时间：2023-05-06 16:10:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同集中管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业集团 资金 集中管理 风险防范
企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。企业集团通过资金的集中管理，能够统一筹集和合理分配资金，能够减少对外融资，降低融资成本，提高资金使用效率，实现企业集团整体利益的最大化。
一、企业集团资金集中管理作用
企业集团实施资金集中管理的作用主要体现在三个方面。
（一）增强财务控制
资金集中管理可以增强企业集团总部对成员企业的财务控制力，随时掌握其生产经营情况，确保资金使用的安全性、有效性。
（二）盘活存量资金
资金集中管理可以发挥企业集团资金资源配置优势，盘活集团资金存量，能够避免集团内部有的子公司富余资金闲置，有的子公司资金紧缺现象，在资金短缺企业和结余企业之间进行资金调配，消除存贷双高现象，同时降低财务费用，实现资金使用效益最大化。
（三）提升投资能力
资金集中管理可以提高集团公司的信用额度及融资能力，通过资金集中管理，提高集团资金动作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等提供依据。
二、资金集中管理面临的风险
企业集团在资金集中管理过程中面临的风险主要有：
（一）信用风险
企业集团信用风险包括母公司信用风险、子公司信用风险。企业集团的信用风险涉及到母公司及其子公司，母公司决策失误或经营管理不善以及其他的一些经济原因所导致的信用风险，将会影响银行对集团公司的信用评价，影响到授信额度，减少贷款数额或增加贷款成本。同样，若子公司自身出现经营危机，也将最终使集团公司信用受损，产生多米诺骨牌效应，对企业集团的信用风险会产生重要的影响。
（二）投资风险
企业集团资金集中管理是将所有的鸡蛋放到了一个篮子里，成为一把“双刃剑”，既增大了其投资能力，但也增大了投资风险，重大投资决策的失误，将会使集团公司遭受重大的经济损失，甚至决定着集团公司的生存发展。
（三）税务风险
企业集团从银行贷款后，又将资金贷给子公司，收取的利息是否要缴企业所得税、营业税，借款合同是否计提印花税，存在涉税风险。
（四）信息系统安全风险
资金集中管理涉及到数量庞大的动态信息快速传递，及多个银行的银企联网系统。内控中的不相容职能分离和职责分工及操作人员权限划分不清，将会对人为造成资金安全埋下隐患。软件技术和系统故障风险，软件系统的安全风险及网络隐患，都会对资金集团管理的信息系统数据及资金安全性造成重大的安全事件。
三、资金集中管理的风险防范措施
资金是企业流动性最强的资产，在循环过程中可能由于各种难以预料或无法控制的因素，对企业经营造成不利影响，使其受到损失，甚至破产。因此，集团公司资金风险防范是企业走可持续发展道路、保持健康的经营状况和良好的盈利能力的关键要素。
（一）信用风险防范措施
如果出现不可控制的信用风险，对企业来说是致命的。而信用风险的产生来源于企业自身的经营风险和财务危机。财务危机是引发信用风险的根源，是信用风险的前身。因此，首先应建立健全信用风险控制制度，树立防范信用风险管理理念，使企业内部自觉形成全员参与，规避经营风险，良性经营的风险防控理念。同时要建立信用风险控制监督机制，一个良好的、有效的信用风险防控体系，需要有一个高效的监督机构来监督、检查、考核、评价企业风险控制的运行状况，将风险控制的执行情况和单位的绩效考评有效地结合起来，纳入企业的绩效考评中，对单位内部各级管理效果和管理能力进行评判，以促进企业内部单位严格执行各项管理制度，并在执行中创新和完善各项管理制度，让企业的经营活动在安全的范围内生存和发展。
另外，还应建立企业集团财务危机预警系统，对信用风险进行有效的评估，利用财务类指标及非财务性指标，构建企业集团的信用风险评估指标体系，如风险管理组织结构和发展蓝图界定、风险管理和内部控制的衔接、风险应急预案建立等等。企业集团可以通过财务危机预警及时发现出现财务风险的预兆，通过内部财务管理，采取有效措施，化解财务危机，避免出现自身信用风险的发生。
（二）投资风险防范措施
建立健全投资风险防范体系是投资风险防范的重中之重。投资风险防范体系的建立包括选择投资项目建议书、可行性研究、投资项目的评估与决策、投资成本的控制等等。投资项目的评估是采用一定评估指标来判定投资的收益和风险，准确的识别和预测风险，判断投资风险是否在企业可以承受的范围内，是投资决策者不可缺失的决策信息。对投资项目的风险进行客观的评估和分析，从而有效地规避风险，是投资能否成功的关键。投资风险的存在要求企业加强投资前、投资中及投资后的风险控制与管理，提高对风险存在的客观性和不确定性的认识，掌握投资风险管理的主动权，有目的有意识地通过计划、组织、实施、控制等的管理活动对风险进行处理。将风险导致的损失减少到最低限度，尽最大限度地实现企业价值最大化的目标。
另外，为控制集团整体财务风险，集团总部及子公司应根据集团所属的行业特征、集团成长速度及经营风险、集团盈利水平、资产负债间的结构匹配程度等各方面，制定企业集团整体“资产负债率”控制线及子公司的“资产负债率”控制线，以使企业集团投资后的资本结构符合要求。一般资产负债率应控制在60%以下。
（三）税务风险防范措施
《企业所得税法实施条例》第三十八条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予扣除。
《财政部国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号的规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位，并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息按资金占用费性质全额征收营业税。企业集团可以委托企业集团所属财务公司统借统还业务，企业集团从金融机构取得统借统还贷款后，由集团所属财务公司与企业集团或集团内下属企业签订统借统还贷款合同并分拨借款，按支付给金融机构的借款利率向企业集团或集团内下属企业收取用于归还金融机构借款的利息，再转付企业集团，由企业集团统一归还金融机构的业务。
《中华人民共和国印花税暂行条例》印花税税目税率表的规定，借款合同是银行及其它金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同，按借款金额万分之零点五贴花。《中华人民共和国印花税暂行条例施行细则》第十条“印花税只对税目税率表中列举的凭证和经财政部确定征税的其它凭证征税”规定，印花税的征税对象采取的是正列举的方式，只对列举出来的凭证征税，未列举的一律不征税。因此，企业和企业之间的借款合同，不属于银行及其它金融组织和借款人签订的借款合同，不能视同借款合同缴纳印花税。
（四）信息安全风险防范措施
优化资金集中管理流程。以资金集中管理为中心，企业集团应设计及优化资金管理及运作流程。企业集团通过对实际资金集中管理工作内容进行科学的梳理，使其标准化、规范化、制度化，从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，建立岗位责任制，明确各人员的授权权限，计算机操作管理等等，并将制度落到实处。加强数据存储控制和网络安全控制，定期对计算机的软、硬件进行检查、测试。加强数据存储控制和网络安全控制。使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。
实践证明，企业集团全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，但在实施过程中，必须时刻关注相关风险并加以有效控制，从而充分发挥资金集中管理实现提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等作用。
参考文献：
[1]王晓明.会计信息系统风险管理[J].合作经济与科技，2009年2月
[2]周红敏.我国企业集团资金集中管理的问题研究[J].会计师，2012年2月
关键词：资金集中管理；借贷；结息；营业税；所得税
资金集中管理正逐步成为现代集团企业管理一个比较普遍的管理模式，资金集中管理可以提高企业资金使用效率，减少沉淀资金，降低资金成本，提高企业融资能力等。
大型非金融企业的资金集中管理最终走向是成立财务公司模式，可以规避集团内部企业借贷、结算利息所涉及的法律和税务风险。而大部分中型集团企业采取的是结算中心的模式进行集团内的资金归集、内部借贷、筹资、风险控制等。大量的资金在集团内部流动，发生的对内吸纳存款，发放贷款、短期拆借等业务带来的税收问题也凸显出来，营业税、所得税、印花税该如何缴纳，如何筹划？
一、营业税
根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条规定：贷款属于“金融保险业”税目的征收范围，而贷款是指将资金贷与他人使用的行为。金融保险业的纳税人包括金融机构和非金融机构及个人。根据这一规定，不论金融机构还是其他单位，只要是发生资金借贷行为，均应视同应税事项，按“金融保险业”税目征收营业税。集团结算中心不是金融机构，集团与各子公司之间属不同的法律实体，资金集中管理成员单位间不同法人账户的资金转移，实际形成了公司之间的借贷，根据上述规定，子公司收到资金中心按月结算的存款利息应缴纳营业税。
目前，税法对企业集团实行资金集中管理范围内的成员单位收取内部存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，单从征税角度出发，税务机关大都倾向于应缴纳营业税。
二、所得税
《企业所得税法》规定，企业与关联方的业务往来不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税所得额的，税务机关可以按照符合独立交易原则的定价原则和方法进行调整。另外，《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税[2008]121号）文件规定，企业实际支付给关联方的利息支出，其接受关联方债权性投资与其权益性投资比例为非金融企业2：1，债权性投资（借款）与权益性投资超过2：1部分而发生的利息支出，不得在计算应纳税所得额时扣除。
三、印花税
根据《印花税暂行条例》规定，在借款合同中，银行及其他金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同按借款金额万分之零点五贴花，纳税义务人为立合同人，单据作为合同使用的，按合同贴花。因为财务公司属于金融组织，所以，它和子公司签订的借款合同应缴纳印花税；而结算中心不是金融机构，它与项目公司签订的借款合同不用缴纳印花税。
实务中该如何筹划集团资金集中管理涉及到的税收风险问题？
1.尽量取得财务公司的牌照，按财务公司模式运行
财务公司是经中国银监会批准成立的非银行金融机构。财务公司提供的服务也类似于商业银行，主要功能是提供解决集团内部融资、资金信贷风险的平台。不仅可以规避《贷款通则》中第六十一条规定的“企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务”的法律风险。且可通过银行同业拆借市场，调动资金满足成员单位用款需求，融资渠道更宽。
2.结算中心模式下的税收筹划
（1）做好税务沟通工作
在国家没有明确的相关税收政策，对资金集中管理结算中心模式既成事实的默认情况下，与主管税务机关的良好沟通尤为重要。
集团的财务部门应该就集团资金集中管理的模式、运行方式、资金的使用等问题向主管税务机关提出书面报告，与税务部门进行有效的沟通，让主管税务机关认可我们的税务判断。为了减低企业税务风险，最好还要尽可能地拿到税务机关书面同意的证明资料，这种资料包括但不限于书面批复、往来函件、会谈纪要、以及电话记录等。对于会谈纪要，应该注意让参与会谈的所有人员签名，对于电话记录，最好能保留电话录音。
（2）用足国家关于“统借统还”的税收政策
财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号规定：从2000年1月1日起，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；如果统借方将资金分拨给下属单位，按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，则视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。
依据上述规定可以明确“统借统还”的三个特点：一是企业主管部门或集团核心企业向金融机构借款；二是所借资金用于下属单位经营（包括独立核算单位和非独立核算单位）；三是内部借款利率不高于金融机构的借款利率水平。
集团资金中心及内部成员单位应做好与税务部门的沟通工作，对月度、季度、年度的外部融资及下拨内部成员单位形成借款的情况做详细记录，对每笔外部贷款和内部借款产生的利息列示明确，做好相关原始单据、合同资料的搜集工作。由集团资金中心和各内部成员单位携带相关借款合同和贷款及利息的分配情况与税务主管部门充分沟通。
（3）存款利息收入争取不缴纳营业税
根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条的规定：不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。子公司按集团资金管理办法将自己的资金上存结算中心，是一种归集资金的行为，而不是将资金贷与集团结算中心，况且资金结算中心与银行功能相似，不能套用国税函发[1995]156号文第十条的规定，更何况理论界和税务机关内部对此还存有争议。对于子公司上存结算中心的存款利息收入，只要存款利率不超过银行同期存款利率，征收营业税法律依据不充分。
（4）债权性融资与股权性融资比例问题
财税[2008]121号文件在明确债权性融资与股权性融资比例限额为2：1后，又补充说明：“企业如果能够按照税法及其实施条例的有关规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的；或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除。”从该条规定来看，对符合“正常交易原则”的情况可以不受债券型融资与股权性融资比例的限制。
此条规定具体实施由各地税务局掌握，实际的税收裁量权在各主管税务机关，企业除了与税务机关做好沟通外，还可以采用通过银行委托贷款的方式解决。根据企业集团的实力以及与银行的合作情况，期间会产生万分之五左右的委托贷款手续费，但可以取得银行的利息单据，从形式上完备所得税前利息扣除的问题。此种方式尤其适用于受国家调控的地产行业和完成企业战略投资行为。
对于企业集团“统借统还”的借款利息，税务总局没有明确的文件规定是否受关联方债权性投资与其权益性投资比例为非金融企业2：1的限制，但从个别省市的相关税务规定看是受此比例限制的，如：沪国税所[2009]31号的规定：使用借款的企业分摊的利息应按《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税〔2008〕121号）规定税前扣除。也就间接表明是受2：1关联债资比例的限制。但理论界多数认为“统借统还”的借款，税前扣除的利息规模不受债券型融资与股权性融资比例2：1的限制。
关于独立交易原则，《企业所得税法实施条例》第一百一十条有明确的界定：独立交易原则是指没有关联关系的交易各方，按照公平成交价格和营业常规进行业务往来遵循的原则。“统借统还”借款尽管发生在关联企业之间，但不符合关联企业借款和债权性投资的定义，并且自始至终都在执行市场利率――银行借款利率，完全符合税法对独立易原则的要求。
一、目的意义
通过实施牧区细毛羊良种补贴，调动广大牧民饲养细毛羊的积极性，逐步实现种公羊集中管理有偿使用长效机制，加快细毛羊良种化进程，提高细毛羊个体产出，促进细毛羊的标准化、规模化、产业化生产，全面提升畜牧业竞争力和收益，促进牧民增收。
二、基本原则
（一）推广主导品种的原则。按照我旗细毛羊发展规划，对细毛羊、澳美羊、德美羊给予补贴。未经国家审定和自治区验收命名或批准进口的品种不予补贴。
（二）实现特级、一级化原则。享受补贴的种公羊必须是经过旗畜牧工作站鉴定合格并注册建档的特级、一级种公羊，必须佩带全旗统一编号耳标，携带健康合格证，系谱清楚，档案记录齐全。
（三）集中统一管理、有偿使用原则。全面推进种公羊统一管理，细毛羊和肉羊经济杂交区以毛肉兼用产区和肉毛兼用产区为单元，因地制宜、合理布局种公羊集中管理站点。集中统一管理的种公羊必须采取合作经济组织经营管理、有偿使用、独立核算的经营模式，并接受嘎查监管、牧民监督。
（四）补贴资金滚动使用原则。补贴资金的使用管理要坚持种公羊统一集中管理单位无偿使用、牧户普遍受益、长期滚动使用的原则，使有限的资金在提高细毛羊个体质量、增加牧民牧民收入方面发挥长效作用。在旗农牧业局设立种公羊补贴资金专户，由旗畜牧工作站负责发放。种羊集中管理单位要建账立卡，切实强化对补贴资金的日常管理。旗畜牧工作站要与种公羊集中管理点经营法人签订种公羊补贴资金使用合同，并按期足额拨付。种公羊淘汰时，将其出售收益足额回收已经补贴的资金，作为下一年度补贴资金，进行长期滚动使用。
三、种公羊集中管理地点
我旗种公羊集中管理点确定为五一种畜场细毛羊协会、上都镇黄旗嘎查金都畜牧业养殖专业合作社、宝绍岱苏木良种繁育协会。五一种畜场细毛羊协会负责集中管理桑根达来镇、五一种畜场种公羊；上都镇黄旗嘎查金都畜牧业养殖专业合作社负责集中管理上都镇、黑城子示范区种公羊及全旗人工授精所需的采精公羊；宝绍岱苏木良种繁育协会负责集中管理宝绍岱苏木、赛音胡都嘎苏木种公羊。
四、区域安排
五一种畜场、黑城子示范区、上都镇、桑根达来镇为毛肉兼用型细毛羊养殖区，采用66-70支纱毛肉兼用型细毛羊种公羊配种改良。宝绍岱苏木、赛音胡都嘎苏木为肉毛兼用型细毛羊养殖区，采用德美、南非美利奴种公羊配种改良。
五、需求种公羊及试情公羊数量
从我旗近几年细毛羊养殖情况分析，年人工授精母羊10万只，需供精公羊200只，试情公羊1000只；年本交改良10万只，需配种公羊2860只，全旗共需集中统一管理种公羊4060只。根据区域布局和需求，五一种畜场细毛羊协会集中管理种公羊1600只，上都镇黄旗嘎查金都畜牧业养殖专业合作社集中管理种公羊1300只，宝绍岱苏木良种繁育协会集中管理种公羊1200只。
六、种公羊集中方式
种公羊集中管理合作经济组织（协会），对农牧户经旗畜牧部门鉴定合格的细毛羊种公羊，按市场价进行回收。不合格但体况较好的种公羊，可以收回作为试情公羊使用。体况不良，口齿老龄的不合格种公羊要及时淘汰处理。若种公羊出现缺口，由种公羊集中管理组织通过旗畜牧部门及兽医检疫机构，从旗内种畜繁育场和种畜繁育户及外地种羊场购置。
七、种公羊补贴标准
（一）种公羊集中管理合作经济组织（协会）购买种公
羊时必须向旗农牧业局提出申请，批准后方可购进。每购进一只符合我旗细毛羊产业要求的良种公羊给予800元补贴。
（二）各苏木镇绵羊人工受精中心站要详细统计参加人工受精的母羊头数，统一上报旗农业局，旗农牧业局派出工作组进行现场核实后，每只母羊给予10元补贴。
八、种公羊的投放使用
种公羊全部有偿出租使用，凡需求使用种公羊的牧户、嘎查或合作经济组织，要与旗农牧业局联系，旗农业局根据全旗细毛羊区域布局，指定种公羊集中管理组织提供，种公羊使用完毕后，再送回种公羊原集中管理点。
九、种公羊的出租价格
旗农牧业局会同有关部门根据种公羊的来源、品种、品系，结合牧户的承受能力，分层次合理确定种公羊出租价格。
十、种公羊集中管理保障体系
（一）各种公羊集中管理合作经济组织（协会）为第一责任人，负责做好种公羊饲养管理、疫病防治和淘汰更新工作，确保向牧民提供足够的优质种公羊。
（二）旗畜牧工作站负责种公羊的鉴定，并对种公羊的饲养管理情况进行监督。
关键词：铁路项目 资金管理 管理措施
受国家宏观调控和铁道部建设资金不到位的影响，2012年铁路项目流动资金依然严重不足，在新的形式下如何解决好铁路项目资金管理问题，对于铁路项目的财务管理者来说是一个新的课题。笔者试图结合工作的实际，从铁路项目资金管理的大环境和小环境进行分析，并提出相关解决措施。
1.当前铁路项目资金管理存在的问题
1.1工程质保金扣押比例较高、各项保证金扣押时间较长
建设部、财政部2005年联合下发建设工程质量保证金暂行管理办法规定：全部或者部分使用政府投资的建设项目，按照工程价款结算总额5%左右的比例预留工程质量保证金。但目前铁路项目实际操作当中，工程进度款一般支付比列由原来95%下降到90%，预留质量保证金达到工程价款结算总额10%。同时，铁路项目还需要缴纳农民工保证金、履约保证金、安全保证金、投标保证金等保证金，比例越来越高且返还时间较长。铁路工程行业中施工毛利率较低，大都只有8%-9%左右，且前期投入较大，施工工期长。在铁路施工企业不能及时垫资的情况下，项目资金周转困难。在铁路项目完工后，垫资款又转变成了拖欠款。
1.2工程计量不及时，工程款支付滞后，变更索赔周期较长
由于业主办理计量手续繁杂，且办理不及时，工程结算滞后，资金拨付周期较长。竣工验收不及时，办理工程变更签证资料收集较多，变更批复周期长，审批程序复杂，行政干预严重，竣工审计不及时等诸多因素，造成业主拖欠工程款较多，项目需要垫资较多，现金流紧张，资金周转困难。
1.3内部控制薄弱，资金风险意识不足
铁路项目大多都是项目经理负责制。项目经理对于资金的开支执行“一支笔”签字审批制度，其大多只关注资金的使用情况。大多铁路施工企业缺乏一整套的强有力的资金监控体系，内部控制薄弱，对项目经理管理考核力度不够。项目经理往往只从自身利益出发，资金支出随意性较大，对材料供货商、专业分包商的超付严重。资金风险意识不足，资金开支预见性差。
1.4资金集中管理难度大
铁路施工企业在全国各地承担施工任务，大部分资金存量来源于工程所在地建设单位拨付的工程款。目前现实情况是，大部分的建设单位要求铁路施工企业必须在工程所在地的金融机构开设账户，由建设单位和属地开户的金融机构共同监管。由于利益驱动或者其他原因，有的建设单位以监管为由，通过下发文件的形式，禁止铁路施工项目通过银行前台操作将工程款拨至其上级资金管理部门进行归集；有的建设单位通过合同约定，大额资金支付必须有建设单位和属地开户银行审核同意后方可办理，限制铁路施工项目将工程款直接拨付给上级单位进行资金集中管理，造成铁路施工企业资金集中管理难度大。
2.加强资金管理的措施
2.1加强资金预算管理和控制
资金预算可以对铁路项目一定时期的资金流入和流出进行统筹安排。在铁路项目全面推进和加强资金预算管理工作，做好事前、事中、事后三个阶段的资金管理，可以不断挖掘项目内部资金潜力，积极组织生产投入，节约开支。近年来计算机网络化技术的普及，为铁路项目实施资金管理软件提供了技术保证，通过资金管理软件可以将铁路项目资金纳入到铁路施工企业资金管理范围内，实时监控项目的资金情况，准确了解资金余额，实时监控资金收支，并可以随时发现、查看项目大额资金的来源、去向，为铁路项目资金预算的全面执行以及资金支付管理提供有力的支持。
2.2加强合同管理，严格控制工程成本
加强合同管理，也是加强铁路项目的资金管理当中重要一项内容。铁路项目合同管理的签订，正确履行，对于加强资金管理，控制工程成本，保证项目的质量、工期、安全、文明施工，维护企业的形象和信誉，并为企业赢得最大利益起着至关重要的作用。
加强铁路项目合同管理可以从两个方面着手：一、合同的评审和签订：制定明确严谨的合同条款，认真考虑各条款的实行性，各个环节紧密相连，不出漏洞；二、合同的实施和跟进：要求能理解合同，严格按照合同条款办事，认真履行合同。
2.3加快工程变更、调价补差及索赔的工作
加强与设计院，业主等有关单位沟通工作，及时办理清理概算，整理变更设计、材料涨价相关资料，取得监理单位、设计院签证。针对工期拖延、图纸不到位、征地拆迁不到位、业主或监理指令错误、布置额外工作、法律法规变化、不可抗力等因素导致成本增加，铁路项目前期较多垫资的情况，需要及时准确完成收集、整理、签认、汇总上报和需要审批的工程变更、调价补差及索赔工作原始证据资料。加快开展该项工作，对于项目改善项目现金流，提高经济效益，有非常重要意义。
2.4建立良好的资金回收考核机制，对项目进行定期考核
结合铁路项目实际，建立良好的考核机制和行之有效的监督约束机制。成立资金管理考核小组，由项目负责人担任组长，采取月度监控、季度考核、年终总评的方式对现金流各项指标进行考核。根据财务报表、标后预算报表、计划统计报表、物资报表、审计报告和赴项目抽查、进行系统检查等方式，定期对指标完成情况进行考核评分审核。建立应收账款回收责任制，将应收账款的回收与项目负责人绩效考核联系起来。同时，定期对各铁路项目资金管理工作进行考评分析，考核兑现。
尤其是在当前融资困难的情况下，对于加强资金管理，增大项目资金的有效利用，减少项目资金沉淀，降低资金占用成本有很大的促进作用。
2.5增强负债经营理念，转移部分资金供应不足矛盾
在当前铁路施工项目工程质保金扣押比例较高、各项资保证金扣押时间较长的情况下，铁路施工项目就应增强负债经营理念的理念，学会负债经营的方法，将企业垫资的部分矛盾和风险转嫁给、材料供应商。而不是一味追求经营规模，与专业劳务队伍、材料供货商的合作只注重价格，不考虑付款方式付款时间等因素。在选择专业劳务队伍、材料供货商时，采用招投标的方式，创造一个相互竞争的环境。在具备转嫁条件后，在最终的合同条款中要求，专业劳务队伍、大宗材料供货商垫资条件和额度，与铁路项目的发包方条款相结合起来统筹策划，力争做到发包方、铁路项目建筑商、专业劳务队伍和材料供货商三者的利益平衡，保证资金管理顺畅。
2.6加强资金集中管理
由于铁路施工项目前期投入大、工期长和工点分散等特殊性，铁路施工企业就需要保证铁路项目资金的合理利用，充分发挥企业整体资金的规模优势，进行资金集中管理，盘活沉淀资金，调剂资金余缺，减少资金闲置，降低资金成本，提高资金使用效率。
针对铁路项目资金集中管理难度较大的问题，根据笔者工作实践和思考，铁路施工企业由于前期投入人力、设备、资金等资源较多，应及时与建设单位沟通协商维护自己的权益，及时回收相应的设备折旧、工资社保、计提相应管理费用等工程投入，进行资金集中管理，保证资金的顺畅运转。
参考文献：
[1]戴国华.外部因素制约下国有建筑企业集团资金集中管理的新思考.财务与会计. 2012.05
[2]李红霞. 浅谈加强铁路企业资金管理的对策.经营空间.2012.02
关键词：集团公司 资金管理 使用效率 管理 策略
资金是企业生产经营的“血液”，是企业生存发展的“命脉”。以笔者所在企业为例，企业于2008年在中小版成功上市，这对公司的管理和制度建设都提出了新的更高的要求。在财务管理中提出了要合理和高效运作公司的资金，要求集团公司所有子公司的资金都必须集中管理，由集团公司的资金中心进行整合与调控，充分发挥资金的使用和盘活资金库存量，达到集团内部资金在各公司内循环畅通、互补余缺的优化配置目标。为此，集团公司相关管理部门不断探索适合企业自身的资金集中管理模式，进一步加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监管能力，以期通过资金管理平台，实现各子公司之间资金的合理调剂，取得存贷双降，降低资金成本。
一、资金是企业发展的核心
（一）集团资金集中管理的概念
资金是保证企业正常运转的核心，各个生产和管理环节都离不开资金，在集团公司不断发展扩大规模后，资金集中管理显得越来越重要。集团资金集中管理是指由众多经营联系密切、技术合作管理或者资金往来频繁的企业组成的集团，根据集团公司整体经营的资金需求，进行资金的收支两条线管理。同时集团公司的资金集中管理要求企业较大限度地利用集团的资金规模优势，集中和强化资金管理，促使企业集团能够实时掌握集团资金的分布和流向，有利于集团公司的经营层迅速地做出经营决策及策略选择。
企业集团资金的集中管理一般可以按照内容分为三大类，分别是企业集团集中管理闲置资金、企业集团集中管理银行账户以及集中管理筹融资等；模式上主要有统收统支、结算中心、财务公司等三种。
（二）集团资金集中管理的重要意义
1、为企业生产经营活动的正常进行提供充足的资金保障
企业的生产经营活动过程，主要表现为资金的筹集、运用、收回与分配的循环过程。资金的正常周转，是公司持续健康地发展的保障。如果资金运作不合理，在企业经营过程中不能正常的循环周转，就会造成资金链断裂，导致生产经营中必须购买的原材料无法采购和各项必要的费用无法支付，生产和供应环节就会中断；同时如果债务到期，没有足够的资金保证归还，公司的信誉就会受损，陷入这样的财务危机无法扭转时，公司将只能破产清算。现实中有些企业或上市公司，在高速发展到一定规模后，由于不重视资金的管理，盲目扩张或决策错误，造成资金链中断，无法维持正常的生产经营活动，最终被迫破产关闭，这些教训足以引起我们高度重视。
2、为构建科学规范的财务管理奠定基础
集团公司通过组建资金管理中心，可以实时掌握集团内各子公司的资金动向，通过资金管理中心及时调控各子公司的账户现金流量情况，结合各子公司的经营目标，加强内部控制职能，有效地控制资金风险；同时通过集团公司的资金管理中心，及时调剂资金有盈余的子公司资金流向资金不足的子公司，减少集团公司对外部的融资，大大降低集团公司对外筹资的成本。因此，要保证企业内部现金流良性循环的情况下，就必须加强资金管理，合理组织资金的需求，降低资金的使用成本，加速资金的周转，优化资金配置和加强内部监督机制，实现科学、规范、合理的财务管理目标。
二、目前集团公司的资金管理现状
公司的管理中心在搬到广州后，形成了一个完整的管理机构，但由于子公司遍布在不同的省、市之间，各子公司都分别设立了相应的管理部门，在业务上实行独立核算，彼此间沟通较少，不能发挥协同效应，使得集团公司在生产、财务、人力、技术、信息等方面无法实现资源的统筹合理安排。
（一）集团公司资金预算管理观念淡薄
目前，集团公司的资金中心和各下属子公司均没有定期制定资金预算，资金的使用没有计划性，导致集团公司的资金使用给人的感觉是拆东墙补西角，资金使用比较混乱，往往是哪里需要就在哪里使用，什么时间需要就随时使用，这样造成公司的资金不能与公司的发展进程保持一致。而且没有预算目标，对资金的使用，无法达到成本效益原则，更不用说对资金的分配结构的分析，这样在产销平衡、应收账款周转率高时，资金使用的无计划性对经营不会造成很大的影响，但在产销下降、赊销期延长时，公司运行中往往就会出现资金短缺，而公司为了保证自己的发展需要必须向银行等金融部门贷款，这就导致公司的经营成本升高，财务负担相应加重；同时由于各公司的费用支出没有按所在公司的规模、效益去制定开支标准，开支项目无法控制，以及费用开支得合理与否，无法去进行评价。
（二）集团公司资金管理分散，未实行统筹管理
集团财务部门对资金的管理不够重视，应收账款居高不下，负债偏高，资金周转缓慢，影响企业信用和盈利能力都下降。同时各子公司都有独立的账户，资金使用不用通过总公司的复核和审批，各子公司可自由支配本公司的资金。在集团管理模式下，如果批量采购一般对公司能起到保质、保量和价格的优惠，但由于子公司有独立支配自己资金的权力，在采购方面往往都是自行采购，这样批量小又不经过多家供应商比价的情况下，不仅增加了采购成本，同时造成总公司对其资金管理的失控，资金使用监督不到位；同时由于集团内部控制不健全，制度执行力不严格，又疏于对子公司其他方面的控制。尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，难以从集团的战略高度来统一安排资金管理活动，对各子公司的驾驭就显得力不从心。
（三）总公司和各子公司间的协调机制不健全
日常的资金管理中，由于集团公司和子公司对资金使用的观点和目标不同，子公司的资金未归集到资金中心，集团公司资金中心无法对资金进行系统的分配，导致子公司之间出现资金不平衡的现象，集团公司的资金中心又无法即时查到各子公司的账户余额，对各子公司资金的需求和使用常常无法达成一致，从而集团公司的资金中心无法很好地发挥对各子公司资金的协调和管理作用，造成子公司之间各自为政，资金不足的子公司分别独自向银行贷款等，影响集团公司的整体成本增加。
（四）集团公司对各子公司资金使用缺乏监管
由于子公司具有独立经营权，总公司对于子公司经营过程中使用资金的管理不具备制度约束力，内部考核指标也没有制定资金方面考核的内容。子公司往往在未经总公司监督指导的情况下，盲目签订采购合同和工程合同等，因而也就缺乏总公司对其合同执行过程中的财务监督。这就造成采购的原材料有可能不符合生产工艺的要求，工程用物资大大超过工程所需用量，大量不用的材料物资，只能长期堆积在仓库，导致严重的资金浪费。
三、新时期完善集团公司资金管理的措施
（一）采取科学的资金管理模式
集团公司的资金管理的模式一般比较适合采用集中管理模式，集团公司对下属所有子公司的资金实行高度的集中管理，将下属子公司的所有资金归集到集团公司账户，由集团公司对全部子公司的资金进行集中调配。比如，集团公司可以规定每星期的一、三、五为资金归集日，每星期的二、四为资金的下拨日。同时根据各子公司资金使用计划，大宗材料采购由采购中心统一批量采购，由资金中心直接支付；日常的经营费用和小额的五金配件采购由各子公司自行采购，在下拨的费用中支付。每月末根据相关制度规定对每个子公司的当月资金回款率和归集率进行考核，并由内审部门对公司资金的归集、划拨、回款进行检查，指导及监督各子公司的资金管理。同时集团公司在对资金管理的过程中还要积极关注外部市场环境的变化来及时调整自己的管理模式，这样才能保证集团公司的资金管理更加高效与科学。
（二）完善集团公司的资金管理制度
集团公司应根据公司的运营状况建立一套科学有效的资金管理制度，分别从集团公司资金集中管理和子公司自有资金管理两个角度，对集团公司的整个资金运转流程进行严格管控，必须要涵盖预算管理、资金计划管理、账户管理、集中管理以及人员岗位管理等各个方面，使资金管理人员在开展工作时能够依据资金管理制度来规范与约束自己的行为，从而保障各公司之间资金的正常运转。
（三）严格执行资金预算管理
集团公司的所有资金收支都应纳入预算管理，各子公司根据每年的经营指标编制年度资金预算方案，经过集团公司评估方案可行后，形成资金管理计划，年中根据每月或特殊业务需求制定资金预算报集团公司资金中心。对资金的支出，应根据审核后的资金支出预算按进度拨付资金；超过预算的，应由资金管理中心审核，并报公司分管领导审批后方可对外支付。公司只有不断加强资金的预算管理，才能保证资金管理人员能够合理地安排各种生产经营活动所需的资金分配。
（四）充分发挥各职能部门的作用
集团公司在对其资金实施管理时必须要发挥出各个职能部门的重要作用，各子公司财务部应根据集团资金管理规定将收回的货款及时归集到集团公司资金中心的专用账户上，集团资金中心根据各子公司的预算和资金使用计划分配和调节资金。完善的财务管理机制，使各子公司的资金在集团资金中心的运作下各个环节都比较顺畅，收支在预算范围内得到有效控制，同时不断完善的资金管理机制以及内部监督机制，使集团公司的资金高效运转。
（五）强化集团公司的内部监督机制
企业资金管理人员必须要具备良好的职业道德，在工作过程中能够自觉遵守各种规章制度。但部分资金管理工作人员在工作的过程中仍存在一些问题，不能很好地约束自己，对集团公司财务数据信息的真实性带来极大的挑战。集团公司必须要建立有效的监督机制来防范各种财务风险。首先集团公司应建立有效的内部控制与管理系统，以此来规范工作人员的工作行为，提高财务数据信息的真实性；其次，集团公司还要在其内部建立专门的审计机构，并制定出完善的审计制度，配置专业素质比较高以及道德品质比较优秀的人员进行管理，同时还要积极发挥各种外部国家审计管理部门的监督职能。只有把内部控制管理、内部审计监督以及外部机构的监督结合起来，才能够使集团公司的资金管理更加科学化、高效化与有序化，进而保障集团公司的健康成长。
参考文献：
[1]闫增.集团企业资金管理模式及状况分析，中国商界，2010年04期
从政府投资工程组织实施方式的角度看，发达经济体政府投资工程管理体制大致上可分为以下几种主要形式：
1、集中管理型
集中管理型的主要特征是，由单一的机构专司政府投资工程组织实施与管理之职。完全的集中管理型政府投资工程管理体制是不存在的。近乎于这种形式的是香港的工务局模式。
香港是个高度市场化的地区，在政府投资工程上，香港采取的却是政府广泛而深入的直接介入的方式。这种巨大的反差，比较典型地反映出政府投资工程的特异性。
香港政府中设有规模庞大的工务局，负责几乎所有的香港政府投资工程的组织实施与管理。香港的非营利性政府工程除为低收入居民提供租屋(廉租房)和居屋(廉价房)等公营房屋工程外，都由工务局作为业主，统一负责实施全面控制和管理。工务局本身为政府序列机构，是决策机关。其下设有分工较细、专业齐全的执行机构，包括土木工程、建筑、渠务、路政、水务、拓展和机电工程署7个业务署，配备有数量庞大的专业人员，整个工务局系统约有2万名公务员，而整个特区政府公务员也只有30多万人。第二届特区政府成立后工务局和环保局等部门合并，成为环境运输及工务局，下辖建筑署、土木工程署、渠务署、机电工程署、环境保护署、路政署、拓展署、运输署和水务署9个专业署。2007年7月以后，香港特区政府机构再次重组，环境运输及工务局分拆重组成环保局、运输与房屋局和发展局。
香港工务局的职能是广泛的，既要担负行政职责，如按照严格的程序提出立项建议，审查可行性报告，审批设计图纸，也要担负一般业主职责，如负责招标投标，选择承包商和材料供应商，还要担负专业顾问机构的职责，如派出工程技术人员对工程质量进行监控。从立项的提出直至工程竣工验收，工务局要全程负责政府工程的实施。招投标的评标结果要经过由库务局长、工务局长、物料供应署长及律政署代表组成的投标委员会的批准。工程款的支付由库务局根据工程的进度和合约的规定，按照严格的程序统一支付。
由于工务局拥有庞大的专业技术队伍，香港政府工程的许多技术性工作如可行性研究、规划设计、施工管理等由各专业署直接承担，只有在人手不足、工程需要特别的知识或工期特别紧急的时候，工务局才会聘请专业顾问公司。
与香港情形类似的还有加拿大。加拿大联邦政府依据《公共工程和政府服务部法案》，于1996年设立了公共工程和政府服务部(Publie Works and Govern－ment Service)，负责政府投资工程的组织实施与管理，下设太平洋、魁北克、大西洋、安大略和西部5个地区办公室，共有14万公务员，这一数量相对于16万多人的联邦政府雇员总量，也是相当惊人的。
加拿大政府公共服务部运作政府投资工程，通常按以下程序进行：
先与使用部门协商，研究确定项目的合理性、可行性，完成对所需资金数量和来源的初步评估。然后制定工程项目计划，提出暂定预算和时间进度表。再聘请适合该工程的设计师、工程师和专业咨询师，由设计师对该项工程进行设计，工程师提出招标合同、基本文件、说明书和图纸。金额超过6万加元的工程，必须采用公开招标方式，招标公告。为保证充分透明和公正，招投标必须留有足够投标期。一般来说，低于25万加元的工程，投标期为2－3周；金额超过25万加元的，最短投标期为4周；大型和复杂工程的投标期至少为6周。评标一般采用最低价中标原则，招标执行者只与符合要求的最低报价承包商进行谈判。如经谈判以后，最低报价和工程预算之间仍有较大差异，则招标执行者将拒绝标书并通知所有投标者，在修改招标文件后，开始新的招标。项目建设完成后，承包商提出实质性完工的申请，咨询师依据合同文件检测是否达到合同要求。
2、相对集中管理型
美国、德国、日本的政府投资工程管理体制大体都属于此类。
美国的政府投资工程是按属性由住房和城市规划部、交通部、内务部拓垦局、联邦总务署等部门分别实施专业化管理。其中，联邦总务署(General ServicesAdministration)为联邦政府的采购机构，在政府投资工程主要是公共建筑的建设管理上，担负较重要的职责，它负责为政府各部门提供办公场所，其工作人员多的时候高达4.5万人。
联邦总务署项目的立项是由总务署按照一个连续的滚动计划提出，然后报总统管理与预算办公室(officeof Management and Budget，OMB)；总统管理与预算办公室审核同意后，提交给国会；然后由国会组织听证会，征求国会意见后决定是否批准。国会通过后提出相应的法案转交总统办公室，总统签字后法案生效。财政部根据该法案向联邦总务署拨付工程建设资金，联邦总务署随后组织设计和施工，其间使用部门要参与设计审定；工程完工时，总务署与使用部门共同验收后，移交使用部门，但维护管理仍由总务署负责。
在项目管理上，美国的政府投资工程一般要设工程经理，由有关专业化管理机构(如联邦总务署)指定。工程经理负责对工程的设计、施工进行管理，与使用部门进行协调，说服使用部门不提出追加预算、提高标准等方面的要求。工程经理之下设有合同官(ContractingOfficers)，专司合同管理之职，负责与承包商签订合同，并监督工程的进度、质量、成本是否符合合同要求。
美国的政府工程招投标一般采用公开的和完全竞争性两种形式。特殊情况下，如要采用竞争性谈判和单一来源采购方式，必须向监督机关说明理由，并事先取得批准。政府工程招标原则上实行最低价格中标原则，但合同官要确认承包商的“负责任性”。未中标者如果对决标有异议，可以通过法定程序提出，只要能够证明其条件优于中标者，就可以要求重新招投标，或要求政府赔偿其因准备投标而支出的费用。
德国政府投资工程的建设与管理也接近于按属性实施。联邦交通建设及房屋部是联邦政府中主管政府工程的最主要机构。在公共建筑等方面，它代表联邦政府行使业主的职能，负责项目建设实施过程的管理。其它的政府部门若要进行工程建设，除了参与功能、技术等方面的决策建言外，不能介入工程投资和建设过程的管理。如国防部、卫生部等要新盖或重新装修机关办公大楼，完全由交通建设及房屋部负责建设，建成完工后移交有关部门使用。即使是国防部要进行某些军事工程建设，除纯军事用途的设施外，以民用为主的项目，如一般营房建筑，也主要由联邦交通建设及房屋部负责建设。
除联邦交通建设及房屋部外，其他的一些专门机构也负责某一方面政府投资工程的建设与管理，如铁路建设就是由德国铁路股份公司负责，首都由波恩搬迁到柏林，则由联邦建设有限公司负责。
日本政府投资工程一般由相关的主管部门负责建
设与管理，其中最主要管理机构是建设省官房厅。新加坡政府投资工程管理也属于相对集中管理型的，其基础设施类项目如公路、地铁、港口、码头等通常由交通部组织建设，污水(垃圾)处理项目则由环境部下属的环境工程署组织建设，工业区由裕廊镇管理局组织开发，军事设施是由国防部下属的国防技术组组织建设，而公共建筑通常则由国家发展部下属的公共工程局组织建设，其中公共工程局为政府投资工程相对集中的管理机构。1999年，新加坡取消了公共工程局，但又设立了新加坡公共工程建设集团(新公集团)，来担负公共工程局的有关职能。
3、私营化型
私营化型的主要特征是，将政府投资工程交由私营部门运营管理，或者政府不再投资公共工程，而由私营部门去建设管理公共工程。这种管理体制的代表是英国。
英国政府工程原先是由公共建筑部负责的。自撒切尔夫人于1980年代当政后，英国的政府工程便出现了逐渐减少的趋势。最先私有化公共部门包括铁路、发电站、公交等交通及基础设施部门。紧接着，英国政府又将公共住宅建设项目逐渐交给“住宅协会”，而住宅协会则是以私人项目方式来实施这类工程的。与此同时，地方政府也将其自有的设计与成本控制部门逐渐私有化。1992年，英国政府进一步提出了私人融资方式(Private Finance Initiative，PFI)，其基本思路就是不仅将道路、电站等基础设施类项目交由私人机构运作，而且进一步地将医院、学校等公共建筑也交由私人融资、建设和运营，由私人机构根据要求的时间将建成的项目交还给政府。
一般认为，PFI是在对传统的BOT改进基础上形成的。典型的PFI项目流程如下：
项目确定民营化可行性研究招标确定开发主体组建PFI公司设计、施工、运营转移、解散PFI公司
根据政府在其中的作用，整个公共工程项目实施过程可以分成三个阶段：从项目确定到开发主体的确定为第一阶段，由政府主导；组建PFI公司以及项目的设计、施工、运营为第二阶段，由政府选定的私营机构主导，政府只是监控，不干预具体操作；转移、解散PFI公司为第三阶段，由政府主导。
PFI与BOT的区别在于，就项目公司而言，BOT公司通常具有开发能力，仅把勘探、设计等前期工作和建设、运营中的部分工作委托其它的专业机构，而PFI公司自身却不一定具有开发能力，需要吸纳其他专业机构参与。就项目本身而言，BOT项目必须是可经营性的，而PFI则可以是非经营性的。可以看出，PFI使得政府由公共物品的生产者，转变为购买者。
4、混合管理型
混合管理型的主要特征既有集中管理型特征，又有私营化型特征；或者既有相对集中管理型特征，又有私营化型特征。
严格地讲，绝大多数国家和地区政府投资工程管理体制都是混合管理型的。例如日本的政府投资工程管理体制明显地属于相对集中管理型，但日本1999年7月通过了《PFI推进法》，以立法的形式推动公共项目的“官民协作”(即PFI)。英国的公共项目也不完全是以私营化方式实施，只是先要作一个论证，适合PFI的，才必须采取PFI方式。不过，依然可以把日本归类于相对集中管理型，英国归类于私营化型，因为相对集中管理、私营化分别是日本、英国公共工程主要的实施形式。实践中符合这一特征的发达经济体并不多，法国或许是个典型的例子。
法国是国有经济成分比重较大的国家，其公共项目的建设大致上两种形式并举：一种是政府直接投资，采取相对集中管理的形式，另一种则是特许经营权委托经营。法国的特许经营权委托经营与英国的PFI很相似，其主要做法是：由政府招标选定一个特许经营机构，将公共项目一定时期内运营权委托给它，由它负责公共项目的资金筹集、设计、施工以及运营管理，并通过对使用者收费来收回投资，取得正常投资回报。
二、对我国的借鉴意义
在发达的市场经济体中，并不存在单一的政府投资工程管理模式。在一定程度上，甚至可以说，即便对发达的市场经济体而言，如何保证政府投资工程的效率，也是一个未解难题。这在理论上是不难说明的。在政府投资工程上，政府作为公众的人，将公共物品供求双方的角色一肩挑，一方面要拟合公众的效用函数，另一方面要仿效厂商生产公共物品。而在公共物品上，公众的偏好显示是很困难的，效用加总就更加困难，甚至投票机制都难以解决。至于政府作为模拟厂商，则既缺乏足够的趋利动机，又缺乏刚性的预算线。因此，在需求和供给两个方面，政府投资工程的效率都难以得到确定性的保证。尽管如此，发达经济体在政府投资工程上的实践，还是为像我国这样的转型经济体提供了一些有益的规范，值得我国借鉴和遵循。
(1)集中化。发达经济体在政府投资工程的管理体制上，它们既有实行集中管理制度的，也有实行相对集中管理制度的，但都排斥分散管理制度。可以说，实施集中化管理是发达经济体在政府投资工程管理上最重要的制度特征。集中化管理的好处在于，一是可以缩短政府投资工程上的委托一链条，从而降低道德风险发生的几率，二是便于委托人对人的监督，并节约监督成本。此外，还有助于消除人自利的动机。例如，在我国传统的“自建式”模式下，政府投资工程基本上由使用单位直接建设管理。由于使用单位是项目的直接受益人，所以，它必然有提高等级、扩大投资的利益驱动。而工程投资又源于公共财政，对使用单位来讲，等同于公共资源，投资约束力刚性不足。使用单位既有扩大对公共资源占用的动机，也有种种占用的手段，相关工程效率低下是可以预期的。实施集中化管理后，管理机构相对而言是利益中立的，以上所说的使用单位趋利动机就能得到消除。由于有以上好处，实行集中化管理，必然会提高政府投资工程的效率。
(2)专业化。专业化在一定程度上是依托于集中化的，但又对集中化形成有益补充。专业化管理的好处在于，一是可以使政府投资工程更好地满足公众的偏好，产生更大的社会效用；二是可有力地消除建设过程中信息不对称。建筑工程是存在着大量信息不对称的领域。一项工程的实际建设情况，如使用的是何种材料、采用的是什么工艺、工艺流程是否完备等，施工者远比业主清楚。如果缺乏足够的专业知识，即便是私人业主，有足够的利益动机，也难以对施工者实施有效的监督。政府投资工程实施专业化管理，有利于减少业主与施工者之间的信息不对称，不仅有利于保证工程的质量，也有利于工程投资的控制。
(3)市场化。市场化是发达经济体在政府投资管理体制上出现较晚的一种趋向，但影响却越来越大。市场化趋向一方面要求对政府提供公共物品和生产公共物品做区分，另一方面要求政府投资工程在纯公共产品和准公共产品之间做区分。根据市场化趋向的要求，提供公共物品不等于就要直接生产公共物品，政府可以
利用市场机制来提供公共物品。例如，与厂商签定合约，由政府提出公共物品的要求，由厂商竞争性地生产提供；再如由竞争方式挑选厂商，授予其公共物品的经营权等。而且，政府提供的公共产品应尽可能地限于纯公共产品，准公共产品则应尽可能地由厂商以经营的方式提供。市场化趋向的好处在于，通过让市场机制的作用最大化以及政府的行动边界最小化，使得政府投资工程的效率提高。如今，这一趋向已被发达经济体广泛接受，并且效果明显。
对比发达经济体的实践，我国当前政府投资工程的管理体制存在两大突出问题，亟待解决。
第一，“自建式”仍大量存在，“代建制”在许多地方还在起步，政府投资工程管理体制距“集中化、专业化、市场化”目标差距还很大。
第二，“代建制”形式多样，这些不同形式的一般只是体现了“集中化、专业化、市场化”的某一两个方面，而不是有机地集合了这三者，使其在实践上还存在许多问题。目前，我国较有代表性的“代建制”形式有：①政府采购模式，即以政府采购的形式实施政府投资工程。这种模式虽具有“集中化和市场化”的形式，但由于政府采购部门一般不具备专业化工程建设管理的能力，使得该模式避免不了“自建式”下非专业化的弊端。②深圳的工务局(署)模式，即设立专业机构，负责政府投资工程的实施。这种模式具备了集中化、专业化和一定程度的市场化的形式，但这些专业机构规模一般有限，所承担政府投资工程占全部政府投资工程的比例也有限，且一般只在项目建设阶段行使职责，不参与项目建设前期工作和建设后的管理，使得专业化机构的作用受到了很大的局限。③重庆的建设管理模式，即通过招标选择专业化企业作为业主，实施政府投资工程。这种模式具有市场化和一定程度的专业化形式，但对业主的招标多由使用部门承担，所以，仍具有自建式下的分散化弊端。一些已实现集中招标的地方，招标机构基本上都是经济发展计划部门，如同前政府采购部门一样，不具备专业化工程建设管理的能力，同样也避免不了“自建式”下非专业化的弊端。
【关键词】国有集团公司 资金集中管理
随着经济全球化和一体化的进程加快，各国公司的经营规模在不断的扩大和集中，公司兼并和跨国经营也越来越普遍，集团公司的资金集中管理已是大势所趋。面对着国际国内复杂的经济和金融形势，集团企业如何筹集和使用资金，怎样提高资金在集团内部的配置效率已经成为大型国有企业在财务管理过程中的一大难题，因此充分、适度和有效的资金集中管控越来越成为各国有集团公司的关注。在现代企业中，企业的管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理为核心。通常管好一个企业的资金，也即管好了一个企业绝大部分筹资、投资和营运资本经营等活动，因此资金的集中管理对一个国有集团公司的生存和发展至关重要。
一 资金集中管控的含义
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项均存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出均由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。也即是集团公司对其分公司、子公司的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等做出系统化的管理。
二 国有集团公司资金集中管理的现状
1.缺乏事前和事中控制
一个企业的正常经营需要有正常的现金流流进和流出，很多人把资金流比着企业的血液，一个企业长时间缺乏资金容易导致企业的破产倒闭。当前在一些国营企业中由于缺乏有效的全面预算管理，一些国有集团企业没有将合同流、物流与资金流进行有效的衔接，因此企业集团公司对现金流的预见性较差，缺乏动态的造血功能，这无疑会使企业集团的资金配置和资金运作陷入被动。
2.缺乏强有力的信息技术支持
21世纪是信息化的世纪，要想使国有集团企业的资金进行高效率的运转，离不开强有力的信息技术作支撑。在当前，企业为了对瞬息变化的市场做出迅速、及时的反应，一些企业在规模上不得不走上集团化，在组织结构上不得不扁平化和网络化，这要使分散在经营活动的资金得到有效应用，信息技术是必不可少的条件。目前，我国的较多的国有集团企业中都应用了管理信息系统、企业资源计划系统等信息系统，但是基本上都是通用的信息系统，完全根据企业自身的实际情况开发的信息系统仍然较少，针对资金集中管理的专门系统就更少。究其原因，一方面是因为我国信息系统开发技术较为落后；另一方面是因为强有力的信息需要大量的财力、物力和人力作支撑，很多集团企业都在权衡信息技术的成本与效益。
3.资金集中度不高
从理论上讲，集团公司可以随时将各成员单位的资金进行汇总集中。但是由于对成员企业银行账户缺乏管理，加之各成员企业为了获得充分的可支配现金流量，从而使得集团公司与各成员企业在资金集中管理上存在动态博弈，进而导致各成员企业的资金沉淀现象严重。另外，银行地方分支机构出于对其自身利益的考虑与保护，以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系，都在不同程度上影响到资金集中的力度。
三 国有集团公司资金集中管理的优缺点
1.国有集团公司资金集中的优点
第一，有利于降低交易成本。国有集团公司在没有进行资金集中管理之前，各分公司和各子公司的资金都是自己在管理自己的资金，当实施集团公司统一集中管理后，一个集中的集团公司资金管理中心可以通过开展大规模的交易，实行统收统付、减少交易次数，降低各下属公司进行频繁交易的交易成本。
第二，有利于获得资金管理的规模效应。当国有集团企业将整个集团公司的资金都集中后，那么在集团企业的资金管理账户上出现较大的剩余资金量，此时这部分资金作为银行存款时可以获得相对较高的存款利率。同样的，当整个集团需要资金进行投资时，通常这笔资金的需求量是较大的，集团企业在安排大量贷款的时候，根据资本的逐利性，相对于小规模的借款相比，贷款利率较低，贷款条件更优惠。
第三，有利于提高资金的管理效率。由于是整个集团公司的资金集中管理，那么资金管理的好坏就关系到整个集团的成败。从这个意义上讲，集团高层就会格外的重视公司的资金管理，乐意聘请有较高业务素养和专业能力的资金管理者，这样集团企业的资金量通常能够维持在一个合理的区间。当持有资金超过区间上限的时候，企业就会将富足的资金投资在资本市场购买短期的证券投资品，为企业的资金保值增值；当集团企业持有的资金量低于区间下限的时候，集团企业可以已投资的证券投资品变现，补充集团企业的资金。通过货币资金与证券产品的不断转换的方法，资金管理的效率就会得到大大的提高。
第四，有利于控制资金管理风险，达到企业效益的最大化。资金的分散管理不仅使企业资金管理效益低下，而且也会增加资金使用失控的风险。即资金管理的风险敞口较大，风险暴露的可能性就越大。集团公司通过在内部自主调配外汇资金余缺，并根据进口付汇币种及金额，协调安排出口收汇币种及金额，可以在集团内部顺利实现资产与负债的币种匹配。这样，在国际市场货币汇率波动较大的情况下，企业集团可以通过优化集团币种结构，达到规避汇率风险，节约资金成本的目的。国有集团企业通过资金的集中管理可以充分的利用资金优势和有效的应用相应的套期保值交易降低资金的利率风险。
第五，有利于提高大额资金使用的安全性和实现内部控制的目标。近年来，一些公司财务造假和财务舞弊案屡屡出现，其中大多数都与企业自身内部控制不严有着密切的关系，因此加强企业资金集中管理也是企业内部控制的必然要求。在企业的日常经营中，资金是在企业中最容易出现舞弊的资产之一，集团企业加强资金管理在一定程度上避免了各成员企业随意使用甚至是挪用、贪污、侵占公司资金的情形，这从管理模式上保证大额资金使用的安全性，且也有利于实现企业保证资产安全的内部控制的目标。
2.国有集团公司资金集中的缺点
第一，不利于调动集团公司各成员单位的积极性和主动性。当集团公司将资金都进行统一管理后，各成员企业就没有财权上的自主性。对于公司的筹资资金和投资资金都严格受到集团企业的控制，那么各成员企业大多时候都是执行集团企业的经营政策，一旦缺乏资金管理的自主性，就会导致成员企业财务管理者缺乏资金管理的积极性和主动性。从集团整体而言，这将不利于提高企业的经营管理水平和挖掘各成员企业的财务潜力。
第二，各成员企业的资金管理缺乏灵活性，容易导致投资失败。当集团公司对整个集团的资金都实施了统一的收支与调度后，各成员企业缺乏资金的可支配性，如果各成员企业与集团企业沟通不充分或者各成员企业仅仅为自身局部利益，那么就会产生较大的利益分歧。而集团公司在对各成员企业的具体投资环境未得到真实的了解的情况下做出投资决策，就很容易导致盲目投资和投资失败。
四 加强国有集团企业资金集中管理的主要对策
1.加强资金集中管理制度建设
一个企业的制度就像一个国家的法律一样，它在企业的经营管理活动中起着指导和规范的作用。如果一个集团企业没有健全的资金集中管理制度，那么这个集团企业的资金集中管理就没有规章可循，很多时候就会导致唯领导是从、唯权势所依，各成员企业的资金管理负责人就为了各成员企业的利益千方百计为自己找借口找理由规避集团企业得资金管理要求。当建立了健全的集团资金集中管理制度，如《资金集中管理办法》、《结算管理办法》、《预算管理办法》、《融资管理办法》、《投资管理办法》等。整个企业集团都以相应的制度做依据，不管它是谁，一切都是制度说了算，那么可以有效的减少资金集中管理的不规范和舞弊的可能性。
2.加强人才队伍建设
集团企业的资金集中管理需要一支专业知识过硬、业务素养较高、知识面较广、沟通协调能力强的人才队伍，他们水平的高低直接决定着集团企业资金集中管理的方向与未来。因此，这就需要集团公司培养或引进一批既懂金融财务又懂管理法律的复合型资金管理团队，同时还得优化设计集团公司和各成员单位的岗位职能，建立激励机制和绩效考核体系。面临企业瞬息万变的经营环境，素质在高的管理团队都需要不断的学习和提高，因此企业应当定期或者不定期的组织会计人员进行交流学习，有条件的企业应该组织相关管理团队在先进企业进行考察学习和在职业团体中去参加培训，只有这样才能保持一支永远充满新鲜血液的资金管理团队为国有集团企业的资金集中管理做贡献。
3.利用先进的信息管理技术
随着计算机的普及和信息化建设的推进，各企业的信息化管理取代传统的管理方式已经成为了必然。要提高国有集团企业的资金集中管理水平，必须以信息化管理技术为手段，各企业应该根据自身的条件和需要聘请专业的软件公司为其开发资金集中管理软件，打造企业专业的资金管理信息系统。在进行系统设计时候尤其应该注意系统开放式的系统设计，以实现集团内部系统的集成与整合。比如应与集团企业ERP管理系统对接，通过ERP管理系统接口，资金集中管理系统自动与公司的财务账务处理系统、材料管理系统、项目成本管理系统、人力资源管理系统等连接，实现资金业务的实时账务处理。同时，也应该与网银系统相衔接，资金集中管理系统与公司的开户行网银系统连接，实现公司与银行之间的协同工作，最终实现经营管理的协同效应和财务协同效应。
五 结束语
集团企业的资金集中管理可以说是企业管理史上的不可或缺的一页，资金的集中管理增强了集团的资金实力，减少资金交易成本、提高资金配置效率和实现了企业经营的多种协同效应，这对面对激烈竞争的国有集团企业无疑是大有裨益的。当然了，我们依然不能忽视当前在我国的国有集团企业资金集中管理上还存在的诸多不足和问题。
参考文献
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关键词：水利工程；造价管理；成本控制
中图分类号：TV512 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0142-02
1 水利工程常见的造价管理问题
由于水利工程的施工规模大，在造价管理方面欠缺灵活性，主要体现为以下三个方面的问题：
（1）工程施工的资金管理问题。水利工程的资金采用集中管理的模式，主要是因为水利工程的资金使用对象多，譬如材料资金、设备资金等，进行资金管理时，需要对账户进行清理，要求水利工程提高资金管理的集中性，以便工程日常支付和结算，如果工程所设立的账户太多，那么就会增加资金管理的工作量，影响资金管理的效率。
（2）在沟通方面，施工部门交流程度不够，在施工当中，财务部门几乎独自负责整个工程的造价管理工作，容易导致计划合同台账和财务部门记账出现差错。而事实上，造价管理不仅是财务部门的工作，而且需要施工部门、材料管理部门等各个部门共同负责，其中包括预算、资金管理、工程结算等，譬如在签订合同之后，合同部门负责核定工程的报价，然后计算施工部门竣工之后上报的监理工程量，并编制支付结算清单，最后由财务部门进行审核，通过后，才能进行支付。
（3）在结算方面，水利工程每个标段的工程任务完成后，譬如工程投资、进度监理、施工检查、图纸设计等方面，都是结算的依据，可见结算程序的复杂性。以某水利工程为例，该工程的结算每月结算一次，而每个月的施工任务，必须由工程部门核定是否全部完成，并确定业务和监理单位是否签字确认，在月底交付的时候，将工程量汇总，并套上工程的单价，再由监理单位申报当月的结算款项。也就是说，结算需要经过监理单位和建设单位的审核，时间大约为7天左右，而一旦存在变更索赔的问题，结算的速度将更加缓慢。
2 水利工程造价管理的建议措施
针对上文提到的水利工程造价管理问题，笔者认为有必要优化水利工程的造价管理工作，解决存在的实际问题：
2.1 提高工程资金管理的集中性
在水利工程施工的过程中，首先是实时监控工程流动资金，并以快速反应的机制为依托，为工程施工提供坚实的资金支持基础，水利工程集中管理资金，推动资金管理工作的开展，解除工程资金分散的危机。其次是结合水利工程实际，确定最佳的资金管理方法，以便适应工期的基本要求。一是需要统一预算和结算的财务管理任务，加强控制资金预算管理的分量，并将之前资金的收支结算，作为预算控制结算的依据。二是将信息化建设的思路融入到资金结算当中，加强网上银行系统的建设，在资金结算的每个层面上，统一管理资金的收付，提高收付业务的便利性和快捷性，以便将资金的损失风险降到最低。最后是结合各级部门的实际需求，尽可能简化资金拨付的流程，确保资金管理的灵活程度以及各个部门能够以积极主动的姿态，协同进行资金的集中管理。
2.2 提高工程部门之间的沟通程度
一方面是在水利工程建设投资的时候，对工程部门的沟通机制进行完善，涉及到的材料费用、设备费用、人员费用等，在上级部门制定相关管理标准之后，在授权的范围内，以标准化和制度化的姿态，管理日常的资金，为造价管理营造良好的投资氛围。另一方面是水利工程的结算和相关费用管理，特别是数额较大的结算金额，需要在每个月完成规定的工程任务后，由监理单位和建设单位逐层审批，并结合合同的相关规定，生成工程单价，作为日常费用管理的依据。在工程进入竣工结算，需要清算所有的工程量，以便支付结算款项，并扣除工程借款和其他款项等，这是有效控制工程超支超付问题的关键。
2.3 规范工程结算的程序
水利工程的计算，首先需要划分建设单位、监理单位、施工单位的责任义务，在明确它们的职责和权责的前提下，要求在结算管理方面做到各施其职。首先是施工单位，需要严格把关工程的进度和质量，在符合规范要求的前提下，进一步提高施工的效率，争取为建设单位争取更多的利润空间，其次是监理单位，需要以严格的要求，公平和公正的态度，控制工程每道工序的质量，最后是建
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设单位，统一控制工程的投资总额，并将投资总额进行细化，融入到具体工程当中，并由监理单位进行把关，以免出现超概算的问题，如果出现，要对工程投资的方案进行优化。另一方面是合理控制工程的工期，对工程的施工进度进行科学预期，同时投资行为不能过于保守。譬如某水利工程的建设，预期需要施工5年半的时间，投资总额为26亿元，在施工期间，考虑到工程进度受到各种主客观因素的影响，需要将工期缩短到4年半，建设单位则采用变更索赔的方式，代替投资总额的预计费用。在这种情况下，施工单位没有明确单价就施工，如果根据实际的成本是申请结算，索赔的金额就会加大，除非施工单位亏损，否则只能拖延工程施工的进度。因此，建设单位有必要对结算程序进行规范，与施工单位事先签订协议，明确结算的时间，以便反驳施工方不合理上报的单价和工程量，对于进度拖延的情况，也有足够的索赔依据，提高结算的效率。
3 结语
综上所述，水利工程施工的规模较大，在造价管理方面欠缺灵活性，工程造价管理经常出现问题，为此，水利工程应该集中管理工程的资金，避免内部控制过度集权，并规范结算的程序，提高工程的造价管理水平，为工程效益水平的提高，创造有利的条件，一方面需要在水利工程施工的过程中集中管理资金，推动资金管理工作的开展，解除工程资金分散的危机。同时提高工程部门之间的沟通程度，以标准化和制度化的姿态，管理日常的资金，为造价管理营造良好的投资氛围。另一方面需要规范工程结算的程序划分建设单位、监理单位、施工单位的责任义务，在明确它们的职责和权责的前提下，要求在结算管理方面做到各施其职。
参考文献
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关键词：施工企业 会计核算 集中管理
一、前言
在我国，随着一些大型施工企业经济持续快速增长，经济实力也越来越强，规模也越来越大。市场经济体制也在逐步走向完善的环境中得到了快速的发展，市场经济体制改革的深入发展同时，使我国施工企业经营和管理面临全新的挑战，也为其带来了前所未有的发展机遇。面对市场竞争的日趋激烈，施工企业唯有在实践中不断提升对会计核算的整体规划和完善，才能够通过会计核算的预测、分析、归纳和评价等功能，来提升自身的经营和管理水平，为企业战略发展规划的实现提供有效的推动力。但长久以来，施工企业会计核算工作受各种主客观因素的影响，始终无法满足企业的发展需求。因此，目前我国施工企业面临的重要研究课题就是要加强会计核算的优化与完善。财务集中统一管理不仅仅是金流、财务风险的控制体系而且还是适合集团公司发展特点的、打破集团公司内部各独立法人财务管理分块管理财务的旧模式的一种新的关于现金运营思想和财务管理模式。这种集中统一管理财务的模式是指用吸收存款的方式将集团内分散或暂时闲置的资金集中起来，然后再采用发放贷款的形式将其分配给集团内其他需要资金的公司，从而达到集团内资金相互补充，进一步促进集团公司的发展。
二、施工企业会计核算的现状分析
（一）从收入及费用确认的角度分析
在利用百分比法对施工过程中的各种会计事务进行处理时时常会出现确定的完工进度与合同费用及收入不能同步确认的情况，出现这种使权责发生制的基本原则未能体现的情况的原因是会计核算工作无法依照签订的《建造合同》的相关规定来进行收入及费用的确认。
（二）从核算手段和方法方面分析
由于目前施工企业会计核算的手段缺乏科学，不但对会计核算的有效性和准确性有着间接性的影响作用，而且对企业管理人员的判断和决策有着直接性的影响，除此之外还会使投资策略出现偏差。
（三）从会计核算时间的角度分析
由于核算的时间不及使得核算工作不论是在深入细致方面还是在客观全面方面做得怎么出色，而最终所得的会计信息所具备价值仍然不高。这就说明我国的施工企业会计核算工作中，会计核算不及时以及会计信息滞后等问题仍然普遍存在。
三、施工企业实施财务集中管理的必要性
为进一步的加强财务成本控制，需要运用科技手段，建立财务集中管理系统。会计信息的质量决定了施工过程中成本水平的真实性，是有效实施预算控制，项目盈亏的关键。企业成立则务结算中心，在广度上，必须将所有工程项目都纳入责任成本管理范畴；在深度上，责任成本管理要真正做到成本充分分解，形成成本终极负责制，同时将责任人的绩效与分解的任务完成情况挂钩，加大考核奖罚力度，以此充分调动员工的积极性。严格控制外部劳务的计量拨款，不得超出计价拨款和合同计量，实行招标采购物资，定期分析标准成本，找出存在的问题和偏差，方便进一步控制财务成本。
四、对财务管理的建议和相应的科学合理的解决措施
（一）建立健全会计核算制度
事实上，建立制度并不是一件困难的事情，但对于施工企业项目部所具有的特殊性，要在实践中对制度规范进行严格执行却不是一件容易的事。因此在建立健全相关核算制度的基础上，严格的执行才是最关键的。起初，在对项目进行推进的时候，核算人员应充分发挥自身的职能，对人员、资料、资金及设备等的具体耗费以及使用状况进行准确且及时的进行记录，以保证及时地，全面地进行考核。
（二）利用电算化方式提高会计信息质量
由于施工企业的很多项目是同时开展的，所以其数据就会变得繁多，计算量也会变得很大，这样一来会计核算工作及核算任务就会变得繁重复杂。正是由于这个原因，为了提升企业会计核算的整体质量及效率并且提高会计核算的及时性，作为施工企业为了方便管理内部会计信息，应当建立信息化体制，利用现代信息技术和计算机技术以及网络技术对其信息进行准确且高效地搜集和传输以及处理。但是施工企业在利用电算化方式进行会计核算的过程中为了保证会计核算的准确性，必须要对其信息做出安全管理，以防止数据信息的丢失和破坏。
（三）明确权责利问题并落实承包责任
推行工程的承包经营体制对于落实承包责任和明确权责利问题起着非常重要的作用，所以必须要要积极地推行工程的承包经营体制，并且为了保证成本核算数据的全而性和及时性，在注重制度化管理的同时还要对质量管理与监督予以加强，从而使企业的成本效益得到很好地协调。在工程项目实施的过程中，为了控制耗费在计划范围之内，通过采用权、责、利结合使核算人员对其自身的职责和分工有一个明确的认识，使其工作积极性的到提高从而使合算的质量得到保证，施工企业在上述基础上不但要实行目标成本的管理方式，并且还要按照预算的计划监控各种成本的影响因素，对其进行适当调节。
五、实施财务集中管理的措施
（一）加强施工企业财务管理基础设施建设
在提高财务部门工作效率的同时还增强了与其他部门之间的协作关系，加强施工企业财务管理基础设施建设可使财务工作达到出乎意料的效果。首先要给财务部门配备例如宽带和电脑这样相应的基础设施，用电脑取代手工记账，降低财务工作强度，尤其对一些较大的项目，可通过网络及时的获取财务信息，很容易的对项目部的阶段性经营情况进行归纳和总结，大大的提高数据的准确性。
（二）注重成本管理，提高施工项目信息化水平
不管是财政还是税务报表，现金流量表、资产利润表、负债表等基础报表，还有其他的报表，尽管会计核算数据中不能得出这些报表的完整数据，但在设置科目核算体系时，一定要从科目中分出来把要求数据全部输出，必须满足企业对报表的需求。因此，满足集团内部核算与管理需要的同时，既要考虑一级科目的全集团统一，也要考虑二级乃至三级科目的统一。为准确的设置主营业务收入、主营业务成本、投资收益，就要求企业内部的管理报表按集团的行业板块汇总投资成本、收入、收益、利润等来多口径汇总会计数据，也为集团将来统一口径进行预算控制与考核打下一个良好基础。
（三）针对现状加强财务管理
针对我国施工项目财务管理水平低下的现状，应该加强财务管理水平，建立科学合理的财务管理制度。企业生命力是否顽强，是由一个企业制度是否完善所决定的。要想制定一个完善合理的企业制度。首先要科学，要具有人性化，这样才能深得到人民群众的支持，从而顺利实施。在施工单位，项目部之间可以开展研讨会进行互相帮助和学习，也可以定期或者不定期的对财务人员进行集中的培训。
（四）统一主要的财务管理制度
制定对外投资管理制度和担保制度、授权审批制度等一系列统一的企业集团财务管理制度，此外，为了加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，还应提高会计信息质量，可以通过完善现代信息技术建立计算机网络系统来实现。
六、结论
施工企业作为一种特殊的行业区别于其他普通的生产制造企业，也决定了其会计核算的特殊性。因此，为了给予可靠的参考依据，以满足企业各项经营及发展决策的制定，经济形势日趋复杂的当下社会，就需要我们结合以往对施工企业会计核算特点的分析与理解，来尽量避免和减少企业会计核算过程中的不足与缺陷，同时，进一步优化与完善施工企业会计核算工作必须建立在全面顾及行业发展前景及市场环境的基础上，实现企业会计信息的绝对真实与准确。实行财务集中管理制度后，企业财会人员就需要具备更高的素质，计算机知识、业务大框、管理知识以及分析能力都必须具备。因此，加强企业集团财会人员的培训，是一项长期的工作任务。
关键词：企业集团 资金集中管理
一、引言
随着经济全球化的不断深化以及我国市场经济的不断发展，在政策导向和市场推动下，我国培育了一批规模庞大、业务多元、具有一定国际竞争力的企业集团，在我国国民经济中发挥着愈来愈重要的作用，促进了国民经济又好又快发展。然而，与国外发达国家的企业集团相比，我国企业集团经营管理仍存在一定差距，其中作为财务管理核心的资金管理问题尤为突出，产生了诸如“大量资金体外循环、集团成员企业存贷款双高、缺乏有效资金监控平台”等问题，制约着企业集团持续健康发展。反观国外，GE、IBM、德国西门子等大型跨国公司通过资金集中管理全面提升了资金管理水平，优化了资金资源配置，有效控制了风险，促进了企业集团价值提升，因此越来越多的我国企业集团管理者及学者开始关注及研究企业集团资金管理。资金集中管理是当今全球企业集团财务管理研究领域的热点问题之一，资金集中管理起源于国外并经过了较长时间的实践，管理方式和技术应用已较为成熟，国外学术界主要对资金集中理论展开了深入研究，形成了丰富的研究成果，如Alchian（1969）、Williamson（1975，1985）、RH Gertner et al（1994）分别论述了资金集中管理产生的理论基础，这些理论反过来又推动了资金集中管理在国外的进一步发展与完善。而由于我国资金集中管理的发展历程较短，国内学者主要围绕资金集中管理模式与实施策略进行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根据管理的集权与分权程度及各行业资金运行规律的不同，将资金管理划分为“现金池、集中监控、预算驱动拨款”三种模式。毛仲玖（2005）则将资金集中管理模式分为“内部银行、财务结算中心、财务公司”三类，并分析了各自的特点与职责。王之君（2006）从组织形式上入手，将资金集中管理模式分为“集团结算中心，财务公司，和收支两条线”。何召滨（2010）对企业集团资金集中管理模式进行了比较，并对如何选择合适的模式进行了探讨。在实施策略方面，陈晓更（2008）认为，资金集中管理需要以信息技术为依托，改进现金预测系统和筹资控制系统，并以全面预算管理为基础，成立集团财务结算中心，加强资金风险控制。刘昌娟（2008）指出，为了有效发挥资金集中管理效用，应健全财务管理制度、强化全面预算管理和提升财务信息化水平。以上学者的研究成果对推动我国企业集团资金集中管理发展做出了积极贡献，然而大多数研究仅局限于企业资金集中管理的某个方面，只见树木不见森林，这不利于全面认识与分析资金集中管理，因为它对于我国一部分企业集团来说仍属于新兴的管理手段。随着现代企业管理的不断发展，传统的分散型资金管理方式已不能适应现代企业集团发展的需要，其弊端日益显现。而资金集中管理在强化集团管理、优化资源配置、节约资金成本、增强集团后续发展能力等方面发挥了显著作用。因此企业集团开展资金集中管理，实现资金管理集约化、精细化转型是企业集团做大做强的必经之路。当今企业集团已从单纯依靠扩大规模创造效益向依靠降本增效提升效益的阶段过渡，这就要求企业集团必须从粗放式管理向精益化管理转变。而资金集中管理就是企业集团向管理要效益的有效手段，能使管理层对财务管理、资金价值、资金成本有更深刻的认识，为管理层提供更强大的决策支持，并通过资金集中管理促进企业各信息系统的有效融合，加强总部各部门及成员单位的协调与配合，提升企业集团整体管理水平和效益。
二、我国企业集团资金集中管理现状分析
（一）我国企业集团资金集中管理现状 1986年，国务院颁布《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，“企业集团”首次在政府文件中出现。1987年，国家体改委和国家经委联合下发《关于组建和发展企业集团的几点意见》，大大推动了我国企业集团的发展。虽然我国企业集团起步较晚，资金集中管理也处于探索与完善阶段，但资金集中管理随着我国市场经济以及经济全球化不断深化，正呈现良好发展的趋势。一方面，国家在政策上给予积极支持，如2000与2004年中国人民银行分别颁布与修订了《企业集团财务公司管理办法》，促进了作为资金集中管理模式之一的财务公司的蓬勃发展。2006年，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中指出：“制定资金管控方案，推行资金集中管理是总会计师的重点工作”；同年11月，国资委组织召开“国有大型集团公司资金集中管理”研讨会，总结国有大型企业集团资金集中管理工作的成功经验。2006及2007年，财政部分别颁布了《企业财务通则》与《企业内部控制规范》，均明确支持有条件的企业实施资金集中管理。这些政策的出台，为我国大型企业集团开展资金集团管理创造了良好的政策环境。另一方面，我国已有100多家大型企业集团实行了资金集中管理，成立了专门的资金管理机构，借助于现代信息技术，统一调配资金资源与加强资金监控，使其成为集团集约化与精细化运作的重要手段。应该说，我国企业集团资金集中管理从无到有，资金集中度从低到高，表明资金集中管理已逐渐得到我国企业集团管理者的认可，并在此过程中已积累一些经验。但与西方发达国家的跨国大型企业集团相比，我国企业集团资金集中管理仍有较长的路要走，因此分析我国企业集团资金集中管理存在的问题并结合我国国情提出改进建议是十分有意义的。
（二）我国企业集团资金集中管理的问题 （1）资金集中管理理念有待提高。我国大型企业集团多由国有企业组建而来，行政色彩较浓，成员企业先于集团总部存在的情况普遍存在，此外企业集团层级较多，管理链条较长，成员企业地域分布较广，在这样的局面下，一部分企业集团的管理层仍未将资金集中管理纳入到企业战略层次去审视或者对资金集中管理的理念和应用缺乏深入了解，简单的把所有权限都集中在集团总部，完全剥夺了成员企业对资金的支配权和收益权，容易导致集团总部与成员企业在思想观念上对资金集中管理产生偏差，使成员企业产生抵触情绪，最终造成集团资金集中管理空有其壳，而无其魂，资金运转不流畅、资金安排不合理，无法充分发挥资金集中所带来的效益。（2）资金集中管理模式尚不科学。随着我国企业集团的发展，目前我国企业集团资金集中管理的模式主要分为五种，分别为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。五种模式的特点如表（1）所示。选择合适的资金集中管理模式是企业充分发挥资金集中管理作用的重要因素之一，有些企业集团在选择哪种模式时没有充分结合集团发展阶段、企业规模、组织管理体制、财务信息化水平等要素进行分析，而是单纯模仿其他企业集团，或者简单认为内部银行或财务公司模式就是最佳的资金集中管理模式，导致资金集中管理与企业集团发展实际脱节，与企业战略不适应，无法发挥资金集中管理效能的最大化。（3）规章制度与流程有待完善。统一规范的资金集中管理制度对于资金管理各项业务高效、有序运行具有重大的促进作用，然而我国许多企业集团的资金管理制度零散杂乱，成员单位各有各的资金管理办法，给资金结算、投融资管理、资金监控等造成了不便，大大降低了资金集中的效益与效率。此外，企业集团没有开展资金集中管理业务流程顶层设计，在构建结算、信贷融资、资金预算、票据管理等业务流程时考虑不够周全，并且业务流程往往没有固化于信息系统中，导致各核心业务运转不够顺畅，相互间协调性不足，工作界面出现重叠或者真空，无法充分发挥资金集中管理所带来的“1+1>2”的效用。（4）资金集中管理信息化水平较低。目前我国大多数企业集团未建立安全、高效、集成的专业化资金集中管理平台，一是仍依靠传统的财务管理信息系统，且涉及资金的信息流分散在不同的信息系统中，不能实现实时共享，导致资金管理者无法有效从业务源头开始监控资金流向，不能为各层次的管理者提供有价值的资金决策信息；二是硬件、软件系统配置及技术维护人员素质尚不能满足资金集中管理平台安全、稳定、顺畅运行的需要；三是尚未实现银企直联，仅通过网上银行不能实现账务信息银企同步与实时监控，降低了工作效率，同时削弱了银行为资金集中管理提供的个性化服务。（5）资金集中风险管控能力不足。资金集中管理给企业集团带来了规模效益，但若风险管控不当它也会带来风险的积聚效应。我国企业和集团在资金集中风险管控方面，主要有以下不足：一是资金集中风险管理体系和机制仍不完善，风险管理策略、治理架构、流程等方面无法保障风险管理水平与资金业务发展实现动态平衡。二是资金风险管控的视野局限于单个成员企业，而没有从集团层面对资金风险进行预测、评估与控制，使得集团总部对结构性风险缺乏全面的认识，削弱了对整体风险的管控效果。三是风险管控大多仍停留在对在静态层面，没有充分利用信息化手段，通过监控风险关键预警指标等手段动态管控资金风险，同时根据集团资金运作内外部环境的变化及时采取应对措施。（6）高素质人才队伍缺乏。人才是企业核心竞争力的重要要素之一，对于规模更大、责任更重的我国企业集团来说尤其如此。资金集中管理是企业集团财务管理的核心，需要一批懂金融、财务、计算机等知识的高素质、复合型人才队伍，支持资金结算、风险管理、投融资管理及其他资金集中管理职能的有效发挥。然而目前我国企业集团从事资金集中管理以及财务公司的人员大多是会计专业出身，对金融、风险、资本市场等知识比较匮乏，在一定程度上制约了投融资等业务的开展与资金集中管理平台的使用，限制了资金风险管控水平的提升，影响了资金集中管理的综合效果。
三、我国企业集团资金集中管理的对策
（一）强化资金集中管理理念 通过将资金集中管理纳入公司总体战略，学习培训与交流等措施，加深企业集团总部与成员企业对资金集中管理内涵和本质的认识。统一思想认识，在集团总部与各层级成员单位树立“资金集中管理是合理调配资源，提高资金使用效益与效率，使企业集团效益最大化的必经之路”的观念。同时集团总部应根据集团实际情况统筹规划，妥善划分总部与成员企业的资金管理权限，以资金集中管理为纽带，有效地把集团总部集中管理和成员企业自主管理结合起来，避免过多的直接行政强制干预，从而减轻成员企业对资金集中管理的抵触情绪，真正实现资金集中管理的利益协同效应。
（二）科学合理选择资金集中管理模式 每种资金集中管理模式都有自己的特点与价值，不能简单地说某一种资金集中管理模式就是最好的，但只要能使企业集团资金管理实现均衡和高效，充分发挥资金集中管理的综合效能，就可以说是一种科学合理的模式。企业集团应充分考虑“企业发展阶段、集团内部成员企业之间的投资关系及成员企业利益、企业规模和地域分布，组织管理体制、财务信息化水平、银企合作关系、企业文化”等要素，同时结合未来发展集团发展战略与要求，选择适合自己的资金集中管理模式或组合模式。并且在实施过程中应与时俱进，根据内外部环境变化对资金集中管理模式作适当调整，促进企业集团实现整体战略目的。
（三）完善资金集中管理制度与流程 一方面，企业集团应将资金集中管理以制度的形式纳入到整个集团财务战略的框架中，梳理集团内现有的各项资金管理制度，以资金集中管理高效、规范、有序运作为原则，同时注意制度的可操作性、适用性及与其他财务管理制度的兼容性，科学系统地修订资金集中管理相关制度，具体应涵盖“资金集中管理的总体原则、资金集中的范围、集团总部与成员单位的职责与权限、账户管理、资金计划与预算、结算、资金头寸管理、投融资管理、风险管理、评价与考核”等方面，从制度上保障资金集中管理有效实施。另一方面，以规范、优化资金集中管理流程为目标，理清资金集中管理各业务流程，做好业务流程顶层设计并充分考虑成员单位的实际情况，结合相关资金管理规章制度开展业务流程重组，并通过信息化手段进行固化，使资金集中管理流程合理、高效，全面提升资金集中管理水平。
（四）构建统一资金集中管理信息平台 统一、集成、高效的信息化系统，对于改善企业集团资金集中管理流程自动化水平与运行顺畅度，集成和共享内外部资金信息，提升资金计划管理的准确性与投融资管理的科学性，健全与完善风险内控机制，提高工作效率具有重要的意义。企业集团应大力加强资金集中管理信息化建设，全面整合核算、预算、投资等信息系统并将银企直联与风险监控等功能嵌入，构建统一集成的资金集中管理信息平台，为实现企业集团财务资源共享、管理决策支撑、风险预警提供坚强的信息化保障。主要涉及以下三个方面：一是资金集中管理与财务其他管理信息系统的集成，如与核算、预算管理、费用管理、投融资管理等系统的集成；二是资金集中管理要与其他业务系统的集成，如与计划管理、合同管理系统、风险管理等系统的集成；三是资金集中管理与外部金融机构系统的对接，实现银企直连。
（五）提升资金风险管控能力 风险管控作为企业集团资金集中管理工作重点之一，应从以下四个方面着手，提升资金风险管控能力：一是每一个岗位都应树立“风险无处不在”的理念，充分认识资金风险管控的重要性。同时，各业务岗位人员应具备与本岗位相关的风险知识与能力，如了解风险源、分析风险成因及影响、提出风险对策等，实现全员全程参与风险管控。二是在建立资金风险相关制度与流程的基础上，切实执行风险管控制度与流程，严格遵守不相容职务分离控制等规定，明确各岗位风险管控职责，将责任都落实到每一个成员的头上。三是充分利用资金集中管理平台的风险管控功能，实时关注资金流量与流向，通过科学定量的预警指标，对信用风险、市场风险、流动性风险等方面的关键风险点进行预测并提供决策建议。四是建立与完善企业集团资金管理重大事项的决策机制，按照流程科学合理地对重大事项进行审批，严格限制高风险资金业务的开展，有效降低财务风险。
（六）开展资金管理人才队伍建设 资金集中管理是一项复杂的系统工程，需要一支高素质、复合型的人才队伍。因此，企业集团应高度重视资金管理人才队伍建设，一是建立科学的人才配置、培训、成长制度和激励有效、约束有力的分配激励机制，实现感情留人、机制留人、事业留人；二是通过内部培养与外部引进的人才配置双轮驱动机制，使资金管理队伍人员充足、结构合理、素质优良；三是进一步加强员工的职业道德教育，积极引导员工不断学习与领会先进的资金管理理念与方法，打造一支在结算、风险管理、投融资管理、资本运营等方面具备很强业务能力的队伍，为高效开展各项资金管理业务提供坚强的人力资源保障。
四、结论
资金集中管理是现代企业集团实现战略目标重要的手段之一，有助于减少资金沉淀，加速资金流转速度，提高集团资金使用效益与效率，同时对于加强资金监督与集团管控，实现管理向集约化、精细化转型具有重要的意义。资金集中管理已在国外的跨国公司得到了普遍应用，并在实践中不断完善，而我国企业集团资金集中管理仍处于起步阶段。为了充分认识我国企业集团开展资金集中管理的必要性与提升其实施效果，本文分析了我国企业集团资金集中管理现状及存在的问题，并针对不足提出了改善建议。虽然我国企业集团资金集中管理仍有较长的路要走，但只要从管理理念、制度流程建设、风险控制、信息与人才保障等方面加以改进，资金集中管理必定将成为企业集团持续健康发展的强力助推器。
参考文献：
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[关键词]施工企业；履约保证金；垫资风险
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005―6432(2011)18―0073―01
1、建筑施工企业资金风险的分析
随着建筑施工市场的不断发展，投资主体的法人程度的不断提高，许多业主在投标过程中增大了风险抵押或履约保证金的比例和数量，而且越来越多的业主将由原来的银行保函改为货币资金，这样就加大了施工企业货币资金的额外沉淀量，加大了施工企业的资金风险。项目管理水平制约着项目的赢利水平和风险控制能力，一处项目上马，施工管理水平的高低，组织的合理与否直接影响到项目的最终效果。
由于施工管理的缺陷及其他不确定性因素的影响，导致已完工程得不到业主和监理工程师的认可，或由于业主资金不到位以及垫资(三边工程的存在等)，结算资金向货币资金转化过程中的收款风险也是构成施工企业资金风险的主要原因之一。对内部承包单位管理不严是施工企业资金风险的重要原因。基于施工企业内部工程承包合同产生的风险在当前施工企业中较为普遍。另外，有些工程项目完账不清，不及时清理工程银行账户，导致项目虽已竣工结算，但费用仍在发生，这种状况的存在，使项目的预期赢利水平大大受损，甚至出现亏损和引发诉讼风险。
2、资金集中管理存在的问题
(1)资金集中的程度不高。建筑施工企业只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，如通过在银行开设的结算中心控制各成员单位的资金收付，未经过企业同意，银行不对成员单位的账户进行支付，但这都远未达到国外企业每日将子公司资金账户清零的程度。
(2)筹资管理不完善。由于目前资金集中程度不高，大多数国内集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式，这样完全无法体现由集团统一筹资所带来成本节约的好处。
(3)企业资金调度不流畅。由于企业对集中管理控制的内部资金具有监控能力，有些子公司在小集团利益思想驱使下，只将少部分资金归入企业集中管理，或对企业资金调度推迟执行或不全额执行，造成企业资金调度不流畅。
(4)筹资结构不合理。企业筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学地确定资金筹集规模，但子公司用款的时限、数量及还款计划与企业介入资金的时限、数量及还款计划不完全相同。致使企业筹资规模过大，企业占用大量资金，加大集团财务费用，有时筹资不够，影响子公司用款。
(5)内部借贷管理薄弱。内部拖欠本息严重影响集团对子公司放款，很少进行严密论证，对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制，造成企业借出资金投资没有收益，而子公司也认为对企业可以不按照协议及时还款，经常拖欠企业借款本息，由于企业没有强制回收措施，内部拖欠本息越来越严重，致使企业资金不能正常周转。
3、我国企业集团资金集中管理存在问题的成因
(1)一些历史或体制上的原因。有些集团的母公司对异地子公司或控股公司的控制力度不够，异地子公司或控股公司将资金管理制度看做是对自身权利的一种剥夺，损害了自己的利益。抵触情绪较大，造成该制度推行困难。
(2)技术和资金方面的原因。大多数集团内部网络化程度较低，难于实现对异地成员单位资金账户的实时监控，总、分账户之间的对账不及时，这中间就隐藏了很大的风险。
(3)金融法律环境的原因。我国目前的某些法规制度限制了企业集团对资金进行集中管理。比如，集团总部对资金进行集中管理不可能是无偿的，而需要支付利息，这实际上是资金借贷行为，但我国目前的法规禁止企业之间直接相互借贷，而必须通过金融机构作为中介。这对于未设财务公司的企业集团而言无疑是一道难以逾越的障碍。即使已经设立财务公司，资金集中也困难重重。
(4)企业信息化营运和管理水平低。目前，欧美国家的电子商务环境已非常成熟，有强大的企业信息基础设施和科学的数字化管理体系作支撑，企业应用ERP系统已非常普遍及成熟，而我国企业ERP到目前还处于发展阶段，信息化水平较低。
4、企业集团资金集中管理的完善措施
(1)以统一的资金结算为基础。账户集中统一管理、资金结算统一，是控制资金流的前提，有效的资金集中管理是以掌握资金流来实现的，离开对资金收支流程的控制，就失去了实施有效资金集中管理的基础。采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，即“统收统支，收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部部署，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出由总部拨给，是一种企业按照上级部门指令去组织生产经营，以完成其生产、技术等指标为目的的成本中心模式。
(2)以全面预算管理为主轴。在资金集中管理的模式下，资金管理总部汇总编制年度资金计划是以“全面预算管理”指标为依据，因此，在资金集中管理过程中，始终用指标统管财务，资金的支付始终以“预算指标”为依据，资金调度、资金平衡管理、融资管理等都应以“预算管理”为主线，把资金管理与预算管理有机结合起来，以资金管理监控为核心，达到全面预算管理的目的。
(3)引入投资银行模式。在市场经济发达国家，大型企业集团一般都以大型银行为基础，我国企业集团产融结合采取了一种更为直接、更为极端的方式，即工商企业集团通过建立全资附属的商业银行而将资本运作延伸到银行领域，其典型代表就是中信实业银行和中国光大银行的建立。这可能是今后的一个发展方向。我国大型企业集团建立投资银行具有广阔的前景，总体上讲，它应该建设成企业金融产业的核心、赢利中心和资本运营中心。未来我国大型企业集团金融业的组织形式完全可以以投资银行为主体，其他各业作为投资银行的附属机构和部门。
文 陈卫国
从战略高度部署业务流程与信息化融合，防范企业运营风险
中建三局一公司制定了投资建造两轮驱动、打造“管理领先、技术领先、服务领先”的核心能力的发展战略，其中风险防范是管理领先的核心内容。围绕企业战略，经过广泛调研和深入研讨，确定了实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”风险控制和管理提升目标，将风险控制用信息化手段融入业务管理活动中，按照“业务流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的思路，建立业务流程与信息化深度融合的全面风险管理系统。
按照风险控制点和信息化要求梳理业务流程，完善制度体系
业务流程再造。按照在业务活动过程中控制风险的原则，以单项业务活动的清理为切入点，对公司现有管理活动进行清理，在此基础上，梳理出企业实现战略目标核心业务活动，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的风险；设计新的流程改进方案并加以评估；制定与流程改进方案相配套的组织结构。通过对各项业务活动的清除、简化、整合和自动化过程，重点解决以下难点。
一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，从清理的大量原始业务活动中，分析、评估和判断出企业的核心业务活动及过程风险。
二是解决原来条块分割的问题，打通业务活动纵横向的沟通。原有的管理体系更多地局限于各专业系统从上至下纵向的“条”和公司一分公司纵向的“块”，缺少横向的标准接口和体系化的沟通机制，通过清理，提高系统之间的沟通效率，解决系统之间信息传递失真的风险。
三是解决原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性。通过流程清理，将较多局部的、孤立的管理活动实行联动，提高业务的整体性和风险管理的系统性。
四是解决原来管理职责不清的问题，将各项管理职责进行量化。与流程清理相结合，将以往抽象的、模糊的管理职能和风险责任用量化的流程描述进行明确，解决了很多以往互相扯皮、职责不清的问题。
五是根据流程清理和再造的结果，对原有组织机构进行整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。
六是结合流程清理的结果，制定企业新的人力资源配置、绩效考核方式和业务管理规范。
管理标准化提升。在业务流程再造的基础上，结合企业管理现状，开展管理标准化研究。
是通过梳理和调整，对全公司针对同一管理活动的行为准则和过程表格进行标准化。即统做什么、怎么做的问题。
二是通过岗位职责的梳理、优化以及岗位标准的建立，对全公司针对同一管理活动的执行职责进行标准化。即统一谁去做的问题。
三是通过对现有授权体系的梳理和规范，对各个管理层级的执行权限进行规范。
四是建立执行过程中的问题反映机制，定期进行问题收集和汇总，并按要求进行解决。公司每月召开由总经理主持，各单位经理书记参加的系统推进专题会，讨论解决与系统执行相关的重要问题，对管理和风险控制体系进行动态完善和优化。
建立风险管理的制度保障体系。公司建立了“以制约监督权力为核心、以廉政风险防控机制建设为抓手、以反腐倡廉制度建设为载体、大力推进权力公开透明阳光运行”的风险防控体系。
一是制订《“三重一大”决策管理实施办法》《总经理办公会议议事规则》《党委会议议事规则》等制度，有效规范决策形式和程序，保证决策科学合理，预防决策风险。
二是制订《干部选拔任用及管理暂行规定》《岗位说明书》和《部门职责说明书》，建立健全了科学的干部选拔任用机制、管理考核机制和激励约束机制，预防用人风险。
三是制订《全面风险管理办法》《内部审计办法》、《竣工项目审计办法》等制度，形成了以法务、审计、纪监为主体的风险监控体系。
建设管理信息系统，固化流程和制度要求，防止人为因素带来的风险
综合管理信息系统以公司标准化的流程手册为开发依据，围绕项目全过程管理，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，以成本控制为核心，以资金支付控制为抓手，对企业运营管控和业务管控进行了系统化管理、集成化应用。主要功能模块包括以下方面。
企业层面——市场管理：信息跟踪管理、投标管理、签约管理，并由客户管理、投标资料管理提供支持；资源管理分包方准入、分包方招标、财务资金管理、知识管理。
项目部层面——项目策划、合同管理、经济活动分析、进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、技术管理、分包管理、财务核算、资金管理、材料管理、设备管理、竣工管理、综合管理。
强化信息管理，严格合同评审，源头把控市场风险
公司在市场营销上实施“三高”战略，即在大市场中聚焦高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目上重玫高端项目；制订《客户管理办法》，建立了客户管理数据库，从企业诚信、资金实力、投资规模、计价水平、现场管理、工程结算等方面对客户进行评价和分级评定，对项目承接实行底线管理，对合同签约实行红线控制．从源头把控市场风险。
实行底线管理。规定履约不诚信的客户、付款比例低于80%或付款周期超过2个月、投标纯利率6%以下、住宅项目工程造价低于3亿元的项目禁止承接，彻底杜绝联营挂靠项目。
实行红线控制。公司制订了《项目法律风险防控工作管理办法》，对招投标、合同签订阶段的各类常见风险及控制措施建立了知识库，明确红线标准，突破红线的不允许投标或签订合同；合同谈判前精心进行策划，减少合同风险。
严格过程审批。从信息跟踪开始，到招标文件、投标文件和合同都必须通过信息系统经分公司、公司相关职能部门和领导评审。系统进行逻辑关联控制，没有信息评审就无法进行招标文件评审，没有招标文件评审就无法投标，没有投标评审就无法签订合同。
通过业务流程与信息化融合，确保信息通畅，控制运营风险
信息纵横贯通。综合管理信息系统固化制度要求，按业务逻辑进行数据强制关联，解决传统管理方式下信息不对称的问题。
在信息纵向传递方面，一是通过流程引擎，使公司总部、区域公司及项目部之间纵向沟通顺畅，业务事项处理及时；二是通过系统的数据自动关联，实现了业务系统内部的前后逻辑关联。如物资管理，从前期策划的总需用计划、月度需用计划、采购计划、招标采购、验收入库、领用出库、材料盘点、成本分析，到付款申请，整个材料管理业务线前后贯通，环环相扣。前一步没做，后面的工作就无法开展；总计划里没有的物资，月计划里就做不了该物资的计划：采购的数量不能大于计划量，否则无法录入，这种刚性约束使得管理人员必须按公司相关制度办，改变了工作随意的不良习惯，提高了制度执行力，大大减少了管理漏洞。
质量管理和安全管理：公司建立统一的质量监控和安全危害因素知识库，项目部在策划阶段识别质量监控点和安全危害因素清单，实施过程中，质检员和安全员根据监控点和危险因素清单按照实际进度进行过程监督，对发现的司题自动形成整改单，策划、检查、整改全程闭合，确保质量和安全受控。
在信息横向传递方面，通过系统中的数据自动关联，使业务部门之间的横向沟通顺畅，避免了各自为政、口径不、相互矛盾的问题。
对运营风险进行动态管控。信息系统按照业务逻辑强化数据之间的关联关系，保证每一项管理活动中每个步骤的先后衔接关系；通过最终的约束限制条件，确保每个活动步骤的真实、及时和有效。
一是以成本为核心，以项目兑现为约束条件，运营管理过程受控。从投标成本测算开始，到中标后确定责任成本、过程中的成本分析、完工后的成本确认到项目竣工结算。最终以项目兑现作为刚生约束条件；其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终导致无法兑现。
二是以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控。系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付，通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，业务管理过程受控。
三是通过系统运行监控，确保业务活动透明可视。系统设置监控权限，纪检、审计及其它相关人员可以随时监督审查授权范围内的业务活动开展情况，包括从管理活动发起的源头到任何一个环节的所有审批意见和背景材料，对业务活动过程监控可以做到实时可视，完全透明。
四是通过系统预警，及时处理异常状况。系统设置预警阀值，出现偏差自动预警，可以让各个管理环节及时发现过程中出现的各种异常状况，通过预警响应功能．及时对相关问题在过程中进行处理。如．商务管理中自动对上交比例低于6%、成本分析出现亏损等项目进行预警；资金管理中根据月度对外报量登记应收账款台账，及时记录报量和收款情况，自动计算拖欠天数和拖欠金额，进行拖欠分级预警。
五是通过目标值设定和数据关联，确保数据真实可控。系统设置目标值，并进行刚性数据关联，确保数据不超出目标值。如 资金支付数不能大于结算数；结算数不能超出合同限定数；材料领用数不能超出库存数等。一旦超出，数据将无法填入，系统自动提醒并拒绝保存。
实现资源集中管理，减少风险环节
实现资金的集中管理。信息系统的应用实现了真正意义上的资金集中管理。一是通过合同——结算——资金计划——分配方案——支付申请——资金拨付——网银支付的层层关联，实现资金集中支付。二是系统设置控制功能，当期无结余无收款的项目无法支付款项，只有经过借款且承担资金占用利息的情况下才能支付，“以收定支”和“有偿使用”的原则得以落实。三是通过资金策划——资金计划——资金支付——资金台账的数据关联，总部对项目部从开工到竣工结算的全过程现金流实现预算管理和动态监控，资金核算到项目部。
实现供方的集中管理。通过信息系统，在对供方进行考察评审后，由公司对供方进行统一编码，建立集中的合格供方库，通过系统的强制关联，只能从合格供方库中选取队伍进行招标，实现了供方的集中管理。
实现物资采购集中管理。通过信息系统按期间和组织机构分级汇总各类主材的总需用计划后，由企业在合格供应商范围内进行年度集中招标，确定总体的供应商数量及供应价格、结算方式、付款方式。在具体的项目提出招标申请以后，只能在集中采购结果的范围以内选择供应商具体执行。
知识共享、智能决策，风险管理持续改进
知识共享传承，防止风险重复出现。综合管理信息系统固化了公司相关制度要求，本身就是企业知识的重要组成部分，没有经验的新员工，按系统提供的业务帮助和操作帮助就可以很容易开展工作，成为企业知识的共享者，能少走弯路少犯锚。另一方面，系统建立专门的知识库模块，将企业的各项经验、教训进行归纳和总结后分门别类进行归集，企业知识不断丰富并共享传承，降低风险重复发生的可能。
决策信息实时智能，风险管理持续改进。通过信息系统，一是所有决策支持信息均由系统从各个业务活动中自动获取，保证了原始数据的及时和真实，且数据可以追溯。二是数据来源和口径由系统在后台设置好，确保一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以进行实时分析。通过系统决策支持数据实时监控企业运营状况，企业管理者能及时发现风险进行处理，并对潜在风险进行分析，对风险管理系统进行动态完善。
