时间：2023-05-04 08:42:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理的工作流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 人力资源管理 流程重组 信息技术
当前，人力资源管理工作的有效推进能够促进组织的发展及组织绩效的提高，已得到社会的广泛认同，这使得组织对人力资源管理工作给予了高度的重视，要求在精简人力资源部门编制的同时，实现管理工作高效率，改善质量，加强服务。为了达到这个目的，用简单的减少人员增加工作量的办法很难奏效。需要对组织人力资源部门的工作内容和流程进行重新思考，重新组织，并通过数字化的应用体系予以整合，使人力资源部门能够适应新形势对人力资源管理工作的需求。本文拟从意义、特征、步骤和策略四个方面来阐述人力资源部门如何实施工作流程重组。
一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义
“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看，是为了提高人力资源部门的工作效率和质量，进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进行重新设计。但就业务流程重组的步骤，方法及内容来看，又涉及到信息技术的系统介入。这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题，又有“技术”层面的含义。两者互相渗透，高度融合，以服务组织战略目标为指南，建立新的人力资源管理工作业务内容和流程，开创人力资源工作的新局面。具体来说，它有如下意义：
1.建立整体目标导向
在业务流程重组的过程中，通过分析人力资源部门工作的目标，科学地论证作业流程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组，赋予常规的人力资源管理工作新的价值，并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核心的流程方案中，强调的是科室的职能，完成的是“一条线”的工作目标，而通过对工作目标的梳理，数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容，在流程重组的过程中，可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。
2.提升作业效率
业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源信息管理系统，实现信息共享、可以在线分析，便能为各种政策的制定提供更有价值的信息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整，推动传统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况,变层层审批为直接监控,省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节,从根本上提高工作效率,使部门的执行力变得更强。同时，在信息系统的帮助下，人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享，及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。
3.优化工作过程
计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析，就能明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员，观察他们利用这些资料的方法，部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组通过着手分析人事信息流，找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使人力资源信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的内容，为部门信息化找到建设发展的入口，从而优化工作过程。
二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征
根据人力资源管理工作流程范围和重组特征，可将人力资源管理工作流程重组分为以下三类：
1.原业务范围内的流程重组
传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为，这些管理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作，这些工作很多计算机完全可以取代，而计算机的网络化延伸，可以使一些接待工作失去继续存在的理由。这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组，使人力资源管理职能机构更加扁平，运作更加高效、透明，使减员增效成为可能。
2.跨业务范围的流程重组
传统人力资源管理工作的划块管理，使得工作分类的边缘非常明确，部门科室之间的业务有时虽然关联程度很高，却分裂进行。比如人员易动后的工资变动，如通过计算机程序的操作，这是瞬间可以完成的工作，但大多数人力资源管理部门还是分头进行，所以就会出现职务变化工资没有变化，人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割，以更合理的目标为工作导向，以信息系统为基础，将传统工作条块结合，交叉作业，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地减少工作环节，改善工作质量，提高工作效率。
3.跨部门的流程重组
人力资源部门和其他部门的沟通，虽然有网络可以联接，但往往协作不够密切，反馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织，沟通的时效就更低。采用信息化的流程重组，就可以使相关的业务沟通更加迅疾，人为程序进一步简化。
4.形成新兴业务中心
在传统的管理中，强调专业化的部门设置，一切以部门自身运做为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题，并及时在部门的分工和合作中满足这样的需要。数字化信息系统的利用，使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高效实现的可能性。比如，在线咨询中心，信息中心，员工数据服务中心，员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成，促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变，塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。
由以上四种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合，是人力资源部门工作流程重组的核心内容。进而言之，一方面，信息系统建设以流程再造为前提，为主线。随着人力资源管理业务流程再造的深入，信息系统不断提高其集成化、智能化,以及网络化的程度。另一方面，面向流程的信息系统建设，驱动人力资源部门的业务流程优化和再造。信息系统的科学规划和建设，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能，从而打破了人力资源部门传统的专业化分工，提高工作效率，实现质的飞跃。
三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤：
1.业务流程战略规划阶段
主要是明确人力资源部门的战略目标，认清人力资源部门的工作发展方向，并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与人力资源部门的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。
2.业务流程分析阶段
在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中，信息技术人员和人力资源管理人员，（两者合而为一最佳）的任务是根据上阶段提出的战略目标，将信息技术和人力资源管理业务最大化结合，以标准原则（同一内容的概念给予统一的识别标志），替代原则（技术尽可能替代人员），缩减原则（缩减不必要的操作环节）进行业务流程分析，识别出关键流程,以及流程瓶颈。
3.业务流程重构阶段
在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据，对这些数据进行标准化编码，消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力资源管理工作流程进行进一步优化，重组相关业务内容和程序。
4.对新的业务流程实施试运行
新的业务流程必须实施试运行，在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价，评价以管理上存在问题的解决程度作为标准，建立新流程的完善机制。
人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动，核心和全面互动的过程，这个过程可以分成两个层次：
第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据，建立和优化满足日常工作需要的人力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作为基础,以人事战略目标为导向,对部门工作进行条块梳理,条块整合,条块搭桥,并同时搭建信息平台,建立人员的各类基础信息数据库，即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程化的输入、整理、归类，纳入计算机自动管理,满足日常现代人力资源管理工作的需要。
第二层次是根据人事战略发展的需要，生成新的业务流程，扩大和延伸人力资源管理信息网络的覆盖面，建立一个扁平精干，高质高效，团结合作的团队和人性化、智能型、安全保密的人力资源管理信息系统。
四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略
1.重视信息基础设施建设
基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和工作流程改善同步进行，没有信息技术人员的参与，没有高质量的系统软件的开发，人力资源管理工作流程重构就无法有效实施。
2.取得领导的参与和支持
领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术设施和技术人力的投入，同时，也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革，特别是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并，会引起一些抵制，如果没有领导的明确支持，则很难推行。
3.建立通畅的交流渠道
从人力资源部门决定实施流程重组开始，部门管理层就要与部门所有员工进行充分交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处，说明工作流程重组对组织机构和工作方式的影响，取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与，就无法实施这项工作。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，人力资源部门有不同的科室，一次性重组所有业务会导致其超出人力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使员工尽早地看到成果，积极参与变革，促进工作流程重组在部门中的推广。
5.重视人员培训
在信息化流程重构过程中，人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接，同时能够独立地使用建成的系统，维护自己的核心数据。
参考文献:
[1]萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社
关键词：信息技术；人力资源管理
现代社会是一个信息社会，信息技术水平的高度发展为各行各业都带来了极大的便利，并且随着各个领域的不同特点与要求，与此相适应的信息技术也处于不断改进的过程中，这进一步促进了该领域的信息化程度的完善。人力资源就是其中的典型案例，从信息技术开始被利用到人员管理中到现在形成了较为完善的人力资源管理系统，信息技术发挥着巨大作用，并且在信息技术的支撑下，人力资源管理模式明显转换为一个闭环的循环优化与改进过程，成为一个集成外部信息与内部信息处理与分析的重要平台。
一、信息技术对人力资源管理模式的影响
（一）信息技术改变了人力资源管理的方向
从以往的经验看来，人力资源管理是通过对员工的管理来达到维持企业长久发展和提高企业经济效益的手段。目前我国主要应用的人力资源管理模式有两种，一是以降低成本为中心的人力资源管理模式，二是以提高员工对企业的忠诚度为中心的人力资源管理模式。虽然降低人力资源管理成本可以带来短期的现实效益，但长此以往，实际上是在慢性消耗员工的忠诚度，就必定会导致员工忠诚度下降，也不利于企业的长期稳定发展。因此，在人力资源改革中引入信息技术的新型管理模式，有效平衡降低人力资源管理成本和增强员工对企业的忠诚度的关系，是企业通过人力资源管理想要达到的最终目标。与传统的企业人力资源管理侧重于管理者的意志主导不同，利用信息技术的人力资源管理模式承袭了信息技术这一技术本身的特点，重视数据的作用，即以信息数据的循环使用作为管理的依据。在企业招聘、员工入职、绩效考核、组织培训等方面都有信息技术的介入，此时，管理者的管理方式不再成为人力资源管理的主要方式，取而代之的是有效降低人力资源管理成本和增强员工对企业的忠诚度融合在一起的新型人力资源管理模式。
（二）信息技术可以有效开发人力资源
首先，企业在招聘员工时，寻求的中介逐渐由早期的固定地点的人才市场转向招聘网站等，招聘网站的出现是人力资源领域信息化的重要体现，各个招聘网站为企业招聘提供平台，企业可以将所需要招聘的职位信息及要求到招聘网站上，招聘网站也为待就业者提供了展示自己的空间，企业通过网站所提供的关键词匹配和筛选，可以收集到大量求职者的信息资料，求职者也可以浏览企业目前的职位需求，根据自身条件有选择地自主投递简历。这将招聘由原先的单方面选择变成个人和企业双向选择的过程，优化了企业招聘的模式。其次，在组织员工培训时，信息技术的出现极大地便利了跨地区员工培训的实现。企业可以凭借现代化的信息技术如多媒体网络技术等，代替以往耗费人力物力的组织员工去现场的培训方式，通过提供给员工丰富的网络课程资源以及现代化的信息设备，让员工可以自己选择学习课程和自主时间安排，形成相关的工作学习笔记等，这让员工可以在一个轻松愉悦的氛围中有意识地去提升自己的专业水平，增强企业认同感，也有助于员工对自己从事的岗位有着更加深刻的理解，对于未来的职业规划也会有更加明确的目标。最后，信息技术的应用有效保证了人力资源中各个角色的良好参与。作为管理部门而言，以信息技术为基础构建的人力资源管理平台系统化地管理着员工的基本信息、工作情况、奖惩制度等人力资源管理所需的基本数据，通过这些基本数据，管理者们可以直接了解员工的基本工作状态，从而简化了员工管理的步骤，在网络上即可对人力资源管理作出决策。作为员工而言，系统化的人力资源管理平台为员工了解自身实际情况提供了简便的途径，在这个平台上可以自助查询工资和相关的福利待遇等，从而使得每个人都可以在其中得到自己所需的信息，大大简化了人力资源管理的方式，人人也都能参与其中。
（三）信息技术优化了组织管理方式
企业人力资源管理部门利用网络人力资源管理平台，可以快速有效地查询每个员工的工作状况、企业人力资源的分配和协调情况，据此进行绩效考核。管理人员通过人力资源部门对于员工绩效得出的数据表以及财务部门应付职工薪酬的汇总表以及员工工资结构分析图可以十分明确的观察到企业目前绩效考评与员工薪酬是否匹配，从而对目前的工作分配进行恰当地调整，使得员工的薪酬福利与其所付出的工作强度与工作完成量相匹配，这也有利于提高员工的工作积极性，增强员工对于企业的忠诚度。网络人力资源管理平台还记录了每一位企业员工完备的基本资料，管理人员通过网页即可得到所需的员工资料，不必翻阅大量的纸质文档。管理人员对于员工的基本信息的了解越丰富，越能够与员工进行有效地沟通，站在员工的角度看问题是每个管理者所必备的素质。从现代管理学的角度看，信息技术的介入还实现了员工的自主管理，员工可以在网上查询薪酬、申请休假和销假、查看企业内部的规章制度和最近通知等等，这对加强企业和员工之间的紧密联系起到了巨大作用。人才流失是每个单位都或多或少存在的现象，除了薪酬没有满足员工要求之外，还存在着许多的影响因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。通过人力资源系统提供的信息来选拔、提升员工，使晋升过程更加公正透明，减少了个人主观喜好的影响，员工对企业的管理也更有认同感。同时，人力资源管理信息平台提供的简便高效的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升，员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而促进“物尽其用、人尽其责”的实现。
（四）信息技术可以有效规范人力资源日常工作流程
人力资源日常工作流程主要包括招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，运用信息技术可以将这些流程步骤更加具体化科学化地展示出来，这样不仅能科学地简化工作流程，而且对每一项工作都可以及时追踪，关注相关进程，优化日常业务，如职位晋升、调配、辞职、职工退休等都可以根据科学化规范化的步骤来实现。
（五）信息技术有助于企业文化的构建
企业文化建设始终是企业管理中的重要环节，但是却又常常受到忽视，以往的企业文化多采用宣传标语，集体活动等具体内容，信息技术促进了新的企业文化宣传的模式，这些基于网络的交流形式让更多的员工可以参与到活动中来，共同促进企业文化的建设。另外，通过微信这类社交软件，同事之间的生活沟通也变得更加紧密，打破了人与人之间在工作事务之外的隔阂，促进了员工与企业的情感联结。相比于以往耗费人力财力都难以达到的企业认同感，这种简便灵活的方式从某种程度上说也减少了人力资源管理的成本，真正实现了双赢。
二、利用信息技术影响人力资源管理模式时要注意的方面
（一）培养人力资源管理意识
人力资源管理信息技术不仅是企业为了便于对员工的管理从而投入使用的管理方式，还是员工对于自身工作信息掌握的一个重要渠道，要想让信息技术在人力资源管理中发挥真正的作用，员工的态度很重要，企业要培养员工的人力资源管理意识，才能保证系统化的人力资源管理可以发挥其最大用处。
（二）其他工作中并行使用
作为系统化的人力资源管理平台，要想使其作用发挥出来，必定要回到整个企业管理的系统之中，单单在人力资源领域使用反而会适得其反，增加工作步骤，降低工作效率，信息技术的优越性便无法表现出来。
（三）将信息技术使用与企业规划结合
信息技术的使用与企业的长远规划相结合是保证信息技术促进企业人力资源管理模式的转变的基础，毕竟，提供错误数据的企业以尸不能作为人力资源管理工作改革的依据，因此，在使用以尸产品之前进行产品市场调查和企业运营状态估计是必要的。
三、结语
综上所述，信息技术以其强大的功能在企业人力资源管理方面发挥着不可替代的作用，通过影响企业人力资源管理的方向、人力资源的开发、组织管理方式、日常工作流程以及企业文化建设，使企业人力资源管理模式发生了根本性的转变，这一转变也渗透到了企业管理的其他方面，使企业管理成为一个更加系统化的过程。
作者:孙万春 单位:山东省寿光市人力资源管理服务中心
参考文献：
[1]樊友平,张才明.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].企业经济,2011(08).
[2]田凌,钟方娟.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].现代营销(学苑版),2014(05).
论文关键词：人力资源管理电子信息化；人力资源管理；现状分析；主要对策
进入信息时代以来以及在经济全球化的背景下．我国企业的经营环境正迅速发生着巨大变化。对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段．但同时越来越多的企业开始认识到，要将人力转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理策略．还需要充分借助技术性的手段来保障人力策略的有效落实。这样，专门针对人力资源管理的电子解决方案——人力资源管理电子信息化就应运而生了
一、人力资源管理电子信息化概念的提出及其应用的优势
人力资源管理电子信息化eHR．是将先进的技术力量运用于人力资源管理．为企业建立人力资源服务的网络项目，使人员管理流程电子化。一方面．人力资源管理电子信息化可以“Dothingsbetter”．缩短管理周期．减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化。减少不必要的人为干扰因素，使最终用户(员工)自主选择HR信息和服务。加速实现事务性工作和日常服务的外包。另一方面。人力资源管理电子信息化可以“Dobetterthings”．使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案．随时随地向管理层提供决策支持，向HR专家提供分析工具和建议．建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系。
企业信息化革命的飞速发展在于信息化能够有效帮助企业迎接管理挑战．并不断推动管理效率的提高与管理水平的提升。在我国，由于不同的企业背景、企业成长环境、组织人员结构以及文化的差异．造成企业在人力资源管理上面临着不同的挑战。认清所面临的人力资源管理挑战．有助于选择适合自己企业的人力资源管理电子信息化以及更好地提升人力资源管理水平。企业通过人力资源管理电子信息化的应用．可以帮助企业迎接人力资源管理方面的挑战。
(一)降低管理成本
首先．由于人力资源管理电子信息化是企业信息化的组成部分。它能使企业实现办公无纸化，在办公用品等方面可以减少开支：其次，人力资源管理电子信息化可以成功地通过软件和网络来完成一些原本需要大量人手来做的行政性工作．使企业减少行政性管理人员的费用开支；最后．对于一些网络及分支机构分布较广的企业而言．人力资源管理电子信息化通过网络实现HR管理．可以大大减少通讯费用。
(二)畅通信息传递
人力资源管理电子信息化通过互联网使HR管理的触角成功地延伸到了每一位员工的身边．上级的有关指令可以直接传递给基层员工．使HR的信息传递畅通有效，更利于管理和政策的实施。另外．人力资源管理电子信息化可以迅速、有效的收集各种信息．加强内部的信息沟通。员工可以直接从项目中获取自己所需的各种信息．并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案．使HR信息服务实现自助式。
(三)提高员工满意度
2l世纪．企业必须把提升员工满意度作为企业管理的重中之重。纠借助人力资源管理电子信息化软件项目．使人力资源管理部门从传统的以权力为中心转变为以服务为中心．让所有的人事工作流程，如员工流动、工作调配、工资晋升及职称评定等都在网络上进行。这样能提高管理的透明度。也能提升员工参与的积极性．从而提高员工满意度。
(四)技术促进变革
在人力资源管理电子信息化项目中．由干行政事务上的工作可以由电子化项目完成．只需占用极少的精力和时间．因而人力资源管理人员可以真正把T作重心放在服务员工、支持公司管理层的战略决策以及公司最重要的资产——员工和员工的集体智慧的管理上，把绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上。
二、人力资源管理电子信息化在我国企业应用中存在的问题
由于人力资源管理电子信息化在我国还属于一种新兴的技术，大多数企业所采用的人力资源管理电子信息化项目要么是借鉴国外企业应用的经验，要么是盲目跟随大流．模仿其他企业，而没有联系自己企业的实际情况就照搬照抄．从而出现或这或那的问题。这些问题主要表现在以下几个方面：
(一)忽视企业文化
利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为共识．而企业在没有建立起一个真正深入人心的“以人为本”的企业文化之前．就要建立人力资源管理电子信息化项目．这无论是对客户还是对供应商而言，都没有真正从企业文化的角度去进行宏观的规划。变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的、有问题的业务流程上实施这种企业文化的人力资源管理电子信息化项目．情况只会变得越来越糟。
(二)忽视组织因素
作为一个企业和人力资源管理电子信息化项目．技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个人力资源管理电子信息化项目的过程中，经理们经常在员工方面遇到这样一个问题：员工并不喜欢变革。然而．在人力资源管理电子信息化项目实施过程中却意味着众多的变革因此．在实施过程中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法．处理变革的文化影响
(三)企业网络环境不完善
很多企业盲目跟随大流．妄图一步到位．而不顾及企业现宴的硬件与软件环境．导致企业网络环境、服务器性能出现瓶颈现象．影响了整个项目的运行效率．从而直接影响用户的应用．造成用户对此项目的抵触
(四)供应商选择失败
人力资源管理电子信息化不仅仅是一种技术．更是一种经营战略。国内人力资源管理电子信息化软件厂商更多的是将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上．而忽视了人力资源管理电子信息化最重要的经营战略体现．即国内的人力资源管理电子信息化项目大多数是在实施产品．而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略企业在选择人力资源管理电子信息化时．若不考虑本企业的实际情况．而相信人力资源管理电子信息化供应商天花乱坠的演示和近乎信口开河的承诺．不仅耗费了大量的时间和精力．而且还会造成企业投资的失败．甚至影响到相关人员在企业中的职业生涯规划。
三、人力资源管理电子信息化在我国企业中应用的对策研究
针对人力资源管理电子信息化在人力资源管理中日益凸显的重要性和不完善性．建立适合的人力资源管理电子信息化项目对我国企业来说尤为重要借助人力资源管理电子信息化的发展和优势来不断推动管理效率的提高与管理水平的提升．以此迎接来自各方面对人力资源管理的挑战。
(一)建立深入人心的“以人为本”的企业文化
以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略．不同部门就不是在争论谁赢得客户．而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户!在此前提条件下．才能实现企业文化向良好的方向变革、重组，从而为人力资源管理电子信息化的实施创造有利的文化环境
(二)不仅仅是选产品，更是选合作伙伴
人力资源管理电子信息化不是一个简单的买来就用的软件产品。其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择人力资源管理电子信息化时不能只关注产品本身的特性与价格等．还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素选择一个实力雄厚、产品优秀并且许询实施经验丰富的人力资源管理电子信息化供应商．是一个人力资源管理电子信息化项目成功的必要条件之一。
(三)不求一步到位。但要有长期规划与持续发展
选择人力资源管理电子信息化要根据企业的实际情况．不能盲求一步到位成功的人力资源管理信息化建设要有一个长期的人力资源信息化建设规划．形成良好的人力资源管理规范、行为、流程以及网络环境．循序渐进的推进人力资源管理电子信息化建设首先可以从建立简单的人力资源管理电子信息化人力资源管理信息系统人手．降低事务处理的手工操作．将HR人员解放出来．然后进行专项的系统建设．如招聘、E—leanring、培训等系统．从而最后建设一个大型的人力资源管理电子信息化项目。同时．人力资源管理电子信息化建设也要考虑到同企业的其他信息系统相连．如ERP．形成企业高效运作与决策的数字神经系统
商业银行流程再造和人力资源部门变革
流程是指组织为了满足内部或外部客户的某项特定需求而开展的一系列活动。为了给客户提供更加优质的产品、更加个性化的服务，商业银行纷纷对其业务流程进行了重新的思考和彻底的改造，以期建立流程银行，并在成本、质量和速度等衡量绩效的关键指标上取得显著的改善。为了满足整体流程再造的要求，商业银行人力资源部门必须进行相应的变革。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变工作流程和组织结构。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造管理流程和支持流程，最终在市场的末端和决策高端建立起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的流程银行，是商业银行流程再造的实现途径和最终目标。尽管业务流程再造是商业银行流程再造的切入点，但是业务流程再造客观上要求商业银行对其管理流程和支持流程进行相应的变革适应业务流程再造的需要，这其中就包括人力资源工作流程。人是流程的载体，导致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作为服务内部顾客（员工）的人力资源各项工作流程客观上需要随着银行业务流程调整和员工行为方式改变而进行相应的变革。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变角色和职能。为了达到降低成本和提高市场反应速度的目的，商业银行在流程再造过程中往往会将效率低下、没有竞争优势的流程外包出去。如果商业银行的人力资源部门不想再充当“黑暗的管理势力”和“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力和阻碍建设性变革”，而落得个被外包的下场，就必须实现角色和职能上的转变：一方面设法提高包括薪酬福利、人员配置、员工投诉等各工作流程的运作效率，提升员工满意度；另一方面协助流程负责人改进流程中员工绩效，促进流程目标的实现，进而在银行流程运作中更多地充当“价值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变管理手段和方法。信息技术的快速发展改变了商业银行的业务模式，要求商业银行必须再造流程的同时，也为其提供了相应的手段和工具。尽管商业银行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技术提升流程效率无疑是商业银行流程再造的重要方式。由于商业银行往往规模大，分支机构多、遍布全国各地甚至全球各地，因而利用信息技术提升人力资源流程的效率，实现银行内部人力资源活动的集约化管理，对于降低人力资源工作流程的成本、提升员工满意度具有重要的意义。
商业银行人力资源部门角色和结构转型
德意志银行、爱尔兰银行、苏黎世金融服务集团等国际一流金融机构在其业务转型和流程再造过程中，对其人力资源部门的角色和职能进行了重新的定位，对其业务流程和组织结构进行了再造。具体包括三个方面：一是努力建立人力资源部门与其他部门之间的战略伙伴关系；二是依照人力资源部门角色和职能的转变，改变人力资源部门的工作流程和组织结构；三是利用信息技术促进人力资源管理部门角色的转型和业务流程的再造。
人力资源部门角色和职能的转变。银行流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才满足银行战略目标实现和业务流程再造的需要，人力资源部门除了充当日常事务的行政专家和员工的支持者的角色外（图1水平箭头以下的部分），更要成为业务部门的战略伙伴和经营管理变革的推动者，承担促进流程价值增值和战略目标实现的职责（图1水平箭头以上的部分）。但是，人力资源战略角色和职能的增加并不意味可以牺牲或降低作为行政专家和员工支持者的角色职责，反而对其服务效率和质量提出了更高的要求。
人力资源部门流程和组织结构的变革。为了促进人力资源部门角色和职能的转变，满足流程和信息一体化的再造需要，银行人力资源部门的工作流程和组织结构也需要从传统科层制管理方式转变为中心辐射式模块化管理方式（如图2所示）。人力资源服务中心（也称“人力资源共享服务中心”）类似于银行员工的专业“呼叫中心”，主要承担了行政专家和员工支持者的角色，负责员工福利计划、退休计划、薪酬发放、员工提案、职位、绩效管理、岗前引导培训、员工档案管理等职责，为员工提供一站式、个性化的服务。一些国际化的银行往往根据需要在不同国家设立人力资源服务分中心。而的专家（组）主要是承担了业务部门的战略伙伴和变革的推动者角色，负责协助直线经理或流程负责人提升相应业务条线或流程的管理水平。其中，最的业务条线人力资源专家主要充当“项目经理”的角色，根据相应业务条线的要求，组织中间的绩效考核专家、薪酬福利专家等为其提供工作流程再造和优化、人员管理状况诊断、改进措施的拟定和实施等。由于这些业务条线的人力资源专家充当了人力资源部门和业务条线之间的“桥梁”作用，因而要求这些人力资源专家不仅要熟悉人力资源管理知识，也要熟悉相应业务条线的经营管理特点和有关的业务知识，不仅向人力资源部有关负责人汇报工作，也要向相应的业务条线负责人汇报工作。
人力资源部门管理方式和手段的改造。德意志银行、爱尔兰银行等在对人力资源部门角色转型和组织结构调整的同时都大力推行了人力资源管理的信息化建设。可以说，离开了信息技术的支持，人力资源服务中心根本无法运行，也就无从谈起为员工提供一站式、个性化的服务，以及实现人力资源集约化管理、简化人力资源工作流程。同时，流程再造要求员工由“专才”转变成“通才”，员工的价值观由“上司”转变为“顾客”，员工的晋升标准由“表现”转变为“能力”，管理人员由“监督者”转变成“教练”，因而要求人力资源部门能够科学采用包括胜任力模型、平衡计分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。
影响商业银行人力资源部门变革的因素
由于人力资源部门的变革将改变人力资源部门与员工和直线管理者之间形成的惯有的分工协作方式，因而如果不善加管理，将会引起员工和直线管理者的不满和抵制，进而使得变革形成的新的人力资源工作流程无法取得预期的效果。因此，在人力资源部门转型的过程中能否正确地处理以下两个方面的关系，将直接影响银行人力资源部门变革的成效。
员工、直线经理与人力资源工作人员间的关系。人力资源部门管理者必须意识到人力资源部门变革的结果，将很大程度上改变传统面对面的服务方式而更多地采用远程自助式的服务方式。这可能会引发员工和直线经理一时的无法适应。为此，人力资源部门一方面在变革过程中要加强同员工和直线经理们的沟通，向他们全面描绘改革后人力资源工作流程和组织结构蓝图，帮助他们尽快了解和适应新的工作流程和服务方式，另一方面要积极提供相关培训，使他们能够掌握包括人力资源信息技术、管理手段、分析方法等有关的知识和技能。同时，人力资源部门也需要加强自身人员的培训，使他们有能力承担起变革后人力资源部门的角色和职责，能够为员工和直线经理提供更加全面和专业的人力资源服务。
关键词：企业管理；人力资源；人才培养
一、技能人才的日常流程管理
所谓的日常流程管理指的是对某种特定工作重复进行，某项产品或者是某个任务完结之后，就等于是获得了某项工作成果。结合现今企业运作和发展的流程来看，日常流程的主要环节包括：选择最佳的流程方案，使得工作流程趋向于书面化，促进工作体系的构建与优化。在此过程中还要能够考虑流程的稳定性以及可靠性，保障工作的进行能够按照预期的理想状态发展。在日常流程管理过程中，能够较为清晰地呈现出流程管理的优势：第一，通过日常流程管理能够给予技能人才之间相互交流与互动的途径与空间，增加技能人才的互动次数，也便于人才在工作过程中可以更加清楚自身工作的职责与定位；第二，在日常流程管理中技能人才与相关管理工作者都能够对工作流程进行全面深入的认知和把握，全面的了解各项工作流程的内容有无优化和完善的空间；第三，人力资源在日常流程管理工作中也可充分发挥其职能与作用，将人力资源部门所具备的专业知识与能力较好的运用到其他工作环节中，有助于进一步促进重点工作环节的优化与改善；第四，借助日常流程管理的进行也有助于促进技能人才管理部门的进步与提升，促进其职能的发挥与工作的良好开展，提高工作的整体质量与水平。
二、制定科学合理的人才发展规划
企业应当为人才的职业发展规划做出更多地考虑与规划，而个人的发展规划也要能够充分结合企业发展的需求，在保障自身利益与发展的同时兼顾企业的发展与经营。随着市场经济的繁荣发展与进步，企业发展的业务宗旨也在不断地变化与更新。因此，为了更好地顺应时展潮流，满足社会的变迁与革新，企业在人力资源管理环节也应当做到与时俱进，开拓创新，督促企业内部技能人才不断地更新自身的知识与能力，及时学习先进的技能与理念，为企业的发展提供充足的人力资源，精准把握企业未来的发展方向，为企业更好的运营与发展贡献自己的力量。在技能人才发展过程中，每位技能人才都要对其专业技能水平以及兴趣价值展开评估，以便更好地获得数据对企业的运营与发展进行评估，有助于确保技能人才个人能力与水平和企业发展维持统一性。从某种角度来看，技能人才个人的发展能够为企业发展提供帮助与动力，但这并不意味着是员工升迁的途径。通过人才发展规划能够促进技能人才在专业上的发展，有助于促进人才的储备。当工作任务处于发展的关键时期时，要能够对人才的发展做出科学合理的规划与方案。
三、技能人才工作绩效目标与考核
所谓技能人才工作绩效目标与考核指的把企业发展规划和技能人才个人的工作发展规划相结合的一种形式。企业的发展规划是为了获取效益与利润，因此，要能够明确每个步骤和环节的工作任务与目标，然后下达各个部门实施并完成，每位员工为企业的总目标而工作和付出。由于个人的价值观会对其工作质量与工作水平造成一定的影响，因此单纯的对工作结果进行评价和考核是不完善的，换言之，技能人才在工作中的态度、方法以及整个过程是尤为重要的。在工作实践中，不仅要能够清晰的列出每项工作内容和环节，管理者还要能够及时准确的进行绩效的考核与评估。技能人才的整体绩效评价要能够与企业经营规划和方案进行结合考虑和评定，即依据其对企业经营的贡献量。对技能人才进行绩效考核与评估是为了更好的督促和促进员工能够高效率的完成既定的工作任务与目标，即实现企业发展所分配到个人的任务与目标。与此同时，绩效也是影响员工薪资以及晋升的重要影响因素，技能人才的薪资水平应当结合同类型的员工薪资来决定，考虑同职位、同行业以及人力市场等多方面状况来综合制定。
四、激励因素在技能人才培养中的作用
激励手段是提高员工工作热情与动力的有效方式，激励并不单纯指用金钱来激励，在人力资源管理中有多种有效的激励政策与方法，当然薪资也是最为有效的一种，如果没有赞赏、表扬和认可等心理上的激励来辅助的话很难达到理想的激励效果，仅靠金钱不能达到理想的激励作用。愉悦的心理是技术人才的生产动力，能够帮助人才产生积极性，进而促进工作效率与质量的提升。结合相关调查数据显示，技术人才的工作积极性对企业的业绩有着重要的影响，因此在人力资源管理过程中，要能够善用有效的激励方式与手段，不仅包括奖金、高薪，还要能够给予人才对企业的拥有权，若能使人才成为企业的投资者与参与者，会极大地提高其归属感与责任感，在工作中也会更加的用心和负责。
五、结语
综上所述，企业的人力资源管理是企业经营和发展的重要环节，技能人才的培养更是人力资源管理的重要内容。结合现今企业发展现状来看，企业人力资源管理中技能人才的培养中仍存在较多的问题亟待完善。企业应当结合自身的发展状况，采取有效的措施和方法来提高人才培养的效率与质量，进而促进企业核心竞争力的提升。
参考文献
关键词：人力资源管理教学模式教学设计创新
一、教学理念
坚持以人力资源管理技能培养为中心，结合学生身心特点，注重激发学生的学习欲望；以工学结合为切入点，营造人力资源管理的职业情境，课堂与实训一体化，实现课堂职业化。同时创造条件将课程融入企业，将企业人力资源管理岗位课堂化。构建能力培养与综合素质训练并重的教学模式。
二、教学设计
本课程教学以人力资源管理助理和人力资源管理文员等职业岗位能力培养为主线，以工学结合为切入点，在教学中工学交替，强调项目教学，工作任务驱动教学，教学情境设计，自主学习，课堂与实训地点一体化及过程评价，针对不同的教学内容，设计了不同的教学方法，坚持把职业核心能力与综合素质的培养贯穿于整个教学活动中。
1、教学内容设计
根据人力资源管理专业毕业生就业岗位的需要，统筹考虑前后续课程的衔接，围绕人力资源管理助理和人力资源管理文员岗位工作中资料的收集与整理能力、人力资源管理日常事务处理能力、专项职能管理能力来设计课程的理论与实践教学内容。
本课程采用项目化结构和工作任务结构构建课程内容体系，共有6个教学项目和6个实训教学工作任务，其中理论课学时数48学时（包括现场实训教学22学时）；实践教学：1周，26学时。 理论与实践内容的比例为5:5.??????
2、教学过程设计
以真实人力资源管理流程组织教学，以项目进展引导知识扩展，按人力资源原理基础知识学习——人力资源管理能力训练——人力资源管理方案制定能力训练层层展开。教、学、做相结合，以真实的工作任务组织实训教学，将教学内容置于真实的职业岗位实践情境中，进行工学结合、体验式学习。
(1) 以人力资源各模块管理制度的制定这一工作为课程主线，以真实的人力资源管理项目为载体，以项目进展引导知识扩展，系统地介绍经典的各模块工作的流程和工作要点，理论教学与实践教学交互进行。如：人力资源计划的制定、模拟招聘、培训需求调查和培训内容设计、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计和劳动合同管理等理论教学内容在模拟的企业背景下，通过教师边讲、学生边看边学边练边改来完成。
在学习过程中，结合具体项目要求，以小组为学习单位完成给出的工作项目。包括
(2)? 以人力资源日常管理这一工作过程为实践主体。1）在校内以人力资源协会和系部组织的各项技能大赛为平台，模拟各项工作内容与工作流程，并请企业兼职教师来校进行操作训练；2）到企业工作现场，进行顶岗实习。
三、教学模式设计
依据人力资源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等业务工作来设计课程的教学，包括现场教学、项目驱动教学、工作任务驱动教学、体验式教学，进行了相关考试改革，重视课程过程性考核，重点强化技能考核加大技能考核的比重。
1. 工学交替
“工学交替”的教学模式，本课程一直在大胆尝试，并进行了有效的运作。本课程中比较成功的工学交替教学模式案例有：专业学生在学校学习完劳动关系部分的相关知识后，专业为学生提供中国劳动争议网这一企业平台，分散性的派出学生进行企业现场的实训，直接获取企业劳动关系管理工作的第一手信息以及现场学习处理员工关系的相应技能等。
2.? 任务驱动
任务驱动式教学就是在课程教学中，将学生分成小组协作学习，通过教师引入任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕任务，通过亲身体验、自主探索、互动协助，从学习中完成任务的实践性学习过程。以真实的工作任务开展教学活动，要求学生分成实习小组进行分工协作进行方案的设计，过程的组织，资料的查阅，最后共同完成工作报告。使学生既巩固了理论知识，培养了实际动手能力，又培养了合作精神和合作能力。同时，要求学生根据工作报告的数据进行分析、探讨，找出存在的问题，并在教师的引导下查找资料，进一步制定更加可行的方案，找出解决办法。培养学生独立分析问题、解决问题的能力，同时培养学生的责任感和职业道德。
面试环节任务驱动式教学
在本课程教学模式设计中，采用了讲授、互动、讨论、项目教学、观看视频录像、教学案例、摸拟实战教学、课程大作业、实习参观、网上互动交流与课后答疑等灵活多样的教学方法，以此来提高课程教学的生动性、师生的互动性，启迪学生思维，融会贯通所学知识，强化学生应用能力和实践能力培养，有助于进一步提高教学效果。
参考文献：
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A公司近年来业务规模发展迅猛，新员工年增长率在10%以上，员工规模呈几何式上涨，目前有1200余名在岗员工。一方面，通过劳动用工制度改革，不断优化人力资源结构，将传统的劳动人事管理转到现代人力资源管理上来，取得了卓有成效的发展；另一方面，人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬福利管理、招聘管理、培训管理等模块缺乏统一的信息化平台。各模块难以实现有效对接，不利于工作流程的优化和人员信息的多角度同步更新。由于目前没有专业的人力资源管理系统，导致日常业务数据统计分析耗费大量的人工量，管理方式还较为粗放，不利于人力资源的精细化管理。为提高人力资源管理和服务的效率和质量，建立与业务发展模式相配套的人力资源管理系统迫在眉睫。于是委托B公司进行人力资源管理系统建设工作，根据前期调研结果及系统功能设想，拟设计人力资源管理系统实现以下功能：一是建立A公司统一的人力资源规范标准和信息化集中平台，加强管理协同和流程优化，为公司“选人、用人、育人、留人”提供基础性信息资料；二是有效应对人力资源管理各个模块向精耕细作发展，逐步实现人力资源的精细化管理；三是提供数据统计分析功能，加强A公司对人力资源的动态调整和管控；四是员工可以利用自助平台，在线查看个人信息、薪资福利信息，更新个人数据等。
二、人力资源管理系统运行效果评价
经过近一年的系统建设，A公司配合B公司，先后完成了项目业务调研、项目应用解决方案的制定和实施、基础数据采集导入、系统功能测试、上线培训等工作。通过人力资源管理系统的成功上线，目前系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现了最初确定的实施目标：
第一，基础数据工作，已录入了完整的部门信息、岗位信息、员工基础信息，并能为其他业务模块应用，如薪资计算、福利管理、人员合同管理、培训活动、考勤管理等，提供了统一的数据平台，避免各模块数据不一致的弊端。
第二，实现员工在公司内部调动的信息完整流转，保证信息的完整和准确，减少手工重复输入的工作量。
第三，实现公司员工信息快速定位和浏览，方便人力资源部、下属各单位负责人对权限范围的员工信息实时浏览。
第四，通过人事自定义报表，可以实时统计相关数据，避免了手工报表汇总整理的麻烦，提高工作效率，为领导决策提供依据。
第五，通过薪资报表，可以及时准确地查看、分析公司薪资情况。
第六，劳动合同管理模块数据录入完成，可以通过合同预警、报表等功能完成合同信息的有效跟踪。
第七，多次对项目成员进行点对点的培训，项目成员已基本具备内部顾问的水平，可以确保人力资源管理系统的稳定运行。
虽然A公司人力资源管理系统建设进程较为顺利，但有些方面的效果距离公司的期望仍有一定的差距，这主要体现在：无法实现维度较多的人事报表设计；无法实现调配类型方面的权限分配；操作员的操作性错误；系统不能给予错误提示，造成后期数据错误；有些操作过于烦琐，给操作人员带来很大的工作量，如加班登记；系统自定义项的预设项目种类太少。
三、企业人力资源管理系统建设的建议
从整体来看，A公司人力资源管理系统建设是比较成功的。这与A公司、B公司的密切配合是分不开的，在人力资源管理系统建设方面也有一些好建议，能为其他公司提供一定的借鉴。
（一）领导重视
公司成立了人力资源管理系统项目组，确定项目组成员，明确项目组成员职责，作为双方公司的纽带，确定一个业务能力强、责任心强、善于钻研、对人力资源六大模块都较为熟悉的人员作为人力资源管理项目经理至关重要。项目组成员必须全面支持系统建设，明确各个阶段项目进程、工作重点，协调各方关系，努力营造一个和谐共处的合作氛围。
（二）引进合适的供应商。
一是人力资源管理系统项目经理要系统学习人力资源管理系统相关知识，通过网络、多媒体等方式了解人力资源管理功能；二是制定了《项目需求说明书》发给供应商；三是对入围的供应商进行面谈、交流、背景调查，选择人力资源管理系统建设实战经验较强的公司；四是严格遵循公司竞争性谈判采购流程，举行了项目评审会。经过谈判，压低价格，争取到相关增值服务及优惠条件。
（三）按“公司所需”进行系统功能设计
在前期的系统规划与系统设计阶段，系统实施顾问应当准确理解与把握A公司特有的企业文化，及时调整不相适应的关键节点。在项目业务调研、需求分析、项目应用方案制定方面要反复沟通、协调，在系统配置功能方面不能照搬，一定要与人力资源管理实际工作流程相契合，注重细节方面的流程设计，A公司人力资源部工作人员各司其职，配合B公司岗位职责范围内的需求分析、方案制定。人力资源管理系统作为原有人力资源管理效率提升、资源整合的工具，必须适应原来特有的企业文化，而绝不能让企业文化倒过来适应人力资源管理系统。
（四）多管齐下，一切围绕实施推广做工作
一是做好人力资源管理的培训，包括系统管理平台和员工自助平台的培训。需针对不同课程、不同参训人员，有针对性地制定一套最适合的培训方案。建议分批次做好培训工作，培训一批，开放一批操作员的权限。每期培训结束后，讲课老师、培训组织者、人力资源管理项目经理应认真仔细地进行沟通与总结，及时发现培训中的不足、参训人员（用户）反馈、用户在操作中易产生的操作错误及系统中存在的漏洞，以便及时调整培训的内容、难点、重点与授课方法，确保后期培训效果提升和系统推广顺利开展。二是参训学员要较好地完成“传帮带”作用。三是及时调研并改进，分批次开通员工账号，按需放开相关权限。四是做好服务，公司人力资源管理系统管理员要身兼培训管理和技术员身份，在第一时间满足各方需求，解决各类问题。五是培训方式注重现场培训与非现场辅导相结合，因材施教、因材施训，不断提高系统管理平台人员的操作水平。
（五）及时调研并不断优化系统功能
关键词:人力资源管理;人力资源外包;
创新与举措
一、人力资源管理外包的定义
人力资源外包管理是企业为了降低成本和聚焦核心能力,从而委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构来为其服务。目前人力资源管理的外包服务主要有以下几种:①员工招聘。②员工培训。③薪酬管理。④争议仲裁。
二、人力资源管理外包的作用
企业希望通过外包专业服务,提高员工的人力资源服务满意度,同时,通过外包而从烦琐的日常行政事务中解脱出来的人力资源服务人员可以更多地集中到与企业人力资源战略相关的工作从而提升人力资源服务功能;企业通过外包服务能够获取一站式公共人事服务平台处理和政府相关部门的关系,简化自身在多个相关政府部门来回奔波的工作流程,同时通过人力资源外包服务,企业可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实践统一应用到企业的各个分支机构,整合流程,方便管理从而简化和整合工作流程;国家和地方的劳动人事政策法规的不断修订和增加,以及跨地区的政策法规差异,使得企业不但需要为掌握和遵守复杂的法规花费大量时间精力,还面临因违法或管理失误导致处罚的风险。专业的外包商可以帮助企业发现其人力资源管理的盲区,协助企业解决用工过程中出现的争议、纠纷并提供合法解决方案,从而规避人力资源管理风险,大大提高企业的运营效率。
三、人力资源管理外包存在的主要问题
外包服务发展水平比较低以及外包服务内外部成本不可控是我国人力资源管理中外包服务存在的最主要的问题。目前,人力资源外包服务在外部缺乏统一的收费标准,各机构都是自行制订的价格,参照的价格都不一样。对大多数企业内部来讲,人力资源外包的收费,是否会增加企业劳动力成本,是否用得其所,是企业考虑最多的问题之一。
目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场,专业的人力资源服务机构较少,人力资源外包的内容主要有代办社会保障;代办劳动用工证;推荐人才;录用备案、合同鉴定;档案管理;跨地区人才引进;专业技术职称评定、申报;人事、劳动纠纷的办理等等。这些服务水平将直接影响到企业的整体运营。
四、人力资源管理创新以及举措
外包服务机构需开发多种形式的人力资源外包产品,以市场需求为导向,以提高服务质量为宗旨。通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物,政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式,加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策;政府应加强立法监督,制定价格指导线,加强诚信体系建设,目前,国内没有统一的人力资源外包服务收费标准,各服务商都是自行定价,各自参考的价格都不一样。对企业来说,收费标准还是其考虑外包与否的决定因素。
目前,我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作,尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序,国家必须尽快制定出台相关政策法规,用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务,为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。
审慎对待人力资源外包的计划方案选择。要保证计划的完善性及可行性,首先要明确目标,制定完善的外包计划,并对计划和方案进行可行性分析,确定哪些部分最适合外包出去。对一些涉及机密及比较敏感的板块,需审慎把控,从而较好的避免成本风险,对核心机密的良好控制很大程度上取决于外包项目的选择,只有针对本企业实际情况认真选择,避免盲目性才能较好的解决信息安全问题,降低企业自身能力约束的风险。人力资源管理外包项目要顺利实施,必须注意一是外包合同要详细,二是明确相应的违约责任,加入双方约定的相应条款。
企业在选择外包供应商的时候,首先,当然要考虑服务的价格,某项人力资源工作外包后,企业必然要承担一定的外包成本,如果成本较高,甚至大于由企业自己来做的成本,那么外包就没有实质的意义了;其次,注重服务公司的信誉和质量,它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以薪酬福利的外包为例,一旦信息泄露给了竞争对手,必将对企业产生极其不利的影响。所以企业在选择外包公司的时候需细致考虑并充分发挥好外包公司的专业水平为其服务,达到外包服务的目的。
在人力资源业务外包大势所趋的情况下,越来越多的企业实践正在日益表明,推行人力资源外包业务,因为有了专业性人力资源受包方的介入,从而使得发包企业可以在实现降低成本的基础上,大大提升其人力资源管理的运作效率。
参考文献:
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[3]郭龙,付泳.关于构建人力资本激励机制的思考[J].发展,2007
[关键词] ITIL；人力资源；管理；系统；运维；体系；设计
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 028
[中图分类号] F270.7；TP393 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0051- 03
0 引 言
人力资源管理系统自2009年初正式上线后，系统进入了运行维护阶段。按照总体部署，人力资源管理系统运维支持中心已建立统一的运维管理模式，但管理机制仍需进一步健全。与ERP系统相比，人力资源管理系统具有其特殊性，使得人力资源管理系统运维与ERP系统有一定的差异，由此给运维工作带来了新的挑战。如何构建一套先进规范、运行高效的系统运维体系来促进系统管理的规范化，提升系统管理工作水平成为人力资源管理系统上线后运维的一项重点工作。
1 ITIL简介
ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代中期开发的一套IT服务管理标准体系，将世界各行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT服务质量。经过30多年的发展，如今ITIL已经成为IT服务管理的最佳方法，并被全球公认为IT服务管理领域的标准。
到目前为止，ITIL的出版物已经更新至ITIL V3版本。2001年颁布的ITIL V2框架，强调基于“以客户为中心、以流程为导向”的IT管理理念，在这个框架中，服务管理模块位于整个ITIL框架的核心位置，该模块包含了事件管理、问题管理、变更管理、管理、服务级别管理、安全管理、配置管理等10个核心流程以及一项IT服务管理职能，这些核心流程和管理职能又被分为服务支持和服务提供两个流程集[1]。
2007年的ITIL V3整合了V1 和V2 的精华，并与时俱进地融入了当前IT 服务管理领域的最佳实践，提出了基于服务生命周期的理念。服务战略是服务生命周期运转的轴心；服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进[2]。
2 运维体系建设需求
2.1 人力资源管理系统运维特点
人力资源管理系统是人力资源管理与信息技术相结合，用于搜集、处理、储存和管理人力资源管理信息的信息系统，该系统能够为人力资源管理活动（包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等）的开展提供决策、协调、控制、分析以及管理等方面的信息支持。人力资源管理系统主要具有如下特点：一是该系统的服务与使用对象主要是人力资源管理部门及其管理人员，他们既是系统的管理者，也是系统的使用者；二是系统需要从企业人力资源管理全局性业务出发，为适应企业人力资源管理的发展以及工作重点的变化持续地实施系统功能的调整与完善；三是人力资源管理系统中所涉及的信息大多数都非常敏感，诸如：员工的人事信息、薪酬信息等，这些与人事管理有关的数据信息对企业来说存在较高的保密要求。
基于人力资源管理系统的特点，人力资源管理系统的运维工作采取了三级运维、开发与运维同步，以及以业务为主导的运维模式。
目前，人力资源管理系统采用三级IT运维模式：第一级为系统运行维护专家中心，第二级为系统运行维护支持中心，第三级为企事业单位支持队伍。三级之间相互衔接，互相协助，为人力资源管理系统提供一站式运维支持服务。
人力资源管理系统实施遵照分步骤、有计划、核心模块优先实施的原则。该系统的核心模块，如：组织人事、薪酬考勤等，已得到广泛应用。然而，该系统的部分模块功能仍需要根据业务需求进一步开发来完善。
人力资源职能部门和业务人员是人力资源管理系统运维的主体，在业务需求确认、运维流程梳理等方面发挥主导作用。同时，各企事业单位的关键用户作为一级运维与支持中心运维人员密切协作，共同协商解决系统运维工作中出现的问题。
2.2 运维体系建设需求
从总体上，借鉴ITIL国际标准框架模型，整合现有资源，建立符合人力资源管理系统运维需要的一体化高效运维管理模式，提供高标准的运维服务，实现IT策略、应用等关键职能主要流程的一致性和自动化。
组织架构方面，要建成高度有序、结构合理、职责明确、灵活精简的运维组织架构，建立一体化的专业支持和应用队伍，保障运维整体质量及系统高效稳定运行。
依据组织架构和运维管理流程，明确岗位职责，建立可量化的绩效考核体系，保证组织机构的有效运作、监管和控制。健全相应的流程程序：事件管理、问题管理、变更管理、管理、持续性管理、信息安全管理、服务级别管理等。
以支持人力资源管理系统业务应用为目标，通过对记录单管理、运维平台建设与完善，形成运维支持中心和下属企业之间上下互动、下属各企业之间横向协同的局面，实现运维支持中心和下属企业运维队伍的多层次、一体化IT运维体系。
建立并健全相应的规章制度，保障上述运维管理体系的正常运行。
3 运维体系建设思路和方法
3.1 运维体系建设思路
人力资源管理系统运维体系建设思路是：参照ITIL国际最佳实践模型，结合系统特点和实际业务需求，遵循分步实施的原则，建立一套集组织、制度、流程、人员、技术为一体的运维管理体系；完善现有运维组织结构，制定和完善项目规章制度，规范运维管理流程；明确运维人员角色职责，及时响应和尽快解决系统运行过程中出现的各种故障，确保系统正常、稳定、高效运行。
3.2 运维体系建设方法
借鉴国内企业信息系统运维体系建设经验，一方面，通过对运维支持中心IT运维现状调研，对照行业最佳实践，进行差距分析和评估，发现系统运维管理中存在的问题，提出有针对性的方案；另一方面，借鉴国内电信、银行等行业IT运维体系建设的最佳实践，提升体系建设效果。
充分发挥咨询专家作用，咨询专家对运维支持中心相关人员进行IT运维管理最佳实践和方法论的培训与咨询指导，通过多种方式，如召开流程专题讨论会、搭建沟通平台等，逐步实现知识转移和共享，培养IT运维管理的专业人才。
人力资源管理系统运维管理体系建设遵循持续改进（PDCA）思想。在规范日常工作的同时，注重加大自检力度，成立由各流程负责人参与的自检组织，定期检查工作流程等执行的合规性，产出表单的完整性，认真出具自检报告[3]。对体系执行过程中存在的问题提出改进措施，并跟踪监督落实，确保整个体系处于持续改进的螺旋上升阶段，提高IT服务水平。
4 运维体系的构建
在构建运维服务体系方面，除了涵盖组织模式、制度规范体系、技术支撑体系3个层面的内容，还结合人力资源管理系统特点，提出了基于ITIL和符合实际业务需求的运维服务理念。
4.1 开发型运维理念
人力资源管理系统属于人事管理业务平台，这个平台的特点决定了系统在运维的同时，还兼具许多新功能的开发，也就是说，人力资源管理系统运维工作最为显著的特点在于它属于开发型运维。针对此特点，人力资源管理系统运维支持中心将系统具有开发性的工作内容囊括在运维服务项目之中，一并列在配置开发组的重大变更范围之内，按照变更管理流程执行。实践效果表明，该理念符合人力资源管理系统运维实际工作需求。
4.2 业务主导运维任务理念
集团公司人事业务部门每年年初都会确定本年度与业务相关的重点工作任务。人事业务部门会指定运维任务协调人，与此同时，运维支持中心也会将这些任务分解到各个运维小组，并根据任务内容指定负责人。在项目运维例会上，业务主管领导要听取运维任务工作进展情况和上次项目例会安排工作的完成情况，并对下一步工作提出要求。
另外，在运维流程中的构建功能方案流程、传输流程、功能验收流程增加了用户审批环节，即用户作为该流程的一个角色参与到流程运转中来，要对功能方案、用户测试结果和功能验收进行确认签字。
4.3 量化运维服务管理理念
为了系统、完整和科学地体现运维工作的价值和规范运维服务管理工作，运维支持中心将量化运维服务管理的思想植入实际运维工作中。一方面，对运维目标进行分解，将具体的运维工作与运维目标建立清晰的量化关系，明确岗位职责；另一方面，将运维工作中大部分关键性的执行方法与评价标准固化下来，规范业务流程。与此同时，细化和量化运维服务目录以及运维人员绩效考核指标，改变以往粗放式的管理方式。
5 运维体系运行效果
阳光酒店管理集团有限公司呼和浩特市和怡阳光分公司内蒙古呼和浩特010070
摘要：近几年，中国旅游行业发展蓬勃万象，酒店行业的竞争也越来越激烈，其实行业的竞争说白了就是人才的竞争，面对激烈的行业竞争，残酷的市场，如何留住人才，提高酒店核心竞争力，人力资源管理和开发成为今天酒店行业重要的建设目标。
关键词 ：思想政治；酒店；作用
时光冉冉一转眼在酒店人力资源部岗位工作已经第7 个年头了，7 年前从炼化企业进入酒店行业，工作岗位、性质发生了根本的转变，经过7 年的磨练，对酒店人力资源管理工作从不了解到现在已经能够全面熟练掌握，在此期间经历了很多的坎坷，众多的不易和艰辛，如今，有了一点小小的经验体会，想把真实的体会写下来和大家分享一下。
1 人力资源管理是一种制度化尧标准化的管理
1.1 制度化是指酒店人力资源管理工作应建立严格的规章制度，使酒店员工的招聘、录用、培训、考核、奖惩、选拔、调动、退休以及潜能的开发利用等都有章可循。酒店结合《劳动法》以及集团公司的相关规定，建立了符合自己酒店特点的一整套管理制度，以促使管理工作从经验管理型模式向科学管理的模式转变
《员工手册》是酒店最重要的一项规章制度之一，是酒店所有员工必须学习和遵守的，此外，各个岗位也有自己的规章制度，例如：人力资源部就有：《人力资源部经理岗位职责》、《薪酬主管岗位职责》、《办理员工录用手续工作规范》、《合同到期员工签订劳动合同工作规范》、《质量检查督导工作规范》等等。
1.2 标准化
酒店按照不同的工作岗位制定了相应的工作标准，例如酒店在招聘员工时，要有素质条件标准；针对员工的学历等条件安排不同的工作岗位。依据标准化的工作流程，员工尤其是新员工对自己工作内容能够做到按照酒店的要求和标准执行，同时培训工作也同时开展。当员工对标准化的工作流程熟练掌握之后，尽量避免在工作中出现差错，出现问题逐级向主管领导汇报并迅速处理问题。
2 酒店培训管理
培训管理也是人力资源管理的一项重要工作，培训管理概括起来有以下几方面的要点：
2.1 要有针对性
酒店行业员工素质普遍偏低，是目前酒店行业的一个普遍现象，实际工作中由于受传统观念影响，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，因此导致服务态度、服务技能难以让客人达到满意，因此，培训的内容要有针对性，培训要理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工较快地掌握必备的技能外还要对自己的工作有认同感。
2.2 时间控制
酒店经营有淡旺季之分，酒店培训工作也应有明显的季节性，“忙时少学，闲时多学”是安排培训时间的要点。而且酒店员工的流动性大，导致服务质量不稳定，因此需要不定期的对新老员工进行培训，我们一般在淡季安排培训，旺季的时候由老员工负责带新员工迅速熟悉本岗位的工作流程，一个月后，针对新员工的工作情况进行考核，总之，培训工作一直贯穿始终。
2.3 培训应多样性
由于酒店培训工作的内容广泛复杂，因此培训内容也应具有多样性，例如：集团也经常针对不同的岗位开展培训工作，酒店除了派员参加集团举办的各个培训班外，还参加了集团组织的技能大赛，并取得了个人第二名的好成绩，酒店员工持证上岗率也达到了90%，此外，酒店内部也经常不定期的开展培训工作，请旅游局的专业人员为我们讲课，每年都参加当地旅游局举办的技能比赛，由总经理亲自带领员工去高星级酒店观摩学习等等。
3 绩效考核
酒店的绩效考核是对员工的业务能力，工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。
人力资源部根据酒店实际情况制定的绩效考核标准包括：《部门经理绩效考核标准》、《操作岗位员工绩效考核标准》、《管理岗位员工绩效考核标准》等，以及每月一期的《绩效考核通报》。
有了绩效考核标准，人事部门对部门及每位员工的当月表现得出一个考核结果，这个结果为员工薪酬调整、奖金发放提供依据，考核结果也是员工职务晋升、降职、调岗甚至是辞退的依据，考核结果会客观地对员工是否适合岗位工作做出客观评价。基于考核结果而进行的岗位调整，比较容易让员工本人接受和认同。
4 注重野以人为本冶袁创新用工管理
“以人为本”的管理理念是酒店经营管理之本，主要体现在热爱、理解和关心员工。
当前，“以人为本”的理念日益受到重视，“以人为本”已经成为人力资源管理理念的核心，酒店行业管理工作其实都是围绕“人--酒店员工展开的，所以我们要坚持“以人为本”，提高对其重要性的认识。酒店资源中最重要的是人力资源，行业竞争其实就是人才的竞争，员工是酒店最宝贵的财富。“以人为本”，通过各种方式激励员工，调动员工积极性，激发员工的工作热情，就是人力资源管理的中心内容。
论文摘要:随着各种新技术的发展，人力资源管理信息系统出现了革命性的变革，人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题，本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。
Key words:Informationization; Human resources management; Countermeasure
Abstract:Along with each kind of new technology's development， human resources management information system presented the revolutionary transformation， human resources management informationization is the important issue which each enterprise faces， this article is elaborating its solution countermeasure on human resources management informationization existence question and the crux.
一、信息化人力资源管理的意义
1. 促进人力资源管理理念的变革
信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。
信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。
2. 实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接
信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS 而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。
3. 促进管理结构与信息渠道的优化
信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。
二、信息化在企业人力资源管理中的历史
1.薪资计算系统阶段
人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的，由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。
2.薪资/人事管理系统阶段
20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展，在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力资源管理系统阶段
到20世纪90年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用，另外随着计算机技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。
4.人力资源管理信息系统( e—HR) 阶段
人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能，这就是人力资源管理的电子信息化。
三、信息化推动企业人力资源管理转型
随着市场经济的发展，人力资源管理在组织中的作用越来越大，传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易，这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。
综合考虑信息化在人力资源管理中的作用，不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率，在这多变的环境中应付自如，顺利完成角色的转变。
首先，人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来，同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。
其次，人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。
第三，人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上，真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据，经过授权，他们可以进行相关人员管理，包括进行人员的奖惩。
参考文献
一、高校人力资源管理待转型的起因分析
在过去的二十年中，高校人力资源管理的职能和角色不嗟亟行着革新和演变：为确保学校内部团队高效协作，人力资源管理扮演着协调者的角色；为评价和衡量员工的工作成效，人力资源管理扮演着评估者的角色；为不断优化组织流程和体系，人力资源管理扮演着创新者的角色；为确保吸引人才、培养人才、留住人才，人力资源管理扮演着激励者的角色。
然而，近些年，随着中国经济由“非常态”转型到“新常态”，高校人事制度改革的节奏也越来越快。2014年12月，中央经济工作会议的相关议题也强调了人力资源发展的重要性，并正式宣告中国由人力资源管理阶段向人力资本管理阶段转型。在此过程中，各高校对人力资源管理工作也提出了新的诉求，即实现人力资源管理的转型，使其更好地为学校的总体战略服务。
二、高校人力资源管理转型工作的挑战分析
（一）深陷传统思维误区，无转型意识
多数高校传统的人事管理理念和思想已根深蒂固，未意识到外部宏观环境的变化，在国家层面的变革已经来临时，根本无法理解转型的理念，更无法谈及转型的方向和方法手段。更有甚者，还未深刻理解转型的目的，“为转型而转型”，从而无法实现转型的根本目的。
（二）深陷方法论标杆，无转型思路
部分高校的人力资源管理部门虽然接受了转型方法、手段、工具的专业培训和教育，但深陷方法论标杆，一味模仿标杆高校的做法，没有考虑到本单位的实际情况，造成徒有其形、形似而神不似的局面，不仅导致转型战略无法落地实施，反而严重影响了原有各项人力资源功能的正常秩序。
（三）没有培养出能够推动人力资源管理转型的专项人才
转型和变革需要通过专业的人力资源管理人员实施。此类人员不仅需要精通人力资源管理的理论基础，同时，还必须具有人力资源实践的成功经验。而缺乏这类人才就不可能有成功的转型。就目前大多数高校的人力资源管理人员胜任力素质而言，具备深厚管理学基础的理论型人才不多，从实践上能够推动变革的人才更少。这也是目前高校人力资源转型面临的最大难题之一。
三、高校人力资源管理转型工作的策略分析
（一）深刻领会组织战略，让人力资源管理战略与组织战略高度契合
要提高对组织战略的洞察力和分析能力，在识别组织战略的基础上，优化或者重构人力资源的管理体系，打造服务于组织战略的人力资源管理战略。使用人力资源管理的工具，如人员配置、考核、组织架构设计、工作流程设计、组织文化打造、绩效管理和薪酬福利制度等，以确保目标成果实现。此外，人力资源管理战略应致力于帮助每位工作人员找到自身的使命与贴合组织文化的价值观， 使他们的日常工作为学校的总体战略作出贡献。
（二）充分挖掘人才潜力，做好人才贡献管理工作
众所周知，人才是高校快速发展、在激烈竞争中赢得优势的原动力，人才的贡献具有不可模仿性。无论在哪个时期，高校都应当将人才贡献与人才利益放在首位。现有的研究充分表明，只有当人才感知到组织把其利益放在重要位置，重视并尊重其创造的绩效，人才对学校的承诺和贡献才会显著提升。因此，人力资源管理部门应充分倾听人才的心声，关注人才的日常需求；设置人才需求的优先级顺序，尽量满足人才的要求；为人才设定有挑战性的目标，同时为其提供必备的资源和良好的待遇。只有这样，才能引进和培养推动转型的专项人才，确保转型成功。
（三）持续追踪变革，确保人力资源管理转型落地
身为转型变革推动者的人力资源管理部门和工作人员，应该率先响应学校的变革，并负责实现一些目标：建立人力资源管理转型变革的总体架构和模型；扮演转型催化者、转型引领者和转型体系设计师的角色。具体来说，为了使变革成功，人力资源管理部门需要理解员工对变革的心智反映，引导员工，让他们理解为何要在进行变革的同时发展自我引导的能力，从而让他们自觉地参与到变革活动中来。同时，还要在学校内部设计转型沟通体系，在转型变革过程中让各层级的沟通途径更加通畅。总之，应整合多种手段和方法，确保持续的转型服务助学校向更好的方向发展。
