时间：2023-05-15 15:20:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同管理关键控制点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建筑施工企业；成本管理问题；成本控制对策
引言
建筑工程项目内容涉及范围广、繁琐复杂，要进行高效、高质量的管理，只有在项目管理过程中能把质量、安全、进度、合同等进行有效的撑控，正确处理好各方面的协调平衡关系，在项目管理上下功夫、靠管理出效益，就能从长远整体利益方面确保企业的利润空间。从这方面来说，进行工程项目管理的本质和核心是对施工成本进行控制，总结施工成本管理存在的主要问题并找到解决施工企业成本控制主要问题的对策，就具有十分重要的意义。
1.建筑施工企业成本管理基本理
1.1建筑工程施工成本的组成
建设工程施工成本用货币形式表现，这种货币形式包括施工中所耗的生产资料、劳动者劳动的价值。它包含了：①所耗费的主辅材料、周转材料的摊销费；②构配件、机械设备的租赁费、台班费；③生产工人的工资和奖金；④项目经理部管理费用支出；总而言之施工成本包括生产过程全部生产费用的总和。
1.2施工项目成本管理工作内容
施工项目成本管理工作主要有：①、成本预测―；②、成本计划―；③、成本控制―；④、成本核算―；⑤、成本分析―；⑥、成本考核。施工项目经理部对项目施工过程，进行系统的预测计划、控制核算、分析考核，确保各子系统中成本控制要素按照设定的目标运转，促使项目实际成本控制在计划成本范围之内。
1.3施工项目成本控制的流程
施工项目成本控制具体指：在项目的实施过程中，以成本形成实体、职能部门、分项工程为对象，通过成本计划、过程控制、核算纠偏，对影响成本的关键要素加强控制，并采取组织、技术、管理、合同四个方面有效措施，将施工中实际发生的成本控制在成本计划内，减少施工中不必要的损失。可以说实施成本管理的核心内容就是成本控制，[1]成本控制工作流程图详见图1。
图1：成本控制流程
2.建筑施工企业成本控制的主要问题
2.1成本控制组织机构不够完善
施工企业将所属中标任务设立项目经理部组织机构进行管理，是施工项目采用的普遍形式，项目部设立项目经理、总工程师并垂直设立工程科、合同科、财务科等科室来展开项目管理工作。在这样的组织结构下成本控制存在项目目标与企业目标分离。目前我国的施工企业对下属设立的项目部的成本管理力度相当强，但相对忽视了整个企业总体角度的成本控制。
2.2没有撑握成本控制的重点
成本控制应当是企业领导高度重视的全员性管理活动，作为控制主体的责任单元及责任人往往在施工项目成本控制过程中工作开展过于均衡化、分散化，从而造成了如下问题：①、企业没有在错综复杂的成本控制活动中抓住重点和关键，成本费用在各阶段相继发生，这就造成管理人员均衡控制各个阶段成本；②、项目每个阶段的成本费用都有爆发的节点，没有认识到影响重大的关键环节。[2]
2.3全过程系统控制不倒位
施工企业的成本管理，普遍认为就是在施工实施中尽量减少成本来实现最大经营利润，但这样的成本管理理念已不能适应激烈的市场。施工企业普遍重视事中控制，而忽视准备阶段的事前控制；
实施阶段成本控制合同管理思路不清，注重合同的履约管理，较少对合同前期签订文本、以及合同后期终结管理；工程变更总是不可避免，很多情况下承包希望的是变更工程增加投资， “低中标、频变更”的现象突出；工程计量不准，对部分隐蔽工程的计量还不够精准；
竣工阶段成本控制在实施中难免有所疏忽，将影响成本控制的成果。只有强事后分析，才能够明确施工过程中哪里发生了浪费现象，用以指导下一步施工。
2.4考核激励机制不完善
作为施工企业应当有完整体的责权利相结合的管理体制，只有完善的管理体系，才能促使企业管理健康运行，也是降低施工成本重要的途径。但目前施工企业存在许多严重影响员工的积极性的情况，例如管理人员如果分工不明确，将导致材料耗用检查不严格，造成材料浪费，造成责任人逃避惩罚。还有员工通过新技术、新工艺降低了施工成本，如若不采取一定的物质奖励方案和精神激励措施，就会打消员工生产研发的积极性。
3.解决施工企业成本控制主要问题的对策
3.1完善施工企业成本控制的组织结构
要做好施工项目管理成本控制工作，只有依靠建立建全三权分立的内部治理结构，才能有体制上的保障，如果权力得到了合理的相互监督，项目管理机构就会不断降低成本实现经济利益、社会效益的最大化。在普遍实行项目经理责任制的管理模式下，要实现有效的成本管理应做好如下几个方面：①要构建既协调又有制衡的成本控制组织结构；②明确界定成本控制的决策层、执行层、监督层的权力范围，和形成相互制衡的机制；③使决策层、执行层、监督层的权能在项目内部小系统中实现协调，并处理好与社会大系统的关系，达到项目成本的内外部系统控制；
3.2明确项目成本的控制关键点
建筑施工项目的成本管理是一个多主体、多环节、多资源组合的系统工程，只有把握好总思路才能统筹管理好整个系统。施工企业成本管理的关键控制点有：①建筑工程合同与工程质量、成本消耗、经济社会效益有着密切的联系，是成本关键控制点之一；②控制和管理工程变更的工作十分重要，是实施阶段关键控制点之一。③工程计量和支付是实施阶段成本控制的又一关键控制点； ④项目资金作为一个实施阶段成本的关键控制点，必须加强对资金的控制，减少成本节约投资；⑤竣工验收报告的重要工作是竣工决算，是竣工阶段的关键控制点。
3.3加强施工成本全过程系统控制
加强成本预算：施工企业成本管理的突破口是推动预算管理，由于预算管理工作具有较强的综合性，往往需涉及多个科室协同配合。加强预算管理具有十分重要的意义，它能比较精准地反映施工中所需要的人工、材料、机械等实际成本消耗。
优化原设计方案：运用限额设计、价值工程来优化原设计，能有效控制施工成本。采用价值工程优化原设计方案，就是要在项目成本、产品功能和可行性，三者之间寻找最佳平衡点，就是多方平衡前提下的最优方案。[3]
实施全方位工程合同管理，制定分级分类的工程变更及精准计量的管理程序：①工程变更应遵循“经济规范、必要可行”的原则；②应有“分类管理、分级审批”的程序；③要实现支付的电子化，需建立工程计量电子台账；④变更工程、隐蔽工程的签证要注意时效性；⑤隐蔽工程计量一定要准确；
施工企业普遍过于重视事中控制、忽视事前事后控制：针对此问题，我们应坚持全过程系统控制，依据成本计划设定的目标值，组织体系内部各子系统以及成本管理总体管理系统，要根据各自的责成成本、齐抓共管理发挥整个系统的作用；
需有规范化的全过程成本管理工作流程：见图2；
图2：全过程成本管理工作流程
3.4建立建全责任成本管理机制
在施工项目管理过程中，企业内部应当采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理体系应与成本预测、成本计划、目标成本设定有机结合起来，使责任成本管理得到充分发挥；根据编制的成本计划，将目标具体分解到下面的责任成本单元，充分提高全员的岗位责任意识；建立建全成本考核体系，将目标成本完成值与绩效计划目标值挂钩，来充分调动全员在成本节约工作上的动力， 树立全员成本管理意识，为企业的发展建立完善的成本管理机制。
3.5采用“挣值法”对成本、进度进行协调控制
美国国防部推出的“成本一工期控制系统规范”几经改进形成了“挣值管理”，一直广泛应用于成本、工期的两关键要素的协调管理。[4]依据净值法三个变量：①、BCWS―计划工作量的预算成本；②、BCWP―己完成工作量的预算成本；③、ACWP―己完成工作量的实际成本；四个评价指标，CV、SV、CPI、SPI；可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本，3个基本变量在理想状态下3条函数曲线会平稳上升，但在现实中曲线会出现偏差。采用净值法能发现成本与进度的偏差，纠偏时需分析偏差产生的因素，通相应的纠偏方案，进行有效控制。
结论
本文从建筑施工企业成本管理的基本理论出发，分析了建筑施工企业施工成本管理存在的主要问题，以及解决施工企业成本控制主要问题的对策，并结合全过程系统控制理论，系统分析了建筑工程项目在成本控制上的关键环节。为我国建筑施工企业从全过程系统管理角度把握项目成本控制工作提供一定借鉴。
参考文献
[1]张入方，邹显成.工程项目合同管理[[J].企业导报，2011（11）；
[2]宁国靖，沈照斌.浅谈合同管理中的造价控制[[J].企业导报，2011（09）；
未对合同履行状态进行有效的跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。
二、非供应链类采购合同管理体系建设
针对以上的漏洞和问题，笔者试着转变管理思路，采用深度应用金蝶ERP系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。
（一）确立项目的阶段性目标
1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。
2、实现在金蝶ERP实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。
3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。
4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。
（二）项目具体实施的总体思路
1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围。针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入ERP系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。
2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。
3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审。在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。
4、根据确定的方案在ERP测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。
5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。
6、确认项目正式系统试运行时EnterpriseResourcePlanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。
（三）笔者对开展该项目的思考
【关键词】规范合同管理；加强企业内控
合同，是指企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。企业应当加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、审批、执行等环节的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节，采取相应控制措施，促进合同有效履行，切实维护企业的合法权益。
下面，笔者结合企业加工实际，从合同订立和合同履行环节的关键控制点以及采取的控制措施作一浅析：
一、合同订立环节的关键控制点及控制措施
（一）企业对外发生经济业务，应当订立书面合同
企业应当根据协议、谈判的结果，拟订合同文本，按照自愿、公平原则，明确双方的权利义务和违约责任，做到条款内容完整，表述严谨准确，相关手续齐备，避免出现重大疏漏，合同文本一般由业务承办部门起草，法律部门审核。笔者单位从事服装承揽加工业务，由于服装加工款多量小，基于相互信任，在加工时初步协商了一个价格，而合同有时未及时签订，以至于到月底结算时价格还没有确定，这样给结账催款带来不便，而且这样也有潜在风险，因为服装已加工完毕，而加工费还不能确定，容易发生纠纷。
（二）合同订立过程中需关注几个问题
加工企业采购、销售、工程建设、业务外包、担保等业务均应订立书面合同。在合同订立过程中应关注：1、格式条款。格式条款是指一方当事人为了与不特定多数人订立合同重复使用而单方面预先拟定，并在订立合同时不允许对方协商变更的条款。格式条款的适用可以简化签约程序，加快交易速度，减少交易成本，避免道德风险，因此，往往有利于交易双方当事人。《合同法》对格式条款的效力及解释作有特别规定，以保证合同相对人的合法权益：（1）采用格式条款订立合同的，提供格式条款的一方应当遵循公平原则确定当事人之间的权利和义务，并采取合理的方式提请对方注意免除或者限制其责任的条款，按照对方要求，对该条款予以说明。提供格式条款一方已尽合理提示及说明义务承担举证责任。（2）格式条款具有《合同法》规定的合同无效和免责条款无效的情形，或者提供格式条款一方免除其责任，加重对方责任，排除对方主要权利的，该条款无效。（3）对格式条款的理解发生争议的，应当按照通常理解予以解释。对格式条款有两种以上解释的，应当作出不利于提供格式条款一方的解释。格式条款和非格式条款不一致的，应当采用非格式条款。服装承揽加工合同因使用频繁，多数情况下使用格式条款，不论是定作方还是承揽方提供，都应注意理解格式条款的内容。2、定金和违约金。定金，系以确保合同的履行为目的，由当事人一方在合同订立前后，合同履行前预先交付于另一方的金钱或者其他代替物的法律制度。给付定金一方不履行约定的债务的，无权要求返还定金；收受定金的一方不履行约定的债务的，应当双倍返还定金。当事人约定的定金数不得超过主合同标的额的20%，如果超过20%的，超过部分无效。因不可抗力、意外事件致使主合同不能履行的，不适用定金罚则。违约金，是按照当事人约定或者法律规定，一方当事人违约时应当根据违约情况向对方支付的一定数额的货币。约定的违约金低于造成的损失，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以增加，约定的违约金过分高于造成的损失的，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以适当减少。在同一合同中，如果当事人既约定违约金，又约定定金的，在一方违约时，当事人只能选择适用违约金条款或者定金条款，不能同时要求适用两个条款。3、承揽合同。目前监狱企业加工业，频繁签订的就是承揽合同。承揽合同是承揽人按照定作人的要求完成工作，交付工作成果，定作人给付报酬的合同。承揽合同是双务、有偿、诺成的合同。承揽人应当以自己的设备、技术和劳力，完成主要工作，但当事人另有约定的除外。合同约定由承揽人提供材料的，承揽人应当按照约定选用材料，并接受定作人检验。合同约定由定作人提供材料的，定作人应当按照约定提供材料。承揽人对定作人提供的材料，应当及时检验，发现不符合约定时，应当及时通知定作人更换、补齐或者采取其他补救措施。承揽人不得擅自更换定作人提供的材料，不得更换不需要修理的零部件。定作人未向承揽人支付报酬或者材料费等价款的，承揽人对完成的工作成果享有留置权，但当事人另有约定的除外。定作人可以随时解除承揽合同，这是承揽合同的一个特点。因承揽合同是为满足定作人的特殊需要订立的，订立合同后其如需要改变，应允许定作人解除合同，以免给其造成更大的经济损失。定作人因此造成承揽人损失的，应当赔偿损失。监狱企业加工业目前多数情况下是定作人提供材料，但随着加工产业的延伸，自己提供材料的情况也有所增加，因此要把握好承揽合同各方的权利义务，维护企业的自身利益。
（三）企业应当对合同文本进行严格审核
重点关注合同的主体、内容和形式是否合法，合同内容是否符合企业的经济利益，对方当事人是否具有履约能力，合同的权利义务、违约责任和争议解决条款是否明确，并按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同。
1.企业应当建立合同会审制度。合同承办部门应当将起草的合同文本交由合同关键条款涉及的其他专业部门和法律部门会同审核并出具书面意见。合同审核的重点订要包括：经济性、可行性、严密性、合法性。正式对外订立的合同，应当由企业法定代表人或由其授权的人签名或加盖有关印章。2.关于“三重一大”事项。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。“三重一大”的具体标准由企业自行确定。笔者认为，监狱企业重大的承揽、工程建设、采购及对外担保等应当按照“三重一大”事项的原则处理，实行集体决策。比如重大的工程项目合同，应当报经董事会或类似决策机构集体审议和批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目合同决策，严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。
（四）企业应建立合同专用章的保管制度并加强合同信息安全保密工作
合同经编号、审批及企业法定代表人或由其授权的人签署后，方可加盖合同专用章，对于重要合同，原则上应与合同对方当事人当面签订。单位对加盖公章的空白合同应当进行严格管理，防范业务人员利用加盖公章空白合同带来的风险。未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的商业秘密或国家秘密。
二、合同履行环节的关键控制及控制措施
（一）在合同履行过程中发现有显失公平，条款有误或对方有欺诈行为等情形，或因政策调整、市场变化等客观因素，已经或可能导致企业利益受损，应当按规定程序及时报告，并经双方协商一致，按照规定权限和程序办理合同变更或解除事宜。
变更或解除合同应当由合同双方达成书面协议。变更或解除合同的程序与合同订立前的审核程序相同。企业应当健全合同管理考核与责任追究制度。对合同订立、履行过程中出现的违法违规行为，应当追究有关机构或人员的责任。企业应当建立合同违约处理制度。对方违约的情形，应当按合同条款约定收取违约金，违约金不足以弥补企业损失时，应当要求对方赔偿损失，必要时应采取相应的保全措施。企业自身违约的情形，应当由合同承办部门以书面形式报告企业有关负责人，经批准后履行相应赔偿责任。
（二）企业财会部门应当根据合同条款审核后办理结算业务。
未按合同条款履约的，或应签订书面合同而未签订的，财会部门有权拒绝付款，并及时向企业有关负责人报告。加工企业除采购、工程等合同应送一份于财务部门外，每份承揽合同都要留存一份于财务部门，据以办理开票结算。
参考文献：
[1]《高级会计实务》教材.
一、建设单位负责人要强化内部控制意识，对工程项目内部会计控制负总责。
新《会计法》要求单位负责人作为本单位会计行为的责任主体，有责任和义务建立健全单位内部控制制度，做到会计事项相关人员的职位权限明确，重要经济业务事项的决策与执行的监督制约程序明确，财产清查的范围、程序明确，实施内部审计的办法和程序明确。
国家对建设工程项目建设和极推行项目法人责任制，项目法人对项目建设的全过程负全责，对项目的工程质量、进度和资金管理负总责。建设单位是项目法人的二级机构，具备独立核算、立帐管理的条件，要根据项目法人的授权范围和内容负责工程的建设管理，对其责任范围内建设内容的内部会计控制负责。
建设单位负责人应强化内部控制意识，化“一枝笔”控制为“多枝笔”控制，积积组织实施工程项目的内部会计控制，自觉履行法定职责。
二、寓会计控制于工程项目建设全过程，充分发挥基本建设财务管理职能
工程项目建设包括对规划、勘察、设计、招标投标、施工、监理、竣工验收、交付使用的全过程的组织和管理。《征求意见稿》(《内部会计控制规范――工程项目(征求意见稿)》)规定工程项目的内部会计控制包括项目决策控制、勘测设计与概预算控制、招投标与合同控制、施工过程控制、竣工验收与决算控制等5个环节，贯穿了项目建设的全过程，丰富了基本建设财务管理工作的内涵。
项目决策控制环节，会计机构或人员应当对项目建议书中财务分析和预测结论的可靠性发表具体的书面意见；对投资项目的经济可行性进行评价，对可行性研究的过程及其结论的正确性和方法恰当性方面进行审查并取得书面意见，供领导决策。
勘测设计与概预算控制环节，会计机构或人员应根据工程的特点选择合适的方式对施工图预算进行审核。审查内容包括工程量的准确性、定额套用的正确性、费用计取和汇总的合理性。
招投标与合同控制环节，包括招标、投标、开标、定标和合同管理等阶段，均纳入内部会计控制体系。
施工过程控制环节，包括工程项目施工合同的执行、施工款项的拨付、工程质量、投资、进度控制、施工费用管理等内容，会计机构或人员应参与施工全过程，关键点重点控制。
竣工验收与决算控制环节，会计机构或人员应及时开展各项清理工作，审核各施工单位提交的竣工决算书；及时编制竣工决算初稿，报请决算审计；参与分析概算、预算执行情况及差异分析；对投入使用的项目进行成本效益分析。
基本建设财务工作需要从管理会计角度，充分发挥管理职能。事前要参与预测和决策，事中重控制和管理，事后要进行分析和评价。
三、抓住关键点，建立健全岗位责任制，是工程项目内部会计控制的核心
工程项目建设投资较大，涉及单位和部门多，经手人员多。建设单位应当根据项目的具体特点，找准内部控制的关键控制点。确定关键控制点要紧紧围绕工程项目内部会计控制伯5个中心环节，向周围依业务流程扩展。关键控制点的设置要合理，方便易行，讲究实效。控制点过多会使内部会计控制缺乏活力，过少则影响内部会计控制目标的实现。
建设单位的各相关部门和岗位的职责权限要确保办理业务的不相容岗位相互分离、制约和监督；确保每项经济业务都有一系列联系的授权批准程序。另外，定岗时还需要考虑业务人员的专业知识和工作经验，考虑人事利害关系等因素。历次工程项目的审计和检查中发现的问题都证明了权力要受到制红，失去控制权力是产生违法、违规和违纪现象的温床。
四、加强审计监督，重视内部会计控制的检查与评价，不断完善项目内部会计控制制度。
《征求意见稿》规定了“建设单位应当建立对工程项目业务的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期不定期地进行检查”。
内部审计在项目内部会计控制中占据特殊地位，建设单位要根据投资规模大小和工期长短，设置独立的内部审计机构或配备相关专业内审人员，直接向建设单位负责人报告工作。传统的内部审计侧重于资金使用的合规性、合理性和效益性，今后内部审计也要将内部会计控制的运行成效作为重要内容，应对内部会计控制的再监督负有重要责任。
近年来出现的不少令人触目惊心的大案要案，很多是内部控制缺失或存在严重缺陷，未能有效防控经济风险而酿成大错。如何完整构建单位内部控制体系并有效执行已成为各方所关注的焦点和重点问题。本文对此进行探讨。
一、中小学校内部控制体系现状
（一）内部控制设计意识有待加强
学校现有的内控体系普遍存在控制环节不系统、控制部门不联动的问题。如大多将内控着眼点和着力点放在总务、财务、财产管理等具体岗位工作职责上，而缺少适合内控系统运行的组织架构建设，忽略了经济活动决策和监督层面的控制与监督。内控建设交由学校总务部门独立完成，对于教研、教导、人事、办公室等各相关部门间的职责界定、岗位要求、信息传递路径没有更高一级的行政领导具体负责，很多制度中未能明确执行部门、执行时间，或者有此内容也仅仅是总务部门的一纸空文无人落实。究其原因是单位领导尚没有意识到内控的建立健全和有效执行需要顶层设计，内控的前提是建立单位各部门在内部控制中的沟通协调和联动机制。
（二）内部控制内容有待规范
内控体系不完整。笔者走访的147 所学校中，56%的学校未能制定政府采购方面的内控制度、46% 的学校未能制定工程项目管理方面的内控制度、81% 的学校未能制定合同管理方面的内控制度。另外支出控制中关于专项资金的管理，大部分学校将管理范围局限在设备款、维修款的使用，没有形成对所有具有指定用途资金的管理办法。已建立的内控制度也缺少逻辑性，如报销管理制度、采购流程图、申购单，流程图与申购单（控制单据）与报销制度间缺少衔接关系。整体制度未能按照《规范》要求形成完整、统一的管控体系。部分内容严重滞后。如义务教育学校的收入内容中还有学费、借读费、预算外收入、附属单位交款；报销制度中还存在报销“教工子女学杂费、职工家属医疗费”等内容；固定资产报废审批权限仍停留在九十年代的标准；固定资产仍将以前的规定作为入账标准等，制度中存在一些明显不符合现在管理要求的内容。
（三）内部控制认知水平有待提升
各校对整个内控体系的认知程度参差不齐，有些制度虽已建立，但对控制的关键环节未能很好理解。如预算编制必要的程序、预算执行情况的全过程监控；经济活动严禁体外循环、不同类支出审核的相应要求；政府采购的不同采购模式与相应流程；固定资产的报废权限和程序、残值的管理程序与上缴；工程项目的施工队伍选择、预算控制、进度款控制、审价控制；合同签订的授权、审核、归口管理等。管理层面对内控关键点的把握不到位，势必影响内控体系的设计质量。
操作性内容过少。调查发现有相当多单位的内控制度用较大篇幅去规定原则、意义或解释专业概念，这些在上级文件中已经有明确规定的内容，而对贯彻落实上级文要求需要采取的具体控制措施没有设计。如为确保预算编制的真实准确，基础信息如何传递与核对；支出审核时需要关注哪些要素；政府采购必须执行什么样的程序；固定资产的盘点时间、人员与内容等。还有些制度设计时权责不清晰，规定“某时间”、“相关部门”、“有关人员”实施，因此操作性较差。
二、中小学校内部控制完善的思考
（一）提高内部控制认识
1. 各级领导重视。要按照现行教育管理体制，明确与经济管理相关的各级各部门的内控责任，促进“内需”。要细化考核指标和评价标准，建立健全奖惩制度，将落实情况纳入对部门和单位负责人年度工作考核的内容，尤其是要实行严格的责任追究制度，从而促进各级领导对内控建设的主观能动性。
2. 深入宣传，改善内部控制环境。深入宣传单位内部控制的意义与作用。既可以通过印发材料、会议宣讲、网络等方式宣传内控的相关知识，提高学校管理层对内控的一般认知水平；也可以通过召开专题会、与被审计单位交流沟通、组织研讨等形式，宣讲和研析内控的实际操作流程，深化管理者对内控重要意义与作用的认识。广泛宣传重视内控而且执行力强的先进典型。要通过宣传先进，为各单位树标杆，使之学有榜样，促进各级各类学校内部控制的平衡发展，全面推进。
3. 强化建设，提升管理队伍素质。要合理设置岗位，明确岗位职责。根据不同类型单位的管理需要，为内控体系的建立创造条件，提倡高中、教院等大型教育单位设置与总务管理相分离的财务管理岗位，对幼儿园等后勤人员偏少的给予政策倾斜，允许配备采购人员（现大多由出纳或财产管理员兼任），切实解决内控无法分离不相容职务的问题。要加强业务培训，提高相关人员胜任能力。要采取多种形式，对校长、总务主任、财务主管、教导主任、财务、财产管理等各层面管理者进行日常培训，可以请专家作专题讲座，也可以请基层学校介绍经验，包括审计人员对实际案例进行剖析，并在时间和经费上给予保证，以提高内控人员的业务管理能力。
（二）强化内部控制管理
1. 树立全员风险管理与控制意识。随着市场经济的发展，学校经济环境越来越复杂，学校管理层应加强风险管理意识，培养加强学校教职员工的风险管理意识。首先应关注所有的经济活动流程，按照风险发生的可能性及影响程度，分析出各流程的关键控制点，在权衡成本效益原则后，对每一控制点制定出相应的措施和方法，以确保将风险控制在可承受度之内。同时树立不相容职务相互分离控制意识、内部授权审批控制意识、归口管理控制意识、全面预算控制意识、财产保护控制意识、会计控制意识、单据控制意识、信息内部公开控制意识，以确保内部控制体系发挥其应有的作用。
2. 建立业务关键控制点。单位及业务层面的内控环节设置，是确保内控体系发挥作用的根本所在。学校领导大多是教育行业的专家，中层管理人员也是教育岗位的佼佼者转入管理岗位，缺乏一定的专业背景或知识，如果没有主动学习的意识与能力，内控关键点的设计无疑是整个内控体系建立的难点。笔者结合行业规范和学校管理特点，对各层面关键控制点作了梳理，见下表。
各位领导、同事们：
大家好！
我是***，2019年5月到公司工作的，现主持风险控制部工作。现将2019年本人思想、工作、廉政情况作以述职，不当之处，请各位批评指正。
一、主要工作情况
1.加强学习，提高政治思想素质
通过参加集团、公司组织的“不忘初心牢记使命”、“转作风、提干劲、创实绩、赢尊严”、“学寄语、展抱负、创辉煌”、党史答题等主要活动，进一步增强了政治敏感性。
我要做一位不忘初心、牢记使命的合格管理者。只有坚定理想信念，才能不忘初心、牢记使命。只有努力学习，才能坚定理想信念，不忘初心、牢记使命。结合自己的工作，我应该扑下身子，踏实工作，一步一个脚印向着美好未来和最高理想前进。
2.积极参与集团、中华事业部财审工作
我参与集团、事业部组织的审计项目，对1家企业进行经济责任审计，11家企业进行财务督导考评。通过现场人员访谈、资料审阅、实物抽盘、业务考试等方式，重点督导各企业财务基础工作、资金管理、资产管理、收入成本费用管理、内部及风险管理等内容，在督导考评期间保持独立的地位、公正的态度和约束自己行为，廉洁自律，敢于担当，起到了引领作用。
3.多区域交流，做好持续开展内部控制管理工作
在****：提出将持续推进内部控制体系和纪检监察工作高质量发展“推进年”活动、基础管理达标、提升执行力紧密结合起来，做到“三个强化一个服务”，即强化思想认识、强化组织领导、强化紧密融入、服务部门，共同进步。
在赤峰地区：主动与赤峰地区企业进行交流，接待阿尔哈达、红岭矿业内控工作人员，进行现场交流，分享内部控制编制及管理中发现的新问题、反馈新意见，有效推进了赤峰地区各单位内部控制体系建设工作。
在海南山金:我代表督导小组进行内部控制体系建设交流：重温集团创建内控“示范企业”引领内控管理再提升经验交流观摩会现场情况及领导讲话，介绍焦家“1536”全过程内控管理体系内容和负面清单管理制度，结合工作经验就内部控制体系概述和如何建立标准内部控制体系建设、手册修订工作进行讲解，分享焦家金矿制度建设等经典案例，切实推动各企业间内部控制管理水平的全面提升，也积累了内控管理经验，有效指导公司具体工作。
4.多方位入手，自主创新开展工作，编制修订操作手册
为规范内部控制手册的修订工作，我通过认真研究、经验积累，自主编制了《修订操作手册》，该手册从整体要求、流程说明、关键控制文档、流程图编制标准、流程图绘制标准、权责指引等方面提出31项修订原则，以指导内部控制手册的修订，此项经验集团《内控简报》第一期。
5.秉承服务部门共同进步的工作原则，深入基层一线部门，针对工作存在问题进行交流，帮助找出解决问题的方法和思路。2019年我组织招投标管理流程、审计发现问题、合同管理、财务督导、内控风险管理培训交流12次，137人参加，有效提高关键岗位的风险能力和业务水平。
6.将“清”“实”和“严”的要求贯穿审计工作的全过程
认真贯彻落实公司党委的部署，把“清”“实”和“严”的要求贯穿审计工作的全过程，通过增强学习力，在能力提升中筑基础；增强执行力，在工作实绩中抓落实；增强廉洁力，在审计纪律中树品德；转变作风，在工作创新中展形象等方式努力打造一支忠诚、干净、担当的高素质审计队伍。
二、廉洁从业情况
自主持部门工作以来，我坚持公道正派，心胸坦荡做人原则，没有违反领导干部廉洁从政规定行为。我从思想上筑牢廉政防线，从行动上严格执行中央八项规定和审计工作纪律，遵守各项制度，将廉政廉洁审计制度落实到审计全过程，坚决做到依法审计、依规审计、廉洁审计、文明审计，更好地发挥审计在管理体系中的重要作用。
三、存在不足
2019年，风险控制部在公司的正确领导下，合同管理、风险内控管理、内部审计方面虽然取得了一定的成绩，通过我和我带领的团队的努力发生着变化，但还是存在一些差距和不足问题，一是工程项目管理知识匮乏，不能有效指导相关工作，需要进一步加强学习，提高素质;二是参加事业部财务督导活动占据工作时间较多，未能有效加快各项管理工作；三是对审计成果的运用、审计信息的披露方面做得不够，整改力度不够，还需加强。
四、下年工作打算
1.提高站位，主动作为，积极探索符合冶炼行业特色的内部审计建设模式，学习、分析、提炼集团、事业部审计经典案例，找出适合企业的做法，优化后推广。
2.找准关键控制点，持续推进内部控制建设，查找内控设计与运行缺陷，强化评价的有效性；计划建立内控执行情况考核制度，强化内部监督检查，强化落实整改。
3.加大原材料、销售结算的专项审计力度；组织开展各项培训，促进公司整体管理水平提升；加强合同管理审查及合同执行管理力度。
4.计划开展14大类85次专项审计，主要为大额资金、合同执行、业务招待费、原材料采购、废旧物资销售、固定资产投资等。
关键词：城市园林；绿化工程；财务管理；成本控制
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、园林施工企业加强财务管理的必要性
（一）是企业长期可持续发展的基本途径
建立现代企业制度，打造“百年老店”，提高企业市场竞争能力，是市场经济条件下任何企业都必须面对的问题，园林施工企业也不例外。财务管理是企业管理中最基础的管理行为，也是园林企业最直观的监督行为。就公司治理而言，不同层级的管理者也需要财务会计提供基本的会计信息以便对管理行为、经营行为进行预计、实施、反馈。随着园林事业的蓬勃发展，园林绿化施工企业日益增多，但由于园林行业与建筑行业又有所不同，财务管理、会计核算不能照搬建筑行业的核算方法，还要有本行业独特之处。而财会管理以“货币计量”对经济业务进行反映，通过会计监督加强成本管理、成本节约，更加直观、直接，可以直接反馈于企业管理行为，是企业长期可持续发展的基本要求。
（二）是企业控制成本的重要手段
园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费等。 这些成本一般称为显性成本，这是较为明显并容易控制的。而事实上，还有三大块成本我们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。这些都需要通过精细化的财务管理来进行控制，相应地，企业因其成本较低，产品价格也就低廉，必将占有更大的市场。
二、我国城市园林绿化工程项目财务管理存在的问题
现阶段，我国城市园林绿化工程项目财务管理存在的问题主要集中于施工阶段。由于施工阶段是整个工程的核心部分，因此，若不控制好城市园林绿化工程项目施工阶段财务管理，势必会给该工程单带来不可估量的损失。总结来说，我国当代城市园林绿化工程项目财务管理失控施工问题主要表现在三个方面：即缺乏合同管理意识，习惯于用行政手段控制造价；尚未按合同支付工程款，为承包商违约提供了依据；缺乏科学合理的计量方法，使得承包商获得大量的额外利润。
1.缺乏合同管理意识，习惯于用行政手段控制造价
对于城市园林绿化工程项目而言，实施主体为政府部门，其政府在实施项目管理过程中往往带有浓重的行政色彩，通常用命令的形式和行政手段管理项目和承包商，以至于相关政府部门严重缺乏合同管理意识，不利于实现彼此之间有效的合作，进而，难以实现造价控制的高效性、科学性以及合理性。
2.尚未按合同支付工程款，为承包商违约提供了依据
目前，我国正处于对经济进行宏观调控阶段，给予政府向银行贷款带来了严峻的挑战，一旦计划的贷款不能够按合同规定按期到账，势必将影响到城市园林绿化工程的顺利开展，进而，难以保障城市园林绿化工程按期竣工。
3.缺乏科学合理的计量方法，使得承包商获得大量的额外利润
与西方发达国家相比，我国城市园林绿化工程项目业主在施工阶段控制造价计量方法相对滞后，严重缺乏科学性、合理性，导致城市园林绿化工程事业单位难以对承包商起到控制作用，使得承包商获得了大量的额外利润，给予城市园林绿化工程事业单位造成了巨大的经济损失。
三、施工企业加强成本控制总体思路
（一）完善施工项目财务管理责任制
园林施工企业可根据项目实际设置专门财务、会计进行责任制管理。首先，明确各受派财务人员归属于总部财务体系，直接对总部负责，间接对项目经理负责。其次，增强项目财务人员的话语权，如要求相关支付单据签署流程必须由财务人员在前期或中期就必须介入，避免当前常常出现的被动执行，只能付款的现象。最后，保持受派财务人员通畅的信息沟通渠道。由于若干项目往往远离总部，客观上导致了项目的财务信息不能为总部及时掌握，从而使得会计监督的职能大打折扣，反馈时效性也差，故而应该考虑通过技术和权限上的手段，减少项目财务人员与总部人员沟通的环节，并适时通过互联网等高科技手段，使总部能够随时调阅项目的财务数据。
（二）完善内部控制制度，合理设置控制点
建筑施工企业自己制定的若干结合本企业实际的管理制度、控制政策也是属于这个大的范畴。按内部控制规定合理设置不相容岗位，强化关键控制点，基于不相容制度相分离建立会计工作的岗位责任制，各岗位对所审核或做出会计资料的真实性和完整性负责，同时对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约；控制活动是针对关键点而制定的，因此，施工企业应特别关注关键控制点，以整合控制流程，鉴别控制环节、制定控制措施。
（三）提高财务管理水平，贯彻精细化管理思路
在投标阶段，会计人员要配合项目预算人员做好项目量本利等可行性测算工作，就未来可能的融资数量与成本进行统筹考虑；在项目施工中，会计监督要对进度款的追收、成本、费用款项的支付进行科学把握，确保企业的现金流动健康、合理、节约、高效。在项目结束后，还要配合相关部门完善质保金手续的完善与到期追款，对于整个项目的经济效益情况进行分析，报公司总部进行统一考核。公司、项目财务部门要结合企业、项目的实际情况，准确界定可控与不可控成本对象。
四、园林绿化项目财务成本控制的具体措施
1.提高项目部人员工作效率
工程开工后召开工程例会，项目经理及时将工程项目成本的详细情况告知每一位项目部管理成员，共同讨论工程成本管理的有关措施，确定工程成本目标实现后的具体奖励制度。调动每一位项目部管理成员在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，使其感到成本目标的完成，要靠大家共同管理，共同努力，并非是项目经理一个人能做好的事情。只有这样项目部成员都能以主人翁的工作态度投身于自己平日的施工管理工作中去，为降低施工项目成本和增加企业效益做出自己的贡献。
2.提高施工人员的劳动效率
在绿化工程整个施工过程中，现场操作工人的劳动效率直接影响着当天的工程进度，材料的损耗，甚至是工程质量的优劣。所以施工组长必须始终指挥与监督施工操作人员的实际操作作业，只有施工组长认识到项目成本管理的具体要求和实际的重要性，才能指挥和带领所有施工操作人员共同参与项目成本管理，在自己每天的工作中时刻进行项目成本控制管理，节约原材料。
3.合理安排施工机械
在园林绿化工程中，土方工程往往要使用挖掘机或推土机，绿化种植工程要使用吊车等机械设备。因为机械设备费用是按时间计算的，如果没有在时间上合理安排好，成本也就相对提高，工作效益则不能确保。
4.确保苗木成本
苗木成本问题是整个绿化工程施工的关键问题，首先，在苗木采购前必须认真阅读施工图纸计算工程量，只有计算出准确的工程量才能保证不出现第二次进苗，或者造成苗木浪费。其次，在苗木采购前必须广泛收集苗木价格，进行货比三家，选择质量优良而且价格合理的苗木供应商，只有这样才能从根源上控制成本，实现预定的成本目标。
总之，在园林绿化工程项目财务管理中，应综合分析多种因素，通过管理降低成本，问管理要利润，问管理要效益。尽快建立和完善企业的内部会计监督机制，规范公司治理，发挥财务、会计人员在企业经营管理中的职能作用，完善成本控制，不断优化内部审计与稽核机制，致力于精细化管理，向管理要效益，促进企业价值最大化与利益相关者效益最大化目标的实现。
参考文献：
[1]阮冰.园林工程的成本控制和管理研究[J].经营管理者，2011（15）.
[2]张明玉.我国园林会计核算制度分析[J].财经界，2010（12）.
【关键词】 高校基建;财务控制;问题;对策
近些年来,随着我国高等学校改革的不断深入,高校出现了基建热潮, 基建投资规模迅速扩大。但是,高校的快速扩张和负债办学机制的引入,在为高校带来发展的同时也带来了风险。而且,随着我国高校基建管理的内外部环境日益复杂,预防基建职务犯罪日益显示出其迫切性。高校基建职务犯罪的原因复杂,但从已发生的腐败案来看,高校基建管理权向高校倾斜仅是腐败高发的诱因,缺乏必要的与这种管理权下移相适应的内部控制制度,是高校基建腐败高发的根本原因。基建财务内部控制是做好整个基建工作的重要环节和有效手段之一,是高校基建内部控制的重要组成部分。所以,高校需要提高自身的综合竞争实力以及预防基建职务犯罪,加强基建财务内部控制是其重要的管理工具和手段之一。
一、高校基建财务内部控制目前存在的一些问题
由于当前高校财务制度尚不完善、单位对基建财务管理工作认识不足等客观原因,高校基建财务内部控制存在一些薄弱环节和问题,主要表现为:
(1)基建财务管理体制还没有完全理顺,财务制度设计还不完善,一些高校基建财务尚未完全纳入其学校整个财务管理体系中,给高校财务直接监控基建投资带来一定的困难。
(2)高校内部基建、财务、资产管理等部门协调不足,影响了基建财务内部控制的效率。
(3)基建财务管理基础和管理手段薄弱,对基建全过程难以实施有效控制。
(4)基建财务人员个人素质和业务水平亟待提高,队伍建设有待加强。
目前高校基建财务内部控制存在这些问题的原因主要在于:高校基建财务管理体制不顺,约束机制不健全;基本建设项目内部财务控制不健全;基建工程和财务复合型人才匮乏等。所以,针对这些问题,笔者提出了一些加强高校基建财务内部控制工作的对策,为完善高校基建内部控制提供一些参考。
二、加强高校基建财务内部控制的一些对策
(一)强化高校领导的基建财务管理意识,提高基建财务人员的业务水平
目前,高校领导常常未能充分认识到基建财务人员参与学校资金管理的重要性,认为进行基建投资主要靠抓好基建部门的管理工作,基建财务人员只管照章办事,按合同规定付款即可。基建财务人员缺少参与单位财务分析、研究及预测的机会,未能参与项目决策、招标、施工、竣工验收与决算控制和监督检查,对于违反项目决策程序、合同不合理变更、随意挪用基建资金等不合理现象财务监督实施不力。所以,高校领导有责任和义务去建立健全基建财务管理制度(如:资产管理制度、工程合同管理制度、工程变更审批制度、工程价款结算制度、成本核算制度、供材采购管理制度、费用报销制度、基建财务会计人员岗位职责制度、重大财务事项报告制度等),特别是当前高校基建处速发展时期,更应强化基建财务内部控制和自身责任意识,将基建财务内部控制工作作为基建内部控制的重要环节落到实处。
要做好基建财务内部控制工作,基建财务人员的素质、业务水平的不断提高是关键。高校财务管理部门应不断多渠道、多形式地加强其基建财务人员的专业知识培训,不断提高其业务和管理水平,这不仅包括更新观念、吸收新知识、改善知识结构、掌握财会专业知识,还应了解建筑施工等专业知识、基建项目建设一般程序、招投标、概(预)算等相关知识以及相关的法律法规知识,逐步推动基建财务管理信息化进程,提高工作效率,使基建财务人员适应新形势下基建财务管理的需要。
(二)将基建财务内部控制覆盖基建项目的全过程,充分发挥其财务管理职能
高校基建财务人员在基建项目过程中,要做到事前参与预测和决策、事中注重控制和管理、事后有分析和评价。基建工程项目的财务内部控制是实现基建财务管理的重要手段,包括项目决策控制、项目设计与概预算控制、招投标与合同控制、施工过程控制、竣工验收和决算控制等五个环节,贯穿了项目建设的全过程。
1.项目决策控制环节:基建财务人员要对项目建议书中的财务分析和预测结论的可靠性进行分析,并给出具体的书面意见,并参与项目决策的全过程,会签相关决策决议。
2.项目设计与概预算控制环节:基建财务人员应对项目设计中的施工图预算进行审核,其审核内容包括项目工程量的准确性、定额套用的正确性、费用计取和汇总的合理性。
3.招投标与合同控制环节:该环节包括招标、投标、开标、定标和合同管理等阶段,基建财务人员都应参与其中,这样既有利于基建财务人员了解项目施工队伍的人力、物力和财力情况,了解工程的特点、工期、预算价格、承包方式,而且对于结算办法以及与财务有关的条款,还可以从财会角度提出合理建议。
4. 施工工程控制环节:该环节包括工程项目施工合同的执行、施工款的拨付、工程质量管理、工程进度控制、施工费用管理等内容,基建财务人员应参与施工的全过程监管,制定合理的资金使用计划,并在关键点重点控制。
5.竣工验收与决算控制环节:基建财务人员应及时开展各项清理工作,审核竣工决算书,编制竣工决算初稿,报请决算审计,参与分析概算、预算执行情况及差异分析,并对项目进行成本效益分析。
(三)把握基建财务内部控制的关键点,健全岗位责任制
高校应当根据基建项目的特点,找准基建内部控制的关键控制点。确定关键控制点需要紧密围绕工程项目内部会计控制的中心环节,并向周围业务流程扩展。关键控制点的设置要合理、易行、有实效,控制点过多则让基建财务内部控制失去灵活性,容易挫伤基建财务人员的积极性,而过少则会影响基建财务内部控制目标的实现。所以要准确把握基建项目内部财务控制,需从以下四个关键点来控制:
1.工程项目上:基建财务人员必须首先对工程项目的合法、合理性进行认定,审核工程项目是否具有完备、合法的审批手续,工程预算、概算且工程项目的资金来源要合法。
2.工程实施上:基建财务人员对工程项目实施过程的规范性要进行监督。一是建设合同必须通过招标确定;二是对工程项目要进行随时监督。
3.工程记录上:基建财务人员对工程建设的事项要及时记录。 项目负责人要及时定期向财务人员提供工程进展报告和资金预测报告。
4.工程成本上:基建财务人员应正确核算工程成本,严格按预算控制支出水平。一是及时准确记录工程进度、材料、设备等投资情况;二是在建工程是否及时结转为交付使用资产;三是变更项目内容是否得到必要的批准;四是实行建设期审计;五是定期复核工程进度及质量等级;六是对可计入固定资产原值的借款费用进行及时核对。
(四)加强会计核算,规范资金拨付和账务处理程序
高校基建财务应并入校级财务中,在基建财务中完整设立会计科目及明细账,科目明细级数设置应以满足会计核算的需要为原则,过细过粗均不宜。高校基建会计科目应按三级明细科目设置,即一级对应总账科目,二级对应工程项目名称,三级对应项目的承建单位名称。在高校基建会计核算中,除开设了银行辅助账户后需设“银行存款”科目外,还需设置如下一些基本科目:“建安工程投资”、“库存材料”、“预付工程款”、“预付备料款”、“待摊投资”、“设备投资”、“应收账款”、“应付账款”、“应付工程款”、 “应付器材款”、“其他应收款”、“其他应付款”、“基建拨款”和“交付使用资产”等科目。
严格规范资金的拨付程序:1.工程款支付基本程序为:施工方申请监理工程师审核签字跟踪审计工程师审核签字甲方代表审核签字基建处工程科长审批基建处分管工程的处领导审批财务处分管基建的处领导审批审计处领导审批(规定限额以上资金)分管基建的校领导审批(规定限额以上资金)基建财务部门付款反馈信息;2.材料款和设备款支付基本程序为:材料和设备供应商申请监理工程师审核签字跟踪审计工程师审核签字材料员审核签字基建处材料科长审批基建处分管材料的处领导审批财务处分管基建的处领导审批审计处处领导审批(规定限额以上资金)分管基建的校领导审批(规定限额以上资金)基建财务部门付款反馈信息。
同时,要在工程项目初期、中期和后期三个环节规范好基建工程项目的账务处理程序,特别是对于项目的账务后期结算要重点进行规范。如对已经完工并达到“预定可使用状态”的资产,要及时办理估价入账手续。估价入账不能根据“建安工程投资“和”待摊投资“两部分,而应根据工程合同的建造价值加合同变更价以及自营工程发生的物资成本、借款利息、人工成本等对项目完工工程进行账务结转。基建财务人员要对已估价入账的资产进行必要的调价:达到“预定可使用状态”的在建工程,如果在完工年度内没有办理决算手续的,一旦办理了决算手续后,须按照实际成本调整原来的暂估价值。
(五)加强建设项目财务信息管理,建立信息反馈制度
高校应指定人员负责财务信息收集、整理工作,利用会计电算化的手段,真实、准确、完整、及时地向上级主管部门、主管领导报送财务信息资料。报送的财务信息资料主要包括反映资金到位和使用情况的月报、年报,项目竣工财务决算,项目竣工后的投资效益分析报告及其他相关的资料。同时,要加强学校财务、基建、资产及审计等管理部门的沟通,及时反馈相关财务信息,使得各方及时掌握情况,确保顺利完成项目任务。高校基建处在安排下一年度基建计划时,应根据学校财务部门提供的资金可供量和内部调剂的可能,编制年度计划,并及时报送学校财务处。各建设工程项目在开工之前,基建处应向财务处提交工程施工合同、投标函书、开工许可证及与支付工程前期费用有关的全部合同,以便作为未来办理各项资金支付的依据。
【参考文献】
[1] 何蔚.关于加强和规范高校基建财务管理工作的思考[J].铜陵学院学报,2008(1).
[2] 李天鹏.加强基建财务管理促进内控制度建设[J].江苏卫生事业管理,2000(3).
[3] 李玉桂.高校基建财务工作现状及改进措施[J].本溪冶金高等专科学校学报,2003(3).
[4] 刘巧华,袁玲娜.关于高校基建会计制度化的几点思考[J].会计之友,2004(1).
[5] 王辰.高校基建财务管理的问题及对策[J].天津经济,2006(9).
[6] 王江.高校基建财务管理存在的问题及对策研究[J].惠州学院学报(社会科学版),2008(2).
[7] 谢红梅.浅议基建财务内部的会计控制[J].价格与市场,2004(11).
[8] 周菊芳,宗建岳.当前学校财务管理的存在问题及对策[J].南通职业大学学报,2005(1).
[关键词] 采购与预付 内部会计控制 流程控制
一、采购与付款内部会计控制目标
企业采购与付款业务存在的与生产和销售计划紧密相关、业务发生频繁、运行环节多，容易产生漏洞的特点。根据其特点，内部会计控制目标应确定为：
1.保证采购业务的合法性。即采购业务必须符合国家法律法规的要求，确保采购业务中文件合同符合法律规定。
2.保证采购环节资产的安全性。即保证在企业付出货款的同时，取得相应的货物；保证应付款项的真实性和货款支付的严密性。
3.保证采购业务的适应性。即采购业务必须适应生产、销售和管理的需要，防止采购不及时等而生产经营活动正常进行。
4.保证采购业务的效益性。即在满足需要的前提下，尽量降低采购成本，减少采购资金的占用和采购环节的损失，以实现效益最大化。防止基于个人私利的不恰当采购，给企业造成不必要的浪费和损失。
二、采购与付款业务的关键控制点
1.根据企业年度销售计划、工程用料计划、市场变化情况和库存消耗定额编制年度采购计划。然后，进行细分后编制相应的季度、月度采购计划；
2.采购之前，购货必须按正确的级别批准即请购单必须经有关主管人员签字，业务部门方可进行采购；
3.采购人员除了因特殊情况特别授权外只能在批准的采购预算所列货物名称、实施规格、数量的范围内进行采购，不得擅自改变采购的内容，采购预算根据销售、产品的库存情况来制定；
4.采购数量较大的产品，一般情况下需要与供应单位签订合同，公司财务部门需要参与签订，仓库部门和质检部门要严格按照合同规定的品质、数量、质量进行验收；
5.采购发票价格，运输费，税收等必需凭证齐全，并与合同复核无误，才可以办理结算，支付货款；采购产品一般要通过银行转账或者支付银行承兑汇票等手段进行支付，一般物料的采购采用银行转账的方式进行；
6.货物验收控制。货物验收必须由独立于请购、采购和财务部门的保管部门负责，验收时应核对订单和合同的有关事宜；
7.购货发票以外增加的采购成本的各种费用，损失，必须经过有关主管部门的审查，和损耗原因分析，确定其合理性和合法性，通过授权批准后，会计部门方能支付或转账；
8.执行内部核查程序，检查订购单的处理，确定是否确实收到商品正确入账，定期检查验收单的顺序，确定每笔采购交易都已经编制凭证，检查凭单计算的正确性；
9.公司财务部门要定期与供应商进行对账，确保应付账款的真实性，使明细账与总分类账核对相符。
三、采购与付款流程控制
采购与付款业务处理程序可具体划分为:请购、审批、采购、验收、退货与折让、付款和记录等步骤。这些步骤分别授权由使用部门、采购部门质检部门、仓储部门和财会部门处理。这样，既保证了采购货物或劳务的数量和质量，又使支付的货款金额正确，从而达到控制来购的目的。
1.请购与审批。采购申请一般由使用部门提出或由仓储部门提出，物资供应部门根据采购单位的采购申请根据年度采购计划，工程用料计划和库存消耗定额编制月度采购计划，由部门主管或其授权人员审核是否合理，若合理则签字认可交采购部门，金额巨大或特殊采购应由主管总经理审批。
2.采购。物资采购原则：招标采购、合同管理、付款控制。业务或采购部门在接到请购单后，与采购计划核对，审核采购申请的合理性，对合理的采购申请核算出采购额后，由采购部门主管或其授权人员签字认可；交资产财务部对采购申请与资金预算进行核对，审核其合理性并由部门主管或其授权人员签字认可。
3.验收。货物到达后，由仓储部门指派验收人员对货物进行实物计量，并与货运单、订购单进行核对。需要时由质检部门对货物进行检验。正确无误后填制收料单。收料单的内容包括供应商名称、收货日期、货物名称、数量和质量以及运货人名称、原订购单编号等。
4.退货与折让。采购部门接到收料单后与采购合同核对，相符则登记采购登记簿;不相符,如数量缺少则与供应商联系要求补足,如质量问题则应考虑是退货还是要求供应商给予折让。决定退货的应填制退货通知单,授权运输部门退回,在获得物资供应站的退货单后编制借项凭单,借项凭单连同退货。单送交财务部门。借项凭单内容包括供应商名称、退货数量、价格、日期以及金额计算等。
5.付款。财务部门在办理付款业务时，应当对购货发票、供应商发票、结算凭证、订购单、验收单以及入库单等资料的真实性、完整性、一致性、合法性进行严格审核。对于未经核准的款项不能支付，对于上述资料不全的款项，应要求补齐资料后，才能支付。对于采购需预付货款或订金的，应适当授权后才能付出，并收到供应商的相关票据。预付款最好通过银行结算。当收到供应商产品和发票后，应将预付款冲抵后记录应付账款，并支付余额。应付账款在约定付款到期后，应及时支付，以维持公司良好的信用。财务部门每月底对于每月未结清的预付明细账应及时与供应商核对，保证预付款的准确性，并分析其账龄。
企业应在采购与付款业务环节中的请购、审批、采购、验收、付款等环节的关键控制点进行程序化控制，健全合同、结算凭证、验收入库单据为载体的控制系统，实施采购决策环节的相互制约和监督机制。
参考文献:
［关键词］ 民爆企业； 销售； 风险防范
浙江永联民爆器材有限公司永进分公司（以下简称“永进公司”）是一家以从事民爆产品——炸药生产为主的国有控股公司的下属分公司。浙江永联民爆器材有限公司是浙江省最大的民爆器材生产企业，近年来产销量均居省内第一位，而永进公司是永联公司最大的分公司，在销售业绩方面遥遥领先。永进公司的卓越业绩离不开完善的内部控制制度。公司在销售业务内部控制建设和执行方面，通过不断的探索实践，逐步形成了一套适合本公司经营特点的执行体系。
1销售风险分析
永进公司系高危民爆产品生产企业，国家对该行业的销售管理非常严格。随着改革开放步伐的加快，国家对民爆产品销售管理模式逐步放开，特别是民爆产品的跨省销售，若不加强销售环节的风险防范，将给公司带来严重后果。结合民爆行业特点，在实际经营过程中，销售环节主要存在以下风险：
（1） 销售政策和策略不当，市场预测不准确，造成销售不畅。
（2） 销售后继服务管理不当，造成客户流失。
（3） 客户信用管理不到位，结算方式选择不当，应收账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
（4） 销售运输安全管理不到位，导致企业利益受损。
2永进公司销售业务控制执行
永进公司针对民爆行业的销售风险，结合自身销售格局，制定了一整套适合自身的销售业务管理体系。
2．1严格执行下列销售业务活动的不相容职务分离原则
（1） 客户信息管理与销售合同协议的审批、签订。
（2） 销售合同协议的审批、签订与办理发货。
（3） 销售货款的确认、回收与相关会计记录。
（4） 赊销的审批与销售业务的办理。
（5） 销售业务经办与发票开具、管理。
2．2销售环节的关键控制点和控制措施
2．2．1市场调研
公司非常重视市场前期的调研，按照形势需要不定期派遣业务能力强、经验丰富的业务员前往各地进行市场调研，调查客户合法资质、市场需求量等相关情况，并建立初步的客户信用档案，对一些比较大的客户深入跟踪调查。公司还通过“请进来、走出去”双管齐下的方式，召开各地区用户座谈会，及时了解市场信息、需求状况，通过各种渠道了解同行厂家各种销售方式，做到知己知彼，保障销售。
2．2．2合同订立的谈判工作
通过前期调研，公司对调查档案进行分析，初步决定与认为有合作可能的客户进行接触、洽谈、磋商，对公司产品的价格、信用政策、发货和结算方式等相关内容进行交流，通过谈判达成一致意见，订立销售合同。公司销售过程非常重视产品销售合同的管理，制定了严格的《合同管理制度》，从而从法律角度保障了交易的顺利进行，为以后债权的收回提供了法律依据，降低了坏账风险。对于炸药产品销售合同，由于其产品的特殊性，须由经办人及其部门、分管领导审核后，由总经理审批才可办理，由于涉及财务方面问题的合同风险，故财务部门也必须参与合同的审核。
2．2．3销售业务的管理
永进公司的炸药销量在整个永联公司占大多数，得益于永进分公司对销售业务管理的重视程度。销售部门盯紧市场，抓住销售千方百计增量创利。目前，随着市场竞争的日趋激烈，为了从市场困境中突围，公司调整了销售策略。
（1） 对于省内市场，按照“先人一拍，快人一步，抢占先机”的思路，精心服务客户，将年度销售目标细化分解到季、到月、到地区、到县市，超前、滚动追加调剂销售合同和品种计划。
（2） 在重点巩固强化省内市场份额的同时，积极寻求契机，开拓直供市场和省外市场。由于外省销售价格要给予一定的销售折让，价格相对较低，因此财务部门应积极配合，对于省外新客户及时提供边际利润测算，供领导决策。
（3） 最大限度调动和发挥销售人员的积极性和优势，加强营销队伍力量，提高营销人员素质，强化销售策略、销售技巧方面的知识，将走访客户列入当月考核内容，对竞争激烈、销售有难度的省份设立“销售处”，派业务员驻地做好一系列公关和信息的收集工作，及时提出合理的意见和建议，提供公司决策。销售部还组织销售人员每周召开销售例会，及时动态分析客户状态；开辟销售业绩专栏，公布销售人员的业绩，各片区业务员形成你追我赶的势头，共同提升销售业绩。
2．2．4销售业绩的考核
永进公司为了充分发挥销售人员的工作积极性，根据年度销售计划与销售部门签订了经济责任制，而销售部门又将责任制层层分解到每个销售人员，奖罚分明，这一方式很好地激励了销售人员的积极性。事后，公司每个月都进行业绩考核，对于未实现收款的业务不予兑现。每月初销售部门对每个销售人员进行指标分解，真正做到了事前有计划，事中有控制，事后有考核。
2．3收款环节的关键控制点和控制措施
2．3．1赊销管理
永进公司对于赊销有具体的规定，每年在制定销售部门经济责任制时，公司责任制制定小组都会根据全年的销量及客户情况，核定月赊销量。销售人员根据对客户的日常走访调查情况，针对每个客户制定赊销额度，一般客户控制在额度内，由经办人员办理，分管领导审批；对于特殊客户赊销产品，必须由部门提出申请，分管领导审核、总经理审批才可以赊销。
2．3．2收款管理
销售环节最关键的是应收账款的管理，为了加强应收账款管理，加速资金回笼，降低资金占用成本，防止呆账发生，保障资金安全和完整，公司制定了详细的应收账款管理制度。
企业对所有新客户都要进行调查，建立客户信息档案，特别是对新开发的客户，应建立严格的信用保证金制度，超过保证金后一律不予发货，将收账风险控制在可控范围之内。
为了严格控制应收款，总公司规定：3年以上的应收款不高于上年的年报审定数，年内6个月以上的应收款将考核相关人员的业绩。为此公司年内两次对应收账款进行账龄分析，对于将要超过指标的应收款则由财务专人负责，督促销售部门加紧催收，公司对相关业务人员进行考核，不收款不兑现奖金。此外，每年11－12月公司都要进行财产清查活动，对于大额款项，公司要进行询证，保证公司资产的安全。因此公司一直以来都保持较低的应收款余额，永进公司与其他兄弟同行分公司相比，应收账款周转次数达到了最高。
为了保证及时收款，财务部每月4次将应收款情况通过公司的oa系统，向相关的销售人员公布，对于欠款较大的随时提出，督促销售部门及时催收。每个季度财务都将应收款明细交给销售部门相关经办人员，由经办人及时和各个单位对账及催收。
2．4后继服务管理
永进公司对于后继服务也非常重视，成立了由生产车间、技术部门、销供部骨干组成的售后服务小组，对用户进行技术培训，对终端用户进行现场指导。通过对各个矿点的走访，及时收集用户对产品质量、配送服务等方面的意见信息，并快速反馈至相关部门及时改进。良好的售后服务为企业进一步巩固和抢占市场份额打下了坚实的基础。
2．5其他管理
2．5．1库存商品关键控制点和控制措施
永进公司产品属爆炸类危险品，公司严格按照爆炸品设计规范要求管理仓库，对库存量有严格的限制要求，近40种不同规格品种的产品，很难做到每一个规格产品都日常储备，因此对于销售的产品数量及规格都要有较准确的预测，企业基本以销定产。由于产品的储存期限较短，仓库保管员严格按照产品品种、规格、批次进行分门别类的库存管理，发货时由押运员和仓管员对发货单进行审核，严格按照先进先出原则进行发货，发货后对相关票据及货物进行现场核对，确认无误后由相关人员进行签字确认，以明确责任。
2．5．2运输管理
由于高危产品运输过程的安全问题十分重要，驾驶员、押运员等相关人员都必须做到持证上岗，公司定期组织相关人员进行安全教育，提高人员的安全责任意识。运输车辆全部按照相关法规要求采用封闭式车厢并配置相关设施，每车都装备gps卫星定位系统，公司配备专职人员每天24小时实行动态监控。
关键词：业主，进度管理，策略，进度控制
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1. 引言
项目进度管理是指在工程建设过程中实施经审核批准的总体统筹计划，以核准的进度计划为进度管理基准，动态掌握项目进度情况，跟踪、检查工程实际进展状况，核实、对比实际进度和计划进度之间偏差，并对产生负偏差的各种因素及影响进行分析与评估，组织和协调参建单位及时采取措施有效保障既定的进度计划，及时纠偏。
项目进度管理是对各分项工程的衔接顺序和持续时间进行过程规划、实施、检查、纠偏、整改落实等一系列闭环管理活动的总称。项目进度管理首先要确定进度目标，根据目标制定各级进度控制计划；其次通过多种举措跟踪和纠正负偏差，直至按设定的工期目标顺利竣工，或在保证工程质量和不增加项目投资的条件下提前完成。
工程进度目标是项目建设中与质量和投资并列的主要控制管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和互相制约。在质量目标不变的情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资，但缩短工期同时能够获取预期收益。因此，业主进度管理策略得当，进度计划执行有力的情况下，既能保证工程质量又能节省投资费用暨项目进度管理意义和生命力。
2. 建设项目进度管理的特点
(1) 业主进度管理是目标控制
业主进度管理的最终目标是可行性研究报告工期或者董事会批复工期。进度管理是进度控制计划逐层分解的过程，首先将总工期目标分解成里程碑目标或进度关键控制点；其次制定总体统筹进度计划（以下简称总控计划），对工程建设全过程进行全面部署、统筹安排、综合平衡，确定合理的工期和建设程序；然后，在总控进度框架下，分别编制单项工程统筹进度计划、施工作业计划、专业控制计划。通过比较计划进度目标与实际进度完成目标，找出负偏差及其原因,及时采取措施调整纠正,从而实现对项目进度的控制。
(2) 进度管理是全过程管理
进度管理贯穿整个项目全生命周期，涵盖建设项目的各个阶段,进度管理作为一种过程控制手段，需要项目全生命周期中控制和管理。
进度管理包括前期立项审批阶段、设计阶段、施工阶段、投产试车阶段、竣工验收等方面,它涵盖了项目建设的全过程。进行进度管理必须实现全方位控制,也就是对组成项目的所有构成部分的进度都要进行控制,无论是土建工程还是设备安装、给水排水、采暖通风、道路、绿化、电气等工程以及与这些工程相关的工作。
影响进度的因素很多,要实现有效的进度管理就必须对这些制约因素实施控制,采取措施减少或避免这些因素的影响。
(3) 进度管理是综合协调管理
业主的进度管理是一项综合性很强的工作。它不仅需要协调设计、采购、施工等建设阶段之间的相互交叉，又需协调材料、机械、劳动力等各种资源之间的相互匹配，还需要协调设备安装、土建施工、机电安装等各专业之间相互衔接。
业主的进度管理不仅是资金和资源的融合保障，还要协调各参加单位之间进度管理。一方面各参建方内部设立专门进度计划管理机构或人员，进行分项进度控制；另一方面,业主必须整合各参加单位分项进度计划或单位工程进度计划。业主必须综合协调各参建单位、密切配合作、共同努力才能达到进度管理的目的。
业主的进度管理不应仅局限于某一因素或单一阶段,还应对多因素和交叉环节给予足够的重视。只有综合协调管理各种要素，保证进度管理科学性、系统性,才能确保工期目标的实现。
3. 业主的影响问题
建设项目具有规模大、周期长、技术复杂、协作单位多等特点,影响项目进度管理的因素很多。业主是工程的投资方和主要管理方,对于工程进度的顺利推进起主导作用。在工程建设的前期和实施阶段，业主需要为项目进度的顺利实施创造条件。如果保障进度的前置条件不能顺利推进的话,将影响到工程进度目标的实现,这些问题主要有以下几点。
1) 一般情况下，国家考虑产业政策等宏观因素会在项目开工前设置一些行政许可门槛。某些业主对项目前期研究深入程度不够，或工作重视程度不够，或消极应付行政许可，存在“等、考”的依赖思想，未能有效化解前期工作中矛盾和问题，致使项目开工进度受到影响。
2) 个别业主片面强调投资目标的控制,未能综合平衡进度、投资和质量之间关系。虽然投资目标受控，但是会造成进度滞后、质量下降。项目在生产运营阶段经常性停产维修或使用阶段严重影响使用功能，造成运营或是使用维修费远远高于正常情况，损害了项目的综合成效。
3) 某些业主对于进度管理系统性和科学性需要加强，进度管理的计划性不强，管理过程过分依赖“经验”或者以合同管理代替进度管理，进度管理的主动性不强，未能明确项目进度计划中的关键路径，并以关键路径为核心配备资源进行进度控制。
以上不是业主在进度控制工作中出现的全部问题,但却是常见的存在问题,对进度管理工作的影响较大。协调解决好上述问题，有助于业主更好地控制进度目标。
4. 提高业主方进度管理策略
(1) 完善组织架构，优化工作流程
某些业主的管理组织架构与项目进度目标管理不匹配，未明确进度目标管理的职责，职能部门分工不明确，工作流程冗长而缺乏合理性。工程指令单牵涉到众多部门签字盖章，工作流程长，信息传递慢。而施工单位因未接到业主指令，不敢冒然施工，延误施工时机和进度，进而影响总进度目标的实现。因此，业主方在进行进度管理时，要完善组织架构，明确进度管理职能，优化工作流程。
(2) 总体统筹进度计划
首先确定进度目标和进度控制基准，运用系统理论、统筹方法和网络技术等现代管理科学方法，对工程建设全过程进行全面部署、统筹安排、综合平衡，确定合理的工期和建设程序，并对劳力、资金、材料及设备供应、生产准备各项工作统一安排在计划之内。总体统筹进度计划是编制其他专业进度计划的主要依据和纲领文件，是业主在项目实施之前须完成一项重要的工作。
(3)设计进度管理的重要性
业主应重点考虑设计准备阶段和设计工作的进度管理。有很多设计单位工作量比较饱满，分配给每个项目的工作人员和工作时间有限，因此会出现进度滞后或盲目赶工，设计质量不高、深度不够的情况，甚至出现各专业设计内容不交圈情况，在图纸会审和设计交底时又未及时发现存在问题，直到进入施工阶段才发现无法指导施工。这种情况的出现既延误工期又增加不必要的工程费用。因此，业主应充分重视设计阶段的进度管理，既不能盲目赶工忽视设计质量，也不能放松设计阶段的进度管理，导致工期延误。
(4) 采购管理是进度控制的有力保障
业主在项目初期制定总体统筹进度计划时调研不充分，对长周期设备，特别是进口机电设备的采购周期认识不足，导致采购目标无法实现，影响整体进度控制。
采购进度必须符合项目的总体统筹进度计划，进行动态管理，既不能比计划过早提前，也不能滞后。通过对进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上合理编制采购进度计划，保障总体目标的顺利实现。
因此在编制总进度计划时，物资采购应引起充分重视，特别是一些有特殊要求的物资、非标产品。长周期设备和进口设备。物资采购进度计划应紧密的配合总进度计划，及时跟进调整。
(5) 关键路径的进度管理的核心
业主的进度控制应以关键路径为核心，围绕关键路径配置和平衡资源，协调内外部外系，为关键路径的顺利实施创造条件。业主应在进度计划网络图中识别关键路线、次关键路线及关键控制点、次关键控制点、一般控制点，加强关键路线和关键控制点的管理。关键路线上的工作出现延误应视为项目进度状态异常,应采取纠偏措施加以控制。尤其是工期延误高于原计划工期5%（含）时应引起业主高度重视。
当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时，这意味着整个工期将延长。业主应采取增加资源、改变工序搭接关系、调整计划等方法控制关键路径的进度管理。
总之, 业主方通过多举措、全方位积极有效的项目管理, 完成工期目标、使进度目标受控于投资预期, 提高工程建设水平, 充分发挥投资效益。
参考文献
李佳. 业主对项目进度控制存在的问题及解决对策[J]. 河北建筑工程学院学报，2010, 28(2): 103-109
黎永荣. 论项目管理中的施工进度管理[J]. 科技信息，2011, 21: 817-818
徐文武. 论业主对工程项目建设的进度控制[J]. 山西建筑，2007, 33(33): 219-220
杨利利，屠望. 浅谈业主对工程项目建设的进度控制[J]. 土木建筑学术文库，2012, 16: 202-203
[关键词]石油企业；采办合同；合同管理[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.033
1 石油企业采办合同的含义及特点
1.1 石油企业采办合同的含义
“采办”在中国历史上是指采买备办。如《续文献通考・市籴一》中讲：“仁宗洪熙元年六月，趣中官在外采办者还，罢所市场。”同治四年，著名商人胡雪岩创办胡庆余堂时立了一块“戒欺”匾写道：“余存心济世，誓不以劣品取厚利。唯愿诸君心余之，采办务真，修制务精”，这里面也提到“采办”一词，主张采购原料必须是真品，商品的质量必须有保障。
现代有学者认为“采办”的概念最早是在军事物资的购买中提出的。认为采办是发展、获取和使用装备全寿命过程的活动，包括装备的需求确定、研制试验、生产部署、使用保障和退役处置。[1]在美国国防采办的通用术语中，“采办是为满足国防需求，完成或保障某项军事任务，对武器和其他系统、供应品或服务开展方案探索、立项、设计、研制、试验、签订合同、生产、部署、后勤保障、改进改型和报废的整个过程。装备采办合同是指在装备采办市场中，通过协调装备采办各方利益分配关系，从而保证装备采办交易行为顺利实施的经济合同。”[2]
可以看出，采办的基本含义是指采购及为了实现采购而进行的相关配套工作，包含了货物或服务的获得及其整个获取方式和过程，而且这个采购的全过程带有些官方色彩。当今的国有石油企业大都设有“采办部门”，使用“采办”一词来界定自己的采购活动，并且把为实现这种采购所签订的合同称为“采办合同”。如中海油集团采办部认为所谓采办是指以购买、租赁、委托或雇用等方式获取物资、工程和服务的行为，包括：货物采办、工程采办、服务采办。石油企业为了获取货物采办、工程采办、服务采办而与各类自然人、法人、其他组织签订的民事合同称为采办合同。
1.2 石油企业采办合同的特点
1.2.1 采办合同以服务于油气勘探开发工作为目的
石油企业采办合同的第一个特点就是其技术附件要求高，该技术附件是具有行业特点的技术范围和服务要求，这需要有行业知识的技术人员来参与和确认。石油企业采办合同签订的目的就是为了实现该技术要求，服务于某一项目的油气勘探开发生产工作。也因此造就了采办合同的采办周期紧，必须紧紧围绕和服务与勘探开发生产的周期需要，配合勘探开发生产需求，保障勘探开发生产的及时需要。
1.2.2 采办合同具有集中优势资源保重点项目的特点
油气勘探开发生产是高风险的行业，属于沉没成本很高的行业。所以，服务于油气产业的采办合同，更注重集中采办，发挥共享资源的优势，在采办方面形成专业技能，避免单打独斗，使采办能力、经济规模、对应供应商的态度、市场调查都形成体系化的东西，信息资源共享，集中优势资源保重点项目。
1.2.3 采办合同注重效率，节约成本
采办合同可以选择多种不同的采办方式达成，采办合同要在确保采办质量的同时，努力降低采办成本。采取竞价的方式获得较低的采办价格，以最低成本取得符合要求的工程或货物。也可以应用多种采办方式的组合，提高采办效率和质量，控制采办成本。制定严密的合同条款，改进货物的采办、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采办费用，减少合同执行成本。[3]
2 石油企业采办合同管理中存在的问题
采办合同的管理涉及：合同的起草、审查、谈判、会签、批准、签署、履行、编号、备案、统计、归档等全过程及相关的供应商管理、招投标管理等。我们把该过程分为采办合同签订前、签订过程中及签订之后三个阶段来探讨。在这三个阶段中存在着诸多问题：
2.1 采办合同签订前的阶段
对合同相对方资质的审查不严格，存在相对方根本没有从事该项业务的资质，或者资质等级不符合要求；合同文本起草未征求相关业务部门的意见，技术条款缺失或者不完善；合同条款的设置不完整等。
2.2 采办合同签订阶段
对招评标过程的把控不严格、合同谈判的过程安排不当，没有最大化的实现公司利益；合同文本谈判完成后，没有组织专业人员，如财务、税收、法律、安全环保等人员进行审查和会签，造成各种潜在风险的存在；合同签署时合同相对方的合同签字人并没有获得相应的法人授权；合同专用章管理不严格，没有经过审查会签的合同，加盖了公司合同专用章。
2.3 采办合同签订后的阶段
这个阶段的问题主要在于对已签署合同编号、归档工作的缺失。合同编号是为了查阅方便，合同的归档工作也很有必要，既可以作为合同执行的依据又可以作为合同纠纷证据留存，而且还可以满足企业内外部审计需求。
3 石油企业采办合同管理中的对策
3.1 加强制度建设
解决采办合同管理中各个环节的问题，重点在于不断完善和优化采办合同管理制度。小平同志讲“制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分地做好事，甚至会走向反面”。要想使采办合同管理规范化、科学化、法律化，根本上要从制度建设入手，制定切实可行的合同管理制度，从制度层面规范和完善采办合同管理各个环节。
3.2 在合同管理的全流程中设置关键控制点
（1）根据采办合同的特点，抓好供应商管理，把好资格审查关及事后供应商评价关，保障合同相对方主体资格合格的前提下，获得优质供应商，提高采办效率。加强供应商管理理念和监控力度，完善供应商的评选体系及数据库，与优秀的供应商构建战略伙伴关系。建立采购管理全流程概念，用最佳的评标策略选择最适合项目的优秀供应商。在项目的采办工作中，优秀的供应商是采办工作顺利开展的保障。[4]
（2）在招评标过程中，审查相关法律文件，规范招评标过程，实现招评标过程的公平、公正，获取优质服务。根据采办对象的特点，选择合适的采办方式，当采办的金额较大，技术要求高，或者所要求的是勘探、开发、生产所需的各种专业时，多采用招标方式进行采办。对于金额小，技术规格比较单一的采办对象，可采用询价的采办方式。并以公平公正高效的原则组织和进行招投标工作，组织相关专家进行技术和商务方面的综合评审，最终确定中标供应商及签署采办合同。
（3）合同的起草及谈判中的要求：合同要靠准确明细的文字作为载体，起草合同文本时要准确体现双方的真实意思。合同要包含《合同法》规定的基本条款，如合同主体的名称或者姓名和住所；标的；数量；质量；对价；履行期限、地点和方式；合同主体的其他权利和义务；违约责任；适用法律和争议解决方式等。另外，石油企业的采办合同专业化程度高，交易类型、交易方式和交易条件有共同规律，分散制作文本的风险大、效率低。实行采办合同文本的标准化既有助于提高合同签订的效率，也有利于整合石油企业的资源、减少关联交易矛盾、防范法律风险。[5] 在采办合同的谈判过程中，应成立技术谈判小组，负责对技术需求进行有效澄清，避免因技术要求不清楚，不规范，在合同签订后而进行变更。
（4）合同的审查及签署中要注意：应组织专业人员对合同初稿及其修改进行商务、技术、财务、资金、质量健康安全环保、法律等审查，防范风险；合同的签署，要审查合同签字人的授权，未经授权或超越授权范围的人不得签署合同。
（5）合同的档案管理及合同专用章管理中要注意：在合同签署和履行过程中，应妥善保管相关合同档案，遵守公司对合同档案的管理、存档期限的相关规定；加盖合同专用章要符合审批程序，不得将合同专用章用于合同签订外的其他用途。
3.3 提高采办合同管理人员的专业素质
（1）加强合同法律知识培训。合同管理工作的水平与合同管理人员和签约谈判人员的业务素质的高低有直接关系。可以通过组织实施合同管理法律知识技能的学习和培训，使合同管理人员和签约谈判人员掌握合同法律知识和签约技巧，提高他们的签约能力，培养他们能够运用相关法律知识实现对合同的管理。[6]
（2）参与技术澄清工作，熟悉公司业务流程。采办合同的特点决定了采办合同经办人员，除了具有商务、法律知识，还必须熟悉油气勘探开发生产的业务流程，掌握一些常规专业技术知识。采办合同人员要积极参与到业务流程中去，不断地熟悉石油行业的行业特色及运作流程，这样才能做好采办合同工作，切实的为油气勘探开发生产工作服务。
（3）优化工作考核指标，鼓励采办合同人员的工作积极性。可以根据企业实际情况，设立相关的持证上岗和绩效考核制度，这不但能调动从事采办、合同管理人员的工作积极性，也可以防止采办工作中的非职业行为，杜绝腐败。
参考文献：
[1]何佳珏.浅谈采办管理中的信息机制[J].中小企业管理与科技，2010（11）：40.
[2]陈鹏.采办合同在西方国家装备采办中的作用分析[J].国防科技工业，2009（12）：54.
[3]姜福春.国际石油项目的采办管理[J].经济师，2012（5）：252.
