时间：2023-05-18 15:50:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇科技项目管理措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（1）项目的控制职能缺失。对项目实施过程中的质量、进度、成本等目标的控制是保证项目顺利完成的必要条件。从近年勘测科技项目管理的现状来看，项目控制职能缺失的情况较为普遍，虽然相关部门会定期对项目的进展情况进行检查，但由于勘测各专业科技人员外业工作繁重，没有按照项目控制的要求对过程中各阶段建立详细的实施计划，未科学地建立对项目目标的动态控制方法，未设立控制节点以确立关键工作，未能建立有效的项目监控机制以控制项目实施过程中的实际值和目标值的偏差，如实际施工进度/施工的质量状况、实际投资/成本等。
（2）项目验收和事后评估过于简单。作为一个生产企业的科技项目，其最终目标是提高企业生产力和市场竞争力，这也是科技项目能够获得立项的基础。科技项目的验收机制直接影响项目质量的好坏，项目成果的推广应用情况也是科技项目成功的评估指标。勘测科技项目在成果的评审验收方面过于简单，对项目研究成果是否达到立项申请时的目标没有明确的界定指标。因此，需建立一套符合勘测项目的完整的评价程序与评价标准。事后评价作为对项目的成果的总结审查，也是对下一次科技项目立项具有参考价值。鉴于以上原因，很多项目完成以后没有将成果总结，并加以优化创新，真正利用到实际的生产项目中，达不到提高企业生产力和市场竞争力的目的。
2基于流程的勘测科技项目管理模式
作为一个生产企业的科技项目是为了更好地服务于生产，提高生产效率和市场竞争力，勘测类科技项目的类型通常也分为技术创新类项目、技术开发类项目和技术应用服务类项目。从项目管理的阶段划分，可划分为立项审批、实施（检查）和结题三个阶段，从服务于生产和应用的目的考虑，应该从科技项目的管理和反馈制度方面增加项目的后评价阶段，这样可以对整个项目、项目的某个阶段、或某个阶段的一个或几个可交付的成果及项目绩效进行检查，使项目管理处于受控状态，保持项目管理处于高效率状态，从而更好监测项目服务于生产的潜力。基于流程的勘测科技项目管理模式优化了传统的勘测科技项目管理模式，强调在项目阶段终止或阶段中某个可交付成果完成进行项目后评价，有利于科技项目研究成果的推广和应用。基于流程的勘测科技项目生命周期阶段划分见图1。
2.1立项审批体系勘测科技项目管理立项审批体系是项目申报前期策划工作的成果体现，也是项目立项评审中评审委员的直接依据。基于流程的勘测科技项目管理立项申请应包含开始策划、收资调研材料整理、可行性研究、项目研究实施计划、依托工程实施计划、经费计划、人员投入计划、时间计划、检查评审计划、预期研究成果及形式等，从技术层面讲这些是技术人员未来项目实施的重点，从项目管理角度讲是项目执行过程的依据。
2.2监控体系基于流程的勘测科技项目管理的期间监控体系，也就是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目立项审批后确定的绩效目标的过程。监控应贯穿整个项目周期，包括收集、测量和绩效报告信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动项目执行过程改进。监控工作应由科技管理部门和生产部门项目团队配合完成，持续的监督工作能使项目团队洞察项目的健康状况，并识别需要特别注意的地方。项目团队的自查和控制包括制定纠正或预防措施或根据后评价内容进行偏差纠正，并跟踪计划的实施过程以确保问题得到有效的解决。
2.3后评价体系项目阶段终止或阶段中某个可交付成果完成时，需要对项目阶段成果进行审查，以决定其成果的完整性和可接受性，也称为后评价。通过对成果的评审，获取结束当前阶段和开始下一阶段的许可。一般在项目的里程碑、阶段关卡、关键决策点等时刻进行项目后评价，主要审查研究过程信息，确保阶段目标实现。项目研究范围依据立项审批结果来考核，如果项目阶段成果证明项目研究不可行，应提前终止项目，并记录项目终止的原因。
2.4结题验收体系基于流程的勘测科技项目管理的结题验收包括完成整个项目所进行的全部过程，以正式结束项目所进行的一个过程。主要依据立项审批结果，对研究成果报告进行验收，并进行项目后评价，总结出项目研究成果的适应范围、经济效益和经验教训。
3实际项目应用情况
本文以“地面三维激光扫描技术推广应用在电力工程测量中的应用”科技项目为例，介绍基于流程的勘测科技项目管理模式的应用情况（见表1），本项目的主要目的是提高当前电力工程测量的效率和准确度。基于流程的勘测项目的管理是一个高技术含量的管理工作，不但涉及到技术管理，还承担了项目主体的技术指导作用，对项目进行过程中所采用的技术路线，研究方法等进行组织内部讨论论证，并提出具体的可行的技术指导方案。本项目按照基于流程的项目管理模式完成了立项审批、项目执行和控制，并按照项目成果进度同步进行项目后评价，项目实施过程得到较好的控制，项目成果的推广和应用情况较好。
4结语
关键词：建筑工程；工程管理
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
前言
随着社会经济的快速发展，工程项目管理由粗放型向现代项目管理转变。目前，工程大部分具体施工任务还是由项目部将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化程度低、劳务队伍素质不稳定、项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。
1、工程项目管理系统
技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、技术创新是提高技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为业主提供优质服务的前提和基础也是体现企业核心竞争力的根本。
组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素，建立以项目经理责任制为核心，灵活高效的组织体系是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、保证工程项目管理三大目标(合同目标、成本目标和现场管理目标)实现的必要条件。项目管理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目部能够集中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产，优质完成工程任务至关重要。
经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏，通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。
工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、材、机及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下:过少的投入又会导致工程进度的延误和工程质量的受损。因此，确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。
2、创新机制，提升三大系统运行质量
2．1创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。
2．1．1 以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。
建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为铺助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中要通过项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践，敢于创新的良好氛围。
2．1．2、积极应用新技术，培养科技尖兵。积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键，核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。
2．1．3加大技术管理力度，伎术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究，不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员盯岗到位。同时加强技术交底，图纸会审和技术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量以质量促技术的创新。
2．1．4 项目经理承包制为主体，专业分承包队伍为主力，牢固组织中枢系统。建立以项目经理承包责任制为核心的项目班子，组织高效的项目管理体系。项目经理承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理。
项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，既合同目标，成本目标和现场管理目标。项目经理承包责任制的主题是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体承包，有利于进一步明确项目管理、企业、职工三者之间的责、权、利、效之间的关系，强化了项目法制的管理。在项目经理责任制的前提下，项目经理才能实现人员的优化组织和资源的合理配置。项目管理体系的简历要本着“精干高效、运作有序”的原则，建立起灵活的组织机制。应在项目上建立以副总经理为核心的计划、施工、安全生产的现场管理体系;以项目总工程师为核心的技术、质量运行体系;以总经济师为核心的成本预算、监督、控制的成本运行体系;以总会计师为核心的成本核算，分析、核定的成本审计体系;以项目书记为核心的企业宣传、文明施工的企业形象运行体系。同时配置业务精、素质高、作风硬的管理骨干，通过激励、约束机制实行市场化的用人机制、分配机制、考核机制来调动管理人员的积极性和创造性，确保项目部整体战斗能力。
2．1．5选择专业化程度高的分承包队、劳务作业队组建专业实力雄厚具有较强竞争力的分承包作业队伍。工程项目分承包是建筑市场竞争加剧，提高工程建设效率，更好服务业主的必然要求。将具体施工任务分包，项目部专门从事管理工作，形成专业化的管理和专业化的分包是今后工程建设和工程管理发展的必然趋势。目前我们工程建设领域采取自己负责技术、设备、材料，实行劳务分包管理的形式。在今后的工程建设行业，专业化管理和组建专业分包队伍将是工程建设的发展趋势，因此分承包管理、劳务队伍管理将在项目管理中占据特殊位置。针对目前大多数实行劳务分包的工程建设项目，在项目管理过程中，要在劳务分包对中有选择性的使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的工程队，成立若干技术型专业化施工队，使劳务队中优秀的管理和技术人员逐渐稳定下来，成为固定的职业人员。将劳务队逐步分化为大大小小的专业分包队伍，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，尽快形成“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理机构，为最终实现专业化管理和专业化分包施工打下基础。对于目前少量专业化的分承包队伍，我们通过严格合同管理，合理加大分承包商权利，将质量、工期、安全文明施工目标逐级分解，来加强分包队伍管理，使项目管理职能更加专业化，从而提高工程项目自身管理能力和生产效率，为业主提供周到的服务。
2．2 项目成本核算为先导，成本承包为基础，控制经济命脉系统。
2．2．1 落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为:一是从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的日标利润和上交指标。二是建立健全工程项目成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本层层分解，横向分解到单位工程，分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制并签订成本承包责任合同，强化责任风险。三是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。根据现场施工性质，同作业层签订材料、机械包干使用合同，采取激励和约束机制，把作业层纳入到项目成本管理中来。四是对项目经理管理层、分承包队伍、劳务队进行成本承包，使成本控制落到实处。
2．2．2强化成本管理措施，开源节流，挖潜增效。成本管理措施直接关系到项目成本控制的效果和项目经济运行的质量。成本管理措施包括技术措施、经济措施。技术措施包括:一是制定先进的、合理的施工方案，施工方案包含施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案，可以缩短工期，提高工程质量，以达到降低成本的目的。二是利用先进技术，强化成本管理，降低工程成本。采用新技术，利用计算机技术分析控制成本，为成本控制注入新活力。经济措施是遵循优化配置的原则，按照工程项目需要结构性质、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目人工、机械设备、材料等资源，严格人工费、材料费、机械费及非生产性开支费用。控制管理，实现投入产出的最佳结合。主要是提高人员工作效率，减少窝工，控制非生产人员的比例;减少各环节的材料损耗，实行大宗材料招标制，节约采购费用，严格进场验收和限额领料制度，合理使用材料;正确选配合理利用机械设备，提高机械设备的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费，同时节约施工管理费用，控制非生产性开支。
1 当前科技项目经费管理中存在的问题
由于科技管理体制和监督制约机制还不够健全和完善，科技计划项目和经费管理活动中仍存在一些问题，缺乏规范的项目监督和实时信息反馈机制，在一定的程度上制约了科技管理工作的发展。现有的科技项目经费管理上主要存在以下几个问题：一是项目实施管理缺位，项目管理和激励手段不足，项目实施过程管理分散，管理制度不够完善；二是科技项目进展的信息收集渠道和时点单一，信息收集缺乏制度化，科技管理部门对科技项目实施和经费使用的情况了解不够及时和全面；三是项目合同缺乏对项目实施过程明晰的阶段性目标和具体的技术财务指标，难以提供过程管理和考核的科学依据；四是对项目经费的预算和项目实施情况的判断以行政管理人员的简单判断为主，缺乏科学的程序和方法；五是科技计划项目的结题率有待进一步的提高；六是项目预算编制不够细化，存在弄虚作假、虚编预算、套取资金及挪用、挤占项目经费等违反财经纪律的行为的现象，个别项目资金长期滞留未用，造成科研经费的大量结余闲置，使国家投入的科研经费未能充分发挥效益。可以说，现有的项目实施过程中各个管理部门没有有效结合起来，缺乏科学、规范的管理机制，制约了项目实施过程管理的质量和经费使用效益的提高。因此，研究探索建立科学、合理的项目及经费管理模式，改变过去科技计划项目管理时序间断、监控不连续的点对点管理方式，实行科技计划项目和经费全过程系统管理的重要性和必要性越来越突出。
2 加强监督管理，促进科技项目和经费落到实处
科技项目是科技计划的载体，政府的科技发展战略、科技发展目标是通过一系列科技计划的贯彻实施得以实现，项目的选择是否科学、项目实施是否成功，项目经费是否落到实处，将直接影响科技计划项目的目标设计和执行效果，事关国家或地区经济建设和社会发展的速度和进程，以及社会公共财政资源的有效配置与使用效率。近年来，随着社会进步对科技需求的日益提高，政府科技投入的规模不断扩大，科技计划项目由分散向集中转移，项目的系统集成和复杂程度越来越高，研发周期不断加长，传统的项目管理模式已不能适应科技发展的变化。有一种说法在社会上广为流传，说科技项目不好拿，但好花，钱到手后就没什么人可管了。造成了许多科技计划项目立项后就无下文，项目实施不落实，科技经费打了水漂。现在社会上很多单位申报项目的积极性很高，可以竭尽全力去争取项目，但是一旦项目立项了，却在实施上不认真下功夫，而且有不少项目所拿的项目经费，有多少真正用在科研上，也是需要我们认真监管的。一个科技项目即使立项正确，只要管理不善仍有失败的可能，科技项目实施的好坏，最终成果质量的优劣都和管理有着密切的关系，也是衡量各地方、各部门科技计划管理工作好坏的重要标志。当前，在科技计划项目的运行中存在重立项、轻管理，进而造成随意处理科研经费，中断项目的现象还时有发生。因此，加强科技计划项目实施和经费使用情况的监督检查，加强对各类科技计划项目经费的管理、控制、检查力度，提高科技计划管理决策的科学性和规范性，对确保科技项目顺利有效实施将起到积极的推动作用，进而实现科技资源的优化配置，提高科技经费的使用效果。
2.1 加强项目立项的制约和监督，维护项目立项的公正性，保证项目的质量
传统的科技计划管理体制造成了立项权过分集中，这也是科技管理部门不正之风甚至腐败的源头。加强源头治理，确保立项公开、公正、透明，必须从项目管理的源头――立项开始，深化科技计划项目管理体制改革。按照“决策目标、执行责任、监督考核”的要求，即项目的评审由计划部门去执行，管理由分管的业务科室执行，监督由纪检监察部门去执行，明确监察部门对科技计划申报、评审、立项、结题等关键环节进行监督。通过这些措施，实现项目立项的公开、公正、公平，减少人为因素的干扰，使整个科技计划管理过程每个环节相互制约与监督，任何一个部门和个人都不可能将一个不符合立项条件的项目立项，这就有效地将管理过程的权力运行和责任紧密结合起来，从体制和机制上将权力和利益脱钩，从源头上保证科技项目立项的质量。
2.2完善科技计划项目评审的监督体系
要进一步完善评审专家机制，落实专家评审评议责任制，防范评审中掺杂“人情”因素。建立统一的科技计划项目咨询、评审和验收专家库，通过专家库随机抽取制、定期轮换制、涉嫌回避制和专家信誉制等措施，进一步完善专家参与科技计划管理机制，避免人情项目和专家小圈子对评审、评价活动的直接干预。要充分发挥专家在战略、技术、经济、经费预算等方面的咨询作用，规范专家参与计划项目管理、咨询、监督的方式和程序，完善专家参与管理的机制。建立健全评价机构和评价专家的违规和失误记录档案，建立科学技术评价监督委员会。
2.3 完善科技计划项目信息公开和公示制度
要进一步加强科技公开办事制度,在不涉及技术秘密的原则下，逐步扩大科技计划项目管理信息公开度，提高科技计划项目管理的透明度，加大公众监督。按照政务公开和保密制度的规定，对科技计划发展纲要、管理办法和实施细则、计划总体目标、重点领域目标、项目申报指南、招标公告、项目受理情况、项目评审评估信息、立项信息、承担单位信息、项目执行及调整信息、结题验收和研究成果等信息，根据实际情况逐步直至全部公开。使立项程序公开、公正、透明，确保项目申请者机会均等，评审标准一致。加大竞争性项目的招投标力度，涉及政府财政拨款投入为主的技术研究开发、技术转让推广和技术咨询服务等，目标内容明确、有明确的完成时限、能够确定评审标准的重大科技项目，都应当遵循公平、公开、公正、择优和信用原则实行招标。通过对重大科技项目实行招投标，推进科技创新，引入市场竞争机制，激励民间资本投资科技事业,以此完善科技管理工作，优化科技资源配置，促进公平竞争，提高政府科技投入的效率。
2.4 加强项目过程监管和验收
针对过去科技项目管理中存在的重投入、轻产出，重立项、轻验收的问题，要进一步加强项目过程的监督管理，强化任务合同制。科技计划项目管理过程中的委托行为应实行任务合同制管理，签订委托任务书，任务书中要明确约定任务内容、目标、权利和义务以及违约责任等，并依此确立科技计划的管理者和任务承担者接受监督制度的义务和责任。推行问效问责制度，对照目标各责任主体进行跟踪考核，以绩效评估为基础，对计划项目目标完成不力或管理不善者追究相应的责任。对能按期完成项目研究任务、实现成果转化、创造较高经济效益的单位，给予优先立项，并在项目经费上加大扶持力度，起到示范带动和促进作用；对因自身原因（自筹经费不到位，项目管理混乱，更换主要项目负责人等），造成不能完成项目研究任务或不能实现成果转化，直至项目终止失败的单位，三年内取消其承担新的科技计划项目资格，甚至追回项目经费。此外，还要对在科技项目管理和组织实施科技成果转化中，做出突出贡献的各级主管部门和管理部门的有关人员，给予表彰奖励。这种相互促进，相互激励的措施，不仅可以促进科技计划项目有效管理，更重要是促进整个科技进步的发展。
2.5 加强科技信用体系建设
在科技计划中引入“信用管理”机制，是科技计划管理的一个创新，也是监督机制上的一个创新，有利于从源头上预防和遏制腐败。建立科技计划项目立项单位信誉档案，实现科技计划项目的诚信建设，对于项目申报单位弄虚作假、虚报瞒报、不按时归还有偿项目资金等失信行为，将根据情况采取通报批评、停止拨款、终止项目、取消申报资格等措施予以相应的处罚，构成犯罪的，依法追究刑事责任。加快科技计划项目管理者、项目承担单位、项目负责人、项目评估专家、科技中介机构的科技信用评价指标体系建设，要将这些信用记录形成统一的信用库，作为政府科技工作的重要决策依据。
2.6 强化科研经费全过程监督管理
要进一步强化科技经费的监督管理，建立科技项目经费全过程的监督管理机制，从预算安排、预算执行、项目结题验收等环节开展监督检查，确保科技项目顺利开展和经费的合理使用。一要建立科技项目年度财务决算制度，确保项目资金落实到位；二要建立项目预算执行过程的中期检查制度，确保资金流转到哪里，跟踪监督到哪里;三要建立项目验收财务监督制度，防止项目资金被挤占、挪用。对于不按规定报送年度财务决算，以及财务审计和财务验收存在问题的，要求责令整改，问题严重的，按规定予以暂停项目承担单位或项目负责人若干年的项目申请资格等经济或行政处罚。
2.7 充分发挥审计、监察部门在科技计划项目管理中的监督制约作用
石油是非常珍贵的不可再生资源，在工业化时代不可或缺，是经济发展所不可或缺的。石油的勘探、开采、利用技术复杂繁琐，有一定的危险性，所需成本较高。一个油藏从发现到利用要经历诸多步骤，而石油工程项目就是将这些步骤完整的运行操作，一个石油项目管理的好，可以达到事半功倍的效果，不仅保证是有质量而且能够提高效率，还可以实现利润的最大化。而一旦工程项目管理的不到位，尤其是石油钻井发生安全事故，将会导致严重的财产损失和人员伤亡。因此，我们有必要不断完善石油工程项目管理，保障人员安全，提升石油开采效率，提高石油质量。
2石油工程项目管理中存在的问题
2.1管理人员不够重视
随着石油市场的不断发展壮大，石油工程项目越来越多，与此同时，在施工过程中发生的事故也在不断增长，而施工中的管理人员对工程的重视程度不够，对施工安全问题监管不到位是事故发生的主要原因。一旦发生事故，将影响了施工的继续进行，造成经济损失，使得石油项目管理工程停滞不前。
2.2石油项目管理部门之间缺乏联系
一个完整的石油项目包括总部决策、项目管理、现场施工几个步骤。只有几个步骤间衔接紧密，联系畅通才能保证整个石油项目的顺利进行。我国目前的一些石油项目的决策容易受到相关政策、政治的影响，在作出决策时不能把握好民主与的关系。由此而导致的部门间联系不够紧密，当决策被影响时，一旦决策失误，很难追查到相关责任人。
2.3缺乏竞争意识
市场经济具有竞争性的特点，但目前我国的石油产业存在企业垄断的情形，而石油工程项目凭借企业垄断的优势取得相关工程，可以获取高额利润。长期的无压力状态，会导致石油企业的市场竞争力下降，也会使得石油项目的工程质量无法得到有效保障。
2.4传统项目管理模式落后
随着经济发展、科技进步，石油产业的技术水平也在不断发展，传统的石油项目管理模式已经跟不上时代步伐。我国在石油勘探、开采等技术水平上远落后于国外的技术，但由于我国的石油产业一直处于体制内状态，市场垄断严重，缺乏竞争意识，使得我国的石油产业并没有积极学习先进技术，加强自身的科研创新，严重抑制了我国石油工程项目的发展。
3解决措施
第一，提升相关人员责任意识、安全意识。在整个的石油项目工程中必须提高相关负责人的意识，在设计、施工过程中将质量、安全放在首位，在具体的施工过程中实施岗位责任制，安排指定人员负责安全监测工作，严格把关施工中采用的材料质量，践行操作规范标准；时时检测施工现场是否存在安全隐患，对安全隐患及时排除；提前做好可能出现的问题的应急预案；制定一定的奖惩措施，以此来确保整个施工过程中的人员都可以遵守规定，安全生产。第二，完善管理制度。让相关人员充分认识到在决策，尤其是施工阶段采用科学的管理方法，不仅可以提高施工质量，而且可以加快工程速度。并且要积极借鉴先进的工程管理制度和措施，不断改进，用科学的管理来保障石油工程项目。当前我国石油系统所推行的HSE体系与内部控制管理体系就是在探索的一个过程，值得进一步研究、发展。第三，提升竞争意识，加大创新力度。有竞争才有进步，我国的石油产业应当认清国内国际现状，自身积极主动探索新技术、新措施，加大石油项目管理的创新力度，提升科技水平，来进一步保证企业利润最大化，通过科技作为助力，完善石油管理项目，提升施工质量，提高施工效率，同时还能增加利润，一举多得。在我国的石油产业技术进一步提升后，也会具有更强的竞争力，更快更好地促进我国石油产业的发展，为我国经济发展贡献力量。
4结束语
总而言之，石油产业的不断发展离不开一个合理高效的石油项目管理。虽然我国目前有相对成熟的管理方式，但仍然存在诸多有待改进的问题，而且与国际先进水平尚有差距，我们应当正视存在的问题和不足，积极改进，不断完善，更好的发展我国的石油产业。
作者:刘玲 单位:中石化江汉石油管理局江汉采油厂
参考文献
[1]李恒.石油工程项目管理存在的问题及对策论述，[J]，工程技术，2016（8）.
十八届五中全会提出发挥科技创新在全面创新中的引领作用，明确了下一步科技工作的努力方向，要加快部署实施一批国家重大科技项目，将实现战略领域的重点突破作为“十三五”科技创新的重中之重，要建立健全适应创新驱动发展理念的工作模式和机制，对下一步的科技工作做了明确的要求，在这样的形式下，现有的科技计划项目的管理机制和模式必须进行相应的调整和创新。
针对目前昆明市科技发展的现状以及国家和省市对深化科技体制改革的要求，作为保证科技计划项目有效执行，提高科研效率重要手段的科技计划项目管理工作，要不断创新。加强对科技计划项目管理创新，提升科技计划项目的管理水平，建立与当前科技发展相适应的科学高效管理模式，使得科技计划项目的管理工作能够适应新形势、新任务的要求，能进一步协调好地方资源，搭建好科技服务平台，促进科技创新，提升地区的科技竞争力和综合实力，提高企业的创新效益，是实现创新驱动发展，提高科技资源配置效率的战略需求。
1 昆明市科技计划项目管理创新现状
近年来，随着科技计划项目投入经费的增加、科技计划项目规模的逐渐扩大，科技计划项目管理的难度和复杂性也在逐步加大，各级政府部门开始尝试不同的管理模式。昆明市科技计划项目管理在借鉴国家和其他地方的管理方法的基础上，建立了自己的管理模式、制定了相应的管理办法，从科技计划项目的管理理念、管理制度和管理手段方法进行创新，推动信息化进程、完善信息公开制度、加强科技人才队伍建设、强化科技成果与市场紧密结合，为科技计划项目的管理创新进行了积极的探索和努力。
1.1 管理理念创新
观念的创新是管理创新的基础和前提。根据昆明市科技发展现状以及目前科技项目的特点，科技管理部门及管理人员积极转变管理思维，树立新的管理观念，把民主决策、科学决策的理念贯穿于项目的立项评估、监督管理、验收结题过程中。同时，认真学习国家和其他地方的先进管理经验，树立前瞻意识和创新意识，对当前科技计划项目管理所面临的挑战和机遇有清醒的认识。结合当前国家科技发展的新形势，科技管理部门在加强科技系统自身建设基础上，积极搭建科技创新服务平台，充分利用各类科技资源，积极推进科技创新，同时，积极引导广大科技人员始终保持创新进取的状态，让科技计划项目管理创新工作迈上新台阶。
1.2 管理制度创新
制度是实现科技计划项目管理有序实施的重要保障。首先，管理部门通过制定相应的科技计划项目管理办法和申报指南，完善科技计划项目的评价制度，从发展前景、社会效益和经济效益等方面对项目进行全面综合的分析与考察，提高科技计划项目的管理效率。其次，建立相应的项目立项评估、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，对项目的经费和最终目标按合同要求管理，未经许可计划部门许可不得随意变更经费预算和合同内容，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确。最后，建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广，激发科技人员的工作热情。
1.3 管理手段创新
管理手段是实现当前科技项目的多元化发展有效管理的重要途径。网络信息化技术是提高科技计划项目管理效率的重要手段，项目实行网络管理不仅节约管理成本，同时还促进资源共享。针对当前昆明市科技计划项目的特点，管理部门积极探索新的管理手段，紧跟时展，积极推进科技项目管理信息化，通过网络化管理，搭建信息管理平台，建立科技项目管理信息数据库和专家数据库，借助平板电脑和手机，评估和验收前，专家名单严格保密，保证了评审的公开公正公平，为科技计划项目管理提供统一、方便的管理平台。实现科技计划项目管理的信息化发展，通过项目管理的整个信息化工作逐步促进科技项目管理大环境的改善，提高科技项目的管理效率。
2 加大科技计划项目管理创新的关键点
科技计划项目管理创新是提高项目管理效率，促进地区科技发展的重要措施。科技计划项目管理的有效性直接关系到项目实施的效果，不断加强科技项目的管理创新，为科技的持续发展不断注入新的动力和活力。针对当前昆明市的科技计划项目的管理的现状，建议下一步科技计划项目管理创新工作应完善以下几个方面。
2.1 进一步完善科技计划项目的管理体系
一个完整高效的科技计划项目管理体系是科技活动效益与效率的重要保证。通过完善现有的科技计划项目管理方法，制定更完整的科技项目评价规范与项目管理细则，严格规范各项管理行为，构建更合理的科技计划项目评价体系，加大信息公开力度，进一步保证科技计划项目的评价公开、公正和公平;制定相关管理办法，完善科技信用管理制度;完善科技项目经费预算制度，建立与当前经济相适应的科技计划项目预算管理制度，优化资源配置，提高科技计划项目的经费使用效率;完善监督措施，明确科技计划项目执行过程中违规行为的处理。
2.2 加强对科技计划项目的全生命周期管理
科技计划项目的管理从立项前的调研一直到结题验收后的成果转化，不管是重大项目还是一般项目，均要对这个周期的每一个过程同等重视，从项目的质量保证、进度管理、风险控制等方面进行全过程管理，可借助信息管理工具和手段。特别是针对重大项目，要对项目执行过程中的每一个阶段性的目标实现情况有清楚的了解和相应的评估验证，根据项目实施的评估情况来决定经费的继续资助与否。在重视前期工作的同时，对结题验收后的项目，也要加强成果登记或专利申请，避免项目承担单位或个人知识产权流失，应将计划管理和成果管理协调发展，同等重视，促进具有自主知识产权的科技成果产出。
2.3 加强信息平台建设
加强科技计划项目管理平台的信息化建设工作，充分利用信息化进行项目的管理工作;加大平台的信息容量，及时将最新的科技成果及有用的科技信息动态对科技人员公布;注重对管理人员的培训，让管理人员及时掌握到其他地方的先进有效的管理经验和方法，并运用到实际的工作中;加强对项目科技档案的管理，把科技档案解放出来进行信息化、资源化处理;逐步建立统一的科技报告制度，进一步促进科技资源的积累、共享和交流，加大推动科技成果转化应用。
3 结语
当前，科技创新能力决定着国家的根本实力，随着政府对科技计划项目经费投入力度的不断加大，科技创新实力将不断增强，作为政府科技管理的重要组成部分的科技计划项目管理，不仅发挥着政府的科技计划作用，同时对增强科技与经济能力，推动科技创新以及科技成果的转化，对科技资源的整合以及高效配置都具有重要意义。科技计划项目的管理创新是集成创新技术和推广应用新技术的关键环节，对于推动科技与经济融合，实现产业升级和结构调整具有非常重要的作用。在总结过去经验的基础上，借鉴和学习其他地方先进的管理经验，结合当前地区实际状况以及下一步面对科技改革创新的新要求，市级技计划项目管理要更进一步的创新，进一步提升管理的有效性，以适应当代科技创新的要求。
关键词：市政公用工程项目；管理问题；管理解决措施
一、 市政公用工程项目管理的特点
市政公用工程项目的主要目的是丰富市民的城市化生活，保障城市公共服务活动的顺利开展。我国的城市化进程不断推进的过程中，需要提高每个城市的精神文明程度，这是十分必要的，而市政公用工程项目正是提高城市精神文明的有效举措，其特点可概括为一下几点：（1）项目管理者往往有着明确的工作要求和管理标准。（2）项目建设过程中往往会受到时间、空间、资源等方面的制约，在管理过程中由这几点产生的问题为重要的管理对象。（3）项目管理过程受各种法律法规的约束，管理过程必须严格按照法律规定，在法律允许的范围内进行。（4）项目建设过程中细节繁杂，工作流程复杂，管理的内容也非常多。
二、 市政公用工程目管理的现状
随着我国城市化进程的不断推进，我国在市政公用工程项目管理上也积累了丰富的经验，与以前相比，我国的工程项目管理措施越来越多，效果也越来越显著，其改善现状主要体现在一下几个方面：
1.国家法律法规的支持：随着我国市政公用工程项目的增多，国家也出台了多项法律法规来支持该项事业，特别是市政公用工程项目管理方面对管理者提出了多项要求，进一步的规范了管理者的管理行为，在立法和执法上强调了市政公用工程项目管理的规范性，使市政公用工程项目的管理变得有理有据，有法可依。
2.相关研究人员的不断研究和创新：相关研究人员经过多年的工程项目实践总结了丰富的管理经验，并不断的与时俱进，开拓创新，积极吸收国外优秀的工程项目研究经验，在结合国内市政公用工程项目管理的现状，提出各种新的理论研究，并致力于开创更多更好的管理办法，为推动我国的市政公用工程项目管理水平和质量作出不可磨灭的贡献。
3.以科技创新为辅，开发多种软件提高管理质量和管理效率：随着我国经济的不断发展，我国的科技水平也逐渐位于世界领先水平，各行各业逐渐向科技靠拢，依靠科技的力量不断增强自身发展能力。对于市政公用工程项目管理而言，依靠科技开发更多的管理软件，从而为市政公用工程项目的管理提供了更加先进的管理模式，管理效率也得到了长足的进步。
三、 市政公用工程项目管理存在的问题
目前，我国的市政市政公用工程项目大多由政府机关单位承办，往往会出现施工不严，管理不善的情况，管理者对项目本身的管理也欠缺经验，敷衍了事，从而难以推进市政公用工程项目的管理工作。主要表现为一下几个方面：
1.项目管理的预期决策不合理：市政公用工程项目由于是政府项目，其工作流程非常复杂，个施工单位职能分工也较多，所以不免会出现项目管理细则不明确，此外，由于市政工程项目更多的是依靠外在的条件，所以使项目的管理难度更大，在这种条件下，管理者很难对项目管理的预测做出准确的评判，甚至会在一些决策上产生失误，从而影响整个市政公用工程项目的推进，严重浪费了社会资源。此外，项目管理预测上的不足会间接导致前期资金溢满而后期资金不能及时跟进的情况，使得许多工程虎头蛇尾，甚至成为了烂尾工程。
2.管理者缺乏专业管理水平：首先，政府部门作为项目的执行者和管理者，其管理人员自然会对项目中的某些瑕疵睁一只眼闭一只眼，这就造成了工程项目监管不严，执法不均的情况，其次，更多的管理人员根本没有参与过实际的工程建设，对工程的管理原则只停留在表面，不能深入到工程队伍中，做出正确的管理举措，这也严重影响了市政公用工程项目的后期验收工作。
3.管理目的不明确：目前，有些市政工程项目管理者只图尽快完工，而没有设身处地的从工程意义上着手考虑，其管理目标也相当模糊，甚至不成体系，这就使工程的建设进度存在一定的盲目性，严重影响工程质量。
四、 市政公用工程项目管理的解决措施
1.制定科学、合理的管理决策：在公用工程项目施工之前，相关的管理人员就要对工程本身进行详细的调查和分析，同时要和各部门负责人做好施工前的沟通，获得第一手的施工资料，以方便后期的监管工作，此外，要详细的了解每个工作岗位职工的职责，为在工程中出现问题时可以及时的找到责任人提供便利。制定科学、合理的管理决策是一个不断细化的过程，这就要求管理者具备一套系统的管理体系和一系列行之有效的管理办法，然后在这种基础上进行管理，在工期之内明确施工流程，确立岗位职责，安排岗位人事，统筹全局而且细致划分，无论在人力安排还是在物力安排上都要做到做到细致入微。
2.提高管理者的综合素质和管理水平：市政公用工程作为一项惠民利民工程，其意义也是非常重大的，所以市政公用工程的项目管理人员必须具备丰富的施工经验和出色的管理能力，同时还要紧跟时代步伐，学习先进的科学技术。可以说，市政公用工程管理人员应是高素质、高文化、善于学习和勇于创新的人才。国家应积极的发现和培养这类人才，积极的通过各种渠道培养人才，并适当的提高管理人员的薪酬标准和福利待遇，通过补充高端人才来提高市政公用工程项目的管理水平。同时，为避免管理者出现贪污舞弊、徇私枉法的行为，国家和政府要通过法律法规规范管理者的管理行为，净化市政公用工程管理环境。
3.改革管理制度，提高管理质量：政府部门作为项目的执行者和管理者，“一身双责”使政府部分管理人员出现对工作敷衍了事，工作态度不端正，执法力度不均等等情况，这将严重影响我国的公用工程项目管理工作的顺利开展，也为不法分子大开方便之门。因此，国家和政府需要出台相应的法律法规约束管理者的执法行为，彰显法律的公平、公正和公开，确保公用工程项目管理的有效性和权威性。此外，为避免政府“一身双责”的情况，市政公用工程项目可以交由社会信誉度高的建筑公司承办，而政府只是作为项目的执法管理者，同时，国家还应广开言路，允许公民参与到工程质量监管中来，积极的间距不法行为。以上几项措施可以从根本上改革公用工程项目管理制度，从而提高管理水平和质量。
五、结束语：
综上所述，通过对以上公用工程项目的管理问题的具体阐述和其具体解决措施的深入分析，我们可以发现，公用工程项目的质量好坏和效率高低与其综合管理办法息息相关，从最初的选材到最后的工程验收，每一个环节都需要精细而合理的管理措施。随着我国城市化步伐不断加快，兴修市政区的一些公用工程建筑势在必行，更是政府树立良好的公众形象，真正的维护公民切身利益的重要举措，而对市政公用工程项目进行合理而且高效的管理工作，就是对这项惠民利民工程得以顺利进行的有力保障。
参考文献：
Abstract： By investigating the condition of down-hole operation project management in Dagang oilfield， we found that there are many problems existing in down-hole operation project management in Dagang oilfield in various aspects. In order to improve the quality of down-hole operation and decrease the cost of project， and fulfill the long-term development goal of oilfield， this paper will start with the practical situation of Dagang oilfield， then discuss the way to optimize project management of oilfield down-hole operation in aspects of human resource， market development， technology and management procedure of down-hole operation， thus to ensure the successful project management of down-hole operation in Dagang oilfield.
关键词： 大港油田；井下作业；项目管理
Key words： Dagang oilfield；down-hole operation；project management
中图分类号：TE3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）23-0090-03
0 引言
井下作业是对油、水井的投产、生产维护、井内故障处理、增产稳产等进行的各类施工工序的统称，是油、气、水井长周期、高效运行的重要保障[1]。大港油田井下作业项目主要有石油天然气勘探开发中试油测试、压裂酸化、浅（侧）钻大修、加工制造和油田综合服务等综合性措施专业技术服务。井下作业的实施是一个极其复杂的综合性系统过程，涉及面广，工作关系复杂，其主要特点是：各类措施的目的不一、施工方法不一、井下状况复杂、突发性强、施工周期不确定、涉及井下工具种类繁多等[2]。
如何科学有效地进行井下作业管理，最大限度的提高井下作业的质量和效益，缩短作业周期，一直是各油田井下作业部门的追求目标。为了强化井下作业管理，提高井下作业效果，大港油田按区域组建了不同的井下作业项目部对井下作业进行管理，取得了一定的效果。但是，制约井下作业项目实施效果的问题仍然不同程度的存在于各项目部。
因此，对大港油田井下作业项目管理进行探讨，针对大港油田井下作业项目管理现状存在的问题提出相应的优化措施，对大港油田井下作业乃至整个大港油田的可持续发展具有十分重要的意义。
1 大港油田井下作业项目管理发展现状
作为国内的重要老油田，大港油田自1964年发现至1968年投入运营，已经过四十多年的勘探开发，目前油田整体进入开发中后期，剩余油分布零散，含水率高、可采储量采出程度高、剩余可采储量采油速度高、自然递减率高，开发成本高，调整挖潜难度越来越大，稳产基础脆弱[3]。而石油行业又是技术密集，专业众多的高投入、高风险行业，每一生产环节无不是充满分工、协作的系统工程。大港油田井下作业项目管理既有现代项目管理的新内容、新形式，又深受自身文化的影响，下面从井下作业项目人力资源、市场开发、井下作业技术研发与推广等方面来分析其现状。
1.1 井下作业项目人力资源问题 截止目前，井下技术服务公司在册职工中管理和专业技术岗占职工总数的30%，其中管理岗占职工总数的21.6%，专业技术岗占职工总数的8.5%；操作岗占职工总数的70%。大学文化以上占职工总数的30.1%，中专、高中占职工总数的44.8%，初中及以下占职工总数的25.1%。人力资源问题突出表现在：一是高素质人才总量不足。井下技术服务公司一直致力于高素质人才的开发、引进、培养工作，但是由于公司市场规模的扩大，人才的引进速度已满足不了市场对人才需求的增长。二是高级操作人员缺乏。由于老职工相继离退、分流，年轻的岗位工人尚未成长起来，造成公司熟练操作工人严重不足，尤其是行业市场、国际市场的关键操作岗位机械师、电气师、司钻等极其匮乏。
1.2 井下作业项目市场开发问题 目前，大港油田井下作业项目能够提供工程服务的市场可分为三大区域市场：一是大港油区市场，二是国内行业市场，三是国际及反承包市场。
随着大港油田井下作业项目的不断发展，必须在激励的国际市场竞争、良好的发展良机以及中石油集团公司提供的政策机遇中扩大市场份额，做大做强大港油田的井下作业这块蛋糕，但是在发展的进程中，市场开发问题不断凸显，表现在：一是大港油区市场执行关联交易协议不到位，造成收入预算与结算存在较大差距，同时由于结算不及时导致公司资金回笼困难。二是核心、关键设备不足，导致现有设备资源常常处于长途奔波状态，严重影响了市场开发，也不利于生产协调和设备的正常维护使用。
1.3 井下作业项目技术研发与推广问题 随着油田深度开发，生产井数增多，地下情况更加复杂，适应不同地区、不同地下情况的井下作业技术有待完善和突破，同时也有待技术的推广。
井下作业技术研发与推广问题主要表现为：一是随着油气勘探开发难度逐步加大，市场化的技术需求越来越高，对技术更新和技术发展的要求日益迫切。油田的发展主要依靠老区稳产和新区的发现，油田勘探开发规模不断扩大，新区块、新类型、新情况、新变化层出不穷。油井的分布范围广，不同区块、不同油藏类型、不同井别、不同开发阶段，情况千差万别，只有针对不同的地下情况实施与之相适应的配套工艺技术才能取得理想的作业效果。同时，老油田经过多年开发，地下情况也在不断发生新变化，工艺技术也需要创新和改进。所有这些，通过技术上的创新，提高作业质量，改善增油效果，延长油井生产周期，降低作业成本，实现油田长期稳产，一直是公司多年来攻关的重点。二是由于缺少油田公司的技术推广平台支持，公司的一些新技术、新产品无法得到深度推广和应用。
1.4 井下作业项目管理流程问题 大港油田现在已进入高含水、高采油速度、高采出程度的困难开发时期，老油田自然递减加快，开发难度越来越大，投入产出矛盾突出，生产成本逐年上升。井下作业管理作为保障老油田稳产上产的重要手段，随着老油田开发管理难度加大，也面临许多新问题、新矛盾。
一是井下故障增多，上修作业频繁，作业成本上升。经过持续多年的开发，油水井生产周期的延长，采油设施（油管、抽油杆、泵）的老化，以及地下情况的变化造成井下故障增多，油水井作业工作量呈现逐年上升趋势。
二是作业措施难度加大，增油量下降，效益变差。油田在多年持续高速、高效开采的情况下，地下剩余可采储量减少，能量降低，措施难度加大，措施效果越来越差。要保持油田稳产，势必增加更多的措施工作量，增加作业投入，降低作业效益，造成作业成本逐年上升。要解决这些难题，就必须从优化作业管理流程入手，在成本控制、作业设计、方案优化、管材质量、措施优化等方面，强化管理，优化运行，不断创新。
2 大港油田井下作业项目管理优化措施
2.1 井下作业项目人力资源优化 项目管理能否顺利实施，人力资源的配置是非常重要的因素[4]。在人力资源上要解决好两个问题。
2.1.1 技术干部 公司是技术密集型企业，企业的发展与竞争优势体现在技术干部上。这就要做好人力资源规划工作，为项目管理提供高素质的技术人员。首先是提供合格项目经理，主要措施是：“请进来”、“送出去”、“多实践”。其次是做好核心技术干部管理工作。任何项目的顺利实施需要一批高素质的核心技术人才，因此稳定好核心技术员工队伍是保证公司项目管理实现的关键。这就要，在收入上我们要向核心技术人员倾斜，在干部培养上向核心技术干部倾斜，在人才使用上向核心技术干部倾斜。在具体实践中，以公司技术体系为基础，构建出三级核心技术人才体系。第一级为公司级首席专家，第二级为公司级技术专家，第三级为学术带头人。这三级评选出的人数不超过公司技术干部人数30%。对这30%的核心技术干部在薪酬上实行倾斜，每月发放不同的津贴，以稳定核心技术人才队伍。
2.1.2 管理干部 再好的业务、制度、管理方式与理念最终要由人来实现，再好的技术干部也需要管理干部对他们进行“结构重整”和“排列组合”，因此管理干部对实现战略起着很重要的作用，如果把技术干部看作反应物质，那么领导干部就是催化剂。所以，在选择干部上要向管理变革，敢于接受新事物的干部倾斜，在管理干部教育上，要多宣传，多沟通，争取既有干部的理解和支持。在实际中，由于国有企业是党管干部，因此这项工作需要根据公司党建实际与公司党委进行充分沟通和紧密结合，以便选拔出德才兼备、具有创新精神、年轻有为的管理干部。
2.2 井下作业项目市场开发优化
2.2.1 大港油区市场 随着陆上老油区勘探开发程度的提高，今后应该向深层和滩海地区发展，随着建设大油田的目标确立，自营区原油产量将保持在每年400万吨以上，油气产量将保持每年20万吨的增长，整体工作量逐年上升。今后要增加用于试油和修井作业的修井机、压裂设备、三相分离器，以及其他相应配套设施，全力确保大港油田建设大油田的需要。
2.2.2 国内行业市场 随着各大油气田加大对滩海的勘探开发力度，特别是中海油市场上产趋势明显，无疑为公司提供了更广阔的海上试油、修井、措施市场平台，公司应该充分利用2000型撬装压裂车组、三相分离器等装备优势以及海上试油措施一体化的技术优势，择机尽早进入海上市场。
另外，随着国家对煤层气的勘探开发给予了高度重视，对外合作步伐不断加快，该市场开发前景广阔。随着工程技术业务的重组，井下作业项目设备优势更为突出，业务范围更广，将充分发挥钻采一体化的优势，努力开拓煤层气钻井、修井、压裂、完井、排采市场。
2.2.3 国际及反承包市场 依托渤海钻探公司在海外实现钻采一条龙服务模式，进入目前钻探公司现有国际市场。加强国际市场调研，努力开拓委内瑞拉、伊拉克、印尼及伊朗等国家的修井、大修、试油、连续油管作业、液氮排液、钢丝作业、压裂酸化和测试市场。
随着境外跨国公司介入中国石油天然气合作勘探的不断深入，国内反承包市场日益增多。另外，紧紧地跟踪在华投资的其他外国石油公司如：远东能源公司等反承包市场，择机进入。
2.3 井下作业项目技术优化
2.3.1 加大科研经费投入力度 对列入公司计划内的科技项目，要基本做到了人员、资金、条件三落实。认真学习科技开发处下发的科技经费管理办法，领悟文件精神，做好每个项目的经费管理台帐。制定详实可行的经费预算，从资金上切实保障科技项目的顺利运行。
2.3.2 积极开展技术论文和技术交流活动 为提高广大工程技术人员的技术水平，促进新工艺新技术的开发和应用，可以组织开展技术论文评选活动，经过专家评审，将获奖论文编辑成册，激发广大技术人员学技术、钻业务的积极性。
为了给公司广大技术人员提供一个良好的技术交流机会，及时了解国内外技术发展动态，掌握目标市场的技术需求，要积极组织公司技术人员参加相关的技术交流和技术培训活动，同知名院校和研究院开展技术交流。一方面可以向国内外宣传、推广公司的优、特技术，提高公司在石油行业的知名度；另一方面，能够拓宽公司技术人员的视野，及时了解和掌握先进的生产技术和工艺，不断增强公司的科学技术水平，以特色服务立足国内外市场。
2.3.3 建立科技创新激励机制 制定优秀人才奖励办法，对在科技工作中做出突出贡献的科技工作者进行奖励。每季度评选出部分优秀技术人员，每年度进行优秀技术论文评比活动并给予奖励，通过这些激励措施，激发广大基层技术人员学技术、爱科学的热情。同时，对科技项目参加人员实施网上公开招聘，扩大参加公司级科技项目研究的人员范围，尤其是鼓励基层技术人员及一线小队技术员参与报名，为基层技术人员创造条件搞科研，让他们参加到科技项目的研究中，使更多的新人涌现，为公司储备更多的科技人才。
2.4 井下作业项目管理流程优化 为了规范井下作业项目管理，使井下作业项目得到控制，对公司的井下作业项目管理流程进行优化，采取更完善的项目管理流程，希望取得更好的管理效果。
2.4.1 编制施工方案 技术管理部门组织编写施工方案并按已经规范进行审核、审批；地质和工程设计具体执行要参照《采油（气）工程设计编制管理办法》。
2.4.2 确定井下作业过程中的关键工序 井下作业过程的关键工序分别是：试油/测试作业过程中的打开油气层作业；酸化、压裂作业过程中的最高施工压力超过80MPa或施工液量超过800m3的施工作业；油、气井的带压起下管柱作业；高压油气井（地层流体充满井筒时，井口关井压力达到或超过35MPa的井）的放喷、压井、起下管柱作业；高含硫油气井（地层流体中硫化氢含量高于100ppm）的放喷、压井、起下管柱作业；大修作业过程中的取套、换套。
2.4.3 生产准备 生产协调部门按照施工方案下达作业指令（通知单），并协调组织相关部门及单位进行道路、井场勘察及现场交接，在施工井场满足施工条件后，填写“油气井交接单（作业前）”，双方代表签字确认。需要整改时，由基层单位告知建设方整改，待整改完毕后，再进行交接。作业部或项目部根据施工方案确定施工队伍及设备。作业部或项目部根据施工装备需要组织平整井场、打基础。作业队根据施工方案准备好施工用设备、工具及材料。作业队根据现场情况及施工方案进行风险识别，编制HSE作业计划书。
2.4.4 搬迁、安装 作业部或项目部办理相关作业许可票据后组织、协调作业队进行搬迁，具体执行BT.14.3《作业许可管理办法》。设备安装摆放具体执行SY/T 5791《液压修井机立放井架作业规程》、BZ.2.22《井下施工作业现场设备设施、器具管理办法》和BZ.2.24《井下作业现场管理办法》。设备安装完成后，作业队进行自验收，合格后上报作业部或项目部验收。技术交底，重点井由技术管理部门进行技术交底；其它井由作业部或项目部技术部门进行交底；外部市场由项目部组织交底。填写“设计交底记录”。
2.4.5 质量控制 作业过程中，一般井的关键工序由施工队技术人员负责现场把关或作业部（项目部）委派专人驻井指导；重点井的关键工序由处级责任人负责，具体执行BT.13.1《重点井关键工序处级责任人管理办法》。作业过程中对施工材料、计量器具、作业工序等进行监测与测量，作业结束后对施工质量、顾客测评等进行监测与测量[5]。作业过程中发生不合格时，具体执行BZ.2.25《井下作业不合格管理办法》。
2.4.6 交付 技术管理部门对资料进行收集、审核和验收，合格后交至顾客。作业结束后，由作业队恢复井场，井口设备完整齐全，由作业部或项目部交予顾客，填写“油气井交接单”（作业后）（BZ.2-03），双方代表签字确认。
2.4.7 监督检查 工程技术处每年对本办法运行情况进行1次的抽查。井下作业单位技术主管部门每半年对本办法的执行情况进行监督检查。
3 结语
井下作业项目管理工作的好坏，关系到油田稳产基础的巩固和经济效益的高低，关系到油田长期持续稳定发展。针对大港油田井下作业项目管理中存在的问题，从井下作业项目人力资源优化、市场开发优化、技术优化以及项目管理流程四个方面实施优化措施，达到完善大港油田井下作业项目管理的目的。
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关键词：水利工程；施工；项目管理
中图分类号：X937 文献标识码：A1 水利工程施工项目管理的特点
与一般的工程项目管理相比，水利工程施工项目管理有自己独特的特点，我们在了解项目管理自身特点的基础上，再进行措施的探讨和选择，才能增强项目管理的目的性。
1.1 水利工程施工项目管理的对象具有特殊性。与一般项目管理不同，水利工程施工项目管理的对象是水利工程，这项工程的管理周期包含多个方面：工程招标投标、工程承包合同的编写签署、工程准备、施工过程、工程验收和后期维护等多个方面。另外，水利工程具有多样性、复杂性和系统性等特点。
1.2 水利工程施工项目管理的过程具有多变性。水利工程施工周期长，就决定了工程施工过程中内部和外部条件，随着时间的推移和气候地理环境的变化，产生诸多变化，这就要求水利工程施工过程要及时协调、调整，不断适应工程条件的变化。
1.3 水利工程施工项目管理的协调工作具有复杂性。水利工程与一般的工程不同，需要大量的人力、物力和财力，然而，这些因素在长期的工程周期中是极其不稳定的。一方面，水利工程施工经常采用流水作业的形式，施工人员具有不稳定性，人员协调和组织的任务艰巨。另一方面，水利工程施工露天进行，受天气因素影响较大，项目管理面临诸多风险。另外，水利工程本身涉及到水电、环保等多个部门的社会关系，在管理过程中协调工作较为困难。
2 加强水利工程施工项目管理的措施
2.1 水利工程施工安全管理的措施
“安全重于一切”是水利工程施工顺利运行的保证，安全管理是一切工作的前提与根本，在水利工程施工中要真正贯彻“安全第一”的方针。施工单位与项目部门要坚决避免为了一时之利，一味降低施工成本，忽视安全管理；要根据施工项目自身的特点，构建安全管理体系，制定安全技术措施，对全部员工加强安全教育，并定期进行安全检查，保证从源头上杜绝安全事故的产生。
2.1.1 构建完善的安全管理体系
水利工程施工单位要加强安全管理意识，制定安全管理目标，并设置安全管理机构，将安全目标任务面向以项目经理为主的管理体系进行分解，在保证总体目标可以实现的前提下，来确定每个岗位、每位员工的责任，实现人人懂安全、人人为安全的情形。
2.1.2 利用技术措施消除潜在风险
在工程开始施工前，要进行安全风险评估和风险预估，对潜在的不安全的因素进行技术控制，来保障其安全，对这些技术措施进行备案，对整个施工过程进行指导。
2.1.3 加强全员安全教育
构建了完善的安全管理体系、利用技术措施消除潜在风险之外，还是远远不够的，还需要加强全员的安全教育。要有针对性地对岗对人进行安全教育，通过这种形式来增强全员安全意识，安全教育工作不落实到位，就不能上岗操作。
2.1.4 定期进行安全事故检查
在水利工程施工过程中，存在很多安全隐患，如果不及时发现和处理，就会酿成严重的后果。因此，要定期进行安全事故检查，加强安全管理，消除一切隐患。施工项目的安全检查，应该由项目经理负责，定期进行检查和整顿，彻底消除不安全因素。
2.2 水利工程施工质量管理的措施
水利工程施工是整个水利建设的重要内容，是将水利项目变成现实的决定性阶段，因此，水利工程施工质量管理是整个工程的关键。要在施工过程的全阶段加强全方位的质量管理，增强质量控制，需要注意的是，在进行全面质量管理时，要将施工技术、数据统计以及施工理论进行联系，保证质量管理的标准化和数据化。
2.2.1 增强施工质量的团队管理
要实现水利施工过程中的质量管理，首要的是要增强管理团队的专业水平，保证质量管理目标的实现。在确定质量管理目标之后，对人员和资源进行控制和管理，制定相关质量管理制度，保证质量控制和质量管理的有效实行。
2.2.2 构建质量管理保证体系
施工质量保证系统要根据项目管理的组织机构主体的意愿，并根据施工单位质量管理的目标，进行相应体系的构建。工程施工质量管理包括很多方面：一是确定施工质量管理的目标，并进行目标分解；二是对各部门的职能进行划分；三是对工程施工的流程进行质量控制；四是对工程施工过程中的要点进行控制；五是加强施工过程中的内部和外部沟通，加强协调性。
2.2.3 增强质量的预控管理
工程施工的质量控制要增强“预防为主”的意识，在进行工程施工前，就要制定合理的施工流程、确定施工工艺，并制定与流程、技术相关的质量监督措施，用来指导施工管理活动。
2.3 水利工程施工进度控制的措施
水利工程施工的进度控制，主要是指对水利工程施工的各个项目和各个阶段的工作流程和工作时间进行规划和控制，及时发现施工进度中存在的问题，并加以反应和调整，保证水利施工的顺利开展。在水利工程施工开战之前，要对施工的进度进行计划和控制，建立相应的管理机构，这是保证水利工程施工有效开展、实现水利工程施工进度控制的重要手段。同时，要制定合理的工程进度控制的目标，并分解到各个部门和各位员工，实现全员参与进度控制和管理。在水利工程施工过程中，要对整个项目进行全方位和全角度的控制管理，保证工程施工控制目标的实现。在管理过程中，要明确各自的责任，形成层级控制，增强进度控制的协调性，方便施工管理进度控制的便宜性。
2.4 水利工程施工成本管理的措施
施工成本是反映整个水利工程开展情况的一项重要指标，它可以反映水利工程经营管理工作各方面的质量和水平，因此，要加强水利施工管理过程中的成本管理和控制，否则就会造成项目管理的不良后果。加强水利工程施工项目成本管理，可以增强施工企业的竞争水平。
2.4.1 构建成本控制管理体系
建立水利工程施工项目的成本控制目标，并对每项施工流程进行相应的成本管理，并定期进行收入和支出的核算，对符合成本控制目标的部门和个人，可以进行奖励，对于超出成本控制的项目和部门，要及时查找原因、总结教训，并不断改善。
2.4.2 将成本控制落实到个人
将成本控制目标进行分解，落实到具体的部门和个人中，保证成本控制的全员参与。要对各部门和个人进行成本支出进行检查，并采取相应的措施，督促减少成本支出。
2.4.3 加强采购环节的成本控制
水利工程施工的成本耗费大多集中在采购这个环节上，因此水利工程施工单位要加强原材料采购的控制，这对于整个施工项目的成本控制有重大的意义。在采购方面，可以采取招标投标的方式，在保证每项材料质量合格的前提下，尽可能降低成本价格，这样，就可以避免采购过程中由于人的因素造成的大量成本支出，从而减少采购阶段的成本支出。
结论
水利工程施工项目管理，是一项长期、复杂和系统的工程，要加强水利工程施工的项目管理，需要在理论的指导下，不断在实践中进行探索和深化，实现水利工程施工项目管理的科学化和规范化。同时，在项目管理过程中，要主次分明，抓住主要矛盾，强化各项流程管理，加强制度规范，不断提升管理水平，促进水利工程施工的顺利开展。
参考文献
[1]于晶.浅论水利工程施工项目管理方法[J].民营科技，2011，(06).
[2]刘建能.探讨水利工程施工管理的可行性[J].建材与装饰，2011，(07).
一、实施精细化管理的必要性
目前，大多数大型商业银行或股份制商业银行已在总行的科技组织体系中成立了专门的研发部门，承担本行系统和产品的研发等工作。经过多年的摸索，研发部门也逐步建立了与之相适应的研发管理体系，覆盖了从需求分析、方案设计、程序开发、软件测试到投产运维等全生命周期管理流程，基本能够满足自身经营发展和业务创新的需要。但也应该看到，商业银行的软件研发工作在一定程度上还存在效率不高、版本有缺陷甚至引发系统故障等问题，与业务需求和客户要求还存在不小的差距。因此，商业银行有必要进一步加强软件研发的精细化管理。
1.实施精细化管理有助于控制
研发风险对于商业银行而言，系统安全是永恒的主题，是第一要务，控制好软件质量将从源头上确保系统上线后能够安全稳定地运行。因此，在按照需求分析、设计、开发、测试等完整流程开展研发的基础上，需对每个阶段的管理进行细化，同时还要保证各环节之间做好无缝衔接，从制度、流程等方面入手，制定精细化的标准和管理要求并严格执行，将可能由产品质量引发的风险控制在研发阶段，避免产品“带病上线”。
2.实施精细化管理有助于提高研发效率
人们通常认为实施精细化管理和提高效率存在一定的矛盾，精细化管理很可能会带来效率的降低，其实，在项目实际研发实施过程中，经常会因为项目管理流程过于粗放和各环节衔接不顺畅而导致软件研发过程中出现项目范围失控、进度延误、效率低下、预算超支、产品质量较差等问题；另外，由于缺少统一的工具平台，项目组成员之间缺少信息共享和沟通，也不利于项目顺利实施。因此，对项目实施精细化管理，精抓细管项目流程各环节活动，提高工具自动化水平，有助于提高研发效率。
3.实施精细化管理有助于更好地满足业务需求和贴近客户需要
对于科技研发部门而言，在确保软件质量和安全的前提下，最大程度地满足业务需求和客户要求是最终的目标，即当下被普遍提及和追求的极致客户体验。在“多”（任务多）、“快”（时效性强）、“好”（质量好）的背景下，研发部门往往容易犯“省”的错误，甚至省略了研发过程中必不可少的环节，最终造成了无法弥补的损失。因此，在软件研发过程中，为了达到业务需求目标，需要制定周密、详细的研发管理措施，针对不同的项目类型制定差异化的项目管理策略，促进开发与业务相融合，及时响应业务需求，更好地满足客户需要。
二、软件研发精细化管理策略
商业银行软件研发精细化管理是一项复杂的系统工程，需统筹考虑流程、制度、工具、人员、考核评价等方面，制定有效的精细化管理措施，才能够达到提升软件研发效率和质量的目的。
1.细化项目级别和类型，制定差异化的项目管理策略和流程
商业银行由于金融业务的多样性和信息系统架构的复杂性，研发项目数量众多，导致管理难度日益增加，采用统一的项目管理策略越来越难以满足不同类型项目的实际需要。为更好地契合项目实际情况，需要在原有软件研发管理规范的基础上，进一步对不同类型的项目进行细分，并制定基于分级分类的组织级项目管理策略。根据项目规模、复杂度、关联系统、重要性等特性，可以将商业银行软件研发项目分为三个级别：（1）大型工程通常指规模较大、复杂程度较高、涉及多个业务领域或系统的大型工程，一般是多个项目的组合。其项目管理工作往往比较复杂，例如，需要由项目管理办公室（PMO）成立工程协调组负责统筹协调相关事宜；优先保证工程中项目所需的各项资源；更加紧密地跟踪工程中各项目进度、风险和问题；严格管控工程中各项目的实施过程、代码及文档质量等。（2）重点项目通常指由商业银行根据自身战略规划或技术研发特点圈定的一些需要重点实施的项目。其项目管理工作没有大型工程复杂，但需要项目经理具备丰富的经验，保证项目所需的资源；紧密跟踪项目进度、风险和问题，严格管控代码及文档质量；项目实施过程可在组织级管理规范允许范围内进行裁剪。（3）一般项目指除上述大型工程和重点项目之外的其它研发项目，该类项目往往数量最多，而且由于银行业务种类繁多，项目实施情况各不相同，因此需要对该类项目按照业务特性进一步细分，分别明确适合不同类型项目的研发过程管理、文档管理、考核评价等要求。例如，互联网金融类项目往往需要采用迭代式开发模式，对于研发过程管理、文档要求有别于其他类型项目；数据分析类项目由于偏重数据的收集、分析、加工和统计，其文档模板与通用模板差别较大；对于含采购的项目，在项目研发过程管理、文档要求、考核评价指标设计等方面都需要进行特别定义。采用分级分类的项目管理策略可有效解决商业银行软件研发项目种类繁多、项目管理难度较大的问题，有利于提高项目研发效率，更好地满足商业银行软件研发工作实际需要。
2.建立分层的项目管理制度体系，多措并举促进制度落地实施
目前，商业银行大多已建立了统一的软件研发管理制度，但在制度体系建设和制度落地实施效果上，各家银行水平参差不齐。制度是项目管理工作开展的基础，只有建立一套科学合理、符合实际的项目管理制度体系，并确保其在实际工作中得以贯彻实施，项目管理才具有真正的规范性和执行效力。在制度建设层面，首先是建立分层次的项目管理制度体系。针对商业银行软件研发过程中涉及的不同项目类型、不同参与部门制定或补充管理细则、工作指南等，进一步细化管理要求，为研发工作的开展提供规范和指导。其次是加强制度宣贯。软件研发的参与人员众多，仅就软件实施阶段而言，通常包括项目经理、技术经理、架构设计师、测试经理、应用支持经理、开发人员、测试人员等，要让制度规范深入人心，除了做好制度宣传解读，还需要对各级人员进行宣贯，针对不同角色组织不同层次的培训，从而实现日常工作执行与制度规范要求相匹配。最后，随着实际工作的发展变化，需要对项目管理制度规范进行及时更新，并根据需要及时补充新的管理细则、工作手册等。只有建立完善的精细化的项目管理制度体系，才能使参与软件研发的所有人员做到有章可循、有规可守。
3.以自主研发为主，搭建项目全生命周期管理的统一协作工具平台
商业银行软件研发管理流程复杂，涉及人员和部门众多，项目管理的各个环节往往分散在各个工具之中，或通过邮件、公文等形式进行分别处理，这种方式导致项目管理流程碎片化，不利于掌握项目整体管理状态；同时，由于各家银行项目管理流程往往具有各自的管理特点，市场上很难有成熟的项目管理软件完全满足行内需求。商业银行软件研发工作参与方往往涉及业务部门、科技部门（含开发中心、测试中心、数据中心等），项目管理包括立项管理、业务需求研制和评审、项目计划及审批、项目任务分解、软件需求分析、系统设计、测试管理、缺陷管理、变更管理、投产管理、结项管理等多个流程。通过自主研发工具，实现软件研发项目从立项到结项的全生命周期流程管理，为不同部门、不同角色的人员提供统一协作平台，即可实现对项目管理流程的统一监控和跟踪，以及项目管理数据的集中管理和使用，从而提高项目管理工作效率，达到项目精细化管理目标。
4.健全项目经理培训体系和资质管理机制，形成项目经理培训、考核、聘用的闭环管理
项目经理作为研发项目团队的核心，其专业技术能力和项目管理能力在很大程度上会影响项目的实施效果。商业银行应加强项目经理的培养，对项目经理实施精细化管理，一是建立系统化的项目经理培训体系。从培训内容上可以分为项目管理理论培训、专业技术培训、案例讨论、优秀项目经理经验分享、外部交流等；从培训对象方面可以分为高、中、初级项目经理培训；从培训师资方面可以采用内部师资和外部师资，从而实现对项目经理的全面培养。二是建立一套合理可行的项目经理资质管理机制，综合考虑项目经理经验、项目考核情况、项目经理考试情况等对项目经理资质进行评定，同时将项目经理资质评定反过来作用于项目管理实际工作，例如不同级别、规模和复杂度的项目需要由不同资质的项目经理来承担。通过上述措施，实现对项目经理培训、资质评定和聘用的闭环管理，有效提高商业银行项目经理精细化管理水平。
5.建立多层次的考核评价体系，综合提升项目量化管理水平
关键词：ISO质量管理；科研;项目管理；探讨
科研部门的主要产品是科研成果，为了提高科研的质量就必须要进行质量管理。而建立质量管理体系是质量管理的一个重要方面。科研部门建立质量管理体系要根据科研项目的实际需求来建立质量管理体系方法，步骤及相关方面的措施，在项目过程中对质量管理体系进行检测和分析，使得质量管理体系对科研管理项目体现出适宜性和高效性的特点。
一、ISO质量管理体系概念
任何的组织都离不开管理，有效的管理可以给组织提供明确的方向和高效的运作。ISO质量管理作为一个组织管理，在科研项目中实施并且运行质量管理体系可以提高整体的水平，可以保证项目的公平性和公开性特点。质量管理是指在质量方面的指挥和控制组织的协调活动，而质量管理体系指的是在实现质量管理时为了实现这个方针，而开展的质量管理活动所建立的体系，就叫做质量管理体系。质量管理体系是在组织内部建立的，它是组织的一项战略决策，主要目的是实现资源和过程的结合用过程管理的方法来进行系统化的有效管理，国际规定质量管理体系分为八个原则，分别为（1）以客户为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系。体系的主要特点有符合性，唯一性，系统性等特点。文章针对其中四项原则探讨。
二、ISO质量管理体系几项原则在科研项目管理中的应用
1.以客户为关注焦点
在ISO9000：2015的标准定义中顾客的关注焦点是质量管理体系的核心思想，组织的发展依赖于客户，需要用客户来维持组织。在科研项目管理里的客户指的是那些从事科研的工作人员和负责的相关科研单位。但在新规定的科技管理计划改革中规定客户也包含了部际联席会议和项目的组织单位，这样一来专业机构要求满足客户要求，使客户的满意度提高作为目标进行，结合当前组织情况。最重要的是要结合客户需求和自身机构的目标，实现项目的任务。客户需求是不断改变的，抓住客户的心理，作为项目研究执行的一个要点，按照规定的科技管理计划改革来实行，这是以客户为关注焦点的要点，科研项目管理组织和单位要牢牢抓住这个点。
2.领导作用原则
领导者是通过促进组织目标和方向一致，来使员工参与实现组织的目标为最终的目标。使组织的战略和个人的目标结合，这样一来领导就能发挥组织质量和效率的目标。在科研项目管理中专业机构的领导对于质量管理的重视所起的作用是很关键的，由于领导层的人需要考虑的是相关承担单位的需求，所以领导层必须要制定有效的措施来使各方需求都得到最大化的满足，一方面领导层要结合目标，把目标分解成多个步骤，安排各级任务，细化分工，使每一步都做好，用可行的措施最终实现目标；另一方面领导层应当调动员工的积极性，适当的可以采取奖惩机制，鼓励员工积极工作，认真工作，挖掘他们的潜力。在组织内部构建自己的特色文化，了解员工的需求，采纳有建设性的改进意见，注重员工的工作效率和综合能力，可以定期的安排给员工培训，好让他们能够不断地学习，提升他们的工作能力和他们的凝聚力，使他们的工作水平不断的进步为组织带来活力。
3.全员参与原则
在一个组织里，光要靠发展强大决不能仅仅依赖于领导层的人，还应该保证组织层内的所有人员都参与进去，只有这样才能提高使管理组织的效率更高。而全员组织原则指的就是这样：每一位员工的职责和他所做的活动都对组织最终的目标其重要的影响，为了使员工的最大才能都够发挥，组织应该要结合实际考虑到建立一些表彰或者是授权，使得员工对自己工作更愿意投入和付出。组织要适当的改变员工的参与制度，增强对他们的信任，推动他们团结协作，促进他们对组织目标的更深入理解，最终实现组织目标。科研项目管理中注重的也是一个分工协作的过程，各个岗位的人只有相互合作，沟通探讨才能把项目完成。为了促进各个岗位的相互合作，那么首先就有必要提高各个岗位的人的合作意识，只有意识到了协作的重要性，才能提高组织质量管理水平。在科研项目管理中，每一位员工都是最了解科研项目过程的人，也就是说他们的质量意识和工作才是会最终影响科研管理项目的质量的。
4.改进原则
结合内外部情况，来改进计划的活动，对于组织提高业绩和创造新的发展来说都是一个重要的方法和过程。及时改进并持续一个过程将会有利于改进整个的组织能力，绩效和客户的满意程度。在这个过程里组织能发现自身的不足，发现问题并且及时采取相应的措施来应对问题，提高面对内部和外部的风险能力。科研项目管理中运用ISO改进原则对于整个项目实施的有效性是显而易见的。改进原则实行在在科研管理项目方面，就是为了实现整个项目的目标，项目管理机构需要在所有的层级建立质量管理来改进，依次对各个层的员工开展培训的计划，保证员工的能力。之后可以根据执行的情况来改进计划，调整方案，对整个计划进行优化调整，最终保障项目在不断优化的过程下实行，实现目标。
作者:李健 单位:中国辐射防护研究院
参考文献:
关键词：施工企业 项目管理 对策
1 概述
项目管理工作是施工企业在工程项目建设的过程中，管理行为的综合，并且施工企业要以系统的理论，构建科学的施工组织结构设计，并且对于施工过程进行全过程的监督与控制，协调不同施工部门交叉施工，保证整体工程项目高效、高质量、低消耗的完成。工程项目建设的过程中，我国很多施工企业的项目管理工作依然存在很多的不足，对我国施工企业的长期发展造成了一定的限制，需要进行及时的解决。
2 施工企业项目管理中存在的问题
第一，管理过程存在疏忽职守的现象。由于管理过程中存在一系列的疏漏，导致工程项目进行的过程中，经常发生很多问题，造成工程工期与质量不能得到有效的保证。相关部门监管力度不足，使得很多项目管理制度不能得到深入的落实，提高了项目管理工作的难度。另外，项目管理制度也存在很多不合理的地方，需要进一步的深化与细化，并且提高整体项目管理制度的可操作性，为开展项目管理工作提供有效的依据。项目管理工作的不足，会导致后续施工的各种材料、人工、机械设备等费用的增加，不利于企业自身经济效益的提高。
第二，项目管理中成本控制工作不够全面。施工成本控制工作是工程项目管理中的重要组成内容，施工成本的控制工作需要以全过程、全员、全面的方式来参与到工程建设当中。很多施工企业的项目管理部门，对于施工过程中的成本控制工作较为重视，但是忽视事前与事后的成本控制，事前缺乏有效的成本预测与规划，事后不能对于预结算工作进行合理的控制，导致工程成本控制工作效果不佳，影响了整体工程的经济效益。
第三，承包管理不够科学。项目承包管理是项目管理工作中需要重点关注的一环，也是对于复杂工程项目管理中应该狠抓的一个部分。现阶段的承包管理工作不够科学，相关管理办法缺乏良好的可操作性。承包管理工作中，权责的分配不够明确，相关利益分配不够科学，很多承包企业自身缺乏有效的责任分配，难以保证工程项目进行过程中，发生问题第一时间实现问责。
第四，管理人员自身素质水平不足。项目管理人员的自身素质水平普遍不足，缺乏科学的管理理念。很多项目管理人员虽然已经具有丰富的施工经验，但是依然受到传统管理工作的影响，自身的成本意识、法律意识、安全意识、技术水平以及责任意识都存在着一定的不足，虽然狠抓工程的质量与成本，但是管理过程缺乏有效的创新，不能适应激烈的建筑市场的竞争形势。
3 提高施工企业项目管理水平的措施
第一，完善现有工程项目管理制度，加强制度的落实。项目管理人员要结合工程项目的具体情况，建立有效的项目管理制度，并且以提高工程项目管理制度的执行能力作为日常工作的重点。在相关制度的制定上，要充分的考虑施工企业所面临的项目建设的风险，做好相关风险规避与防范对策。在内部控制与管理上，企业要制定合理的责任制度，对于岗位责任、施工现场管理责任、采购责任、安全生产责任、财务管理责任等进行明确的分配，保证项目管理措施得以有效的开展与落实，日常项目管理工作规范、有序的完成。
第二，提高项目管理的全过程化。全过程的项目管理工作是新时期建筑企业项目管理工作的重要发展需求，也是充分落实相关管理规定的有效前提，可以真正的提高施工企业对项目建设的控制能力。企业在你进行管理的过程中，要在施工之前对项目进行深入的分析，在施工过程中，严格落实项目管理制度，在项目完成之后，重点狠抓验收工作，并且做好相关资料的整理，真正的实现项目管理的全过程化。
第三，对于项目承包管理进行重视。项目承包管理工作开展中，施工企业需要根据实际施工工程的内容与特点，配备专业的施工团队，制定合理的承包管理办法。责任制度的明确性，是承包管理办法的一个重要特点，也是保证工程顺利完成的前提。在进行承包管理工作中，要考虑到项目的自身利益，采用奖罚分明的管理方式，促进不同建筑组织共同、和谐的完成整体工程的建设工作。
第四，加强项目管理人才的培养。在项目人才的培养上，施工企业管理人员要加以重视，认识到人力资源对于施工企业发展的重要性。在从施工方案、技术的选择与创新，成本的管理控制以及质量与安全管理等各方面，要开展相应的培训工作，组织项目管理人员进行积极的参与，提高项目管理人员的自身业务素质能力。另外，施工企业管理者还要积极的营造良好的项目建设的工作氛围，提高整体项目管理队伍的向心力与凝聚力。
4 结束语
施工企业的项目管理工作对于施工企业的自身发展有着重要的意义，也是在激烈的建筑市场竞争环境下，提高施工企业竞争能力的重要前提。项目管理工作需要贯穿于整个工程项目的建设过程中，并且采用严格的控制手段，保证工程项目有序、高效、规范的进行。
参考文献：
[1]刘旭灵.建筑企业项目管理的现状及完善策略[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2012（01）：59-61.
由国家科技计划中安排实施，由单位或个人承担，并在一定时间周期内进行的科学技术活动就叫国家科技计划项目。1982年，国家出台《“六五”国家科技攻关计划》，标志我国科技计划正式从科技规划中独立出来，到2014年，进入“十二五”时期。已有五大类，三十多种计划支撑着国家各个领域的科技需求。这些科研活动中（管理及实施）形成了大量的、具有保存价值的各种原始记录，承载信息的各种载体通过收集整理、归档、组卷的等活动形成的能够反映科研活动过程全貌的有机文件组合体，即为国家科技计划项目档案（以下简称项目档案）。作为组织机构在科技活动直接形成的、具有保存价值的信息记录，科技档案与一般的“技术资料”有本质的区别，是“一次”特定的科研活动中形成的原始的、完整的记录，是人类改造自然的产物，是具有创造性的成果和财富，是珍贵的科学技术资源，对于促进科学技术的进步、生产的发展和生产力的提高，具有重要的现实作用，并且具有长远的历史查考价值。
二、课题制管理与项目档案管理内容的变化
为集中科研优势，保障国家科技计划项目的创新与成功，2002年，国家科技计划项目全面实行课题负责制，根据任务内容，鼓励跨部门、跨学科选择课题组成员，组成临时的研发团队，研发任务完成后，团队即解散。研发团队成为了项目档案管理的主体单位，项目负责人同时作为项目档案管理的责任人，承担项目档案管理的相关职责。
实现项目――课题管理模式后，档案管理变为以项目为牵引，收集的档案需体现项目管理的全过程，项目档案不再是简单的科技档案，而是围绕一个科研项目形成的全套科技文件的总称，体现从申请立项到成果验收全过程文件。包括了科技管理部门在管理过程形成的管理档案，以及主持、承担单位在研发过程中现成的管理档案和科研档案，这些档案包括了传统意义上的文书档案、财务档案和科技档案（基建档案、设备档案、研发档案等）。项目档案所涉及的过程和类别改变了传统的文书档案、财务档案、研发档案、基建档案、设备档案的分类设置模式，打破了学科间的界限。对于国家科技计划项目档案管理，国家目前无相关的档案管理规定，对于从事档案工作的管理人员而言，项目档案管理包括了行政和业务两个的层面的融合管理，是对传统档案管理模式的变革和挑战。
三、国家科技计划项目档案管理面临的问题
（一）主体多元化使项目档案管理过程复杂化。采用跨行业、跨单位组成大型的科研团队后，项目的承担单位由一家变为多家，项目管理及实施主体进一步多元化、复杂化。项目形成档案的主体多元化，包括了各级管理部门、主持单位、合作单位、协作单位等多种职能、多种性质的单位。由于国家现行科技档案管理模式对各主体之间的归档责任没有明确规定，加上单位之间的竞争、知识产权保护等多种复杂的关系，项目档案管理过程更进一步复杂化。
（二）科技项目档案管理规范建设滞后。随着国家大量科研计划项目的开展，科技部先后出台了一些列的管理规范，这些管理规范主要从科技行政部门的角度对项目管理过程提出要求，重点是科技项目的立项和验收管理，对项目档案的管理仅提出了要求但无相关的规范，国家科技计划项目管理依然按原来的科技档案管理模式进行。相比众多的科研项目管理规范而言，我国现行国家级科技档案管理标准仅5个：《科学技术档案工作条例》、《科学技术研究档案管理暂行规定》、《科学技术研究课题档案管理规范》、《国家高技术研究发展计划（863）文档材料管理办法》、《科学技术档案案卷构成的一般要求》。这些规范多是二、三十年前的标准，已不能满足各种类别的国家科技计划项目档案管理的需求。在国家行业标准未及时制定的情况下，基层管理部门急需制定单位科研计划项目档案管理相关的规章制度。
（三）传统科技档案管理的模式的融合与变革。由于我国目前尚无统一的项目档案管理模式，1998年前，国家科技计划项目档案是科技档案的一部分。各管理主体在各自科技行业主管部门的业务主导下进行，形成了专业性、种类和类别多样性、成套型和现实性等特点，这些特点的形成是科技档案作为科技、生产活动的记录和产物密不可分的。
传统的科技档案管理工作分为档案事业（行政）管理和档案业务管理两个部分，档案事业（行政）管理又称为档案宏观管理，承担这部分工作的是档案行政管理部门和各级专业主管部门。档案业务管理又称为档案微观管理，是以科技档案为对象的科技档案管理工作，承担这部分工作的是基层科技管理机构和科技专业档案馆，基本工作内容是科技档案的收集、整理、鉴定、保管、统计和开发利用等项业务工作。
对于科研单位而言，科技档案业务管理活动通常是单位科技管理部门和档案管理部门共同参与管理下完成，文件的形成阶段主要受控于科技管理部门，档案管理部门负责制定相关的归档管理制度，形成的“科技文件”通过一定的归档制度收集、整理，鉴定后移交到档案管理部门即形成“科技档案”。事实上，受传统管理模式的影响，在科研课题按项目管理模式实施后，课题组成员成为项目管理的主体，管理人员（科技、档案）通常难以进入课题组，在项目实施（即形成档案）的过程中，科技管理部门主要负责项目的管理、实施、考评等一些列重要过程，重点是课题计划、进度、经费的管理，而档案管理部门无任何实质上的管理“权力”，难以发挥管科研课题管理（即科技文件形成）过程中的宏观管理功能，无法掌控“科技文件”的形成及流向，成为被动接收、埋头整理、提供利用的“服务部门”。被动收集的科技档案势必存在不系统、不齐全完整、质量不尽人如意等诸多问题。在科研课题项目管理模式下，宏观管理职能和微观管理职能没能在课题组、科技管理部门、档案管理部门之间有效融合，难以发挥科技档案管理职能，保障科研项目档案的齐套性与完整性。
四、新形势下国家科技计划项目档案管理应对措施
流体物理研究所是中国工程物理研究院下属研究所，成立于1958年，现有研究人员830余人，主要从事核武器和高新技术武器的研制。成立之初，研制任务主要由国家下达，随着我国科技体制改革的不断深入和我所科研实力的逐渐增强，我所科研任务逐渐多元化，除主体任务外，每年承担了各种类型国家科技计划项目数十个。随着国家科技计划项目课题负责制的实施，主持跨单位合作的项目越来越多，如何做好这些项目档案的管理，是基层科技档案管理部门面临的重要挑战。根据近几年国家科技计划项目管理的经验，笔者认为适应课题管理模式的变化，可以从调整科技文件归档范围、完善归档制度、明确归档职责、适时分段收集控制归档几个方面采取相应的管理措施保障项目档案收集齐全和完整。
（一）打破传统档案分类，调整文件归档范围。对于合作研制的国家科研计划课题，除要求编制上报国家的资料及传统科研技术档案外，其他合作单位、协助单位在项目实施过程中产生的不同归属范围的档案也应纳入主持单位档案管理工作范畴，主要包括以下内容：
（1）科技管理部门在立项、验收过程中产生的各种任务书、委托合同、项目验收确认书、经费预算书、项目审计文件等，主持单位在项目管理过程中形成的招投标采购文件、管理合同、各种审批文件等传统归属于文书档案和财务档案的文件。（2）建设单位在建设实验室过程中形成的设计文件、施工文件、竣工图、监理文件（下转第206页上接第239页）、验收文件等归属基建档案的文件。（3）承担单位在研发过接程中研制或采购试验装备形成的各种采购论证方案、安装、调试总结、使用说明书、产品质量证明文件等归属设备档案的文件。（4）试验任务单位在项目完成过程中形成的各种研究试验原始记录数据、各种技术采集的电子数据等科研档案、课题鉴定验收过程中形成的成果鉴定档案等。
（二）完善项目档案管理制度建设。基于科技计划项目的复杂性及其快速发展，而国家或行业层面档案管理相关标准和制度相对滞后，基础档案管理部门及时制定相应的规章制度，将项目各阶段产生的文件纳入归档范围，在课题实施之前明确提出档案管理要求是管理好项目档案的重要手段。通过近年的实施，这些归档管理制度在档案收集管理过程中充分发挥了事前控制的效果，对项目档案的收集管理起到了良好的促进作用。
（三）明确的档案收集职责并分段控制归档。明确采用课题组或者科研团队模式管理下的档案收集归档责任，包括明确科研团队与单位职能管理部门之间，各级行政管理部门与主持单位、合作单位、协作单位之间责任的划分与落实问题。
对于单位内部管理部门、课题组之间责任的明确，通常采用单位规章制度、任命文件等方式。如我所由所办统一管理全所档案工作，除了明确制定各类科研课题归档管理实施细则外，还对每个科研项目均任命项目行政负责人、技术负责人、子课题负责人、项目管理员、项目档案管理员等具体人员，各阶段责任人依照规章制度负责承担各阶段文件的产生、审查、批准和归档工作。课题完成后，文件归档情况除通常的结题情况考核外，还纳入部门年度目标考核，采用两种方式将课题组与单位的职责结合起来，落实到具体的工作中。
