时间：2023-05-23 15:45:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源战略规划步骤，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。
关键字：人力资源规划 战略性思考程序方法
中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：
一、战略性规划介绍
战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。
战略性规划有以下两个特点：
（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。
（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。
制定战略性规划一般有以下几个步骤：
第一步：明确本组织的愿景。
本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。
第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。
组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。
第三步：确定组织的目标。
组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。
第四步：制定完善的组织目标体系。
组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。
第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。
战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。
二、人力资源规划简介
人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。
人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：
（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。
（二）高层领导的大力支持。
（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；
（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；
（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；
（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；
（七）完善对人力资源的控制。
三、人力资源规划战略性思考的方法和程序
对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。
认识组织的战略规划、愿景和目标
分析组织目标对人力资源的影响
制作组织需要人力资源的清单
分析组织内部对人力资源的供应能力
分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题
制作人力资源供给名单和计划
制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系
战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪
纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标
（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：
人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。
（二）分析组织目标对人力资源的影响：
人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。
（三）制定清单：
人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人动而带来的人力资源需求的变化。
（四）分析组织内部对人力资源的供应能力
人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。
（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。
（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。
（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制
（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。
（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。
参考文献：
[1] 李俊海. 企业战略性人力资源规划模型的研究与应用.重庆：重庆大学，2006.
[2] 陈福漆. 人力资源规划的战略性思考.企业经济，2010，12.
摘 要 全球金融危机爆发后，世界经济形势变得更加复杂多变，而且比以往任何时期都难以预料，我国航运企业也不例外，经营形势面临着严峻的考验，航运企业所面临的风险也比以往任何时候都大。因此，航运企业制定正确的战略规划，并进行有效的实施与必要的控制尤为重要。
关键词 航运企业 经济发展 战略
一、航运企业战略规划的涵义
航运企业战略规划是指航运企业为了使其资源和能力（包括船舶运力、资金、人才、经营能力和管理能力等）与不断变化的航运市场环境相适应，加强其应变能力和竞争能力，以谋求企业的生存和发展而制定长期性、全局性和方向性的规划。这种规划是指企业在10～20年之内的发展方向，并且随着企业内外部环境的变化而不断进行修正。
航运市场极易受到各种经济、政治因素变化的冲击，这些冲击时刻给航运企业的生存和发展造成新的威胁或带来新的机会。航运企业必须用战略的观点去预测各种可能的影响因素及其变化，及时做出应变反应，金融危机对国际航运市场的巨大冲击就是一个典型的证明。现代航运企业的经营活动是一个从市场到市场的大规模循环系统，任何一个环节都不能脱节，否则就会成为整个系统的“瓶颈”，使整个系统的效益受到影响。所以，在企业发展过程中，经营者必须对每一个环节的未来作长远的战略打算，决不能仅仅满足于眼前的平衡。
近年来，我国航运企业越来越重视这方面的研究，相当一部分航运企业都制定了自己的发展战略。但是，航运企业即使有了战略规划，如果没有具体的实施方案和管理措施，那么发展战略就会永远停留在纸上，也就不会达到制定战略的目的。因此，是否对战略进行有效的实施与控制，将决定企业的经营成败。
二、后危机时代我国航运企业所面临的主要问题
1.航运市场业务量明显下降，需求急剧萎缩，运力严重过剩
自金融危机爆发以来，国际航运市场增长乏力，全球航运三大船型海运市场运价大幅度下跌。我国国际航运直接受到世界经济的影响，尤其是美国、欧洲、日本三大贸易市场的需求降低，致使我国出口受到实质性打击，货运量也随之大幅减少。
2.我国的航运企业亏损面大，资金压力巨大
受世界金融危机的影响，我国大型航运企业亏损面在不断加大，资金流动不畅，汇兑风险也在不断增加，一些中小航运企业也面临着资金断链、破产倒闭的风险。并且伴随着航运价格的下跌、船舶租金以及造船价格的回落，一些发展过猛、扩张过快的航运企业可能存在资金链断裂的风险。
3.航运企业的经济效益明显下降
据有关部门对全国重点航运企业调查结果表明，我国重点航运企业的主要经营指标（如主营业务收入、成本、利润等）均存在不同程度的下降。与世界跨国航运公司相比，我国航运企业在集约化、专业化及规模化程度上普遍偏低，而且长期处于微利的经营状态。这次全球性的金融危机对世界经济是一个巨大的打击，更加重了对我国航运企业的冲击，很容易出现大面积亏损。
总之，这次全球金融危机已经对我国航运业造成了实质性的影响，航运企业面临30多年来最困难的时期。但是，国际航运发展的大趋势不可逆转，金融危机在一定程度上促进了国际航运的竞争。我国航运企业要想在当前严峻的经济形势下、在日益激烈的竞争中处于不败之地，必须解放思想，大胆探索，摆脱以往的思维定势，从传统的航运经营思维模式中解放出来。后危机时代，要破解航运经营的难题，必须以战略规划为先导。航运企业必须根据自身的现状制定一个长期的战略规划，以适应国际航运市场风起云涌的变幻之势。
三、航运企业经营战略的实施与控制
1.重视发展战略的实施和动态调整
任何一个企业的发展战略都需要很多步骤构成，而在实施每个步骤的过程中，各种条件和时机都可能发生意想不到的变化。因此，企业的发展战略应该进行战略实施和动态调整。
（1）立足主业，慎重地开展多元化投资。从经济竞争的角度来看，世界发展趋势是专业分工越来越明确，专业化发展已成为世界上许多国家的产业战略。从企业竞争策略来看，最明智的选择是寻求专业化的产业发展战略，最多也只是在同一或相关产业发展领域寻求产品的多样化，而不是产业的多元化，这是当今世界性的发展趋势。当然，并不是全盘否定企业多元化投资的做法。只有主业兴，才有足够的本钱去开拓。一个企业如果没有强大的主业依托，却幻想以多元化发展来保持企业，其结果多半是维持不下去的。
（2）审时度势，善于捕获战略机会，抓住战略转折点，及时调整发展战略。技术的变化，市场需求的变化，竞争对手的变化，都有可能导致一批企业的衰亡和另外一批企业的崛起。这其中起重要作用的就是企业对发展战略的把握。因此，航运企业在战略实施过程中要审时度势，抓住战略转折点，及时调整战略。
（3）合理利用资本运作机会，积极扩大企业规模，提高企业抗风险能力和竞争实力。资本运作的作用，从宏观方面看，主要是利用资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化；从产业方面看，主要是调整产业结构，整合产业的发展，有利于提高产业整体效益；从微观方面看，主要是迅速扩张企业规模，提高企业经营效益，提高企业的竞争力。
2.重视科学技术对企业发展的重要作用
随着世界经济的飞速发展，经济网络化、信息化与全球化已经成为一种潮流，信息技术革命与信息化建设正在使资本经济转化为知识经济和信息经济，并将迅速改变传统的经济和贸易方式，必将推动我国从工业化社会向信息化社会过渡，进而加快经济结构的调整与重组。因此，充分利用科技进步带动企业实现现代化，缩短与发达国家企业的差距，是当前摆在我国航运企业面前的一项战略任务。
（1）扩大信息技术的应用范围，提高信息技术的应用水平。信息技术是提高企业生产效率和竞争能力的主要手段，信息技术的开发和利用对航运企业未来的发展和市场化起着至关重要的作用。在当今的市场环境中，要保持竞争优势就必须把航运企业的需求与当前的信息技术紧密地结合起来。
（2）加快新技术的引进、开发和应用。现代高科技给航运企业带来了高效化，航运企业应加快新技术的引进、开发和应用，大力推进技术进步，靠技术进步积聚发展后劲。
（3）通过技术改造，提高航运企业的营运效率和运输能力。技术改造主要是通过采用先进的工艺、设备和技术，代替现有的落后的工艺、设备和技术，实现更新换代，以降低消耗和成本费用，取得经济效益、社会效益和环境效益的巨大成就。我国航运企业技术改造要从自身现有的实力和发展需要出发，抓住重点，量力而行；要对技术改造的每个项目做好详细的调查研究，进行充分的可行性论证和方案优选工作，以充分利用有限的资金，求得最大的实效。
3.重视人力资源管理
企业竞争，技术竞争，资源竞争，财力竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有科技，谁就会占领市场。企业要想在激烈的竞争环境中求生存、谋发展，就必须建立健全人力资源管理制度，激活人才的创造力。
（1）做好人力资源规划。人力资源规划是指将企业经营战略和目标转化成人力需求，从企业整体和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。人力资源规划可以优化企业内部的人员结构，可以使人才进行合理流动，可以最大限度地实现人尽其才、才尽其用，可为企业在市场竞争中充分发挥人才优势提供基础和保证。
（2）既要重视外部招聘，更要注意“内部挖潜”。人员招聘是获取企业人力资源这一管理要素的具体实现。它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把合适的、优秀的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，它是企业成败的关键之一。航运企业在重视外部招聘，积极引进外部优秀人才的同时，更要注意通过“内部挖潜”，认认真真地去激发企业内部员工的创造能力。无论是外部招聘还是内部挖潜，都应引进竞争机制，通过竞争机制来达到人、财、物的最佳组合，在企业范围内合理地配置人力资源。
（3）重视人力资源开发，加强人才培养。企业不是学校，但企业必须培养人，因为企业需要那些符合自己要求的人才按照企业的要求干事。无论在国内还是国外，真正能够持续发展、表现优秀的企业，绝大多数在人才方面都采用引进与自我培养相结合的方法。人才投资是企业利润最高的投资，也是企业风险最大的投资。我国企业中存在一种很普遍的现象，即企业家们研究技术、投资项目投资的热情和精力多，而对如何进行人才投资的热情和精力少，这不利于企业的发展。我国航运企业应该具有一种自觉的意识，就是要把人才投资放在所有投资问题中最重要的位置来考虑。
四、结语
金融危机对我国航运企业造成的冲击是显而易见的。但必须清醒地认识到，机遇和挑战是并存的。我国航运企业只要对自身和市场有正确的认识，抓住后危机时代难得的发展机遇，制定正确的战略规划，并对其进行有效的实施与控制，一定会将金融危机的不利影响降到最低，逐步壮大自己的力量，迎接航运业灿烂的明天。
参考文献：
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
【关键词】 山东能源集团 人力资源开发管理 体系建设
现代管理大师彼得・德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源，就是人。”即人力资源是企业发展的命脉。二十一世纪是知识经济的时代，也是市场竞争异常激烈的时代，人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。企业集团人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。因此，依靠开发管理人力资源以取得科技、经济竞争主动权，赢得发展新优势，已日益成为现代企业集团发展战略中的焦点。
山东能源集团有限公司是由山东省内六家省管煤炭企业重组而成的，今后将以煤炭产业作为其发展的主要方向，在这个基础上，山东能源集团还将加快培育和发展新能源等战略新兴产业。山东省省长姜大明在山东能源集团有限公司成立大会上讲话时要求，“要大力实施人才强企战略，加快推进自主创新，推动企业进入创新驱动、内生增长的发展轨道”。山东能源集团的成立不仅是煤炭资源的整合，更是人才的强强联合。山东省委、省政府和省国资委将山东能源集团公司作为“战略管理中心、资本运营中心和人力资源管理中心”的三大中心地位的确立，把人力资源开发管理纳入集团战略，提升了人力资源在山东能源集团发展战略中的地位。组建后的山东能源集团将围绕建设国际化、现代化大型企业集团，以传统能源与新型能源为基础性主导产业，大力发展现代物流、装备制造和现代服务业，创新发展煤化工、医疗健康；积极发展太阳能、风能、生物质能等新能源产业。国际化、多元化的发展战略需要各种层次结构的人才，有计划有步骤地实现人力资源战略规划体系、招聘录用体系、绩效考评体系、薪酬激励体系、调配管理体系和教育培训体系，将最科学的配置方式运用到实际工作中，从而提升企业的效益和竞争力。因此，山东能源集团如何建立起一套完善的人力资源管理体系，将是实现集团发展战略的根本。
一、建立人力资源战略规划系统
人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。人力资源战略规划工作必须紧扣集团的发展战略，为实现企业的持续、稳步增长服务，并根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制定出与集团发展战略相配的人力资源开发战略与长远规划。其内容包括：核查现有人力资源状况，掌握详实的人力资源数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发管理使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的统一和协调；确定具体行动计划或对策措施；做好反馈调整。
二、建立人力资源吸收录用系统
人力资源吸收在企业中又称为员工招聘，是人力资源开发与管理的重要一环。员工招聘录用是根据集团公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定各权属公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格，拟定工作说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略。做好员工招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度、招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括：人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用程序；人才测评程序。
三、建立人力资源绩效考评系统
绩效考核应该说是人力资源管理中最难的一项工作，难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效考核又是优秀企业必须要做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。
员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，因此，应制定一套符合企业实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对员工业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作方法的目的和促进员工发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进集团公司人力资源管理工作。
四、建立人力资源培训开发系统
一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起“干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多的有技能、有热情、有基础、可信任人才。
培训开发体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等计划；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。实践证明，全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能、提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：终身教育制度，创建学习型组织；由单纯的技术培训发展成以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近几年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化的，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层，形成一个具有企业特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。
五、建立人力资源调配管理系统
人力资源调配最根本的目的在于实现人与事的配合，达到事得其人、人尽其才的目的。具体而言，它包括两方面的功能：岗位的调整，即设立岗位、设计岗位职责等；人员的调整，即员工招聘、调动、晋升等。
从集团公司全局利益出发，优化集团公司岗位设置可为员工发展提供公开、公正、公平的机会，保证员工内部流动的有序性，解决员工流动过程中的衔接问题。如何合理、科学和有效地进行调配管理是企业集团发展面临的一个重大问题。通过对调配管理所需的职务分析，对心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确地掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费。其中调配制度包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等。
六、建立人力资源薪酬激励系统
薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。它是收入分配制度中的一项重要功能。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。只有公平、合理和规范的激励机制才能吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作的主动性、积极性和创造性。
山东能源集团在企业发展的同时，努力构建和谐劳动关系和人本工作环境，建立员工收入和福利与企业经济效益的同步增长机制，使员工能及时分享企业发展成果，实现了企业和员工的共同发展。
薪酬激励的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。要进行薪酬激励系统，一定要制定出相应的原则与政策。薪酬激励一定要有竞争力，企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才，包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境等。工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋于完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。
山东能源集团只有建立起科学的人力资源开发管理体系，才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，只有建立起在市场经济有的竞争优势，才能实现建设国际化的、具有较强竞争力的现代大型能源集团的目标。
【参考文献】
[1] 胡君辰、郑绍濂：人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，1999.
[2] 姚裕群：人力资源开发与管理概论[M].高等教育出版社，2005.
[3] 杨河清：新世纪人力资源开发与就业[M].中国劳动社会保障出版社，2005.
【关键词】企业；战略；人力资源规划
1.人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
2.人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.企业人力资源规划的制定原则
3.1充分考虑内外部环境的变化
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
3.2开放性原则
开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.3整体性原则
整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
3.4科学性原则
企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
4.企业人力资源规划现状及存在问题分析
4.1企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
4.2企业人力资源规划存在的问题
4.2.1对人力资源规划的认识不全面
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
4.2.2公司战略目标不明确
一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
5.人力资源规划影响因素分析
5.1企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
5.2企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
6.企业人力资源规划方案设计
6.1企业人力资源规划步骤
6.1.1明确规划的指导思想
企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标
总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
6.1.3对企业战略进行分解
企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
6.2企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比； (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
6.3企业人力资源规划方案内容
6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
6.3.3确定实施人力资源规划的方法
企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
就笔者近期接触的一些企业对品牌战略规划方法的需求就可窥一斑。
有几家快速成长的企业已经意识到做品牌战略的重要性，于是他们开始寻找从事品牌战略咨询的公司，结果一圈下来，名气大一点的咨询公司请不起，又担心自己是小公司不被重视，就决定寻找规模小一点、具有实战性的公司，可是还是找不到一家在品牌战略规划上具有一定实战经验和理论基础的公司。
直到偶然的一次机会他们听到笔者讲授的《品牌战略“七步成诗”法》后，如同找到了知音，纷纷要请笔者到企业参观，并为企业中高层进行详细的品牌战略规划培训。同时还与一家公司达成了合作意向。
从这些企业的行为就可以看出，虽然众多企业已经有了品牌意识，但是却不知其品牌战略规划的方法。
在此，与大家分享笔者依据品牌战略咨询经验，并结合对国内外成功品牌的深入研究，总结出的品牌战略规划方法——“品牌战略规划‘七步成诗’法”。
空间环境搜索
品牌战略规划的第一个步骤就是探索空间环境，用我们在品牌中的术语就是战略性品牌分析。
在品牌战略规划前首先要进行全面的品牌环境扫描，包括品牌所在的宏观环境、品牌与消费者的关系、品牌在消费者心中的认知、品牌当前的资产情况等。这个步骤是决定着品牌战略规划成功与否的关键性环节，就像许多人所说的扣子理论一样，这是第一个扣子，如果这个扣子系错了，那么，后边的其他环节就都错了。
笔者在实际操作中总结了“品牌战略分析的ESCA模型”，在这个模型中系统地阐述了如何分析宏观环境因素，如何分析市场、消费者、竞争对手以及企业自身资源等情况，与此同时，还要诊断企业的战略目标、品牌架构、品牌组织、品牌十大维度以及品牌资产等内容。
通过系统地分析为后边规划行进轨道、操作系统、组织支持等内容打下坚实的基础。譬如，笔者在为春风集团公司提供品牌战略咨询时，通过系统细致的调研的和诊断理清楚这个跨行业、不同品牌间的关系，从中找到关键的驱动因素，为后边品牌战略组合规划奠定基础。
同时，在进行渠道模式规划上能够做到与品牌战略有效对接，也得益于前期系统、细致的调研、分析。
设计行进轨道
品牌战略规划的第二个步骤就是设计一个科学、可行的品牌行进轨道，即品牌愿景。
这是近一两年提出的概念，在品牌战略管理中起着导向作用。
品牌愿景就像灯塔的光线为行船指引着清晰的方向。简单的讲就是告诉你的消费者、股东、员工，你今天代表什么？明天代表什么？我们将来要打成什么样的目标？
譬如，笔者在为康明眼镜连锁机构做品牌战略规划时，为其设计的“打造视光学航母”；再如三星电子“成为数字融合革命的领导者”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些无不清晰地告诉了消费者和自己的员工，未来品牌的发展的方向是什么？发展目标又是什么？
那么，如何设计品牌愿景呢？
管理顾问戴维斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定实用价值。根据他的一些观点在操作的时候，参照前期品牌战略分析对外部环境的研究，在内部深入讨论这样几个问题，进行归纳总结，即可得到品牌愿景。
1、 我们想进入的市场、产品线以及通路是什么？
2、 公司的策略及财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？
3、 今天，我们品牌的地位如何？明天又是怎样？
4、 可以投入的资源？
5、 现在的品牌可以让我们达到预期目标吗？或者我们需要再定义产品？
操作系统规划
操作系统规划是品牌战略规划的第三步，也是非常重要的一个步骤，因为在这一步中要规划品牌战略的相应内容。这是整个品牌战略规划的核心部分，就像神六飞船一样，离开了飞船上整体操作系统，它将无法运行。
在这个步骤中，要提炼品牌DNA——品牌核心价值，品牌的个性文化识别系统、品牌着陆识别系统，以及品牌组合战略等方面内容。
首先，品牌核心价值。提炼品牌核心价值是一件技术性加创意性的工作，是整个工作的核心，因为后边规划的内容都要围绕着品牌核心价值来展开。因此，我们总结出了品牌核心价值的四条标准：1、要具有极强的差异性，因为品牌的本质就是差异；2、能够为消费者提供一定的附加值，因为品牌的真正价值是是否提供了附加价值；3、具有一定的包容性，为日后的品牌延伸预留管道；4、要符合企业资源，为后边的规划工作落地提供保障，不能像夏新那样提出“精致生活的典范”的品牌核心价值，却得不到消费者对企业的能打造精致手机的信任。
其次，品牌个性、文化识别体系。这是品牌的核心识别体系，要演绎和展示品牌核心价值，笔者在运作这一识别体系的时候，根据实际情况总结了这样两个具体的识别体系。一方面从品牌个性层面进行演绎；另一方面是从品牌文化层次来演绎品牌核心价值。
第三，品牌着陆识别系统。这个识别系统主要原则是要更充分、具体的演绎品牌核心价值，真正落实到企业的经营层面上、产品层面上、符号层面上等等。譬如，根据品牌核心价值的定位，如何规划企业的人力资源、生产工艺、产品特点、产品研发、品牌符号等因素，通过这些方面的落实，品牌核心价值就能够成功着陆。
第四，品牌组合战略。这里边一方面要针对拥有多个品牌的企业规划品牌组合战略；另外一方面如果企业品牌单一，需要规划品牌延伸战略。
在这个步骤里边还有为企业设计《品牌战略管理手册》、《品牌形象手册》等工具性的文件。
组织支持设计
这是品牌战略规划的第四步，在品牌战略内容规划好了之后，就不可避免地要设计能够适应品牌愿景、能够支撑品牌战略内容，同时也适应企业实际情况的品牌管理组织。
目前，谈及品牌管理组织容易提到品牌经理制，事实上，这种品牌管理方式在很多中国企业都不适应。一方面是与目前很多企业的实际人力资源状况有关，另一方面也与企业的整体组织结构与发展阶段有关。
本着与企业资源适应性和与品牌愿景配合性的原则，笔者在为春风集团品牌设计组织结构的时候，就没有生搬硬套品牌经理制，而是成立一个由集团公司一副总牵头，公关企划部人员主要负责的品牌管理机动组织，从而有效的起到对各个子公司监控和统一管理的作用。
任务分解
品牌战略规划的第五步开始有效的分解前边制定的战略任务，也就是将品牌战略与营销战略和相应的经营战略进行对接。
这一步决定着品牌战略将来执行质量的优劣。同时，这一步的工作也是改变企业对品牌战略务虚论的重要手段，当你真正把那些文字性的东西，分解到产品的研发上、品质上、特色上、渠道上、整体的促销上，甚至每个员工的行为上时，就不会再有人说你规划的这些品牌战略内容都是务虚的。
譬如，笔者曾经操作的康明眼镜连锁机构。在品牌核心价值“专业”的统帅下，规划了相应的品牌识别体系，并逐项的讲这些战略性的文字分解到企业的每一项经营活动和营销活动中去。
在验光的操作上制定了详细的验光师操作流程和标准，在设备上率先引进了验光投影仪，严格培训验光师，合格后上岗，并在空间比较大的店面使用综合验光仪，抛弃同行业竞争者只是摆放机器没人能操作的做法。
在对营业员的专业服务上，维修人员的专业和服务态度上，以及装配车间、采购部等岗位都根据品牌战略进行细致的分解。
营销活动也不例外，除了广告之外，促销活动方面我们把一年中几个可以设计活动的点进行详细的分解，让每一次活动均能演绎“专业”这个品牌核心和相应的识别体系。比如针对主要目标群中学生，在暑假期间的“康明眼镜学生眼镜节”，除了配眼镜送健康礼品外，我们还在店内外进行爱眼知识的宣传；并由几个眼科大夫、国家一级验光师，研发了缓解视力疲劳的“康明晶体操”；以及宣传其他体育活动对视力的益处，还根据跳绳对视力和智力的双重益处，组织了大型的跳绳比赛。这些都取得了良好的营销效果，为品牌资产的累加起到了积极作用。
航天准则
这是品牌战略规划的第六步，要为品牌战略执行制定行动纲领性文件。根据实际操作中的总结，这里提出三个品牌战略管理法则。
一是，聚焦资源。要把企业有限的资源和精力进行有效整合，聚焦到与品牌战略目标有关的核心能力和特长上，切不可把有限的资源分散使用，尤其是中小企业。
二是，要懂得舍得。在实际的操作中，可供选择的机会很多，面对的诱惑也很多，所以这时候要牢记舍得原则。小舍小得，大舍大得。
三是，要坚持。不要轻易的发生游离，尤其是品牌核心价值一定恒定的坚持，就像舒服佳香皂一样，从1992年进入中国以来就开始诉求“杀菌”，直到现在从来没有改变过，虽然广告换了无数个，但是品牌核心依然是“杀菌”；宝马汽车也是一直坚持它的“驾驶的乐趣”从不到处游离。
坚持这三项基本原则，就可以让企业有限的资金不断地为品牌资产做累加。
太空行走
品牌战略规划的最后一个步骤是太空行走，即品牌传播与营销推广工作。也就是说，当你把品牌目标确定好以后，也进行了品牌内容的规划，调整好组织结构，分解完任务，那么接下来的工作就是制定切实可行的太空行走计划——品牌传播与营销推广活动。
比如，白酒行业的金六福酒，确定了“福文化”后就要在各个营销活动和品牌传播中演绎“福文化”。
在整体的传播中采用了，即“春节回家，金六福酒”、“中秋团圆，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同时在事件行销上也不断围绕这个“福文化”展开，如申奥成功，厦门、金门首次通航，赞助中国足球出线世界杯等活动，都是在演绎和传递“福文化”的品牌讯息。
一、完善医院人力资源规划
医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况，制定出科学的人力资源规划方案，根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案，确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面：战略规划，规定医院人力资源开发和利用的方针策略；组织规划，是对医院整体框架的设计，如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计；制度规划，是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等；人员规划；对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划；费用规划，是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之，要建立和完善医院人力资源数据库，更好地掌握和控制人力资源的现状，为医院的发展提供有效的、具体的规划。
二、使人员聘用和配置更加科学化
随着社会的发展，为了满足人民群众对优质医疗服务的需求，现代医院必须强化人才多样性建设，选聘多种专业技术人员，如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求，除了通过面试、笔试等较传统的方式外，还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试，如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同，对高层次的人员，医院应该采用引进方式，以培养为辅。除了选聘方法外，医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来，医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置，达到能位匹配的最佳状态，发挥员工的最大潜能。
三、构建完整的培训体系，提升员工素质
医院要切实做好员工培训和再教育工作，这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径，是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验，医院组织培训应该以员工需求为导向，进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化，从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等，让在职员工掌握新的技能，提高业务水平；让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决，或者是满足未来发展的需求，为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划，创新培训方式，满足员工的个性化需求，对培训效果进行考核与评估，及时作出反馈，调整培训方法、内容、形式等。总之，通过培训提高员工的业务水平，发挥员工的潜在能力，不断壮大和更新医院人力资源的队伍。
四、建立科学的绩效考核制度
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此，医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中，管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内，根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本，确保考核结果准确、公正。此外，医院要及时通知各项考核结果，使员工对自身工作情况有更清楚的了解，明确自身优势和缺点，激发工作动机，提高工作积极性。对于医院来说，考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法，医院管理者可以根据员工反应做出相应调整，将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。
五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化
获取薪酬是人类工作的目标之一，薪酬管理也理所当然成为医院人力资源管理的最主要内容，合理调节薪酬结构、设置薪酬数目是管理者的重要工作。员工在工作中表现出来的态度和行为会受薪酬水平的影响，可以说薪酬水平影响医院的人力资源效率和劳动生产率。医院薪酬管理体制的设置要体现公平性、竞争性、激励性的原则。现代医院采用的薪酬模式是调和性的，由基本工资和绩效工资构成，起激励和稳定作用。并且，医院还可以对员工在业务方面的成绩设置物质奖励和口头表扬、晋升职位、放宽制度等非物质奖励，如创新产品的发明、技术难点的突破、管理效率的提高、医疗成本的降低、人际关系和谐等，医院要采取灵活的管理方式，调动起员工的热情。此外，薪酬体制的制定要以医院的人力资源规划为基础，与医院的经营策略为一体，帮助医院实现发展目标。随着人们生活水平的提高，其对医疗服务的需求也增加，医疗市场不断发展壮大，导致医院之间的竞争更加激烈。医院要想在竞争中脱颖而出，除了拥有先进的医疗器械和超群的医疗技能外，还必须拥有完善的人力资源管理机制。因此，面对激烈的竞争市场，医院管理者在日常管理过程中应该认识到科学的人力资源管理对于医院发展和生存的作用，运用现代人力资源管理机制建立健全医院内部管理机制是提升医院核心竞争力的重要举措。
作者:武云鹏 单位:内蒙古乌兰察布市察右前旗人民医院
摘 要 在复杂动态的环境中，组织变革成为企业生存及发展的关键因素，组织必须不断学习和创新以保持组织的活力和竞争优势。人力资源作为一种能动性的、起主导作用的特殊生产要素，参与组织变革并与之协同变革才能保障组织变革获得成功。本文通过对组织变革中人力资源的管理特点及组织变革特点分析，提出人力资源如何支持组织变革。
关键词 组织变革 人力资源
伴随着中国经济整体运行的快速变化与发展，组织正发生着快速、全面、频繁而又全新的变革。作为组织管理重要组成部分的人力资源管理，也正面对着如何促进组织变革这样一个重大的根本性任务。
一、组织变革中人力资源管理的特点
（一）人力资源管理战略化
在组织变革过程中，人力资源管理工作开始偏向将一部分基于业务作业的传统工作外包出去，减少人力资源用在非核心作业和细节化作业上的时间，更加有效地将人力资源运用到组织发展的宏观战略规划方面，着眼于更有效的招人、用人、留人机制。有利于提升组织及人力资源管理的核心竞争力。
（二）人力资源管理非机会化
有很多组织在经历了我国经济发展的各个时期之后，形成了一种以机会主义为导向的发展机制。而今，我国的经济环境发生了基本性的改变，这就要求组织不能再做机会性打算，而是要从长远的未来战略角度出发，系统地思考组织的未来发展。在人力资源管理上，如何从公司整体战略角度出发思考人力资源管理战略问题就是如何将人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力。
（三）人力资源管理职能转换
在组织的变革过程中，组织人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理人员要具有专业的知识技能，能够帮助员工解决在职业发展过程中遇到的各类问题；另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。
（四）人力资源管理功能细分
一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高中基层领导者承担的履行人力资源管理的责任；三是员工实现自我发展与自我开发。在此过程中，人力资源管理的一项根本任务就是如何推动、帮助组织的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。只有各部门、各层级达成共识，形成合力，才能在组织变革过程中真正做到吸引人才、留住人才，充分发挥各类人才的献身精神和潜能，从而使公司在激烈的变革与竞争中赢得优势。
二、组织变革的系统性与持续性
组织变革是内、外多因素综合影响和驱动的结果。经济的全球化、科学技术的迅速发展、市场竞争的压力、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等因素，作用和驱动着组织发生快速的变革。组织变革的实际方式通常是系统化的，对各个相关的方面进行变革：
1．变革战略。组织调整未来经营的目标，其中包括对原有经营目标的重新评估和实施步骤的重新设定、对组织环境的重新分析和认识、重新设定组织的核心使命和未来目标、确定新的实施步骤等。
2．变革任务和技术。组织通过调整个体和团队的工作而改变任务，通过技术设备更新以改变技术。
3．变革组织设计。组织可能重新定义部门的角色、功能及相互关系，重新设计部门、分部或组织结构。
4．变革文化。变革文化的目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。
5．改变行为。员工行为的成功改变有助于改进组织的决策、问题的识别和解决、加强沟通、改善工作关系等。
三、组织变革中的人力资源管理协同
人力资源创新机制，要求人力资源管理协同组织变革要能够同时满足动力机制的自励性、运行机制的匹配性与柔性、反馈机制的弹性与成长性等方面。
（一）人力资源管理战略协同――战略化
人力资源战略化是人力资源管理体系与企业战略及外部环境的联结点，它需要对企业所处环境的变化及企业自身的优、劣势做出估计，并对这些变化所带来的机遇和威胁做出评价。在SWOT分析的基础上，制度与企业战略相匹配的人力资源战略，并进一步确定人力资源管理活动的具体措施。
（二）人力资源配置协同―资本化
人力资源资本化是以制度化的形式赋予人力资本激励，是一种源于激励本质的内在激励，是一种自力机制和他力机制相结合的激励制度。人力资源资本化是知识型人力资源所有者有权参与要素分配，通过制度性分配能够索取企业经营决策权和分享企业经营成果。
（三）人力资源组织协同―柔性化
人力资源组织柔性化是通过采取工作的适度分散、资源的整合与重组、鼓励学习与创新活措施，使人力资源组织在面临动态的环境表现出来的适应能力、快速防御风险的能力、利用机会的能力和协调、集中、控制的能力。在人力资源系统运行过程中，人力资源部门经理和相关负责人员共同制定人员管理的决策，并且通过员工分类管理、团队管理、工作分享等方式，使用短期合约、退休延迟或提前、人才租赁及人员外包等方法来加强企业的人员柔性。
总之，组织变革中的人力资源管理协同要求模块化的人力资源组织能够在变革前建立战略性的人力资源规划，在企业变革中重新配置人力资源的组合，在变革管理过程中有效运行，最终，通过人力资源的协同功能提高各功能模块对环境变革信号的反应能力，进而增强组织的决策反应能力、协调能力。各功能模块自适应地强化或降低自身的系统功能，可以增加适应性或降低组织运行成本，促进组织在动态竞争中获得持续的人力资源竞争优势。
参考文献：
[1]刘光明.企业文化.北京:经济管理出版社.1999.
[2]孙优萍,谢军波.组织行为学.杭州:浙江大学出版社.2007.
[3]苏勇,何智美.现代组织行为学.北京:清华大学出版社.2007.
摘要：企业人力资源管理作为企业管理中的重要部分，对企业的长远发展意义重大。企业的人力资源管理水平直接关系着企业的生存与发展。人力资源管理水平是衡量企业发展能力的一项重要指标，人力资源管理为企业的发展奠定了基础。本文第一部分讲述了企业人力资源管理的概念和内容，第二部门提出了当前企业人力资源管理面临的问题，最后一部分提出了创新企业人力资源管理的对策。
关键词：企业；人力资源管理；创新
一、企业人力资源管理的概念及内容
1.企业人力资源管理的概念。
企业的人力资源管理水平直接关系着企业的生存与发展。人力资源管理水平是衡量企业发展能力的一项重要指标，人力资源管理为企业的发展奠定了基础。企业人力资源管理是企业根据企业发展战略和规划的总体要求，有步骤、有计划地对企业人力资源进行合理有效的配置，进一步调动了企业员工的工作主动性和积极性，充分发挥了企业员工的潜能，为企业的发展奠定基础。
2.企业人力资源管理的内容。
企业人力资源管理的主要内容首先是企业应该做好人力资源规划，保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致，保证人力资源管理活动的各个环节互相协调，避免冲突。其次，企业应该制定员工职业生涯计划。为员工制定一个事业发展的计划，并为之不断开发员工的潜能。再次，现代企业人力资源管理的宗旨是：培养企业员工的奉献精神，鼓励企业员工全身心地投入到企业工作之中，充分发挥企业员工的工作潜能，提升每一位员工的生产主动性和积极性。现代企业人力资源管理要坚持企业工作人员的招募和配置、考核和评价、员工的培训和开发，促进人力资源管理的快速发展；同时还应该让员工通过不断学习，实力服务和创新意识。
二、当前企业人力资源管理面临的问题
1.企业人力资源管理体制机制不健全。
首先，企业人力资源的培训机制缺乏。我国的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，而我们却忽略了开发的过程。企业只有做好人力资源的开发，才能提高企业的经济效益。然而，许多的企业却盲目的向管理要效益，而没有做好前期培训，结果许多领导往往抱怨国外的管理经验不适合中国企业管理，工作难开展，最终导致经济效益滑坡；其次，企业人力资源的激励机制不健全。在企业发展过程中，企业相关负责人不能够制定完善的薪酬激励机制，从而不利于企业员工积极性和主动性的提升；再次，人力资源机制不合理。目前，我国许多企业已将人事部改为人力资源部，但其职能却仍换汤不换药，多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升和培训等，根本不能按照企业发展战略的需要将员工包括管理层做一个统一的规划。
2.缺少企业文化建设。
企业文化是一个企业生存发展的灵魂。不能把企业文化纳入企业人力资源管理中去，就不能挖掘出企业文化在企业里所具有的多重功能。也就不能使企业的奋斗目标经营理念与员工达成共识，企业的凝聚力也就明显不足。对于一个企业而言，企业文化是企业取得长远发展的重要保证。企业的文化在企业的发展工程中起着重要积极的作用。良好的企业文化能使企业在战略计划目标的制定和企业整体目标一致，促使企业向着更好、更快、更大利益的方向发展，最终达到企业目标。如果在企业人力资源管理的过程中，不能够把企业文化作为一个重要的环节引入，那么就不能够挖掘出企业文化在企业里所具有的多重功能。也就不能使企业的奋斗目标经营理念与员工达成共识，企业的凝聚力也就明显不足，进而也不利于企业经济效益的提升和长远发展。
3.企业人力资源管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中。
首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节；其次，企业行政管理者对人力资源管理重要性的认识不足。在企业发展过程中，有些企业负责人认为人力资源管理是可有可无的一个环节，忽视了人力资源的优化发展，阻碍了企业经济效益的提升，不利于企业的长远健康发展；再次，有些企业，尤其是国有企业，管理权限集中，管理体制高度集中，这样不利于企业策略的公开化和透明化，不利于企业员工对企业发展战略的把握，最终不利于企业的长远发展。
三、创新企业人力资源管理的路径
1.创新企业人力资源管理理念。
首先，树立以人为本的管理理念。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一，将员工看作是顾客，实现企业内部服务的个性化、多元化，从而保证人力资源积极性和主动性的提升，为企业发展注入活力；其次，树立企业人力资源管理的战略理念。在企业的运行过程中，要结合企业经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息，参与组织的战略决策，做出总体的战略规划；再次，树立双赢的人力资源管理理念。在企业的发展过程中，要进一步强化企业和员工双赢的理念，加强企业和员工之间的有效协调，从而促进企业的快速健康发展。
2.创新企业人力资源管理制度。
企业要适应市场经济发展，就必须不断创新企业人力资源管理制度。知识经济时代,创新知识的能力已成为企业发展的关键。创新企业的人力资源管理制度，重视开发员工能力问题放在企业发展战略高度来认识。充分发挥企业人力资源管理与开发工作整体化的优势,建立一套灵活的引进人才和推动人才的成长机制,从而通过制度辅助和开发员工的最大潜能,帮助企业吸收、留住人才。其次,改进分配和奖惩制度,提升人才效益。 企业从制度上规定好人力资源发展规划，为企业的人力资源管理工作提供了保障。
3.加强企业人力资源管理的角色创新。
首先，实现企业战略伙伴角色。在企业的发展过程中，人力资源应该被赋予更加新颖的角色，逐步成为企业发展运行的推动者和制定者，强化人力资源在企业发展中的重要性，根据企业自身发展的需要，制定前瞻性的人力资源战略规划，实现人力资源管理的更好更快发展；其次，实现企业领导层角色的转变。人力资源管理部门在企业管理中具有良好的沟通协调能力、战略性系统思维能力，圆融的人际关系能力、快速的学习能力以及资源的整合能力；再次，要变革企业推动者的角色。在当前企业竞争日益激烈的大背景之下，要大力变革企业人力资源的角色，加快企业的变革，这样能够为企业的发展奠定良好的内部基础，促进企业的更好更快发展。
4.注重塑造有特色的企业文化。
企业文化是整个企业的精神脊梁，是企业组织的原则和各部门、人员之间维系的纽带，是企业上下员工所共同认可、接受并自觉履行的行为指针。企业文化的建设应该被视为是与企业品牌的塑造同等重要的。塑造企业文化就是对企业自身目标、宗旨、经营理念及特色、个性的一种宣扬。国外成功企业都十分注重对企业文化的建设、贯彻和渗透。迪斯尼公司对新员工的岗前教育就不仅仅局限于基本的技能教育, 而是更重视精神层面的教育， 使其独特的企业文化深深地扎根在每位员工的脑海中我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中。
总之，企业走人力资源管理创新之路，既要务实，全面把握企业存在的历史和现实问题，把员工的职业规划逐步从谋生的手段转变为“自我发展和自我满足的需要”，寻找到企业利益与个人利益、眼前利益与长远利益的平衡点与结合点，进而为企业的长远发展奠定重要的基础。
参考文献：
[1]刘国峰.如何管理比你更专业的下属[J].人才瞭望，2002，(4).
[2]陈漓高.经济全球化与中国的对外开放[M].北京:经济科学出版社，2001年版.
关键词：人力资源管理 管理特征 生命周期
人力资源管理部门是企业人力管理与协调的一个部门，是企业不容缺少的。人力资源对企业内部人员或部门之间起调节作用，是负责企业人员完善和培训的部门。因此应时刻关注企业各生命周期的人力资源管理特征及相关问题。由于企业的发展，人力资源就应该针对不同时期不同的情况改变管理的手段，制定完善、有效的管理系统，并坚持周期性的修正与完善。
人力资源管理的作用
人力资源管理是对人力资源的合理化、有效化的监督，起到对人力资源的合理开发、合理配置的作用，贯穿于人力资源过程中，是人力资源的预测与规划工作的分析与总结。同时也是对企业人力的分配、培训、调节，从而提高员工的思想觉悟与综合素质。
（一）及时为企业补充新成员
企业的发展是通过全体员工共同努力得来的，同时，由于观念的不同，也有很多员工的离开，而员工的离开造成了职位的空缺，这个时候，人力资源管理人员就应该及时的招聘新的成员，保证业务的正常运行，招聘人员的好坏也取决于人力专员与空缺部门领导之间的沟通与协调，如果由于招聘的疏忽，造成人才与职位不符，这样既浪费了时间又浪费了财力。
（二）部门之间、员工之间的活化剂
在企业当中，各个部门既是单独的独立体又是不可分割的整体。所以说，维护部门之间的和谐也是人力资源管理人员的主要职责。由于各部门负责的任务不一样，都是以完成自己部门为前提，所以部门之间一旦产生合作关系，就会涉及到诸多的问题，这时就需要人力资源管理人员协调矛盾，不要因为分歧而耽误工作。部门内部之间也是如此，分配工作的多少也是员工之间矛盾的导火索。如何避免这些问题，这就需要人力资源管理人员了解每一个员工，找出其各自的特点，根据不同特点来分配工作，并及时传达给各部门的领导，避免产生类似的问题。让企业管理人员都了解人力资源的重要性，只有让企业管理人员真正了解人力资源对企业发展的重要性，他才会去重视，员工才会受重视。
（三）对全体员工进行培训
对员工的定期培训是人力资源管理人员的首要任务。刚刚进入公司的人员，企业要对其进行企业文化的培养，并从其中了解到这个人的特点，及时地传达给部门主管。对于老员工也要定期地进行培训或是知识交流，让部门与部门之间，员工与员工之间培养感情，了解彼此，从而在工作中能各自发挥长处，完成任务。老员工在长期的工作中对企业的文化会有淡忘，而培训或是交流可以纠正员工存在的问题。企业还应借鉴其他企业的管理模式结合自己的现有情况及时地进行内部分析与研究。
人力资源管理的特征
企业的发展都是由小变大的过程，业务也是越来越多，人员也是越来越复杂，企业不能一直应用原有的人力资源管理体制，应该适时的调整和改善管理理念。同时也应该借鉴其他企业的管理模式，取长补短。
（一）企业的创业阶段
此阶段企业人员不多，业务不多，企业把主要的精力都放在企业的业务开发上，人力资源管理人员负责的项目也不是很多，相对的这个部门配备的人员也就一个或两个人。人力资源管理人员只要做好日常的工作就可以。但是为了以后长远的发展，人力资源管理人员不应该只满足于现状，应该不断地学习，充实自己，在企业壮大后，可以很好开展业务。
（二）企业的发展阶段
在这一阶段，人员的数量逐渐增加，业务和面临的问题也逐渐增多，人力资源管理人员的任务也相对多了起来，人力资源不仅要招聘优秀的人才，还要对其进行有效的培训及企业文化的传输，并且在培训期间了解新员工的特点，及时的传达给部门领导，使得部门领导可以根据新员工的情况安排工作。同时让各个部门熟悉起来，避免由于不熟而造成的错误。要定期进行培训，针对业务提升方面，把员工都培养成公司的骨干人员，为公司的不断扩大奠定基础。作为人力资源管理人员，应该不断地提高自己，提高自己的业务能力，学习先进的管理理念，把人力资源部门打造成企业重要的部门和精英部门。
（三）企业的成熟阶段
在企业达到发展的平稳期时，企业的管理已经达到一个饱和状态，则人力资源需要制定出一套完善、有效的管理机制，把其他企业的管理机制和企业的现状结合起来，有效地进行管理，使企业内部和谐融洽。对于企业的特性应该注意几点：一是战略性。人力资源进入到战略阶段，达成战略目标。二是系统性。建立一个完善的系统，不定期的进行更新，并对员工的工作进行评比，激励员工努力工作。三是普遍性。让每一个员工都了解人力资源，知道人力资源的职能。培养员工的自我约束力，主动自觉的承担职能。了解到公司的和谐不再是人力资源的专利。四是前瞻性。对未来有预测性，通过以往的记录材料，分析与研究，掌握公司发展的大方向和人力资源管理的发展。
人力资源管理过程中存在的问题与对策
企业发展的各个生命周期，会面临不同的问题，这个时候就需要人力资源变换不同的管理手段来解决问题，也因此体现了不同时期的管理特征。
（一）人力资源管理在企业生命周期存在的问题
1.不能对员工充分的了解，做到取长补短，不断地激励员工。有些企业的领导者对于人员的培养没有足够的重视，总是认为不行就换人，想要工作的人很多，没有意识到真正的人才不是到处都有。一个适合企业的人才，并且认同企业文化的员工是不好找的。企业对人才的竞争力不是很强，并且对人才的定义上有所偏差。很多企业认为人才就是高学历，或具有名牌大学学历的人就是人才，现在大学的逐渐普及，大学生已不再难求，现在普遍认为研究生、博士生才是人才，所以很多企业都在学历一栏标上本科以上。这样就淘汰了一部分的人，忽略了经验的重要性，同时也忽略了企业自己培养出的最适合的人才，导致员工没有积极性，只能机械的工作。这样的状态是不利于企业的发展的。有很多的家族企业更是如此，一切以自己人为原则的管理更是管理中的大忌。
2.不能提供人才满意的待遇。随着社会的发展，留住人才、对人才的高度重视是新经济下的具体表现。很多企业还不了解企业的竞争就是人才的竞争。对人才的培养与管理是企业发展的重要步骤，而留住人才的重要手段就是薪金的设置，好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是现在的企业不能合理地分配薪金的等级，控制人才的流失，他们通常把薪金设置的差不多，不管工作做多做少工资都相差不多，这样很多人会心里不平衡，认为自己做的这些没有回报，工作积极性下降，有的甚至想更换工作。还有虽然给了高的工资，但是认为领取高工资就要全心全意的为公司服务，如果不是，就恶言相向，这种不知道与员工培养感情的企业也是人才流动的主要原因。
3.缺乏长远眼光、技能培训，内部晋升制度不完善。企业的发展要具备完善的管理制度和培训机制，现在很多企业都不重视企业的培训，认为那是一个浪费时间和财力的项目。没有一个系统性的培训计划，员工不能时时充实新鲜的知识，不能提高技能。企业安排一些不重要的培训，导致员工没有兴趣，学习不投入，既浪费时间又浪费财力。还有企业没有完善的晋级制度，干了很多年的员工和新来的员工工资一样，导致员工工作没有积极性、创造性，阻碍了企业的发展。
（二）人力资源管理的对策分析
1.树立正确的观念，尊重员工。员工不再只是单纯地工作。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象，合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而，过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定，增加企业的成本，从而降低企业的效率。我国中小企业在向现代企业转制过程中，首先观念上应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念，平等地对待每一位员工，从工作、学习到生活、福利、医疗保障甚至到婚丧嫁娶，都应体现出对员工的尊重。尤其是现代组织面对前所未有的剧烈竞争，企业为了迎接挑战，在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整，如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这些变化使得原有的企业雇佣关系发生了根本性的改变。员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在。
2.根据员工不同的需要，提供优厚的福利待遇，提高员工的积极性。根据员工的实际工作量，提供等同的薪金标准，实施做的多得的多，做的少给的也少原则。从根本上改变员工偷懒的情况，提高员工的积极性。再有与员工建立感情，不要一味地认为只要有钱就必须认真干，做不好就加以斥责，要采取一定的措施，针对于不同的人实施不同的激励方法。让员工把单位当作一个展示自己才能的大舞台，在这里可以发挥自己的强项，表现自己，为企业的发展共同努力。判断一个人的能力，不再以学历来评价，应该综合的考虑，并且珍惜自己的老员工，他们在企业工作了这么长时间，有丰富的经验，对企业了解透彻，是企业发展的坚实基础。企业要学会抓住人才，留住人才。
3.做好人力资源的战略规划，实现组织的战略目标。人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统的分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。应该根据企业的发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地 人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划。
4.实现人力资源管理的专业化。实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理：规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。现在已经有不少民营企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题，并采取相应的策略来加强这一工作，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才，或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。
5.做好招聘工作，科学进行人力资源配置。对于我国企业来说，在人力资源的招聘中存在程序不规范，方法落后等问题，尤其需要借鉴外国的经验，结合自身实际，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业的人力资源规划，制定行之有效的招聘策略，采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量。
6.加强人才培养工作。民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时，对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。实施终身教育工程，不间断地进行培训，更新人才知识，提高人才素质，促迸人才增值，以创造“AS”优势，积累企业“知本”实力，以“知本”实力递增支持企业财力飙升。
综上所述，企业的各个生命期所面临的问题不一样。人力资源管理的特征也会改变，这就需要人力资源在管理方面建立一个完整的管理机制，以应对不同时期的任何问题。同时应该提高人力资源管理人员自身的业务能力与综合素质，打造一个精英的人力资源部门。
参考文献：
1.游传新.战略性人力资源管理研究[J].当代经理人，2006（5）
2.乔贝妹.浅析国内企业人力资源管理与竞争优势[J].现代技能开发，2002
人力资源管理的作用
人力资源管理是对人力资源的合理化、有效化的监督，起到对人力资源的合理开发、合理配置的作用，贯穿于人力资源过程中，是人力资源的预测与规划工作的分析与总结。同时也是对企业人力的分配、培训、调节，从而提高员工的思想觉悟与综合素质。
（一）及时为企业补充新成员
企业的发展是通过全体员工共同努力得来的，同时，由于观念的不同，也有很多员工的离开，而员工的离开造成了职位的空缺，这个时候，人力资源管理人员就应该及时的招聘新的成员，保证业务的正常运行，招聘人员的好坏也取决于人力专员与空缺部门领导之间的沟通与协调，如果由于招聘的疏忽，造成人才与职位不符，这样既浪费了时间又浪费了财力。
（二）部门之间、员工之间的活化剂
在企业当中，各个部门既是单独的独立体又是不可分割的整体。所以说，维护部门之间的和谐也是人力资源管理人员的主要职责。由于各部门负责的任务不一样，都是以完成自己部门为前提，所以部门之间一旦产生合作关系，就会涉及到诸多的问题，这时就需要人力资源管理人员协调矛盾，不要因为分歧而耽误工作。部门内部之间也是如此，分配工作的多少也是员工之间矛盾的导火索。如何避免这些问题，这就需要人力资源管理人员了解每一个员工，找出其各自的特点，根据不同特点来分配工作，并及时传达给各部门的领导，避免产生类似的问题。让企业管理人员都了解人力资源的重要性，只有让企业管理人员真正了解人力资源对企业发展的重要性，他才会去重视，员工才会受重视。
（三）对全体员工进行培训
对员工的定期培训是人力资源管理人员的首要任务。刚刚进入公司的人员，企业要对其进行企业文化的培养，并从其中了解到这个人的特点，及时地传达给部门主管。对于老员工也要定期地进行培训或是知识交流，让部门与部门之间，员工与员工之间培养感情，了解彼此，从而在工作中能各自发挥长处，完成任务。老员工在长期的工作中对企业的文化会有淡忘，而培训或是交流可以纠正员工存在的问题。企业还应借鉴其他企业的管理模式结合自己的现有情况及时地进行内部分析与研究。
人力资源管理的特征
企业的发展都是由小变大的过程，业务也是越来越多，人员也是越来越复杂，企业不能一直应用原有的人力资源管理体制，应该适时的调整和改善管理理念。同时也应该借鉴其他企业的管理模式，取长补短。
（一）企业的创业阶段
此阶段企业人员不多，业务不多，企业把主要的精力都放在企业的业务开发上，人力资源管理人员负责的项目也不是很多，相对的这个部门配备的人员也就一个或两个人。人力资源管理人员只要做好日常的工作就可以。但是为了以后长远的发展，人力资源管理人员不应该只满足于现状，应该不断地学习，充实自己，在企业壮大后，可以很好开展业务。
（二）企业的发展阶段
在这一阶段，人员的数量逐渐增加，业务和面临的问题也逐渐增多，人力资源管理人员的任务也相对多了起来，人力资源不仅要招聘优秀的人才，还要对其进行有效的培训及企业文化的传输，并且在培训期间了解新员工的特点，及时的传达给部门领导，使得部门领导可以根据新员工的情况安排工作。同时让各个部门熟悉起来，避免由于不熟而造成的错误。要定期进行培训，针对业务提升方面，把员工都培养成公司的骨干人员，为公司的不断扩大奠定基础。作为人力资源管理人员，应该不断地提高自己，提高自己的业务能力，学习先进的管理理念，把人力资源部门打造成企业重要的部门和精英部门。
（三）企业的成熟阶段
在企业达到发展的平稳期时，企业的管理已经达到一个饱和状态，则人力资源需要制定出一套完善、有效的管理机制，把其他企业的管理机制和企业的现状结合起来，有效地进行管理，使企业内部和谐融洽。对于企业的特性应该注意几点：一是战略性。人力资源进入到战略阶段，达成战略目标。二是系统性。建立一个完善的系统，不定期的进行更新，并对员工的工作进行评比，激励员工努力工作。三是普遍性。让每一个员工都了解人力资源，知道人力资源的职能。培养员工的自我约束力，主动自觉的承担职能。了解到公司的和谐不再是人力资源的专利。四是前瞻性。对未来有预测性，通过以往的记录材料，分析与研究，掌握公司发展的大方向和人力资源管理的发展。
人力资源管理过程中存在的问题与对策
企业发展的各个生命周期，会面临不同的问题，这个时候就需要人力资源变换不同的管理手段来解决问题，也因此体现了不同时期的管理特征。
（一）人力资源管理在企业生命周期存在的问题
1.不能对员工充分的了解，做到取长补短，不断地激励员工。有些企业的领导者对于人员的培养没有足够的重视，总是认为不行就换人，想要工作的人很多，没有意识到真正的人才不是到处都有。一个适合企业的人才，并且认同企业文化的员工是不好找的。企业对人才的竞争力不是很强，并且对人才的定义上有所偏差。很多企业认为人才就是高学历，或具有名牌大学学历的人就是人才，现在大学的逐渐普及，大学生已不再难求，现在普遍认为研究生、博士生才是人才，所以很多企业都在学历一栏标上本科以上。这样就淘汰了一部分的人，忽略了经验的重要性，同时也忽略了企业自己培养出的最适合的人才，导致员工没有积极性，只能机械的工作。这样的状态是不利于企业的发展的。有很多的家族企业更是如此，一切以自己人为原则的管理更是管理中的大忌。
2.不能提供人才满意的待遇。随着社会的发展，留住人才、对人才的高度重视是新经济下的具体表现。很多企业还不了解企业的竞争就是人才的竞争。对人才的培养与管理是企业发展的重要步骤，而留住人才的重要手段就是薪金的设置，好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是现在的企业不能合理地分配薪金的等级，控制人才的流失，他们通常把薪金设置的差不多，不管工作做多做少工资都相差不多，这样很多人会心里不平衡，认为自己做的这些没有回报，工作积极性下降，有的甚至想更换工作。还有虽然给了高的工资，但是认为领取高工资就要全心全意的为公司服务，如果不是，就恶言相向，这种不知道与员工培养感情的企业也是人才流动的主要原因。
3.缺乏长远眼光、技能培训，内部晋升制度不完善。企业的发展要具备完善的管理制度和培训机制，现在很多企业都不重视企业的培训，认为那是一个浪费时间和财力的项目。没有一个系统性的培训计划，员工不能时时充实新鲜的知识，不能提高技能。企业安排一些不重要的培训，导致员工没有兴趣，学习不投入，既浪费时间又浪费财力。还有企业没有完善的晋级制度，干了很多年的员工和新来的员工工资一样，导致员工工作没有积极性、创造性，阻碍了企业的发展。
（二）人力资源管理的对策分析
1.树立正确的观念，尊重员工。员工不再只是单纯地工作。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象，合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而，过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定，增加企业的成本，从而降低企业的效率。我国中小企业在向现代企业转制过程中，首先观念上应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念，平等地对待每一位员工，从工作、学习到生活、福利、医疗保障甚至到婚丧嫁娶，都应体现出对员工的尊重。尤其是现代组织面对前所未有的剧烈竞争，企业为了迎接挑战，在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整，如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这些变化使得原有的企业雇佣关系发生了根本性的改变。员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在。
2.根据员工不同的需要，提供优厚的福利待遇，提高员工的积极性。根据员工的实际工作量，提供等同的薪金标准，实施做的多得的多，做的少给的也少原则。从根本上改变员工偷懒的情况，提高员工的积极性。再有与员工建立感情，不要一味地认为只要有钱就必须认真干，做不好就加以斥责，要采取一定的措施，针对于不同的人实施不同的激励方法。让员工把单位当作一个展示自己才能的大舞台，在这里可以发挥自己的强项，表现自己，为企业的发展共同努力。判断一个人的能力，不再以学历来评价，应该综合的考虑，并且珍惜自己的老员工，他们在企业工作了这么长时间，有丰富的经验，对企业了解透彻，是企业发展的坚实基础。企业要学会抓住人才，留住人才。
3.做好人力资源的战略规划，实现组织的战略目标。人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统的分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。应该根据企业的发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地 人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划。
4.实现人力资源管理的专业化。实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理：规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。现在已经有不少民营企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题，并采取相应的策略来加强这一工作，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才，或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。
5.做好招聘工作，科学进行人力资源配置。对于我国企业来说，在人力资源的招聘中存在程序不规范，方法落后等问题，尤其需要借鉴外国的经验，结合自身实际，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业的人力资源规划，制定行之有效的招聘策略，采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量。
