；而保健因素往往与工作本身或工作内容没有关系，如管理制度、人际关系、物质条件、工资、福利等，只有当这些因素恶化到员工难以接受时，才会导致员工的不满，而当这些因素得到满足时，只会消除这种不满意的态度，而不会起到积极的促进效果。
1.2过程型激励理论
该理论主要研究的是员工价值观和行为间的关系，即通过对员工心理的影响来引导行为，弗鲁姆期望理论和亚当斯公平理论就是过程型激励理论的典型代表。其中弗鲁姆期望理论指出，人的渴求可以视为一种期望，当该期望未能得到满足时，才可能对人的心理和行为构成激励，而这种激励力量的大小取决于效价、工具性和期望值这三者的乘积，所以期望理论又被称为“效价—手段—期望”理论。期望是指人对达到目标概率大小的判断，如当人把某种目标的价值看得很重，而且觉得很有可能实现，则会更好地激发人的行为。一旦该期望得到满足后，其对人的激励效果会随着时间的推移而逐渐减少，当人习以为常时，则不再构成激励效果。另外亚当斯公平理论指出，员工会不自觉地对自己的薪酬、劳动付出、承担风险进行比较，如当前与过去情况的比较，自己与同等级别员工的比较，自己与同行业人员的比较等。以薪酬水平为例，当员工自身认为当前薪酬水平存在不公平时，就可能会出现内心的不平衡，为了消除或减轻这种不平衡感，则会采取一定的行为来使自身的认知恢复平衡。当员工认为薪酬水平过高时，则可能更加积极工作、工作富有责任感，当员工认为薪酬水平过低时，则可能通过消极怠工、减少劳动付出等方式来发泄内心的不满情绪。
1.3行为后果理论
该理论主要是以行为后果为对象，研究如何通过正面或负面的强化措施，来实现对人行为的引导效果，以更加符合企业正常运营和发展的需要，斯金纳强化理论就是行为后果理论的典型代表。斯金纳强化理论指出，某种行为是否重复出现，得益于对其行为后果的强化程度，如赞美与批评、肯定与否定、奖励与惩罚等，因此强化的结果往往可以分为正面或负面两个方向。从现代企业管理角度来看，正面强化就是需要对员工的辛苦付出、工作成果和所肩负的职责进行赞美、肯定和奖励，以期让员工可以重复该行为，而负面强化就是对员工的消极怠工、违反违章制度的行为进行批评、否定和惩罚，以杜绝员工该行为的陆续出现。
2实施激励措施中存在的问题
根据笔者调查发现，企业管理者虽然对激励的重要性有深刻的认识，但是在其实施过程中仍然存在一定的问题，这些问题极大程度制约了激励效果，或者起到了反作用，因此值得加以分析。
2.1激励方式单一
说到激励，大多数企业选择了单一的激励方式，即单纯物质激励或单纯精神激励。单纯物质激励虽然具有一定的效果，但容易提高企业的人工成本，难以持续进行。另外，企业管理者对员工感兴趣的事物和实际需求不了解，在缺乏精神激励的环境下，单纯的物质激励往往不能取得理想的效果，如针对高薪酬、高劳动强度的员工而言，与其给予奖金，不如给予带薪休假来得更受欢迎。而单纯精神激励无异于给员工“画大饼”，这种只谈理想不谈报酬的方式容易引起员工反感，甚至出现离职、跳槽等情况。
2.2偏重短期激励，忽视长远激励
当企业管理者意识到激励的重要性后，可能会存在急功近利的想法，以期通过加薪和表扬的方式来激发员工的工作热情，该方法短期内比较有效，但是从长远角度来看，当员工适应该环境后，工作热情则会逐渐消退。所以想要取得长远的激励效果，就需要在注重短期激励的同时，实施员工持股、分红、职务晋升、深造等长远的激励措施。
2.3忽视对老员工的培训
企业所开展的培训工作大多针对新入职员工而言，其主要是帮助新入职员工能更快适应工作岗位的要求，而忽视了对老员工的培训工作。部分企业管理者认为，老员工已经熟悉工作环境和岗位要求，因此不需要进行培训，这就要一定程度上忽略了老员工对知识和技能更新的需求。从弗鲁姆期望理论来看，当老员工对知识和技能存在期望时，工具性（企业为老员工提供培训的机会）无法满足需要，老员工只能通过降低效价（懒惰、消极怠工）或改变外在条件（离职、跳槽）来保持现状与期望的一致，造成企业竞争力下降，甚至带来不可挽回的经济损失。
2.4激励反馈不及时
部分企业管理者认为，肯定和表扬容易让员工骄傲自满，难以达到对员工持续鞭策的效果，或者对员工的不良行为装作看不见，抱着“秋后算账”的心理。这就直接让员工认为企业管理者忽视了自己，即便得到正强化或负强化，也不知缘起，或者更是对自身工作的意义和价值产生怀疑，陷入无端的矛盾情绪中，工作效率大大降低。
3实施激励措施的对策建议
基于上文提到的无效或反作用的激励措施，就需要企业管理者加以分析和应对，在企业内部构建出科学合理的激励机制，发挥出激励措施应有的效果。
3.1体现公平原则
亚当斯公平理论对激励公平的重要性加以强调，只有在企业内部构建出公平的奖惩制度，才能营造良好的氛围，进而为员工树立榜样。以物质激励为例，企业需要建立一套公平的薪酬制度，并且提前制定好物质激励的相关细则，避免事后的临时变动，最好能把该种薪酬制度稳定下来，让广大员工能够以最佳的状态投入到日常工作中。另外，公平不意味平均，“吃大锅饭”是行不通的，企业管理者要在定岗定薪的基础上，适当融入浮动薪酬的管理体系，减少奖惩的随机性和不稳定。事实证明，在确保薪酬制度公平的情况下，员工收入差距越大，则越具有激励性。
3.2物质激励与精神激励相结合
物质需求是人的第一需求，加上大多数员工处于岗位基层，经济收入来源比较有限，所以物质激励成了诸多企业管理者的首选方法。从马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论中可以发现，员工是“社会人”，除了对物质有需求外，还存在对精神上的需求，所以企业管理者需要更多地从“软件”上下功夫，如改善工作环境、构建和谐的人际关系、对员工的成绩和努力加以肯定、公平公正的管理制度和尊重员工的人格尊严等。通过物质激励与精神激励相结合，达到更好激励员工的目的。
3.3重视对老员工的培训工作
老员工是企业赖以生存和发展的基础，其对企业而言，具有不可估量的价值。但是老员工工作时间较长，很容易出现工作懈怠或失去工作热情的现象，因此需要对老员工施以科学合理的激励措施。而对老员工的培训工作，就是一种很好的激励措施，所以企业管理者要正确认识老员工培训工作的重要性。对老员工而言，其能够通过培训有效提高自身的理论知识和技术水平，为后续的职业发展和职务晋升打好基础，让老员工有所“盼头”，对企业而言，其能够进一步提高员工工作效率和生产水平，增强企业内部的团队合作能力和凝聚力，最终实现顾客满意度、企业外在形象和经济效益的共同提升。
3.4及时的激励反馈
比如，针对销售人员而言，奖金或提成发放不及时，起到的效果往往不甚理想，而如果通过当天或现场颁发奖金或提成，则能对员工构成更加正面的强化作用。另外，员工总是带着情绪来工作，而这种情绪在一天中可能会呈现出不同的变化，正面情绪会提高员工的工作积极性，而负面情绪则会降低员工的工作效率。所以，企业管理者要时刻关注员工的状态，通过及时的激励反馈来调整员工的情绪，让正负强化的作用发挥到最大。
4结语
现代企业管理理念的推广，让诸多企业管理者意识到了对人工作态度和主观能动性的发挥，因而在传统制度化、规范化管理的基础上，越来越多的企业开始注重体现个性化的内容，并试图以此作为激励措施，让更多的员工可以在工作中化被动为主动，最终实现员工工作效率和企业经济效益的共同提高。
参考文献
[1]李舵,刘轶伦,刘欢.激励理论在企业员工管理中的应用探讨[J].中国高新技术企业,2016(35):212-213.
[2]颜爱民,陈易健,朱诚良.企业激励机制有效性分析[J].中南大学学报：社会科学版,2001,7(1):22-24.
[3]王宇.激励理论在现代企业管理中的运用分析[J].商场现代化,2018(18):129-130.
关键词：安全管理 小作业面 风险 制度 技术
任何一个企业，一个生产单位，对安全的要求都要放在首位。安全生产实行目标管理，安全生产实行一票否决制，可以说，没有安全一切都是负数。企业一般都有安全目标，这个安全目标要细化为一个个的小指标，划分到企业所属的各个下属单位，下属单位的目标实现，需要基层的每一次作业、每一个作业面的安全来保证。只有基层的每一次作业、每一个作业面安全了，企业安全目标才可能实现，企业利益才有保障，员工幸福才有保障。
在电力生产系统中，笔者所在的检修公司战线长、点多、面广，又经常面临新设备、新技术、新环境考验，是电力生产系统安全风险最高的单位之一。小作业面可单独作业，又可组合成大的作业面，小的作业面已构成检修公司整个的生产局面。只有保证了每个小作业面的安全，检修公司的安全目标才可能实现，一切工作才有支点。所以，如何抓好小作业面的安全管理在企业生产安全管理中至关重要。结合本人多年工作经验，提出以下小作业面安全管理思路。
1. 把好规章制度关
加强小作业面管控，首先要完善企业安全规章制度及安全操作规程，没有规矩，不成方圆。规章是企业自己定的“规矩”，也是企业内部的小立法活动，企业安全管理不是单个人的管理，而应当是一种制度管理，通过严密的安全规章制度，规范作业人员的行为，使大家有章可循、有章必循，都能自觉遵守规章制度，按制度办事。
其次，要加强对员工安全规章制度的培训力度，逐步完善和改进不合理的地方，要引导员工认真学习这些安全规章制度，并在学习中提高对遵守安全规章制度的必要性的认识，特别要提高对遵章守纪所带来的“好处”的认识。企业安全规章制度具有严肃性和强制性的特点。从严肃性来讲，依法制定的规章制度一旦颁布实施，即具有相应的法律效力，企业全体员工都要受到规章制度约束，任何人不得违反；从强制性来讲，制定了的规章制度就要施行，触犯了规章制度就要受到相应的处罚，不能搞特殊化，企业的每位员工要一视同仁，赏罚分明。
2. 把好员工技术素质关
作业现场是由人、物和环境构成的一个生产场所，大量研究表明，人的不安全行为、物的不安全状态同时出现，加上管理的缺失，就会造成事故。在这个关系中，人的不安全行为是最活跃、最易出现的，小作业面的安全管控，主要从控制人的不安全行为着手。
员工队伍素质高，很多制度实施方面不但可以不用强制性而且管理起来也容易，不用大费周章，对实施的规章制度在认识和执行方面会很快，并且能积极地提出意见和建议。这里的高素质不单指高学历，而是包括个人道德品质、忠诚敬业、吃苦耐劳精神等各方面的综合素质。要提高员工素质一是公司在吸收人才时要抓好源头，以人的综合素质为考虑前提，严把进人关口。二是完善淘汰机制，在进入公司后要适时对其综合素质进行评价，并淘汰一部分不合格的人，剔除害群之马。三是以企业文化为依托，营造员工的敬业精神和奉献意识，提高员工的执行力。建立平等竞争的用人机制，迫使员工自我加压，提升自我的素质水平。四是加强员工培训，不断提高员工的综合素质和实战能力，尤其是应对突发事件的综合应对能力，通过加强应急预案演练，使员工切实掌握紧急情况下的处理方法，切实做到会判断、会处理异常现象，及时消除安全生产的危险因素，将影响和损失降至最小。
3 .把好风险管控关
针对不同时期、不同作业场所的安全工作特点，建立全员参加的风险识别和措施防范的长效机制，对查摆出的各类风险，逐项制定消防范措施，消除施工作业的潜在隐患。
伤害预知预警KYT活动是有效载体之一，不仅对现场环境进行了分析和风险评估，查找安全隐患，制定落实防范措施，且每一条措施都落实了责任人，每个人都清楚自己的职责，形成措施落实可追溯。
4. 把好作业监护关
小作业面一直是现场管理的难点，因此要切实发挥出监护人“保证安全、保证质量、保证进度”的三个作用，对施工过程中的危险因素进行交底，落实好施工作业中各项安全防范措施，确保施工现场的安全。
4.1 安全管理重心下移，落实责任
在电力安全生产工作中，安全风险在基层，在小作业面，安全管理需要重心下移，下移到班组，下移到作业小组，下移到每一个员工，需要现场人员负起更大的安全责任。实行小组长负责制，全面负责该小作业面的安全生产，小组长有责任保证所有作业人员的安全，所有成员对分管工作和自身安全负责，有安全互保的责任和义务。做到人人有责任，个个抓落实。
4.2 选好作业小组长
小组长是现场安全生产的直接组织与参与者，是一线的监督和管理者；直接地影响着企业规章制度、安全措施和规定在生产工作中的落实，即使是制度再严、规定再全面、措施再细，如果执行不严、落实不到位，安全预防措施也不会落到实处，从而影响发挥应有的预防作用。因此小组长直接影响现场安全措施的落实，直接关系企业安全目标能否实现。只有在充分了解员工的基础上，选择安全意识强、安全技能高、执行力强、对安全高度重视的员工，才能保证安全作业的标准不降低，扎扎实实推进现场安全生产工作。
4.3 实行“一会一保”、“六想六清楚”
“一会”就是开好班组“安全活动会”，学习、宣传事故案例，吸取事故教训，让大家查找“三违”、隐患，畅所欲言，从而实现消除隔阂矛盾的目的，营造和谐稳定的安全生产氛围。“一保”就是“岗位互保”，岗位员工互相监督，出现“三违”不仅处理直接责任人，而且还处理当班班长、作业小组长，促进落实制度到位、执行标准到位、风险识别到位、安全措施到位、工作交接到位、检查考核到位。“六想六清楚”是引导员工在施工作业前坚持思考，即“想工作任务任务必须清楚，想工作标准标准必须清楚，想作业风险风险必须清楚，想风险控制措施必须清楚，想违章代价代价必须清楚，想应急措施措施必须清楚”，努力消除工作中的习惯性违章、无知性违章。
4.4 做好细节管理
细节决定成败，安全生产更是如此，容不得半点闪失。KYT分析要细之又细，一定要将风险分析透彻，要将措施落到实处；小组长要充分了解现场情况，了解每一个员工的工作习惯，分析现场安全生产的动态变化及时应对，有效掌控现场安全生产。从本质安全上做好事故预想，做好应对措施。在安全生产上，必须多想办法，必须要有“杞人忧天”的精神，必须保持战战兢兢、如履薄冰的危机意识，从动态、变化的角度多做事故预想，做好应对措施，必须保证即使出现某种危险或某种误操作，也不会危及人身和设备安全，达到本质安全。
5. 把好巡查监督考核执行关
加强巡查，监督考核有理有据，保证措施执行坚持有效。分析很多事故案例，安全规章制度不可谓规范，安技措施写得不可谓不完备，风险分析不可谓不全面，然而还是发生事故，究其原因，安技措施不落实或者执行中大打折扣，安全思想麻痹、习惯性违章有很大关系。除了作业小组长、组员均有责任互相监督落实安技措施、安全规章外，项目部、职能部门监管人员巡查、指导要频繁，考核要严格，影像曝光，既是证据，也是教育案例。在安全管理作风上，必须强抓严管，重奖重罚，培育员工对安全工作的敬畏心理，提升员工的安全意识，培育员工良好的安全行为习惯。管理者在制度、规范执行的过程中，刚开始是少数人教育多数人，总会遇到各种抵触、反对，一些员工认为按规章制度办事很麻烦，随意降低工作标准，习惯性违章，必须坚决打击。只有一开始就强抓严管，让员工养成良好的行为习惯，违章必被处罚，并且连带身边人。利用好连带考核这一有效手段.形成良好的安全文化氛围，反过来安全文化氛围又可监督、教育新来者自觉遵章守纪，这个时候就形成了多数人教育少数人，形成良性系统。培养出有良好安全生产纪律的员工队伍，营造人人讲安全、人人抓安全的正气之风，必将推动整个企业的安全生产稳步向前。
