时间：2023-04-21 08:15:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目部合同管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】合同管理；租赁合同；供应合同；分包合同
合同既是建筑企业承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要载体。从建筑市场总体情况来看，目前建筑市场竞争极其激烈，建筑企业利润较低，合同的风险加大。只有重视合同条文及合同执行过程中的管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。项目承包部作为企业成本控制的管理者，加强施工过程中的合同管理是十分必要的。现将在以下几个方面浅谈项目施工过程中的合同管理。
1. 合同管理的重要性
随着市场经济的发展和经济法规的更加完善，合同已经成为企业对外经济活动的重要载体。企业经营的根本目的是获取利润最大化，合同管理的水平直接影响项目利润。特别是工程项目施工阶段，合同管理尤其显得极为重要， 因为其履行时间长，协调关系多，涉及各个方方面面。但目前的项目合同管理仍制约着整个工程项目管理水平和工程经济效益的提高。
2. 项目部合同管理存在的问题
2.1合同管理仍然意识淡薄；由于项目的主要管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑，从而使合同意识淡薄，往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性地找关系。有的对合同签订非常重视，签订后束之高阁，忽略合同履行过程中的权利和义务，容易造成纠纷。对于经济纠纷不能及时处理，同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程。项目部合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平。
2.2签订手续不全，合同条款不严谨签订合同前应了解签约方的资金、信誉和履约能力等情况；审查签约方资质证书、营业执照、安全许可证及经营范围是否有效；审查签约方法人代表身份或委托人的身份，事项、权限和期限，留存这些证件的原件或加盖红章的复印件；合同的签订必须由各方法定代表人或法人授权委托人签字；合同签订后，应当加盖签约双方单位印章，合同文本还需加盖骑缝章。但各项目部合同签订上普遍存在手续不齐的现象。
2.3合同台账没有建立:合同台账没有建立，容易出现应当变更合同的没有及时变更、该签订补充合同的没有签订、合同执行完毕应签订清算协议的没有签订、应当追究的却过了诉讼时效等等情况发生，而引起合同纠纷或造成不必要的经济损失。
3. 加强合同管理的具体措施
3.1加强合同管理的评审制度 通过评审，集思广益，不但可以在合同签订前对合同找问题使之更全面，进行风险识别，察觉隐患，提前修订或预防；还可以使各业务部门对合同有一个全面的认识，重点保证合同中关键工序的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；并根据企业的风险清单，进而采取一些合理措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。加强合同审批制度 项目在合同签订前应建立审查、批准制度，即项目部评审会后，送交公司业务部门、合同专门管理机构及法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，使合同签订的基础更加牢固。建立合同交底制度各种合同签订后项目部应进行合同交底。合同签订人员向项目部合同参与执行人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施及特殊情况处理等。并解答参与执行人员提出问题，形成书面交底记录。项目部合同管理人员根据问题，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，交相关人员了解掌握指导其活动。
3.2设立合同管理机构，培养合同管理人才 项目部设置合同管理岗，制定岗位职责，按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息共享。现在项目上从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的选拔和培养，选拔有责任心、有施工经验、且熟悉相关专业知识的技术人员或工程管理人员参与合同管理工作，企业经常提供法律及合同管理等知识的培训机会，使合同管理人员不断学习新知识，拓宽视野，满足工作需要。
3.3建立合同管理控制目标：合同管理控制目标指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，包括进度目标、安全质量目标及投资（或收益）目标。项目部应建立各目标的控制流程，制定相应的控制措施，项目部管理人员和施工人员协调统一，保证控制目标的实现。
4. 掌握各类合同的重点控制内容
4.1工程承包合同是工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。施工单位应按合同规定完成业主交给的工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。因此，对项目部而言，其全部生产经营活动是围绕工程承包合同的开展。
施工承包合同的纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。故在施工前项目部应仔细研究签订的工程承包合同，对合同约定的关键节点、违约责任和索赔部分应做到心中有数。施工中注意搜集、保存相关证据，以减少不必要的纠纷。
4.2劳务合同项目部劳务合同主要指项目部与劳务输出公司或施工劳务队之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的合同。劳务合同管理首先要选择满足资质要求的劳务企业，并从劳务人员配备、资金、施工经历和施工成本等方面对劳务企业进行考察。劳务合同中应明确工程名称、地点、工种、人员数量、工程数量、质量、安全、工期、结算方式、进出场时间和有关奖罚条款等内容。劳务分包工作最好以清单的形式给出，在清单中将具体的工作内容、费用内容、计量单位、单价等进行明确。劳务分包的数量应明确是实际数量还是暂定数量，暂定数量应说明最终明确方式。对工程质量、安全和工期的奖罚措施进行明确约定。劳务分包合同的管理是贯穿于队伍引进、合同谈判、签订、过程施工、结算支付的整个过程。
4.3租赁合同项目部租赁合同主要指项目部租赁所需机械、设备和周转料等所签订的合同。在租赁合同签订前，出租方应向承租方提供出租房的营业执照、租赁资质、机组人员操作资格，以及建委和特种设备检测中心审发的各种有效证件和拆装单位的拆装资质证书复印件。租赁合同中明确约定交付时间、地点、交接清单、租赁期限、租赁费结算方式和租赁设备的维修、、保管、运行、保养等。
4.4供应合同建筑材料和设备是建筑工程必不可少的物资。它涉及面广、品种多、数量大。材料和设备的费用在工程总投资（或工程承包合同价）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和设备供应合同是连接生产、流通和使用的纽带，是建筑工程合同的主要组成部分之一。建筑材料供应合同的主要内容有购销物资的名称（注明牌号、商标）、品种、型号、规格、等级、花色、技术标准或质量要求；购销物资数量、包装；运输方式；价格；验收内容、方式和标准；货款结算；违约责任等。
4.5专业分包合同专业分包合同是指将某些专业工程施工交由另一承包商（分包商）完成而与其签订的合同。主要内容应包括以下几个方面：明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其他双方认为应明确的事项；总包单位的主要职责；分包单位的主要职责；任务范围及施工责任划分；施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分；预结算及工程款拨付办法；设计变更及经济责任；工程质量及竣工验收等。签订专业分包合同首先确定可分包的工程范围，工程分包合同应遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律、法规，以及与业主签订的工程合同中的约定。然后严格进行分包方资格审查。合同签订后为分包方建立档案。档案包括协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等。
建筑企业或者公司要获得可观的利润，都是靠工程项目的管理，因此要对工程经济进行全面的管理就应该在实际的工程项目中做到以下几点。
1 工程建设项目部的组建要采取合理、高效模式
工程建设项目部是一个工程的主导，项目部的管理模式和管理效率直接关系到项目的利润可观度，因此工程项目部在成立之初就要有根据本工程的特点和所需要的技术，有建筑公司统一安排部署合理的人员结构，项目部的管理模式要本着：以投资成本为管理核心，通过合同管理这个平台，充分利用当地资源，遵循工程项目建设规律，合理安排岗位人员以及对各个生产要素进行有计划、有组织的控制和利用，以便取得最大的经济效益。
工程项目部管理功能的发挥，工程项目整体管理效率的提高，都是以实现经济管理为目标的，项目部要简化内部的组织结构，采用扁平化的管理模式，实行一个体系一个级别，把真个项目部分为：工程技术部、合同管理部、质安部、项目经理室。
这样一来就能简化整个项目部的一体多级的管理模式，免去了冗繁的管理机制造成的效率地下问题。我所在的工程项目部在2004年的时候由于工程规模大，所以就设置了3个评级的办公室，而灭一个办公室都有完整的“三部门一办公室”，人力的投入巨大，可管理的效果太过于混乱，工作中出现的推诿现象十分的严重，后来经过总公司的调研，精简了机构，实行了一体一级的管理制度，抽掉了近三分之二的人员，后来时间证明了，工程最大利润比原理多了近2000万。现场实现了景观管理模式以后，采用的是劳务分包的模式，各个施工队伍自己组建施工，而项目部的主要人员在工程的建设中主要作用就转变为对工程进度质量的监督、协调和技术指导。
2 提升项目管理水平的途径是完善管理制度
工程建设本来就是粗放型的建设模式，因此工程经济的管理必须避免与之相适应的管理模式，制定一套切实可行的管理制度，才能取得可观的经济效益。任何一种管理制度都有正反两个方面的，激励制度和约束制度。工程现场管理制度的订立因该涉及现场物资管理、机械设备管理、质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、索赔管理等。这些制度的订立技能提高项目管理的约束性，同时也能起到激励的政策，正好和公司的制度相吻合，这些管理制度的订立明确了管理人的责任、权利和义务，规范了现场项目管理的纪律，有效的促进了项目的生产和经济管理的合理性。
3 加强工程成本控制中的核算、分析、考核
加强工程的成本控制是工程经济管理中最为关键的部分，是完善建筑企业内部承包机制、控制成本、提高综合效益的途径。根据国家的造价法律法规、施工设计图纸、项目招投标书以及设计技术文件规范等资料进项目进行科学合理的测算，能有针对性的计算出项目的总价，可操作性和实际性强。
工程项目的成本控制经过科学合理分析后编制成控制计划后，就能为工程成本控制提供依据，是工程投资有据可依，在施工管理中能去的理想的效果。但在实际的操作过程中应该采取多方面的管理手段和措施，通过施工组织计划的编制、施工技术的完善、经济管理的合理、合同条款的详实研读来进行经济管理，才能取到更好的效果。
施工组织措施计划是施工成本管理控制的主要方面，在项目管理中实行项目经理责任制，就把项目管理的成本控制落实在了项目部组织结构人员的身上，各个负责人都明确了施工成本控制的职责和任务。
施工技术方案措施应该从招投标的时候就开始分析和制定，施工技术措施是贯穿于整个工程过程当中的。一个项目的建设往往有许多不同的施工方案，这个就要求技术部门发挥技术强项，对每一种可能的技术方案进行经济上的分析，从未选择更加合理且经济也合理的技术方案，这样就能不顾此失彼了。在施工的过程中也好及时的调整施工技术措施，不可偏执于一种施工技术，这样造成的经济损失也是巨大的。
工程建设中的合同管理是为了有效的管理工程成本，因此合同管理也是其中重要因素之一。现在的工程建设中，合同管理的好坏，对工程经济效益的影响有过而不及。合同管理要本着公平公正的原则，明确甲乙双方的责权，项目管理部尽可能规避工程风险，把风险转嫁到乙方，这样才能约束乙方在施工过程中的质量保证；对于业主方的合同管理，在执行合同条款的同时，要认真的研读合同条款，划清承包商与业主之间的责权关系，寻找变更索赔点，对索赔的力度要加大，这样才能提高收入，为项目部创造更可观的经济效益。
工程项目考核制度，在工程中根据工程的特点建立一整套的激励和约束政策，才能调动项目部人员的积极性和主动性，要实行实际的奖励政策，口头的奖励是不利于提高管理效益，更不用说获得巨大的经济利益了。
4 科学看待工程成本与生产进度、质量、安全之间的关系
工程成本的控制和工程的进度、质量以及生产安全之间不是对立的关系，应该是互成矛盾约束的关系。生产安全的投入在工程的成本中占有一定的比例，虽然安全的投入小，但实际产生的社会效益和经济效益却是巨大的，因为只有安全措施搞上去，工程的进度和质量才能上去，如果仅仅觉得安全的投资过于巨大而将安全忽略，一旦安全出现巨大事故，就要付出巨大的成本代价，对工程自身以及公司造成的影响是难以估计的。因此正确的对待工程中安全的投入，才能真正的做到投资大于回报的社会和经济效益。
最后，工程经济管理是一门综合型的学科和知识，涉及的门类广泛但并不空洞，工程管理中对管理人员的素质要求很高，对项目部的组织机构要求精简且有效率，只有从这两方面入手，工程经济管理将能在轻松愉快的氛围中实现效率和收益的双赢，这也是现在企业工程经济管理的新模式。
参考文献
[1]岳才千，王东升，李延.实施全面预算管理加强成本控制[J].交通财会，2006（11）.
【关键词】EPC；总承包；合同管理；分析探讨
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
目前，国内虽然较多使用了EPC项目管理的办法，但是在合同管理这方面还存在很多问题，这严重影响了项目的运行，因此，要对其进行深入的研究。
二、EPC工程总承包项目合同及风险的概况
1、EPC项目合同的概况
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。
2、EPC工程总承包项目合同的风险管理
在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC项目。EPC指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广，导致EPC项目的合同风险更为重要。
合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。
三、EPC总承包合同的特点
EPC总承包合同模式下,业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制;总承包商则需组织工程实施,并进行全过程控制。通常情况下,EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响,否则不予调整合同价格和工期)。因此,EPC合同模式下,从项目业主的角度来说,经济风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商。工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,同时承包商也拥有更多获利的机会。对于原以工程设计为主业的EPC总承包商来说,承担EPC合同模式下工程项目是对自身管理水平的一项挑战,充满了高风险,同时也带来获得高收益的机遇。如果1个EPC总承包商善于控制和处理这些风险,就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润。
对业主来说,绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益,其投资该项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间,只要在预计的投资金额和投产时间的范围内,就可盈利。因此,项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式,将项目的风险大部分转嫁给承包商。特别是那些缺乏工程建设的专门技术力量方面,难以对建设项目实施具体的组织管理的业主,EPC合同模式具有明显的优越性。
四、合同管理内容
1、合同履行管理
合同履行管理指的是总承包项目部在合同正常履行过程中的管理工作,包括:合同主要内容整理、承发包范围及责任划分管理、合同工期管理、合同费用管理等工作。
合同签订后,双方负责执行合同的项目人员需要全面熟悉合同要求。从全员参与管理合同的角度,要求项目部所有人员熟悉合同,并掌握合同中自身岗位所负责的工作。项目部根据合同的约定建立了合同管理流程,并将合同目标分解,分阶段、分项目落实。项目部整理合同的重点如下:
(一)分析、统计合同工作范围,包括合同双方从合同生效到终止的责任划分及其对应工作内容。将范围内的工作汇总成清单,明确界限划分,便于过程中管理。
(二)分析、理解工期要求。将所有工期要求汇总成清单,然后分解到每个单位工程,建立工程进度控制计划。
(三)熟悉合同工作目标及检验标准,包括质量优良率等质量控制目标、消防设施器材完好率等安全控制目标。
(四)统计、汇总合同中所有的罚则条款。
(五)合同金额、结算规则、付款条件及付款方式。
由合同管理人员将上述收集的主要合同条件进行汇总,并填入统一格式的表格内,如内容较多,可以附件的形式附在主表后面。每份合同都建立了一份上述主要条件台账,由合同管理人员保管,用作项目计划制订和结果检查的依据,便于查阅和过程管理。
2、合同承发包范围、责任划分管理
由于合同内容不一定详尽,合同执行过程中也可能发生双方对具体范围理解的分歧,需要双方进一步明确。可以说合同范围管理及责任划分贯穿合同管理的整个过程,对最终合同结算额和工程建设的顺利进行有重要影响,必须进行科学、规范的管理。
(一)总承包合同。总承包合同属于固定总价合同,合同额对应着固定的工作内容,即总承包范围,所以总承包合同的工作范围必须明确,并应附有分项价格表。项目实施前,项目部与业主代表沟通明确合同范围,有助于双方正确理解合同约定。由于初步设计的详尽程度不高,所以部分外部接口位置可能分界不明确,为此在施工图设计时与业主依据合同责任划分原则对具体范围进行了明确,并以会议纪要等书面形式予以确定。
（二）在合同执行过程中,业主经常提出增加一些工作,项目部依据明确的总承包范围立即确定变更的工作量,并以书面形式由双方进行了确认。对于业主提出的工作量增加应反应迅速,及时与业主沟通达成书面一致。增加的工作量完成后,立即以书面方式报业主,形成业主验收意见。对于大的范围变更应以补充协议的形式确定,如某自备电厂的输煤总承包补充协议、化水系统变更协议。
3、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂,容易产生违约现象,所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
（一）违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的,所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
（二）违约证据收集
在发生违约事件时,应立即收集所有相关证据,尤其是书面证据。根据5最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定6第十条的规定,违约证据应遵循/优先提供原件或者物证的原则。应尽量为书面、图片等直观形式的证据,应保存好原件,并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料,如签审意见,提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏,通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多,应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性,对证据进行分类,对重要的证据应加强保管,尽量采用存档的形式保管,有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为,包括违约的时间、数量、费用等,提高违约证据的有效性。
五、合同风险管理制度建立
工程总承包商合同管理的复杂性，要求为保证合同管理效果的各种制度是严密的，涉及管理过程的各个环节、岗位，需要项目部各部门的通力合作、综合协调才能顺利的完成合同目标。进行合同风险因素分析，并制定相应的防范措施;组织部门有针对性的进行合同交底，对分析出的风险按管理部门进行交底，明确各部门管理重点，督促部门指导现场进行风险控制;一切生产经营活动以合同条件为依据，按照合同要求办事，按合同要求完善管理手续，避免与合同冲突的事件发生。
定期检查合同执行情况，在合同执行过程中要按期组织合同执行情况对接会，各部门对照合同检查执行情况，对产生的偏差进行分析，并采取措施纠正措施，防止有大的偏差。
六、结束语
在今后EPC总承包条件下进行合同管理的时候，一定要强化管理的方法，严格按照规定的管理方式进行管理，避免因为合同管理不当而出现问题。
【参考文献】
1、项目部成立合同管理小组，负责各种经济合同的签订、执行和管理。
2、合同管理小组人员应共同做好合同涸字过程控制工作，在合同签订前应充分做好调研和对比分析工作，编写汇报材料上报主管部门领导。
3、在合同签订过程中，合同管理小组人员应参加合同评审工作，根据已订合同执行情况和经验，对合同内容提出修正建议，并及时修正。
4、合同管理小组对拟签订承包合同的单位或个人，进行资质和信誉审查，填报承包方一般情况表上报领导审核。
5、承包合同一般应技工料机全额承包形式签订，不允许订立“半包”合同，以及使项目成本无法控制的合同。
6、承包合同中的主要材料应由项目部采购，不得由承包方自行采购。
7、签订的承包合同尽可能参照国家建设部或交通部颁发的合同通用文本格式，并具备其相关通用条款。
8、严禁承包方对承包合同内容进行转包分包，同时加强对承包方的管理，严禁以包代管。
（来源：文章屋网 ）
关键词：项目管理；问题；措施
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
一、施工企业实施项目管理存在的问题
（1）项目管理整体水平不高
项目管理整体水平与国际工程项目管理相比，相差甚远，真正与国际接轨尚有很大差距。如相对于国内施工企业，国外建筑施工企业的工程承包能力一般都很强，资本雄厚，技术先进，机制合理; 我国的项目管理方法基本没有得到很好的应用，即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理的方法和动态控制原理没有得到充分的应用。
（2）项目管理方式不能随着形势的发展而不断创新，缺乏与国际施工企业的竞争能力
在我国现阶段,无论是业主还是建设市场，参与各方都不能完全适应项目管理模式的使用，因此形成了各种各样的项目管理方式。例如: 对于单一性的建设项目，投资方自己搭设班子，聘请人员进行项目管理; 有些业主将项目完全交给项目管理公司管理; 少数业主选择几家专业公司组成一个项目管理团队等项目管理模式。这些项目管理方式都存在不足之处，不能适应市场经济的发展，不符合国际惯例的要求，因而很难与国际施工企业竞争。
二、项目管理存在问题的原因分析
（1）企业与项目目标定位错乱
由于项目经理部权限的约束，项目是以降低成本为目标，而企业作为集团公司的总部，是以价值最大化为目标。但是，目前有的项目经理部目标定位与企业不一致，仅以部门利益为目标。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”; 项目人员本应自负盈亏，但他们借用成本转移企业利润，实际上成了包赢不包亏; 项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权。
（2）项目成本核算不科学、成本控制系统观念不强
项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是预算定额成本和经验估算成本。同时，虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并有着自己的一套方法，但在全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即存在设备采购、工程分包等漏洞。
（3）项目合同管理不规范
项目合同管理不规范主要表现在两个方面: 第一是合同管理意识淡薄。许多施工企业不设合同管理部门，缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。第二是合同管理制度不健全。一些企业缺乏一套严谨的合同管理制度，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化的管理。
（4）项目经理人才缺乏，项目团队缺乏凝聚力、战斗力
目前施工企业一级项目经理年龄普遍老化，二、三级项目经理储备资源少，后续力量亟待补充。有些项目经理缺乏项目管理基本知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤了员工的积极性、创造性。
（5）项目部的创新意识薄弱
有些项目部的创新意识较差，在一定程度上还有重规模、抢速度、盲目铺摊子、轻视效率的倾向，往往重技术改进，轻技术创新，在技术引进中重视技术设备的引进和更新，轻视软技术的消化吸收和自主创新。由于在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带有许多计划经济体制下的行政色彩，例如跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生等，这也要求项目部进行创新。有些施工企业制度陈旧，不同程度的存在着产权结构不明晰，组织结构僵化死板，有效激励尚未建立等问题，这些会造成施工企业项目部的思想陈旧，严重阻碍了建筑施工企业的发展。
三、提高和完善施工企业项目管理的措施
（1）强化项目管理的成本核算、加强成本控制
首先坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据，科学、精确地预测工程项目的目标成本。第二是全面推行责任成本管理，树立全员的成本观念，如控制出差、精简会议、严格控制差旅费和招待费支出，严格控制各项预算支出及预算外支出。第三是加强物资材料设备管理，对主要物资实行公开招标或者竞价采购，对大宗材料实行集中采购，对零星用料建立合格供应商。第四是重视对资金控制，建立和完善项目资金管理的内控机制。第五是建立定期的成本分析制度。开工前应首先编制预算成本和中标比较盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施; 施工过程中，按季或月来归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析，使亏损因素始终处于可控状态; 单位工程完工后，应通过决算进行盈亏分析，总结经验教训。
（2）加强合同管理、强化合同意识
合同的管理由建设公司统一归属，项目部不得自行对外签订《建设工程施工合同》和施工机械设备购置合同。对外的分包合同必须报建设公司审定，项目部签约并严格履约，公司定期检查、监督对外分包合同的履行及变更情况; 清包工合同、物资采购合同、机料具租赁合同、协议等由项目部签订并实施。公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分(子)公司之间的合作、联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
（3）提高项目经理水平、建立一支高素质项目管理队伍
①加强项目管理知识培训，普及项目管理知识
建立健全项目经理定期培训制度，强化项目经理后续教育和培训工作; 建立健全关键岗位、特殊工种作业人员定期培训制度，严格执行培训后持证上岗，杜绝无证上岗现象发生; 注重在实践锻炼中提升项目经理的资格，不断提高项目管理人员的综合素质水平。
②公平竞争，择优录用，选准用好项目经理
企业在选拔项目经理时，在国家有关工程项目管理、执业资格制度等相关法律法规的框架下，坚持“公开、择优、民主”的原则，通过自荐、招聘、考核等形式，不拘一格选拔那些思想好、作风正、懂技术、会管理的人才为项目经理，只有这样才能将真正合格的人才任用到项目经理的位置上。
③完善激励和约束机制，信任、支持和扶持项目经理
在整个项目运行过程中，作为企业领导应充分信任和支持项目经理，做到“疑人不用，用人不疑”; 应充分按项目管理运行机制放权给项目经理，并在外部环境上给予充分的协调和扶持; 同时要掌握好激励机制，及时兑现奖罚承诺，从利益上激励项目经理专心致志地搞好项目管理。
④施工项目经理部应合理设置部门和配置人员
施工项目经理部应按动态优化设置部门、配置人员，使一专多能的人才能走向领导层的岗位。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
（5）实行持续创新、增强企业竞争能力
①观念创新
要实现项目管理的观念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。企业高层管理者重视创新，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚的力度，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理。建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作落到实处。其次是项目管理者要实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系，即成本目标、工期目标和质量目标之间的关系，达到目标的最优化。
②组织机构创新
建筑施工企业组织创新应根据遵循组织结构的发展规律和环境的要求，强调组织系统的开放性、组织功能的协调性、组织能力的应变性，要强化组织中人力资源的作用，坚持以业主利益为中心、以员工利益为中心、以经济效益为中心的原则。通过调整组织结构，压缩管理层次，实现建筑施工企业组织结构的扁平化、柔性化、有机化，使企业迅速适应不确定环境下的快速变化。
③体制创新
首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。二是要建立企业法人财产制度。项目部能拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。只有这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者的激励和约束。控股企业的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。
④机制创新
机制创新实际上就是要加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性。全面推行项目管理机制创新是施工企业降成本、强素质、严管理、增效益的一条发展之路，这将对增强企业核心竞争力和凝聚力起着重要的推动作用。
⑤技术创新
施工企业的技术创新不是一个点，而是一条贯穿整个生产过程的线，贯穿于研究、开发、设计、制造、运行、营销等各个环节。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益，而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。
【关键词】EPC工程总承包项目合同管理
中图分类号：F715.4文献标识码：A文章编号：
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
一、EPC项目合同的概况
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。
二、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
1、主要有利因素
1)项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
2)项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
3)该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2、主要风险及规避措施
1)风险一:原材料、设备涨价风险;措施:尽早采购原材料和设备。
2)风险二:业主付款手续比较复杂;措施:及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
3)风险三:项目总工期短;措施:严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
4)风险四:当地工农关系复杂;措施:由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
合同条款别注意的几个方面是:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及HSE等。最终该总承包合同参照FIDIC条款和国内施工建设合同示范文本，及与业主商定的合同条件形式达成了共识，签订了合同，采用了固定总价合同。
三、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
1、总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
1)根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。
2)对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。
3)根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。
4)与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。
5)合同价款的支付和货物的催交，按照支付程序通知财务部门，落实支付情况，对合同货物进行监制、中检、催交，保证合同货物能够按计划到达现场。
四、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
1、违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
2、违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
3、合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4、索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1] 刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术.2011(04)
关键词:工程检测公司;风险控制;项目合同管理
1绪论
工程检测公司以出售工程检测服务收取相关费用为主，针对相关工程项目成立相应的工程检测项目部。检测公司的盈利主要来源于各检测项目部的盈利。项目部因地域跨度大、项目各具特色，公司很难统一管理。目前，工程管理公司检测项目部主要收入为出售工程检测服务收取的报酬。而检测项目部主要成本为检测人员的工资、检测设备的折旧、修建(或租赁)检测场所(项目部)的开支等。检测人员一般由公司委派，检测设备一般由公司代购，成本控制较为直接、明确。项目部出售工程检测服务收取的报酬、修建(或租赁)检测场所(项目部)的开支，人为因素影响较大，不容易把控。
2项目管理过程中的风险
2．1行为责任风险。检测机构人员未能正确地履行检测合同中规定的检测活动应尽的职责，在工作中发生失职行为。比如，对某些该实行检测(验)的参数未进行相应的检测(验)，或者虽然进行了检测(验)，本应发现却未能发现工程所用材料或实体质量不符合工程建设标准(含设计标准)的要求，由此造成质量事故或工程损失的，检测机构及人员同样要对损失承担相应的责任。2．2工作技能风险。由于建设工程质量检测活动是基于专业知识与技能的鉴证类技术服务，因此，尽管检测机构人员基本履行检测合同中规定委托的工作职责，但由于检测人员本身专业知识与技能的限制，对检测方法的适用或评价标准理解的程度可能并不一定能取得应有效果。比如，检测人员对需要专门进行检测的关键环节或部位按规定进行了相应检测，检测程序和方法也基本符合规定要求，并未发现本应该发现的问题或隐患。原因可能是检测人员掌握的工程建设知识有限，也可能是相关的实践经验不足。检测人员主观并不希望发生这样的过错，但并不能免除责任。当今的工程建设技术日新月异，新材料新工艺层出不穷，并不是每一位检测人员都能及时、准确掌握相关的知识和技能，因此，工作技能方面的风险是客观存在的。2．3技术资源风险。即使检测机构人员在工作中无行为上的过错，仍然有可能承受由技术、资源和环境而带来风险。比如，检测人员对在建的混凝土结构工程实体检测，按照与委托方签订合同的要求和建议，对某项部位采用回弹法推定混凝土抗压强度，按照正常的程序和方法，对检测数据进行推定并未发现隐患，但施工过程中有可能留有隐患如某些部位强度达不到要求，由于没有发现，竣工后的一段时间内也没有发现，检测机构也需要承担技术、合同带来的风险。现有的技术手段和科学方法，需要懂技术、懂管理、有工程建设经验的人员操作，否则不可能保证工程质量安全缺陷和隐患都能够被及时发现。
3基于项目合同管理的工程检测公司风险控制
综上所述，工程检测公司所面临的合同风险是十分复杂和巨大的。因此工程检测公司应当根据自身的条件与特点，设计规范的项目合同管理流程，明确各阶段的权责义务，合理恰当的防范合同风险。合同管理分为事前、事中、事后三个阶段。事前控制主要在于“防”，事中控制主要在于“审”，而事后控制主要在于“履约”。每个阶段的重点不同，风险控制的目标和手段也不尽相同。下图将重点阐述全过程合同风险控制的整个过程。3．1事前控制。事前控制在于“防”，而防的手段是通过核算和规划等手段。核算是在明确目标成本的基础上，按照合同模板的要求进行合约规划。3．2事中控制。事中控制核心是“审”，工程检测公司在合约规划后填写合同模板，然后进行合同电子版预审，预审通过后通过ARP系统或微信正式审核，与此同时，预审后的电子版合同也将提供给管理中枢，通过后盖上合同用章(影像租赁)，ARP审核和管理中枢审核同时通过后，加盖智能印章，并盖上合同用章。最后一步就是合同登记，需要通过AI智能技术对比管理中枢和合同登记结果。3．3事后控制。事后控制的重点是“履约”，合同正式登记后，合同的履约并成为工程检测公司最重要的诉求，而履约需要完成预结算、计量结算、资金支付等系列重要工作，这期间，合同执行过程中可能随时存在着变更的可能性，一旦出现合同变更，签证结束后需要重新进行计量结算，并进行资金支付工作。
参考文献:
［1］唐广．JC工程检测公司质量管理体系建设与评价研究［D］．广东师范大学，2019．6．
［2］张颖．浅析工程企业公司治理和财务管理的关系问题［J］．中国集体经济，2017．1．
一、建立合理的建造合同组织管理构架，强化内部管理和控制
1.制定建造合同管理办法，明确项目部及各管理部门职责。为保证建造合同准则和企业内部控制的顺利实施，施工企业必须制定建造合同管理办法，明确业务流程和关键控制点，明确项目部、各管理部门的职责权限，同时为了全面有效推进建造合同管理工作，加强实施过程中的总体协调，企业应成立由领导牵头，工程预结算、财务会计、人力资源、市场营销、物资机械等管理部门组成的管理小组。
2.做好项目投标阶段和项目中标后项目成本测算工作，明确内部管理责任指标。项目投标阶段的成本测算，主要用来决定项目是否投标以及投标价的确定，同时对于项目中标后初始成本策划也具有较高的指导意义。在很多施工企业，往往以项目投标阶段的成本测算来做为项目预计总收入、总成本的初始依据，但由于投标阶段常具有局限性，没有具体综合考虑项目施工组织、技术、设计，机械的布置使用，以及投标时的技术性调整，往往与项目实际情况有所差异。笔者认为在项目中标后，应由市场营销部门的商务人员、工程预结算管理部门以及其他部门人员、项目部人员共同配合，根据中标合同价格、结合项目工期、设计技术要求、场地环境等特点及要素资源价格的行情测算出项目初始合同总收入及总成本，对建造合同的执行更具有指导意义。
根据经济指标测算和管理要求，在初始总收入和总成本测算的基础上，企业应下达内部承包指标，与选聘的项目经理签订内部管理责任书，明确建造合同履约要求、应实现的经济效益、社会效益和建造合同执行结果的奖惩办法等。项目部应根据下达的责任指标，进行具体的成本策划工作，细化各项成本要素的管控措施，确保责任指标的实现。
3.真实、可靠地计量项目成本，完善工程项目成本核算办法。为完成合同尚需发生的成本能否可靠地确定，关键在于施工企业是否已经建立了完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算及报告制度，能否对为完成合同尚需发生的合同成本作出、可靠的估计。因此，项目部应每月组织各相关部门进行工程成本盘点：项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本；材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本；财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本。
4.定期组织建造合同执行情况分析。企业应当定期组织项目部及相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，通过分析查找问题及时调整偏差，使建造合同的执行结果更接近实际。其中要重点关注的事项有：一是根据业主确定的变更、索赔、奖励资料重新调整合同预计总收入，根据材料、人工等价格的变动以及工作量的增减及时调整合同预计总成本。二是分部分项、分量分价地分析实际发生成本与预计成本的差异及原因，拟定成本超支应采取的对策及措施。三是分析累计已确认合同收入与业主工程结算的差异及原因，对预计可能发生无法承受的结算风险时，应拟定风险防范对策与措施。
二、项目建造合同收入和成本管理是内部控制的关键
1.突出预结算工作在建造合同管理中的作用。工程预结算工作在施工企业中处在龙头的位置，项目收入、成本的把握和管控，都离不开预结算工作。做好建造合同的管理，必须突出企业预结算部门的作用，因为实施《建造合同准则》和内部控制的重心和关键点在于对于项目预计总收入、预计总成本和预计毛利的合理估计，以及对项目实施过程中收入的结算和成本的控制。
2.开展项目成本策划工作，合理确定项目预计总收入和预计总成本。成本策划工作是项目预计总收入、预计总成本、预计毛利目标实现的保证，也是企业执行建造合同准则的关键，贯穿着项目实施的全过程。企业必须制定相应的制度，使项目成本管理工作逐步实现制度化、统一化、系统化、标准化。
企业预结算管理部门要根据项目的管理模式，主合同及分包合同的计价模式，充分考虑内部控制单价及社会资源市场价格，分部分项地对项目进行分解测算，得出分部分项的成本控制单价和控制量，并汇总得出项目初始预计总收入和预计总成本，控制单价和控制量即可作为项目材料采购单价及采购量、分包合同单价及结算量、机械租赁单价、项目管理费用等成本要素相关的指导性依据。
3.项目部根据情况变动及时对预计收入和成本进行及时调整。随着工程的进展，施工图纸陆续到位，到图后实际计量的量差、价差，以及业主要求的变更、索赔、奖励等使工作量产生了变化，相对应的成本也发生了改变，同时市场资源进一步明朗化，这时项目部应适时调整预计总收入、总成本及项目毛利率。应该指出的是，项目毛利率是项目经营效果的晴雨表，是项目成本管理的警戒线，是优化项目成本的重要经济指标，是评价项目经理及管理团队完成绩效的重要依据，项目对预计收入和成本的调整，即是对合同毛利率的纠偏，项目部通过分析差异产生的原因，及时采取有效措施，防范可能出现的风险，可以有力保证项目经济目标的实现。
4.预结算部门每月对项目建造合同收入、成本完成情况进行审核，及时发现过程管理出现的问题。（1）对材料采购及领用的控制：项目部采购材料必须编制材料预算，经项目部预算部门和企业主管部门审批后实施。（2）对已完工作量的结算成本的控制：项目部预算部门根据已到施工图、设计变更、有效技术核定单及现场签证，按分包合同约定的计价模式，动态计算出目标控制结算值与理论用各种材料控制量。（3）对已完工作量结算收入的控制：项目部预结算部门，应按照建造合同约定的时间、方式，按照施工进度完成情况，对施工图预算、设计变更和现场签证、甲方奖励等收入进行分析、汇总编制建造合同结算资料报送甲方，并与甲方进行分阶段、分专业的中间结算或竣工结算工作。
三、将项目资金预算与建造合同管理有机结合
1.建造合同与项目整体资金预算的结合。项目部在签订内部承包责任书后，应组织项目部相关职能部门进行二次成本策划，对各成本子项根据市场现有的资源进行重新测算，同时编制项目施工方案，根据合同工期要求对项目施工进度进行安排，项目整体资金预算正是以合同约定收款比例、二次成本策划值以及预计付款比例，项目月施工进度计划为基础，编制整个项目的资金预算。项目整体的资金预算以为应至少从以下几个方面去考虑：合同的收款条款；成本子项的构成；分包（采购）方式和付款条款；施工进度计划；项目资金成本。
项目的资金预算应先做整体框架，最后在逐步分解到成本子项一一对应的作业（供应）资源当中。整体框架的编制重点在于计算项目的资金是否产生缺口，缺口的金额大致在什么范围。逐步分解到成本子项，是通过合理的筹划，包括分包合同的签订方式、付款条款、支付方式等，从而对资金的缺口是否可以进行补救，并对资金使用的时间性做出一个合理的安排。
2.建造合同与项目月度资金预算的结合。在项目编制月度资金计划时，很多因素已经明朗化，例如成本实际发生值、合同约定付款比例等。在企业按照要求每月审核项目部建造合同完成情况的前提下，项目月度资金预算的编制准确性大大提高。项目可根据上级主管预算部门审核通过的上月建造合同成本与业主结算量，各供应商、分包商等完成的实际工作量，按照约定的合同收付款比例，编制项目月度资金预算。
【关键词】制造业 项目管理 问题 对策
项目管理是指一系列独特的、发展的相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内根据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而市场对制造业企业要求的关键参数是成本、质量、实现能力，现代制造业需要识别需求和行程要求，然后按照标准进行制造和改善产品。制造业企业的技术创新和产品创新并实现产业化活动，以及其在成本、质量、实现能力上进行优化的生产过程和管理体系都具有项目特征。现代市场的需求要求企业做到适应性制造，这导致了制造业企业的项目活动在数量和规模上的增加，从而带来制造业企业对项目管理的需求。由于长期受传统经济体制的影响，很多制造业企业在项目管理方面存在诸多问题，与市场经济的要求不太适应。
以作者所在的大型国有制造业企业为例，该企业主导产品包括隧道工程、电力装备、建材装备、冶金装备等大型设备，公司经过原有两个国企重组后，资源得到合理优化，企业运行质量有了明显提高，经济规模持续增长。但是，从深层次来看，企业的综合管理水平有待进一步提升，随着产品结构调整和国际化进程的加快，在出口、大型项目的生产制造与组织管理上还存在诸多薄弱环节，有的项目缺少详尽的概算和目标成本控制，合同文本、技术协议以及供货范围缺乏规范性，有几个较大项目出现执行困难甚至处于暂停状态。因此，对于大型制造业企业如何规范项目管理，创新项目管理体系以提高企业经济效益就显得十分必要。
一、企业在项目管理过程中存在的问题
1.项目管理的运营体系不完善。公司目前承揽的大型成套项目日渐增多，主要采用项目承包制的办法，由于总承包管理体系不健全，公司对项目管理难以控制。由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测，致使对项目的最终运行结果心中无数，例如对工程的质量、项目成本等，只能事后认账。
2.项目成本核算不合理。项目的成本要量价分离、成本细分、对比控制、审核准确，然而公司对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并非市场和企业的实际成本）和经验估算当成本。这种成本核算既无原则，又不规范合理，项目的成本控制自然也就无法到位。
3.项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业有没有通过规范的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，项目出现违法分包、违约和索赔等问题时，项目很难得以解决，给公司带来极大的损失。
4.项目计划编制不科学。项目负责人编制的进度计划与资源供应等计划不匹配，使得某些资源出现空置、浪费，影响项目的进度与质量;项目负责人专业水平不够，工序安排不合理，遗漏了关键环节，拖延了项目进度。
5.项目团队建设不到位。由于生产项目的各个成员是以部门的形式参与到项目中，具体参与项目实施的职工，并没有感到压力，也不关心自己工作的真正目的所在，根本不关心最终的工作成果。没有一个完善的产品生产项目团队建设机制，缺少与产品生产项目管理相适应的激励机制和绩效考核体系，对项目的顺利完成产生了很大的障碍。
6.项目时间管理不严格。在项目合同签订时，没有经过严格的活动定义和工作活动先后排序，更没有经过科学的活动时间估计，只提交粗糙的进度计划，导致项目立项决策后，无法对其进行有效的时间管理，从而使生产项目的时间比合同规定的时间要长很多，没有专人人对其进行跟踪检查考核，影响合同的正常履约。
二、解决问题的对策
1.创新项目管理观念。对于实施项目管理的管理人员，树立管理创新的理念，把项目管理看成一种管理科学，而非看成依照行政指令推行的权宜之计，主动的而非被动的参与项目管理的创新。
2.创新项目管理组织。公司项目管理的实施者是项目部，加强项目部的组织与建设，完善项目考核办法和建立项目责任制度对项目管理起到重要的作用。
（1）对项目部减压。明确项目部重点管理质量、工期、成本、安全和文明施工，使项目部腾出更大精力抓项目管理；规定各项目部只管理单个工程项目，配齐各专业管理人员；取消项目部按序列号排名，工程完工，项目部即撤销，并进行终结审计，人员进入培训中心待命。这样，项目部就建成了弹性、变动、一次性的经济管理组织，更有利行使项目管理职能。
（2）完善项目合同管理机制项目部做工程，要依法履行合同。项目经理要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能带有随意性；要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当权益。
（3）项目考核多样化。对集团中标的项目管理实行百分制考核。与项目经理签订责任书，将项目管理的各项责任指标细化为施工进度、安全生产、材料管理、技术、质量、成本、资金收支和结算管理等多项内容，并对每项指标制定了详细考核标准和百分制比例，然后对项目部进行考核，量化打分。
3.创新技术。项目管理要创新，离开技术创新，离开增加产品的科技含量来实现工程的优质化，那是不可想象的。因此，要进行项目管理创新，技术创新是重要的内容之一。
4.加强项目成本管理
（1）建立健全项目财务管理的规章制度。公司项目管理应建立健全有关资金、收入、成本费用管理制度和内部经济核算制度，认真贯彻执行。对生产经营中一些特殊情况，应在制度允许范围内实事求是地合理解决。
（2）推行全面预算管理。预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立一种责任、控制和绩效考核并存的项目管理机制，实现公司项目管理运行过程中对不确定因素的可预见性，有效控制企业项目管理运营成本。
在当前激烈的市场竞争情况下，为了公司各不断发展壮大，走高端成套的发展道路是大型制造业企业的必经之路。因此，加强项目管理，解决项目管理中中存在个各种问题，坚持管理创新，最大限度的优化资源配置，才能不断增强企业的核心竞争能力，使中国制造真正变成中国创造。
参考文献：
【关键词】施工合同；合同履约；合同审查；归档管理；信息化管理
建设工程施工合同是建设项目管理的核心，任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期、质量标准等合同条款的制定和履行，承包人可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，合同始终是建设项目管理的核心。
一、目前建设工程施工合同管理中存在的主要问题
1、 合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款是由发包方制定的，其中强调了承包方的义务，对业主的制约条款较少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，也缺乏行之有效的处罚办法。同时，由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理，大量的施工队伍与建设规模严重失衡，致使业主在建设工程承发包中提出一些苛刻和不平等的条件，将自身的风险转移到承包人身上。
2、 建设工程施工合同履约程度低，违约现场严重。如：在工程建设中业主不按照合同约定支付工程进度款；建设工程竣工验收合格后，业主不及时办理竣工结算手续，甚至部分业主已使用工程多年，仍以种种理由拒付工程款，形成建设市场严重拖欠工程款的顽症。
3、 合同管理手段落后。不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。一些建设项目合同管理仍处于分散管理状态，当事人对合同的归档程序、内容、标准等没有明确规定，合同履约过程中缺乏监督控制，合同履约后没有全面评估和总结，合同管理粗放。很多单位合同签订仍然采用手工作业方式进行，合同管理信息的采集、存储加工和维护手段落后，合同管理应用软件的开发和使用相对滞后。
二、加强建设工程施工合同管理的方法
1、 做好施工合同实施准备的策划工作
对于发包人的合同决策，承包人常常必须执行或服从。如招标文件、合同条件常常规定，承包人必须按照招标文件的要求准备投标文件，不允许修改合同条件，甚至不允许使用保留条件。但承包人也有自己的合同策划问题，应服从承包人的基本目标，即利润的取得和企业的经营战略。
（1）投标方向的选择。投标方向的确定要能最大限度地发挥自己的优势，符合承包人的经营总战略，如正准备发展、力图打开局面，则应积极投标。承包人不要企图承包超过自己技术水平、管理水平和财务能力的项目，以及自己没有竞争力的项目。通过对上述情况进行分析，可以预测中标的可能性，选择中标可能性大的工程投标。
（2）加大合同审查力度。合同审查是为合同谈判和签订服务的。承包人通过合同的详细审查过程，发现待签订合同中存在的问题，在此基础上形成合同审查表，成为合同谈判的最主要依据文件。对于合同审查阶段发现但合同谈判阶段确实解决不了的问题，承包人应尽早制定相应的对策和措施，确保工程合同实施过程中自己一方的损失降到最低。
（3）通过合同谈判实现目标。争取改善合同条件，谋求公正和合理的权益，使承包人的权利与义务达到平衡。澄清标书中某些含糊不清的条款，充分解释自己在投标文件中的某些建议或保留意见。利用发包人的某些修改变更进行讨价还价，争取更为有利的合同价格。
（4）认真执行合同交底。合同交底是项目部技术和管理人员了解合同、统一理解合同的需要。项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。由于项目部成员知识结构和水平的差异，加之合同条款繁多，条款之间的联系复杂，合同语言难以理解，因此难以保证每个成员都能吃透整个合同内容和合同关系，这样势必影响其在遇到实际问题时处理办法的有效性和正确性，影响合同的全面顺利实施。因此，在合同签订后，合同管理人员对项目部成员进行合同交底是必要的，特别是合同工作范围、合同条款的交叉点和理解的难度。
2、做好施工合同体系中各个合同之间的协调工作
在工程项目中工程合同体系中各个合同之间的协调是十分重要的。要保证项目的顺利实施，就必须对此进行周密的计划和安排。在实际工作中，合同之间关系的安排及协调通常要做好合同范围、技术部署、分包价格、分包计划、合同管理组织等几个方面的协调。如果整个合同体系的安排、协调做得比较好，会大大提高工作效率，避免不必要的管理内耗，节约时间和成本，这对整个项目的顺利实施是非常有利的，承包人更易于有条不紊地完成工作履行合同，从而实现项目的总目标。
3、做好合同的归档管理工作
合同文档管理要求合同管理人员尽可能地将项目实施过程中的各种文件，以某种有形的，能清楚表现其所载内容的形式表述出来，具体包括一般的书面形式、录音影像制品、电子邮件、信件、数据电文等形式，并进行有效的保存。在此基础上，对所有收集、整理的合同文件资料进行系统地分析和总结，以得出工程合同实施过程中的经验和教训；将所有的合同分析、总结资料，尤其是工程合同实施过程中的经验、教训总结资料在全企业范围内进行推广，以期实现逐步提升、持续改进的目的。
4、注重工程合同信息化管理的执行工作
（1）在工程实施过程中，合同管理主要是对工程承包合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同双方争议予以调解，以保证合同依法签订和全面履行。这就要求合同管理人员必须对各类合同的条款进行仔细、认真地分析研究，根据合同约定采用合理、有效的方法，在工程实施过程中进行动态地监督检查，并通过有效的途径将各种合同信息及时、准确地反馈给领导及项目相关人员，以便领导决策；同时便于项目管理人员按照合同约定及时处理工程实际问题，达到全面整合项目资源，有效控制项目成本与进度，提高项目收益，全面、正确、顺利履行合同的目的。
（2）设计一个以合同为核心的信息流结构来规范合同管理业务流程，建立一个高效率的合同协同及内部沟通平台，包括建立合同目录、编码和档案，建立完整的合同信息管理制度以及包括会议制度在内的科学、高效的合同管理信息系统，对合同管理过程中输出的各种信息进行收集、整理、处理、存储、传递和应用，以便及时、高效地发出各项正确指令，对企业实现全方位的工程项目合同管理，提高企业统计分析能力，实现合同管理的实时动态监控，控制并优化合同履约进度，保证合同管理工作质量，实现企业合同知识和经验的积累和沉淀，提高企业决策分析能力，提升企业核心竞争力是非常有意义的。
结束语
总之，承包人要不断地提高施工合同管理水平和有效地控制合同执行情况，合同管理人员应持续地对合同实施准备工作进行细化，并强有力地执行各合同协调及信息化作业，不断总结经验，严格把关，努力维护自身合法权益的同时达到项目利润最大化，进而保证企业的经济效益。
参考文献
[1]赵来彬.建设工程招投标与合同管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2014.
[2]丁晓欣，宿辉.建设工程合同管理[M].北京：清华大学出版社，2015.
【关键词】建筑项目总承包施工合同管理
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
在建筑领域中，合同管理是经营管理的核心内容，也是工程项目管理的核心，合同的内容成为开展建筑活动的主要依据，如何有效的预防和消除各种风险，在企业决策和市场环境相结合的同时，经营风险要降到最低，合同管理是关键。
一、工程总承包
工程总承包以及他的衍生管理总承包经营模式已经完全占据现今建筑市场，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、成本等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的最佳途径。在市场竞争日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使得即使是施工工艺复杂的高层建筑工程，建设合同利润也微乎其微，而合同风险却增大了，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。
二、目前建筑施工合同管理中存在的问题小结
1、合同公正性欠缺，权益过多的倾向于发包单位
从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款和发包控制价是对发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，给索赔工作造成了许多干扰因素。承包控制价缺乏市场评估和论证。承包商以争取中标为目标，降低了自我保护意识和索赔意识，导致合同履约过程中承包商多发违约和亏损。另，签订合同的同时在工程价款和工程量等细节方面的约定比较模糊，也造成工程结算中这两方面的争议大，结算价款迟迟不能定论。
2、合同管理制度不健全
建筑总承包企业，在进行项目管理的过程中，组建和总结一些实际的管理方案和队伍建设，但是真正的管理中还是有些方面比较薄弱或者是管理中的力度不强，着重注意和业主以及关系的发展，牺牲了企业的部分利益和职工利益。而且一些建筑施工企业始终未能形成一整套严谨的合同管理制度，缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同管理的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化，分包管理经验相当薄弱。
3、缺乏专业性的合同管理人才
合同管理是一项系统性的工作，涉及内容面广、专业性强，对合同管理人员的综合素质要求很高。目前建筑施工企业项目部合同管理人员往往身兼数职，而且合同法等相关法律意识淡薄和学习能力差，导致合同管理仅是一个管理职责行为，很难提高到一个较高的综合水平。
施工企业在项目建设过程中，缺乏专业技术人员管理合同，或在岗合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。一旦发生合同纠纷，处理过程又缺少必要的法律支援，对施工企业的信誉打击很大。人才建设和培养，对企业合同管理水平的提高起着重要作用。
三、高层建筑项目总承包施工合同管理
1、加强合同谈判技巧和能力
合同谈判的过程就是具体内容达成一致的过程。作为施工企业目的在争取中标和合理价格的同时，也争取改善合同条款有利于我们实现合同履约的成功。通过仔细分析招标文件，资料收集，分析高层建筑施工具体人材机状况以及发包方是否具备诚信等。谈判中，因为各方的利益不同，在相关条款的较量时，会产生较大分歧，施工单位作为利益集中的一方，掌握会议进程和引导会谈多方进入具有共识的议题。这个需要施工谈判代表能有效的控制会议形成一个缓和气氛，又能缩小多方差距，推进谈判进程。同时，会议谈判人还要注意懂得分配谈判时间，不用过多拘泥于细节性问题。这样可以缩短谈判时间，降低交易的成本，有时为了缓解压力，采取像自助式饭桌谈判的方式，也不失为一个事半功倍的选择。
2、建立和健全完善的总、分包合同管理体系
工程自中标到竣工完成，这个阶段是施工单位合同管理工作内容集中的时间段，能否有效的建立一个好的合同管理制度，选定好的负责的管理人员，对项目能顺利履约影响深远，还可以实现企业的价值目标。
总承包合同管理包括内容繁多，主要在于选定合适的分包施工单位和业主方主合同的控制和索赔两方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同评审和合同交底两个大的程序。
分包合同管理从项目管理角度来讲，合同管理是典型的两个层级需要分工清楚的一项工作，因主合同的订立是施工企业层次面签订的，前期风险和成本盈亏测算基本确定。而到了合同的履行阶段，具体的施工现场负责合同管理的是项目经理部，经理部的主要权限是负责对分包管理的合同成本控制和风险分担，以及在施工过程中充分利用设计变更、工艺改变并结合市场成本变化，为项目部争取适当的经济利益。所以企业和项目部两者的权限、界面一定要有清楚的界定。合同管理体系要进行动态控制，及时调整，不断完善。
3、提高合同管理人员素质
合同管理人员综合素质要求比较高，在高层、超高层房屋建筑工程这样工艺复杂、管理层面多变的项目体系中，合同管理者不但要有比较扎实的施工经验，更要有较强的协调管理能力。 根据企业与市场的实际，组织合同管理人员进行学习和交流，结合法律专业或经济管理专业的学习，同时必须进行职业道德教育，建立岗位责任制，明确其责、权、利，建立相应的竞争机制，对有贡献的人员给予奖励。通过以上途径，全面提升总承包项目合同管理人员的综合素质，包括思想水平、法制水平、协调管理和业务能力。
四、不同阶段合同管理工作的重点
对于建筑施工企业来说，过程合同管理应遵循下列程序: 合同评审、合同订立、合同实施计划、合同实施控制、合同综合评价、有关知识产权的合法使用。
1、合同评审
合同评审是合同决策的重要基础，合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。包括下列内容:
1)招标内容和合同的合法性审查，尤其是房地产开发企业的项目，一定要清楚该项目的手续是否齐全。
2)招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。区别不同情况分别对待，可以通过现场考查、对发包人提出咨询、要求发包人对招标文件和合同条款加以澄清等。
3)合同双方责任、权益和项目范围认定。
4)与产品或过程有关要求的评审。
5)合同风险评估。综合以上内容，最终要做出一个决定: 是否参加投标。
2、合同订立
签订合同须特别注意的几点:
1) 工程名称，有时甲方会变更工程名称，但是合同中的工程名称一定要与招标文件及中标通知书上工程名称保持一致;
2) 承包范围，如为清单招标工程，承包范围应为“招标文件及工程量清单中包括的全部工程施工总承包”，而不是“施工图纸范围内包括的全部工程”;
3) 开工日期，由于合同签订时，施工现场往往不具备开工条件，因此要注明合同中约定的开工日期为“计划开工日期，准确开工日期以开工报告为准”;
4) 保修金的支付时间，一般建设单位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我们要特别注意，有保修期有保修责任，并不意味着一定要有保修金，尤其是 2008 年国务院的建设工程质量管理条例，规定地基基础和主体结构工程的保修期为设计文件规定的该工程的合理使用年限，因此更不能把保修期与保修金完全对等起来，等保修期满后再支付保修金;
5) 分包配合费，在合同中一定要明确，如发包人有分包项目，总承包人计取配合费的费率，以免合同履约过程中发生分包时，总承包人应有的权益得不到保障。
3、合同实施计划
合同实施计划包括合同实施总体安排、分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同做总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。
4、合同实施控制
计划与实际执行总是会有一些偏差的，而控制的任务就是要不断的纠正这种偏差、减少偏差。包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理工作。在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。根据建筑法的有关规定，总包单位与分包单位对分包工程承担连带责任，不管是质量方面还是安全方面，所以项目经理部要加强对分包合同的管理。
总结
总之，工程总承包企业的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程总承包企业必须认真抓好这项工作。
参考文献
[1] 宋春岩，付向庆．建设工程招投标与合同管理［M］．北京: 北京大学出版社，2008
[2] 常慧敏．浅谈加强施工合同管理［J］．山西建筑，2010，36
中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、施工企业分包合同管理中存在的问题
在建筑市场竞争日益加剧的形势下，施工企业为了保证工程任务的顺利建设，常在企业自有资源不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍来协助完成施工任务，这种行为已逐渐成为目前总承包单位完成承包任务的一种习惯性选择。但是施工企业往往只重视分包合同管理中分包价格和工期、质量等因素，缺乏统一集中的合同管理体系，缺少企业层面的监督和管理，造成分包合同风险频出。主要表现如下。
（1）分包队伍选择盲目性较大
1）大量使用没有分包资质的非正规分包队伍。2）当选择有资质的分包队伍时，常存在对分包队伍营业执照、资质证书、安全生产许可证及资质证书中“可承包工程范围”、是否属于挂靠承包、业绩证明资料的真实性、业绩工程的质量以及合同履约情况的监管缺失；
（2）对分包价格的确定没有科学方法
对计划进行分包项目的分包单价不进行事前分析；或者有分析但与计划分包工程的内容不相符；或者先找多家分包方报价，用“折中价”来确定分包价格；或者是分包方报多少就给多少，均没有“合理单价分析”资料以及编制说明。
（3） 合同签订随意性大，法律意识淡薄
1）企业未结合本企业情况拟定专业分包、劳务分包等各类分包合同范本。大量存在“随意签订”现象，一方面大量合同的用语的合法性、科学性、准确性、有效性、严密性、合理性都存在很多问题，分包合同的管理效率很低，另一方面因具体合同管理人员水平、素质的差异也会给分包合同管理造成诸多风险。近年来常见的“由于条款不全面、约定不清晰、漏项、分包人恶意冒名代签等问题，导致合同履约过程中纠纷不断，分包队伍以停工等方式要挟，甚至出现骗取合同资金，造成拖欠农民工工资等现象”就是最好的证明。
2）部分施工企业或项目经理部有肢解分包工程的行为，主要是为躲避法律或企业制度的约束，达到自己随意选用队伍的目的，一是将需要企业授权签订的分包工程变相拆分若干个项目部可以自行签订分包工程；二是将分解后的工程实际分包给资质不够的分包队伍。这些肢解行为给工程质量、安全、进度等方面造成很多风险。
3）履约担保意识淡薄：施工企业及项目部未认识到交纳保证金的重要性，签订分包合同时不要求交纳履约保证金或者少交纳。导致对分包队伍的可控力度差，履约效果没有保证的局面，同时也使企业自身丧失了在分包队伍不全面履行分包合时进行索赔的有力保证。
4）先施工后签合同：即不签订合同就进场施工，导致分包队伍施工任务完成大半甚至已经完工后还未签订合同。导致项目部或分包队伍管理目标不明确，没有管理依据，从而造成扯皮现象，尤其是在市场行情发生变化时，由于没有事前的合同约束，双方在一些重要条款（比如合同单价）方面在事前根本就没有完全达成一致，所以当分包方开始谈过分的条件，致使分包合同补签困难，最终给企业造成不必要的麻烦和损失。
二、加强分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理机构，明确职责，加强合同管理人员的培训教育
1）企业应当设立专门的合同管理体系，从企业的领导层、管理层到项目层建立起三级合同管理机构，明确各层面的职责。有条件的企业还应聘请法律顾问。
2）企业要注重不断加强合同管理人员的学习与培训，合同管理人员须掌握合同法律知识和签约技巧，明确各类法律风险可能在哪个环节出现，还要做好就本企业近年来发生过的合同风险事件的相关情形及产生原因进行教育。如此，既能增强合同管理人员的责任感，又能在合同签订中有效规避法律风险。
（2）确定分包队伍选择程序和合同的签订程序，完善合同流程管理
1）制定科学的分包队伍选择程序：①施工企业要充分结合工程图纸、工程特点、工期、质量、成本、文明施工等实际要求进行分包策划。确定基本的分包方式、范围、内容及付款方式等。②要求相关专业人员在全面调查市场同类工程的分包价格的基础上经过详细的价款分析编制出合理分包价格。③分包队伍选择公告，给分包队伍一定的投标准备时间，如在报名结束后组织分包队伍观看图纸、现场考察等事宜，防止部分分包队伍由于考虑不周而盲目报价等，导致定标后进行扯皮。④对至少三家分包方进行资信调查及业绩工程的考察，考察时要注重分包队伍冒用他人业绩，另外施工企业的考察要包括本工程项目经理、技术负责人及相关的质量、安全、经营专业人员等。⑤就经过策划的合同草底与各家分包队伍分别进行实质性的洽谈，如对分包价格、工期、质量、付款、担保等重要事项进行谈判。⑥通过施工企业组织会议等方式确定最符合本工程的分包队伍，然后进入正式合同签订程序。
2）分包合同管理制度及签订程序：①施工企业应当结合本企业的管理实际参照《建设工程施工合同》制定适合的《合同示范文本》，要求分包范围与价款一致，内容全面、具体、用词恰当不含糊，合法合规，层次清晰、责权利关系明确，绝对要避免签订“阴阳合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括对分包合同的管理部门及责任、履行过程管理、考核奖罚、付款、变更、中止、违约、终止、时效，及事后的合格分包队伍履约评价，建立《合格分包供方名册》等各个环节制定具体的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、严谨的分包合同签订程序：合同签订时间、地点，参加人员，审核、审批程序、资格审查程序、签章程序，履约担保金的缴纳程序，合同归档管理等签订程序。并要建立记录签订过程审核、审批手续的《分包合同签署流程表》。
（3）加强分包合同履约过程的控制
