时间：2023-05-05 17:03:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门预算论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
财务管理内控制度及机制不健全，是这一制度存在的又一问题。①财务管理内控制度不够完善，很多预算部门并没有完整的内控制度，仅仅用一般的规章制度来代替，对很多业务流程没有详细而准确的控制，仅仅是评价经验来处理问题；②没有健全的内部控制机构，由于很多领导的内部控制意识不足，对内部控制的重要性不够了解，从而导致对内部控制机构的作用认识的比较模糊，导致人员的配备不够合理，进而出现机构人员缺位现象的出现。
2财务管理内控制度的执行缺乏人才支持
①预算部门的人员岗位不足，导致很多单位存在一人多岗的问题，分工不合理且工作节奏密集，从而影响了部门预算及执行等工作的有效开展；②预算部门的专业人才缺乏，不能够有效掌握财务管理内控制度的执行要点，从而影响这一制度的开展效果；③缺乏对相关人员的培训及考核，往往存在财务管理内控制度执行的过程中敷衍了事的情况，达不到这一制度应有的效果。
3完善预算部门财务管理内控制度的措施探讨
3.1加强对预算部门财务管理的控制
加强对预算部门财务管理的控制是保障这一制度完善的重要基础。①要加强对部门预算的控制，预算是一个全局性的观念，包含了企事业单位全年的收支计划。因此，在进行预算编制的过程中，要做到零基础预算及细化预算，并对具体的收支标准进行核定，进而对支出的方向及用途进行明确，避免在预算过程中随意夸大支出范围以及没有预算情况的出现；②对资产管理进行内部控制，在资产管理中进行授权批准制度的建立，每项经济业务需要按照相应的程序进行授权批准，并对相关人员的责任及义务进行明确，对各项财产的清点及保管按相关的制度进行。如果出现资产账实不符现象，则需要分析查找原因以避免资产的流失，一旦出现资产损坏，则需要按规定的程序在批准之后进行核销；③对不相容职务进行分离控制，实现内部各职务之间的相互控制，形成合力的制衡机制，促进各个职能功能的有效发挥；④要制定内控制度相关的发展制度，为了避免各部门之间控制力的丧失，需要对内控制度进行必要的测试，并将测试中的盲点进行有效的挖掘，进而不断适应环境的变化，及时有效的应对新情况及新问题的出现，从而保障财务管理内控制度的有效发挥。
3.2建立完善的财务管理内控制度及机构建立
完善的财务管理内控制度及机制是保证财务管理内控制度有效实施的保障。①要对预算部门财务管理内控制度的内容进行深刻的领悟，并使其不断的进行完善，以保障实际问题的有效解决。其主要制度包括授权批准制度、预算控制制度等等，建立健全的内控制度是促进相应问题得到解决的关键；②建立完善的组织机构，明确机构中各级人员的责任及义务，并设立监督及考核岗位，进而对内部审计的作用进行强化，以保障内控制度的有效落实；③处理好内控效益及控制成本之间的关系，并在实施财务管理内控制度的同时，维系职业道德及自律意识，建立完善的内部控制制度并正确处理相应的关系，以有效保障财政资金的使用效率及经济效益；④要建立内部审计制度，明确相应的规章及程序，促进内部审计人员责任的落实，并建立内审复查制度，保障财务管理内控制度的有效实施。
3.3加强对财务管理内控人才的培养
加强对财务管理内控人才的培养：①要培养专业的财务管理人才，使得相应岗位的人员能够胜任这一工作，并具备良好的职业素养；②加强对相关人员的培训及考核，通过培训及考核使相关人员能够明确这一制度建立及执行中应该注意的问题，从而保障其有效落实；③加强对管理人员法律法规的培训，使得财务管理人员能够具备管理基础知识，从而及时的发现及解决问题，进而全面提高内控人员的素质，使内控人员具备应有的管理能力，促进内控制度的有效落实。
4结束语
清华大学、北京大学等国内顶尖大学已经基本实现了科研管理的信息化。清华大学的科研管理信息系统是一套完整的全校性科研管理平台，包括办公信息、科研管理、决策支持、科研协同、系统管理五大模块，下设科研人员系统、学术活动系统、项目管理系统、机构管理系统、成果管理系统、论文管理系统、科研协同平台等15个子系统。国内大部分985、211高校也都陆陆续续使用了一些科研管理系统，但还处于起步阶段，或多或少还存在一些问题，功能还不是十分完善。有的只实现了简单的信息录入及检索；有的功能过于单一；有的没有实现办事流程的无纸化流转；有的没有实现校内多部门的协同等。还有些国内其他高校，依然采用Word文本、Excel表格的传统方式进行科研项目、科研合同、科研人员信息及科研成果的管理，通过传统的OFFICE软件建立简单的数据库进行信息的查询，工作量大且容易出错。从科研管理系统实现的具体功能来说，对于项目的申报、中检及结题，目前国内大部分高校都使用的线下管理，利用系统进行管理的功能还在开发或有待完善；对于项目的预算管理，国内比较领先的高校有中国地质大学、北京航空航天大学等，均已实现了科研项目数据与财务数据的对接，已具有经费监管、经费到款及开支预警等功能，而南京大学正在建设一套单独的科研经费管理系统；对于成果管理，国内很多高校正在做论文的数据汇总及自动推送工作；对于考核功能，河海大学已实现从科研管理系统将考核材料推送至学校中间库，作为学校人事及其他管理部门的考核依据。
二、建立实用高效科研管理系统的重要意义
1.提升科研管理的工作效率与水平。科研管理系统的建立，使科研人员、管理人员之间的信息交互更加方便快捷，做到实时数据的共享。管理部门繁琐的办事流程也可以通过系统实现无纸化办公，节约了纸张，减少了工作量，提高了工作效率。此外，学校的财务管理部门、国有资产管理部门、研究生管理部门等通过系统更加方便的掌握信息的基本情况，实现资源配置的最优化。如：财务管理部门可实时了解到科研项目的预算剩余量信息；国有资产管理部门能及时观察到科研项目购买科研设备的情况；研究生管理部门可了解到参与科研项目的研究生信息，为助研费的发放提供依据。
2.提供科学准确的数据基础与决策依据。通过科研管理系统可实时掌握准确的科研数据信息，高等院校的科研管理部门可针对某一具体问题，对数据进行汇总分析，及时掌握各核心指标的变动情况，形成一个动态的科研数据中心。领导者能够对症下药，及时修改完善有利于科研发展的政策文件，更好地服务于一线科研工作者。
3.规范科研项目经费的使用。随着国发〔2014〕11号文的颁布实施，高校科研项目经费的管理引起了越来越多的重视。利用科研管理系统，高校科研管理部门与财务管理部门可以实时在线掌握本校的科研经费使用情况，并对科研经费的使用进行在线实时跟踪监督管理。随着项目实施的进行，系统自动对项目经费使用的异常情况发出预警，主动提示管理部门对项目执行情况和经费余额进行季度检查或年度检查。
三、科研管理系统模块设计
为构造高效易用、安全稳定的科研管理系统，实现科研管理的协同化、信息化：
1.科研人员管理平台。通过科研人员管理平台实现科研人员、科研专家、科研团队的信息管理，明确各类科研人员归属校级学术团队及人员调整情况，实现年度校级科研学术团队各类统计，为科研工作决策提供数据支撑。另外，通过科研专家库的建设，及时更新专家库人员的基本信息，为学校各类科研项目的评审提供专家服务。
2.科研项目管理平台。通过科研项目管理平台，实现对科研项目从项目申报、项目评审、项目立项到项目结题的全过程管理。如：项目申报阶段可由管理者申请指南，控制申报批次，科研人员填写项目基本信息，上传项目申请书；项目评审时自动抓取科研人员填写的项目数据，推送至评审专家，系统自动生成专家汇总评分表，形成项目得分排序等。
3.科研经费管理平台。通过科研经费管理平台，实现科研经费的预算管理、到账管理、经费分配管理及经费结算管理。科研管理部门针对项目的立项、预算、到账进行管理，财务管理部门则对经费的来款、预算控制和报销进行管理。没有预算财务难以有效的进行支出控制，而没有经费报销信息的科研项目信息是缺失的，无法完成项目的决算管理和后期的流程控制。因此需要将科研和财务之间通过中转系统建立信任机制，实现业务和数据的对接集成，进而实现对预算、到账、经费分配等进行控制。
4.科研成果管理平台。科研成果管理平台的建立主要是为了管理著作、科研论文、科技奖励、项目鉴定情况等。对于科研人员而言，实现论文的自动抓取，自动推送；对于管理者而言，实现论文的自动归集，减少手工操作。对于奖励的申报、鉴定等功能，可利用系统跟踪痕迹，达到信息源的可追溯性。
5.科研机构管理平台。科研机构管理平台实现科研机构信息管理及科研机构的信息服务，规范对实验室、科研平台、实验基地等机构的管理，每个科研机构均包含涉及到的科研项目及其对应的科研人员、科研设备及科研成果，并能实现分类归集。
论文关键词：企业，预算管理问题，对策
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。
1 实施全面预算管理的目的与作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2 企业预算管理中存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2 全面预算，过分依赖财务数据。预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3 只注重编制预算，忽视执行落实。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率毕业论文范文。
3 加强全面预算管理的对策分析
3.1科学正确的预算认识是实施预算管理的前提
全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2 严格预算的执行与控制
预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3.3 全面预算要及时进行预算差异分析
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行预算管理问题，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
3.4 重视预算的考评和激励作用
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
3.5 加快预算信息化建设
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
参考文献
论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制
目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。
一、目前我国成本管理中存在的问题
1、整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。
2、整个组织管理中存在问题
因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。
二、项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
1、实施节约的原则
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。
2、全面控制的原则
我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。
3、建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
三、项目成本控制措施
1、要做好工程项目的前期工作
实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。
2、保证设计图纸的质量
设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。
3、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
4、实行项目经理负责制
项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、对分包商实行有效的管理
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。
四、竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。
参考文献：
1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。
2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。
3、《建设监理与工程控制》肖维晶主编，科学出版社，2001年。
结论范文
(一)研究结论
采用自然实地实验的方法，通过分析和观察企业预算管理相关人员在“企业预算管理成熟度测评”活动中的行为活动，运用描述性统计、均值t检验、相关性分析和Logistic分析等工具，检验了评价者的过度自信特征(是否直接负责预算工作、是否为管理人员、工作年限)与高估企业全面预算管理成熟度之间的关系，并研究了产权性质对这种关系的影响，研究得出以下结论:
第一，样本公司中52%的评价者高估了本企业全面预算管理成熟度。由此可见，评价者对企业全面预算管理认识不足，高估企业全面预算管理成熟度的现象普遍存在，这一发现与杨雄胜等(2001)的问卷调查结果一致。评价者高估预算管理成熟度可能与预算管理的理论演进有关。在形成期，预算管理由过去单纯的成本控制扩展为对财务资源的规划、协调与控制;在发展期，发展为全面预算这一综合性的管理系统，并且加强了与外部环境的互动;在改进期，传统预算管理框架与先进的管理控制理念和信息技术的结合，使传统预算与组织环境更加匹配;在超越期，则强调预算管理与战略要素的结合。预算管理评价人员很可能将全面预算管理等同为传统的财务预算，进而高估企业全面预算管理成熟度。
第二，评价者过度自信特征中，直接负责预算工作的人员和高级别的管理人员更倾向于高估企业全面预算管理成熟度。尽管未能证明工作年限长与高估企业全面预算管理成熟度之间的显著关系，但研究结果依旧可以说明过度自信特征越明显，越容易高估企业全面预算管理的实际水平。这一结论延伸了过度自信理论在企业预算管理的应用，丰富了预算管理的相关研究。
第三，评价者过度自信特征与高估企业全面预算管理成熟度之间的关系受到产权性质的影响。相对于非国有企业，国有企业中评价者是否直接负责预算工作、是否为管理人员与高估企业全面预算管理成熟度之间的正相关关系更加显著。说明国有企业管理者更倾向于夸大企业管理的实际水平和成效，建议国有资本监管者关注这一特征。
此外，还进一步发现，高估预算管理成熟度企业在战略预算、预算模型构建、长期预测和滚动预算应用、预算调整与改进、预算沟通、预算对业务活动的指导作用、预算偏差控制等具体预算实践活动方面相对表现不佳。
(二)研究启示
第一，预算管理相关人员在评价本职工作取得的效果时，可能存在高估的情况。过度自信特征越明显的预算管理人员越容易高估本职工作的成绩和效果，容易产生“盲目乐观”和自满情绪。因此，在听取预算管理部门工作汇报或了解企业预算管理情况时，应考虑预算管理人员是否存在高估企业全面预算管理成熟度的个人特征，如该人是否直接负责预算工作、是否处于较高职级的管理岗位等。应合理估计企业预算管理实施的实际效果，及时发现不足，虚心加以完善。
第二，鉴于产权对评价者过度自信与高估企业全面预算管理之间关系的影响，建议国有资产管理部门应健全监督机制，敦促国有企业管理者切实加强企业全面预算对国有企业的监督，切实了解国有企业实际管理水平，防止偏听误信，将国有企业考核落到实处。长期以来，国有上市公司改革缓慢，所有者缺位、内部人控制现象严重，造成管理层权力过大，没有形成董事会与管理层相互监督的机制，导致个人的认知偏差对公司预算管理系统的评价造成很大影响。国有企业在不断加强对预算管理重视程度的同时，也必须增强对领导班子的监督，保障预算管理在企业经营决策中发挥应有的作用。同样地，国资委在考核国有企业全面预算管理系统的成熟度时，要注意因评价者过度自信造成高估企业全面预算管理成熟度的可能性。
第三，在企业全面预算管理成熟度等级较低的企业中，对企业预算管理系统认识不足的现象更为严重，评价者过度自信更可能导致其高估企业全面预算管理成熟度，从而阻碍了预算管理的发展。因此在预算管理成熟度较低的企业中，应该不断加强相关人员的培训、考核，增强对企业全面预算管理的科学认识和对企业全面预算管理实际情况的全面了解，避免评价者高估现象的发生。
第四，企业应该通过培训等方式不断加强企业人员对企业全面预算管理的认识，防止评价者因忽略预算管理中的某些元素(例如预算定位与组织、预算假设和政策、年度预算模型、滚动预算模型、改进措施、预算制度、信息沟通与频率、预算工作效率、预算偏差等)而高估企业全面预算管理成熟度，阻碍企业预算管理体系的不断完善和发展。
【关键词】内部控制；MC公司；缺陷；建议
一、引言
内部控制是指为了合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。MC公司是一家中小企业上市公司，公司具有优良的业绩，但在内部控制方面也还存在许多缺陷。论文结合我国已有的内部控制的相关规范和MC公司的实际情况，对其内部控制问题的现状和存在的问题进行分析，并在此基础上进行研究找出原因，提出重构MC公司内部控制的具体措施。
二、内部控制的理论基础
内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制包括八个相互关联的构成要素。这八个构成要素是：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动信息和沟通监控。八个要素之间的关系并不是一个严格的顺次过程，他们的作用过程是一个交叉的、多方向的、反复的过程，几乎每一个构成要素都会影响其它构成要素。
三、MC公司及其内部控制现状介绍
（一）MC公司简介
MC公司始建于一九五五年，是一家一制药为主的中小企业，经过50多年的风雨历程，公司已经从传统的手工作坊发展成为一个集科研、生产、营销为一体，集产业、人才、地域资源优势为一身的高科技中药现代化企业。MC公司结合自身的实际情况以及相关法律法规的要求，建立了现代化的组织结构。
（二）MC公司内部控制现状
MC公司的内部控制比较健全，下面就四个方面进行了介绍。
1.MC公司的内部控制环境
公司成立以来，建立并逐渐健全了股东大会、董事会、监事会等公司治理结构。2000年建立了《股东大会议事规则》，之后陆续建立了《董事会工作制度及议事规则》、《独立董事制度》等。
2.资金审批制度
公司本部费用资金审批权限：单笔金额在1万元以下（含1万元）的日常经营费用支付由部门主管、财务总监签字审批。1―10万元以内（含10万元）日常经营费用由副总经理、财务总监审批。10万元以上的经营费用及财务、特殊、公关费用由总经理审批。
3.预算管理制度
公司设预算管理委员会，预算管理委员会于次年一月召开预算管理委员会会议，审查公司下一年年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整，经审查后的预算草案，报董事会审批。
4.内部审计制度
为保证内部审计的独立性和权威性，公司在董事会下设审计委员会，负责公司的内部审计以及外部审计的协调。审计部在审计委员会的领导下执行公司内部审计任务，对审计委员会负责并报告，同时也向董事会报告。
通过以上介绍可以看出MC公司的内部控制比较健全，在整个内部控制建设上也覆盖了内部环境、控制活动、信息与沟通等要素，但其中仍然存在相当多的缺陷，下面说明MC公司内部控制的缺陷并对成因进行分析。
四、MC公司内部控制的缺陷及成因分析
（一）MC公司内部控制的缺陷
MC公司现行的内部控制存在的缺陷主要体现在以下几个方面：
1.内部控制环境建设薄弱
MC公司形式上虽然建立了董事会和审计委员会，但由于董事会和经营班子基本上是一套人马，使得董事会对经理层的制衡就是名存实亡。
2.预算制度的缺陷
预算管理是企业年度目标以及相应的资源配置方式的量化，是企业财务管理的重要组成部分。MC公司的预算管理制度有对研发部门和管理部门的预算制度不严格和预算没有贯彻全面预算思想等缺陷。
3.内部审计的缺陷
MC公司的内部审计只有一纸空文，没有实际机构和人员从事专门日常性工作。内部审计机构只对产品生产进行审计，内部审计部门未对内部控制制度进行过评价，也没有提出过相关管理建议。
（二）MC公司内部控制缺陷的成因分析
1.企业产权单一化
MC公司成立之初是由当地政府部分出资和企业科技人员自己筹资兴办的，所有权不断向创业者强化，投资风险过于集中，导致形成“内部人”控制现象。
2.管理者对内部控制的认识不足
MC公司并不缺乏与内部控制相关的规章制度，但由于管理者认识不足，造成了内部控制环境不佳、监督力差。企业存在的有章不循和无章乱循的现象。
3.企业风险控制意识淡薄
MC公司高度集中的决策权使公司其他管理者无法进行日常事物的管理。实际控制人拥有全部的产权，高度集权使得管理者缺乏加强风险控制的根本动因。
五、对MC公司内部控制的建议
（一）完善内部控制环境建设
内部控制环境反映了一个组织的特性，影响组织里人们对整体管理理念的认识。MC公司应当推进股权结构改革，完善法人治理机构，充分发挥董事会在内部控制中的核心地位，完善内部控制环境。
（二）建立完善的预算制度
全面预算制度有利于企业对内部资源进行优化配置，MC公司应当完善预算制度，针对公司业务的具体情况，对研发部门和管理部门的预算控制加以改进，建立资金预算制度。
（三）充分发挥内部审计的监督作用
内部审计在内部控制中发挥着重要的监督作用，MC公司应当改变现有的内部审计机构形同虚设的现状，设立内部审计机构，确立内部审计机构的工作重点，充分发挥内部审计的监督作。
六、结论
通过以上对相关内部控制理论的梳理，结合该企业的实际情况和对该企业的内部控制状况进行的分析，可知MC公司应当积极推进股权结构改革，完善法人治理结构，为公司制定较为可行的预算制度，树立全面预算的思想，还应当设立内部审计部门，加强对重点部门的审计，健全公司的内部控制，促进企业的健康有序发展。
参考文献：
（1）成本管理观念落后。港口企业长期以来由于受到传统观念的影响，港口企业一直重视量的扩张，通过规模获得效益。重视产量而忽视做好成本管理与成本控制工作。成本管理仍停留在财务部门的年度计划和年终分析报告，而在投资决策、成本过程管理上与先进行业存在较大差距。[1]
（2）港口成本核算粗放，基础工作不够扎实。目前，我国港口企业普遍采用粗放型成本核算模式，港口企业仅对装卸、堆存、、港务等业务进行核算，未对许多重要的非财务数据进行详细核算，而是在年底再根据企业现有的数据进行计算，长期以来只能以相似货种作为成本计算对象，这样难以反映企业真实的分货种、分操作过程装卸成本。另外，班组核算不规范，班组的可控成本消耗数据统计不全，单机燃（材）料消耗数据归属不清，机械设备的修理工时及作业量登记不全，船舶资料不齐全，领料用途填写不符合成本核算及管理要求等问题也制约了成本管理工作。同时现行成本核算方法对营运间接费用、辅助营运费用的分摊有失合理性。分货种、分操作过程装卸成本计算方法未对这两种费用查找成本动因，只是根据港口企业不同的成本核算目的采取不同的核算对象，然后再对这两种费用简单地分配到业务成本中去，这样做不甚合理，没有找到上述成本发生的真正动因。
（3）成本管理责任制度不够完善。企业的成本管理与全员成本管理还有差距，在实践工作中员工履行职责也不理想。成本管理责任制工作未纳入各级部门的年度经济责任制考核，缺乏有效的目标责任成本考核办法，激励机制不完善，挖掘成本潜力效果不理想，不利于提高管理水平。在成本管理政策执行过程中，是否超预算、为何超预算，缺乏一个有效的内部监督检查机制，激励机制不完善，现有成本核算责任制与全员全过程的管理要求还有差距。虽然实行了经济核算，推行了各种形式的经济责任制，建立了内部指标考核体系，但成本管理仍未走出办公室记账核算的小圈子，价值量指标仍不能与实物量挂钩，指标分解也只是静态的，没有真正起到成本控制的作用，责任不明确，不能充分调动港口企业职工节支降耗的积极性。
（4）偏重财务成果的事后审计，忽视企业成本的内部控制。目前，港口企业内部控制制度尚待完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。由于成本内部控制不力，造成了港口企业物耗上升，费用增加，乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得成本信息不能真实地反映企业的耗费水平。企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，从而使得成本管理流于形式。
二、中国港口企业成本管理的建议
（1）更新成本管理观念。企业经理层应把企业管理工作重心由“重量”转移到“重利”当中来，把节支降耗作为公司向管理要效益的永恒主题。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理是指在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。
（2）引进先进成本核算模式，做好基础工作。引进先进的成本核算模式，推行“班组成本核算模式”，开展分货种分操作过程的成本核算。建立多层核算体系，逐级汇集责任成本实际消耗数据及装卸机械运行情况是港口成本管理的基础工作。班组成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术，坚持技术与经济相结合，并运用计算机进行信息处理，适应现代成本管理需要。在搞好港口成本班组核算的基础上，开展分货种分操作过程的成本核算。港口分货种分操作过程的成本核算，是一种以每一货种的各种操作过程来归集成本费用，然后再除以该货种该操作过程的操作吨得出每吨单位装卸成本的核算方法。同时利用作业成本法确定间接费用分配的合理基础，找出成本动因，通过成本产生的因果关系分析，将港口资源分配至成本库，然后将一个成本库所汇集的成本按其具有代表性的成本动因分配间接费用，使之归属于各个相关产品或服务，这样在间接费用比重越来越高的现代生产方式下，企业就能获取准确的成本信息了，提高产品或服务成本信息的准确性、真实性，满足了决策的需要，全面提高了港口企业经营整个价值链的价值。[2]
（3）完善成本管理责任制度。完善成本管理责任制度，实行目标成本考核管理建立成本责任中心，编制港口成本预算。成本责任中心，是指只对成本费用负责的责任中心。成本责任中心要尽量做到细化，如班组、单机核算的个人等等。从而在港口形成逐级控制，层层负责的成本责任中心体系。综合平衡编制港口成本预算：在港口成本预测的基础上，可采用固定预算、概率预算等方法进行预算比较，以稳健谨慎的原则，以力求合理、缩小偏差为目的，编制港口成本预算。分解下达成本预算指标，明确经济责任。成本预算指标的分解下达，要做到责权利相结合。先将成本预算的费用按职能分解下达到各职能部门成本责任中心，再按职能部门成本费用组成项目的性质及其可控性，将成本费用指标细化下达到其他相关部门、装卸队、班组及个人。在分解下达预算指标时，要把燃料、材料、电、修理等变动成本项目作为重点。为了明确经济责任，促进职工发挥主观能动性和积极性，港口必须制定行之有效的成本考核奖惩办法。其奖惩幅度可视难易程度确定，使责任成本控制和职工的切身利益实质性地挂钩，不断提高责任成本的管理效益。
（4）强化企业内部控制，提高预防和监控能力。目前，我们港口企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内部制度审计还做得不够，提高公司预防和监控能力是当务之急。强化港口企业内部控制的主要有以下几个方面：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制。二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子。三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估的事先控制。
成本管理模式不是一成不变的，就算是世界级的“通用”、“丰田”等企业，其成本管理模式都是随着企业规模和社会环境的变化而不断变化，因而我们应该动态和全过程地去看待成本管理模式，不断创新，使之符合企业发展的要求，为实现国际一流港口企业的目标提供坚实的基础。
参考文献：
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根据总计划项目部排出整个单位工程的施工进度计划及季月计划，基层施工技术人员再细化致旬、周、日计划。
关键词：施工进度计划，有效贯彻执行
在工程施工中，常常遇到这种情况：计划赶不上变化，制定了网络计划要老“补网”。有时干脆不按计划或没有计划，顺其自然。有时为了搪塞检查，随便画二道完事等等。如何才能保证施工进度计划的有效贯彻执行呢？笔者认为须做到以下三点：
一、计划制定要严谨和严肃。计划的制定程序是这样的：从下到上。即先由基层项目部提供初步计划方案，经公司相关领导及部门研究决定并批准后予以实施。该计划目标一经批准，就象国家的“十五”、“十一五”计划一样，是写入国家的远景规划目标的，经人代会表决通过的，具有法律效率的。计划的制定是慎重的，是集体智慧的结晶。该计划一经制定，各部门要围绕这个目标千方百计地去实现它。并为保证计划的实现做好本职工作。制定施工计划的基础工作是先要计算出工程量（准确的工程量），分别套取预算定额和企业定额（如不具备，可用劳动定额或根据大家的施工经验估算），计算出工日数。结合本单位施工情况，决定取上限（预算定额工日数），还是下限（企业定额工日数），还是二者中间的某个工日数。工日数确定后，结合合同工期及本单位的劳动力情况，即可排出初步的进度计划。初步计划经公司领导审批后，即成为正式计划。计划排出后，即可按计划提出劳动力、机械设备及材料计划。
二、计划的执行要认真和细致。计划的执行程序是这样的：从上而下。总进度计划要由公司来决定下达。根据总计划项目部排出整个单位工程的施工进度计划及季月计划，基层施工技术人员再细化致旬、周、日计划。计划目标一制定，要让相关人员都了解，特别是和其直接相关的部门，要明确其职责和任务。要让广大班组及职工都知道工程的工期是多少、什么时候要干到什么部位、每天该干什么，从而齐心协力地去完成工程任务。论文大全。每月计划制定后，要据此提出当月的劳动力、材料和机械设备计划。切实可行的计划方案制定后，重在落实上。在材料方面，要想方设法满足现场的需要，提供质量好的材料。进货时间掌握得恰如其分，既保证了现场的需求，又不过早地占用现场的有限施工场地以及资金等。在人员方面是要提高劳动效率，若干加巧干，保证提前完成工期。机械设备要充分发挥作用，尽可能地使用机械以代替人力，提高效率，加快工期。技术方案、措施方面要在满足设计及施工规范要求的前提下，采取切实可行的方法，既能保证质量，又能省工省钱。技术指导的正确与否关系重大，要想做好，一要对图纸、图籍和规范有深入的了解；二要和现场的情况相结合。如果看错了图，或对规范了解得不深而作出了错误的交底，定会造成返工、浪费，甚至无法挽回的后果；如不和现场的实情相结合，你的方案就会不省工，不省钱，工期延误和浪费。
三、计划总结要及时、奖惩要兑现。论文大全。论文大全。计划在执行过程中，各级计划的执行及制定部门要不断总结、调整，提出批评、表扬，作出奖罚。计划执行后，要总结经验、教训。如果没完成，一定要找出原因，追查责任，总结教训，在下一步中改进；如提前，同样要分析原因，是采用了新工艺、新方法，还是制定时考虑的余地太大。如是后者，下次应缩减工期。这种计划的制定、落实、总结是循环往复的——随着工程的进行。
关键词：高职院；战略；全面预算
合理配置资源是实现高职院各项发展目标的根本保障，办学资金的有效筹集、分配和使用对高职院健康稳定的发展起着至关重要的作用。加强预算管理是合理配置资源的重要手段。本文先分析了高职院全面预算管理及战略管理的含义，高职院战略导向与全面预算管理的关系，提出高职院应先制定出适合自身的战略目标，并以此为出发点来制定出高职院预算目标，实现战略导向下的全面预算管理。为了保证学校战略的贯彻落实，应在实施全面预算管理时始终坚持以高职院长远规划的战略目标为指导，并运用科学的方式方法将各个预算部门的目标系统的协调统一起来。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理是一个系统工程，是指主体为实现战略规划和经营目标，将预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，利用预算进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、考评等一整套管理活动的总称。其本质上是以预算为标准、以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖经营全过程的全面预算为基础，具有全面性、适应性、机制性、系统性、权威性、整合性等特征的内部管理控制系统。其主要内容包括：（1）分解、细化目标单位的各项经营目标，并据此制定出预算目标；（2）依据“自上到下、自下到上、上下结合”的程序编制预算草案；（3）按规定的程序对全面预算进行审查、批准，并在经营活动中全面执行预算；（4）对预算执行情况进行监督、控制；（5）对预算执行过程中出现的问题及时纠正与调整；（6）通过预算执行情况反馈报告，与预算标准进行对比、分析，最后对预算执行结果进行考评。高职院不以盈利为目的，不能像企业发行债券，也不能像政府发行国债弥补赤字，因此，高职院在发展过程中要坚持“量入为出，收支平衡”的原则对高职院进行全面预算管理，这样既能够落实高职院的战略目标，又能够明确学校各部门的工作目标、协调学校各部门的工作，做到统筹考虑，从质和量两个方面来促进学校通过预算管理优化资源配置。
二、战略管理的含义
战略是指在认真研究外部环境的基础上，有效地组织和利用内部的各种资源和能力，为实现长期的全局目标而确立的指导自身活动的总谋略和总方针。战略管理是一个连续动态的循环过程，是一个单位在宏观层面通过分析、预测、规划、控制等手段进行资源配置，提高战略的效力目标。战略管理的基本内容包括远景目标、市场定位、创造价值的方式、关键性资源的扩充途径和具体计划五个部分。
三、高职院战略导向与全面预算管理的关系
将战略与全面预算管理结合，两者相辅相成，战略为预算的制定、执行指明了方向，预算为战略的实现明确了具体的措施，以预算为支撑的高职院战略是可操作的、有实质内容的战略，以战略为指导的高职院预算是有着具体目标的预算。
（一）全面预算管理应以战略为导向
全面预算管理的目标要与组织战略总目标保持高度的一致性，预算方案要蕴涵着组织总体战略的目标及指导思想，进行预算管理是为了最终实现组织的战略目标。而战略的提出是建立在对内外环境影响因素进行分析的基础上，是对预算控制重点的描述，是为组织的长期发展提供了一个更为明确的方向。一旦战略中明确提出未来的发展目标，其经营与控制的重点也应发生变化，预算管理必须适应、体现这种变化。
（二）全面预算管理对战略具有反馈与调整作用
全面预算管理是高职院战略的具体化管理，是沟通组织战略与日常经营活动的桥梁，没有全面预算的高职院战略如同空中楼阁，不利于学校竞争力和财务管理水平的提升。战略一般具有长期性和抽象性而全面预算管理通过长、短期预算的相互衔接，组成战略管理大系统中的一个子系统，实现战略目标与日常经营活动联系。全面预算管理体系应与战略管理结合，在对前期预算执行情况进行分析的基础上及时调整组织的有关战略，全面预算管理要能通过预算管理改进组织、协调资源的能力，促进组织战略的更新、提高战略的适应性。
四、完善全面预算管理，保证学院实现战略目标
（一）构建基于战略导向的高职院全面预算管理组织体系
预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证，完善的预算管理机构能更有效地保证预算机制的良性运作。成立预算管理委员会是推行全面预算管理的首要任务,同时应注意预算管理委员会应隶属学院的直接领导，以确保预算管理委员会的权威性。学校领导要对预算管理负责，既要各司其职也要各司其责，只有完善预算管理组织体系，才能保证全面预算管理实施和发挥功能。
（二）改善全面预算管理内容与方法
全面预算管理内容丰富、体系严密，既要重视投资预算、现金流量与财务状况的预算全过程，也要坚持利润最大化、重视学校的现金与财务状况，因为资金的支付与安全、资金的来源与筹集等对学校可持续发展能力和竞争能力有着重要的影响。在预算管理方法上，要加强预算的前沿管理和预算过程控制，改相互脱节的预算方式为适时动态结算，做好预算后评价。
（三）构建战略导向全面预算管理时注重绩效动因指标管理
在构建战略导向全面预算管理时应注重绩效动因指标管理持续改进业绩。全面预算体系应是一个综合指标体系，应包含绩效动因指标、核心结果指标，体现学校的战略目标，在关注短期利益的同时重视长期发展。学校硬件软件、招生等方面的投资与管理对学校战略目标的实现至关重要，而这些因素则更多地体现在预算绩效动因指标上。预算管理目标只是学校战略目标的阶段表现，但也是高职院最具综合性的管理控制工具，实施过程中应体现持续不断改进业绩的原则。在学校持续改进业绩的过程中学校要结合实际制订科学合理的预算考评体系，设计有效的激励机制，充分调动教职员工的积极性和主动性，激励员工持续有效改进工作业绩。
参考文献：
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关键词：企业，税收，成本管理
1.企业税收直接成本管理措施
1.1企业税收的产生
1.1.1税收是成本
企业在生产经营过程中，随着物化劳动(原燃材料、动力)和活劳动(劳动力)的消耗，新的价值被源源不断地创造出来，而税收就在这些新创造的价值之中。尽管我国不同税种课征对象不一样，但从企业的角度，不管是哪种税，都是需要企业从新增价值中拿出来支付给国家，这就相应减少了企业既得的经济利益。如果没有新增价值而支付税款，那就意味企业的资本金的减少。因此，这种可能性极小，甚至是不可能的。免费论文参考网。至于实务中的税收补缴、加收滞纳金、罚款则不是这里讨论的概念，应另当别论。税收的核算环节和交纳环节前面已述，这里也不再提及。在清楚了税收的产生后，我们对税收直接成本管理的内容就完全明白了。税收来源于企业生产经营的各个环节，从企业组织形式、生产经营运作、原辅材料供应与采购、产品的市场营销、筹融资和投资的方式、出口产品、资产的购置与处置到会计核算方法等。因此，企业税收直接成本的管理就是对上述各环节产生的各种实体税收实行有效管理，在确保遵从税法的前提下，合理缴纳税款，减少无谓的税收支出，降低税收风险，为企业的不断发展做出应有的贡献。
1.1.2 税收在企业增加值中的地位
根据对目前中国零售业的统计数据，企业税收成本是企业增加值分配环节中的第二或第三大支柱。相当或者略次于房屋租金与设备折旧，而数倍于股东的利润回报。因此，股东的投资回报水平对税收成本具有较高的敏锐性。税收负担必然直接影响企业向员工支付报酬的能力，甚至影响投资是否有利可图。
1.2企业税收成本预算及执行情况报告
下面以增值税为例。企业税收成本预算要通过以往年度的税收成本管理，了解影响企业税负水平偏离的主要因素:供应单位能否依法提供增值税专用发票;自身结算应付帐款的额度与产品(商品)销售的不均衡性;对购买方开具增值税专用发票的时间与合同的约定有无不一致;企业内部产品(商品)在部门、核算单位之间的移送;发出产品与购买方约定分期收款时发票的开具与收入的确认;企业发生的非货币交易;企业非正常损失等。预算时，必须对这些因素进行度量，计算出对税负的影响，进而修正税负率预算控制目标。企业一般是通过编制预算主要要素及预算数据来源表和预算工作表来进行税收成本预算的。
企业要在年初根据企业上年纳税情况和企业的生产经营目标，制定科学合理的税收成本预算，并在实施过程中严格执行。为增强税收成本预算的刚性，税收成本预算方案必须在企业决策层形成书面文件，任何变动都必须按原程序获得批准。企业要定期对税收成本预算执行情况进行检查，发现异常要及时查找、分析原因，寻找是否存在管理失误以及其他可以改进的地方，针对企业的具体情况，提出改进和完善的措施。对于能弥补纠正的立即进行弥补纠正。无法弥补纠正的，要认真评估损失，追究原因，建立记录档案，并按规定程序进行预算修正。免费论文参考网。形成的企业税收成本预算执行报告，按有关规定要求上报管理层。
1.3税负统计与分析
税负统计表和税负率计算表能够对税收成本管理的成效进行评估，并对改善不足找到合适的途径。同时还可以进行实际税负率的纵向和横向比较，发现实际税负率与理论税负率的差异，从而对关键指标加以重点控制。评税检查表全面复核了纳税申报与会计记帐的一致性、准确性，并对纳税申报的真实性和合规性做出判断。
2.税收遵从成本管理措施
2.1提高自觉纳税意识，降低企业的税收遵从成本
向国家缴纳税收，是每个企业应尽的义务，也是企业在国家法律保障下得以生存和发展的根本保证。在市场经济条件下，税收具有强制性、无偿性和固定性。税务机关与企业征纳关系是相对稳定，不能随意变更的。因此企业在严格遵守国家法律法规的前提下，努力提高自觉纳税意识，凭借丰富的专业知识和对税法的全面了解，主动、及时、足额地依法申报和缴纳税款，杜绝各种违法行为的发生，特别是偷逃税等行为，不仅有利于保证国家财政资金的来源，又有利于减少企业因无意或有意违反税法规定而遭受的惩罚。
2.2强化纳税人权利，促进纳税遵从
对于纳税人的基本权利，企业高层和税收成本管理部门的人员要认真理解和掌握，并在实际工作中运用法律手段保护企业的合法权益，降低企业税收成本。我国公民群体无权利意识普遍存在，纳税人缺乏权利意识主要表现在:在税收征管程序中并不重视自己的陈述、申辩权、享受税收优惠、要求保密等程序性权利;在日常涉税中不能合法表达纳税人正当、合理的诉求，如简化报送资料等;在企业合法权利遭受损害的情况下，没有积极地通过税收救济程序维护自己的权利。因此，企业必须强化纳税人权利意识，这是税收遵从成本管理十分重要的内容。
2.3正确应对税收政策变化
税收政策在不同经济发展时期总是处于调整变化之中，这不仅增加了企业进行税收成本管理的难度，甚至可以使企业税收成本管理的目标招致失败。税收成本管理从某个角度讲，就是利用税收政策与经济实际适应程度的不断变化，寻找企业在税收上的利益增长点，从而达到利益最大化。因此，税收成本管理部门人员要不断研究经济发展的特点，时刻关注税收政策的变化趋势，及时系统地学习税收政策，全面准确把握税收政策及其变动，从而避免和减少因税收政策变化而带来的税收成本风险。
2.4建立税收信息平台
税收信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业税收成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，税收成本管理越来越复杂，尤其是在现代税收成本管理又与科技进步紧密相联。免费论文参考网。企业税收成本管理水平能否随经济形势发展而提升，很大程度上取决于企业对税收成本的信息反馈水平。因此，企业税收成本管理必须适应这一客观要求，不断提高税收信息管理水平。此外，企业还要尽可能地吸收和借鉴中外税收成本管理的成功经验，抓住机遇，使企业真正成为市场竞争中的强者。
2.5强化内部审计在税收成本管理中的作用
内部税收审计是内部办税工作体系的一个组成部分，它是内部监督体系的进一步扩展。企业必须把纳税审计作为一项重要的工作，把加强企业的纳税核算、申报缴纳和执行国家有关法规、制度和企业有关规定的情况的检查纳入日常工作，完善运行制度。即使在设有内部办税机构的企业，也要进行内部审计。企业的内部审计机构应定期对内部纳税控制制度的执行情况进行检查。检查的重点是偏差。因为这偏差可能说明内部控制程序有问题，或内部控制制度无效。
2.6与中介组织合作
虽然企业的内部办税工作体系应该专业化，但我们不能只依靠企业的内部审计部门来发现内部办税机构工作的风险。毕马威财务税收服务集团2003年的调查报告对此有精辟的论述:因为税收工作的专业性太强，时效性太强，这使得公司内部的审计部门在监督控制税收工作时的局限性是很大的。
2.7与政府部门建立良好税际关系
税际关系是公共关系中的一个重要领域，重视税际关系，做好税际关系，对于企业降低税收成本具有重要的促进作用。税收遵从成本具有较强的弹性，类似于产品销售费用，具有较大的运作空间。当然，实现降低企业税收成本的目的需要企业、税务机关及其有关部门相互协作，共同完成。
【参考文献】
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本文基于水利建设改革条件下的水利财务管理，首先分析了财务管理环境的主要变化内容，进而分析了现阶段水利财务管理工作的主要问题，并有针对性的提出了适应新时期水利财务管理的途径，对于相关人员革新水利财务管理工作具有一定的参考意义。
【关键词】
新形势；水利；财务管理；问题；途径；
随着国家相关预算管理、采购管理以及财政集中支付制度的不断完善，对于水利事业单位财务管理的要求也不断提高，实现水利部门财务管理科学化、规范化以及标准化，确保水利财政资金得到充分合理的利用，已经成为现阶段水利财务管理的主要工作目标。因此，水利管理部门必须重视财务管理的作用，在新的形势下创新管理模式与管理机制，不断强化对水利财务管理的监督控制，促进国家水利建设的不断进步。
1水利财务管理面临的新形势研究
在水利建设领域体制改革的大环境下，水利财务管理所面临的新的形式主要有以下几方面：
（1）水利事业资金来源渠道日益多元化。在传统的体制中，水利事业的资金来源主要是由国家财政拨付实现，资金来源渠道非常单一。但是随着体制改革的不断深化，资金投入主体多样化已经成为当前的趋势，进行水利事业建设的资金可以通过财政部门、银行借贷、融资建设、以及水利基金等多种渠道获得，这样极大地提高了水利建设的灵活性，有助于缓解国家在水利事业建设上的财政紧张。但同时这也加大了水利管理部门的财务管理困难，对于水利部门的财务管理水平也提出了更高的要求。
（2）水利财务管理工作所面临的国家财政基本框架不断完善。近年来，国家大力推进财政制度的改革创新，预算、采购以及集中支付这三项财政管理工作的基础制度已经基本确定，进行水利财务管理也有了明确的标准语依据，这使得水利资金管理工作效率得以提高，水利资金的整体使用效益也得到了进一步提高。
2新时期水利财务管理问题分析
在新的水利建设形势下，由于部分水利部门未能及时调整管理模式，整体财务管理机制落后，导致水利财务管理问题存在较多漏洞，综合分析主要有以下几方面：
（1）水利财务管理模式落后，基础管理制度不健全。由于部分水利建设管理部门长期以来受传统管理模式的影响，资金的拨付、使用以及评估均由国家相关部门管理，因此对自身财务管理重视程度不足。导致水利财务管理模式难以适应新形势的要求，而且开展水利财务管理的基础制度与落实措施也相当缺乏，在水利财务的预算管理、收支管理、资产管理以及财务报告分析等重点方面较为落后，制约了水利财务管理水平的进一步提高。
（2）水利财务管理内部控制力度不足。内部控制是监督财务管理工作的重要依据，也是保证水利财务管理工作依法、规范以及合理开展的重要保证。但是部分水利管理单位在财务内控工作开展过程中，执行力度不足，内控工作基础较差，内部审计工作未能得到有效开展，导致内控工作对于财务管理的监督指导职能十分有限，也难以形成对水利财务管理工作人员的制约，进而导致财务违纪违规问题时有发生。
（3）水利财务管理工作整体水平较低。在水利财务管理工作方式上，受管理制度以及工作人员能力水平的影响，管理工作模式整体陈旧不科学，工作效率较低，导致财务会计工作整体水平较低，预算编制不合理，财政资金收支控制不严以及财务科目混乱等现象经常出现，对于实现水利财务管理的科学化与规范化形成制约。
3新时期水利财务管理优化途径分析
由于受到水利财务管理制度、财务工作方式以及人员水平等各方面问题的综合影响，水利财务管理现状已经难以适应新时期的新要求，必须对财务管理进行优化革新，具体开展措施可以在以下几方面执行：
（1）建立健全水利财务管理制度。为了适应新形势下水利财务管理工作的变化，水利财务管理部门应该参照《会计法》、《会计准则》以及《预算法》中等有关的规定，建立符合自身条件的事业单位财务管理制度，为事业单位财务管理工作的顺利开展提供基础。其次，应该确保指定的各项规章制度能够得到切实的落实，因此必须建立财务管理工作人员管理制度以及财务管理工作考核制度，将各项财务管理工作措施落实到位，实现财务管理的规范与创新。
（2）强化内部控制制度，开展水利财务的内部审计工作。内部控制工作的实质就是保证财务管理工作严格依照国家法律、单位制度开展，并最终实现财务管理的最优化。因此，水利财务管理部门应该单独设置内控管理部门，并赋予相应的职责权限，制定切实可行的管理措施，对水利财务管理工作形成强有力的控制工作。与此同时，在内控管理工作开展过程中，应有重点的对水利财务工作进行内部审计，及时总结分析现阶段财务管理工作中的问题，确保水利财务会计信息的准确性，通过内部审计以及监督，充分发挥内部控制工作的作用，保证水利建设项目的顺利开展。
（3）进一步推进水利财务预算管理。在新的水利建设形势下，水利财务管理部门应该充分重视预算管理对财务管理的指导与控制作用，将财务预算作为规范、约束以及控制水利建设的依据。在水利项目建设过程中，优化预算编制方式，确保预算的准确性，能够保证项目建设的顺利实施。此外，应该进一步强化预算管理的执行力度与预算监督考核，保证预算编制计划能够得到有效的落实，对水利财务部门的资金管理形成控制，严格依照法律政策以及项目审批依据开展项目建设，最终实现水利财务资源的高校利用。
（4）建立相应的水利财务管理考核体系。由于财务管理没有管理实体，因此反映财务管理工作成效必须通过相应的财务管理体系，必须建立相应的评价体系，通过设置科学合理的评价指标对财务管理工作进行量化的考核，进而督促水利财务管理工作水平的不断提高。对于评价指标的选择，需要注意的是首先对于水利财务管理工作的评价具有代表性，其次与水利建设项目的实际情况相适应，能够及时准确地反映财务管理现状以及日后工作开展需要补充全面的地方。
（5）对水利财务管理部门的工作人员进行培训教育，明确新形势下的财务管理重点。首先，必须使水利部门的财务管理工作人员熟悉国家各项法律以及政策，严格按照《会计法》等中的相关规定开展水利财务管理工作。其次，应该定期针对近期的财务管理工作内容，进行总结分析，是的财务管理工作人员及时发现财务工作过程中薄弱环节，及时调整工作方法。第三，针对财务会计理论知识以及工程财务管理等方面，对会计工作人员进行必要的教育培训，提高水利财务管理部门工作人员的整体素质，促进水利财务管理工作水平的提高。
结语
新形势下，国家对水利建设事业制度改革工作不断推进，新的环境对于水利财务管理工作也提出了更高的要求。水利财务管理作为水利建设单位管理的重要内容，优化水利财务管理对于促进国家水利建设事业的不断前进也具有重要的作用。因此，在水利财务管理工作开展过程中，相关部门必须仔细分析新形势下的变化，并总结自身在水利财务管理工作中的问题，通过不断制定相应的改革完善措施，适应新形势下水利建设财务管理的基本要求，推动水利建设管理水平的不断提高。
参考文献：
[1]王兴东 水利建设单位财务管理存在的问题及策略 [期刊论文] -水利科技与经济2008（11）.
实行部门预算以来，财政部门为了支持高校发展，预算中不仅安排了基本经费，而且安排了专项经费，用于支持学校在教学、科研、学科、人才强教、信息化管理、实验室建设、质量工程建设、基础设施改造等方面发展，对高校发展起着至关重要的作用。专项经费一般是指财政部门或上级单位以指定用途的方式拨付给行政事业单位的资金，该资金一般是用于完成某种特定的事项或工作，不能改变其用途，具有专款专用的特点，需要独立核算。现针对全额拨款事业单位的特点就专项管理中出现的问题加以分析。
二、存在的问题
（一）专项经费预算编制、评审中存在的问题
（1）预算编制缺乏全局观念
在高校的教育事业经费中，有相当大的比例来源于财政专项资金，各高校为自身建设和发展，都把专项资金视为提升学校各方面发展的重要资金来源，都很重视对专项资金的争取[1]。但因学科、科研、教学分部门归口管理，互相沟通不多，项目负责人大多是教学科研的骨干，在不耽误教学科研工作的情况下，再完成相关项目的申报执行工作确实工作量较大，往往为完成任务仓促上报，缺乏科学的论证评估机制，调研不够，预算编制缺乏科学性。如有些连续性项目没有全面考虑做好规划，重复建设、重复购置较多，有的设备购置后没地安放，有的设备购置后相关配套跟不上，无法使用，造成资产闲置，资金使用效益低下，而需要的设备却没做预算。还有些基础设施改造项目，改造没几年，又不符合学校发展需要，又要重新改造，浪费严重。
（2）项目绩效目标、项目内容及申请理由等不明确
北京市专项申报在写明项目内容及申请理由的基础上，从2010年增加了所有项目都要写明绩效目标的要求，但很多项目的绩效目标、项目内容和申请理由不明确，理由不充分，项目内容不够全面，漏洞较多，执行过程中偏差较大，达不到预期绩效目标。
（3）预算支撑材料不够详细
预算编制时，很多项目支撑材料不能按要求提供，不能为自己的预算提供有力支撑。支撑材料在校外评审时不能自圆其说，评审核减较多，无形中减少了本单位的预算额度，影响本单位的绩效考核。
（4）校内项目评审流于形式
在项目申报校内评审时，有些学校并没有真正组织专家对将申报项目进行论证、评审，虽然专家签字了，但并不了解项目内容。这种流于形式的评审没有起到校内把关的作用，上报后校外评审自然问题较多。
（5）项目网上录入时错误较多
实行部门预算以来，北京已经全部实现了网上申报，专项经费要每个项目逐个录入，录入过程中很多参数要选择，如果选择错误，往往造成项目不能及时评审或淘汰，比如信息类项目要先报经信委评审后再报财政评审中心进行评审，如果类型选择不对，会影响项目评审或批复。
（6）评审人员业务素质不高，有些经费核减不合理
专项评审主要以申报资料为依据，由于评审人员经常更换，缺乏实际调研或评审人员素质不高，并不了解高校项目特点，评审时主观性较强，有些核减不合理，有些预算不合理的又并未核减，造成专项评审结果与实际不符。
（二）执行过程中存在的问题
（1）经费下达较晚，影响执行进度
北京每年预算是在上年的9月开始，批复在次年3月，经费到达项目单位一般在4月份，有些项目在半年期间已经发生了变化，偏离了预算；有些基建项目各种批复手续前期费用需要提前支付，但国库集中支付条件下，项目经费只能从国库支付，不同帐户之间不允许转帐，造成付款时的麻烦等，很大程度上影响了项目执行进度。有些追加经费拨款年底才到，没有足够时间进行有效实施和执行。
（2）政府采购流于形式
政府采购过程中虽然看似流程无懈可击，实际上存在很多问题，采购来的设备高于市场价很多、性能不好且售后服务跟不上，更有些暗箱操作围标等违法事件发生。近几年加大对高校经费的审计力度，违法案件不断出现，很多违法案件都是跟招投标有关，不得不引起人深思和关注。
（3）预算和执行两张皮
项目执行过程中，很多项目报销内容和预算不符，经常出现一些随便改变专项经费用途的现象，严重损害了高校专项经费使用的专用性，破坏了预算执行的严肃性和有效性。特别是基建项目，批复后，由于申报时对项目缺乏深入细致的实地考察，未认真进行可行性研究，编制预算较粗，虽然按招投标程序进行，但招投标项目内容已改得面目全非，竣工决算与工程预算相差甚远，预算和执行严重脱节[2]。有些项目的设备采购预算和执行也经常改变，有些专项软性支出评审时预算较粗，实际执行时不好掌握，预算调整较多。
（4）不按进度执行，突击花钱现象严重
由于有些专项下达较晚，有些项目负责人忙于日常工作，没有做好项目执行进度计划，平时不着急，每到年底或项目要收回时才开始执行，年底突击花钱现象严重，财务人员年底的工作量大大增加，不堪重负。更有甚者不按合同支付进度，将专项款从国库帐上转到供货商帐上，造成假支出现象。尽管如此，多年来财政年底结余很多的问题一直未解决，
（三）绩效考评中存在的问题
（1）绩效评价的理念存在问题
多年来，很多高校一直是重投入，轻产出。重视专项资金申报使用，而对专项资金的效益关注不够，这导致绩效目标不能有效实现，达不到项目建设的预期目的。
（2）高校通用的绩效考评指标过于复杂且不明确
由于高校专项资金类别较多，很难有指标来覆盖所有项目，比如信息化项目、教学改革、人才强教、基础建设等项目侧重不同，核算内容不同，考核指标不同，有些是可以量化的，有些是无法量化的，指标不能很好的衡量成果。
（3）绩效考评的成果质量不高
项目成果质量普遍不高，有以下现象：高校专利成果较多，但转化成生产力的很少；发表的论文很多，有影响力的学术论文很少；出版图书的很多，但能有销量的不多；购置的实验仪器设备很多，但使用的不多；基建改造项目投入很多，但工程质量不高；人才强教项目很多，但培养的人才不多。
三、针对以上问题的对策和建议
（1）预算编制要全面、细致，具有前瞻性
申报的项目要进行充分的调研，并结合前几年相关项目建设情况、现有的需要、将来的发展，全面考虑项目建设内容和项目预算，明确绩效目标，科学合理编制预算。对项目经费预算要尽量细化明确，支撑材料要有说服力，要能为项目完成提供经费保障。
在预算上报前，学校要提前两个月由归口部门组织项目负责人申报项目，经归口部门初步选择后，财务处组织各部门参加校内专家评审，从财务处、归口单位、项目负责部门几个方面综合考虑项目的可行性及预算，分轻重缓急，优先考虑必要的项目，按顺序评审出上报教委的有关项目，并提前做好支撑材料的准备工作，预算额度不够的可在校内经费中安排。
（2）提高评审人员业务素质
校外评审人员一般是上级财政部门指定的，财政部门要严格把关，评审前对相关人员进行业务培训，针对不同类型项目安排有相关的经验和业务素质评审人员，评审机构要每年收集被评审单位的意见，及时调整相关评审人员，提高评审质量和水平。
（3）严格政府采购管理，加强项目执行监管
货物及工程项目达到一定标准都要通过政府采购，学校要在采购每个环节把好关，严格按流程操作，财务、监察审计、归口等部门要齐抓共管，全程参与，确保采购行为公开、透明，确保货物、工程质量，防止和杜绝专项经费在使用过程中的违规现象。
（4）加强预算控制，严格按预算执行
预算一经下达，不得随意变更，严格按预算执行，特别是各项目之间不得随便更改用途，如有特殊情况，按原审批程序上报调整预算。这也要求各单位加强电算化核算工作，增设项目经费收支科目单独管理[3]，根据预算控制需要设置相关科目，让电脑对一个项目的各项资金进行分别控制，这样才能有效控制超支，更好按预算执行。
（5）落实责任制，保证项目执行进度
建立项目负责人和主管部门领导对项目共同负责制度，项目负责人组织相关人员按计划进行工作，合理安排支出进度。主管部门负责人对专项主要起到监管、督促、协调的作用，审计财务部门也有监督、协助项目完成的责任。特别是财务人员要有高度的责任心，及时掌握项目执行情况，协调解决执行中存在的问题，为项目执行提供好的建议和意见，解决年底结余资金太大的问题。
（6）建立科学的绩效评价体系，提高资金使用效益
高校的上级部门应对专项经费建立一套科学的（下转第125页）（上接第122页）绩效评价指标，以往的考核指标过于复杂，实践中不好操作，应针对各类项目确定不同的评价指标，尽量能量化，预算编制时也应该参考这些考核指标。通过内审或社会评审每年有针对性的考评一些项目，项目绩效考评结果应与责任人的业绩评价、薪酬、职务升迁挂钩，调动教工参与专项经费管理的积极性，提高资金使用效益。
参考文献：
[1]佘文琰.高校专项经费预算管理探析[J].China’s Foreign Trade,2011(20):281-281.
[2]唐玉平,曹永模.加强高校专项资金内部审计工作的思考[J].中国流通经济,2010(12):
71-71.
[3]刘晓玲.高校专项资金核算探讨[J].教育财会研究,2011(1):24-24.
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