时间：2022-04-14 15:39:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理创新论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业管理创新是适应经济结构变化的战略调整。随着我国由计划经济时代迈向了市场经济时代，我国的国名经济结构也有了巨大的改变，这一改变要求企业要适应该结构的变化而变化。目前我国多数企业仍以粗放式生产为主，所需劳动力庞大、流动频繁、人均收入低等密集型生产方式，这些已经不再适应市场经济及国民经济的发展需求，调整经济结构的发展模式迫在眉睫。随着政策环境的改变，企业的生存环境也随之改变，当前的管理模式已经无法适应新时代市场的发展，因此管理模式必须有密集型向集约型转变。因为只有不断适应市场需求，改革管理手段并创新生产方式，企业才能立于不败之地，才能在全球化竞争的浪潮中生存下来。
二、企业管理创新的途径
首先，应做到管理理念上的创新。管理创新的核心是理念创新，企业各级管理着应该明确管理创新对企业发展的意义和作用，紧跟市场经济的发展需求，抓住机遇、不断创新，根据市场的发展来调整和更新自己的管理理念，不断加强对企业核心技术的开发的创新。因此，管理理念上的创新，可以优化调整企业的资源配置，充分调动企业员工的积极性和主动性，挖掘企业发展的潜力，增强企业的竞争力，促进企业发展。
其次，应注重企业管理机制的创新。过去，在计划经济时代，我国的企业，特别是国有大型企业是具有非常庞大且多层次的管理组织，它有一些优点，但是缺点也十分明显。由于组织结构是企业发展战略成功的保证，因此，为适应市场经济的发展需求，对企业组织结构的调整显得尤为重要。第一，企业应该脱离政府组织，不应再承担政府的社会职能，而且，企业组织的各个部分应该注意分工合作，高效率完成企业生产要求。第二，加强对企业生产前的市场调查工作。根据调查结果，及时有效的改变经营策略，开发市场新需求，并在生产之后做好产品销售工作。由此可见，企业的组织结构应该而且必须符合市场经济的发展需求。第三，企业应减少管理层级，缩小中间管理层次，使企业的管理组织结构能够灵活多样，形成一种新型的扁平化结构，这样不仅能够降低管理成本，还能提高企业的组织效率。
最后，应做到企业管理制度上的创新。制度创新是指技术创新、思维创新及组织创新结合起来，形成一种制度，使其更加规范化及具体化。因此制度创新具有引导企业各方面创新的作用。随着计划经济向市场经济的转变，为适应市场发展的需求，企业必须及时调整其管理制度，使其不仅适应国家政策规定，也要符合国际企业管理制度发展模式和趋势，符合中国社会主义国情的要求，符合全球化竞争的要求。因此，加强企业的制度化管理和创新，建立更加优质、更加高效的管理制度，协调企业各级管理着、各类员工的权益关系，加强企业的管理效率。
三、企业管理创新应注意的问题
1.建立健全企业的创新理念
创新是企业发展的核心，企业的任何创新都是在创新理念的指导下发生，因此企业要发展就离不开先进的创新理念。我国目前正在由计划经济向市场经济转化的过程中，在这一大环境下，我国企业不仅需要对原有的企业发展理念进行改造和转变，赋予他们新的内涵和活力，同样还要不断吸收引进新的、国际一流的创新理念，使企业的创新理念更加符合全球化经济的需求。
2.企业创新需要遵循客观规律的要求
所谓客观规律即是一种无法凭借人们主观而改变的事物及规则，企业创新要遵循客观规律的发展，是指创新手段和方法必须具有可行性和可操作性。企业管理的创新并不仅仅是一种理念或者主观上的创新，它要付诸于行动，它要作用于企业的实际发展中，因此它必须要能够在企业生产经营中可以操作实行，能够在具体的生产环境中不断发展成长。因此，企业需要充分结合自身实际及市场经济需求，发挥企业的主观能动性，创造性的把握和挖掘事物及生产的规律。
3.加快企业组织结构的速度和效率
该卷烟厂一直以“正直、宽容、远见、敬业”为企业的核心文化。面对改革，想当然、凭经验，穿旧鞋、走老路的思想已经不适应现代企业的发展模式。作为少数民族地区的工业，虽然有企业的核心文化作为支撑，但如何消化、塑造、感受这种核心文化是企业在成长和发展过程中面临的实际问题。如何深究、挖掘、提炼其背后的深刻内涵及“以文兴企、以文治企”是企业文化建设的当务之急。该厂企业文化建设过程中存在的问题主要表现在：一是企业高中层领导与基层职工沟通有障碍，往往会出现上下级互不理解，难以达成一致；二是企业几经改制、变革，员工对企业文化感到迷茫，配合程度较低，导致改革效果欠佳；三是“大锅饭”思想严重，“做与不做一个样，做好与否一个样”，导致员工积极性较差。
二、民族地区企业管理创新的改革对策
（一）基础管理建设
1．班组建设培育优秀的企业精神。俗话说得好：企业是树、文化是根，该厂借用“企业树”模型持之以恒地建设班组文化，整个“企业树”分四个部分组成，树根代表班组文化的理念层面，土壤代表班组文化的制度层面，树干代表班组文化的行为层面，树叶代表班组文化的形象层面。该厂把班组建设定型为“高质、高效、低耗”的企业基层组织，在实现企业安全生产标准化总体要求下，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。主要从以下几个方面进行建设：建立健全班组生产管理体系；规范班组长管理；加强班组现场管理；加强教育培训工作，学习和借鉴先进班组文化；确立班组生产检查确认制度。2．喝茶约谈“喝茶约谈”指的是每天班后或下一班前，当日未完成生产任务的机台班组5名成员与当班的生产班长和相关维修技术人员一起被邀请喝茶。车间班组建设实行的是大班＋小班＋机台模式，各机台班组未完成当天安全、质量、产量、设备、现场、“6S”目标，但又没有上升为制度层面，为了更好的帮助机台班组查找问题源，本着以人为本的思想，通过“一饮、二喝、三品”，达到班组交流、相互学习、整合资源、分享共赢的目的。车间还推行了“喝茶旁听”，针对各机台班组、各机型出现共性的问题时，邀请兄弟机台班组参与问题机台的“喝茶约谈”，即车间领导主导、职工参与、专家指导、兄弟机台旁听“四结合”的工作机制。各机台班组查找问题源、总结归纳、持续改进，切实做到注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广。借助“喝茶旁听”，充分发挥机台班组成员的主观能动性，总结工作中的得与失、技术上的经验与技巧，大力开展技术交流，以点带面进行辐射式宣传，以求重点突破、取得经验、总结推广。
（二）现场管理建设
1．现场“6S”管理“6S”管理已经从一种现场管理手段逐步演变成为了一种管理理念，使员工的思想、素质和创新理念不断升华。每天除由专职人员不定时对车间各部位进行“6S”巡查外，每周由车间分管的副主任带队进行例行检查，每月由车间主任带队，副主任、安全员、设备员等参与，对车间进行例行检查，对检查发现的隐患及时整改，当天能整改到位的必须当天完成，不做隐患登记，当天不能整改的必须登记，并上报相关科室，安全整改到位，整改率达到100％。2．看板管理看板管理是实现车间现场管理可视化、透明化、高效率的是一种现场管理的手段。看板管理具体表现为张贴与现场一线员工有关的制度和规范，展示安全信息，定时定点准确、及时的公布生产计划与生产进度，质量信息，以及张贴保养规范与点检表，将设备的预防性保养计划、保养规范、定期更换与、点检等内容的设备管理。3．精益生产“十二五”时期，湖北中烟提出“做精做强黄鹤楼，做大做优红金龙”的品牌发展战略布局。这就需要不断加强基层生产精细化管理，实施精益生产，在基层管理各个环节加强管理协调融合，使“条条管理”和“块块管理”有效结合，形成纵横交错的管理网络，达到“1＋1＞2”的管理效果，从而发挥各管理环节最大合力，实现安全文化上水平。精益生产一是落实工艺质量“三查”安全管理机制，即“机组质量自检自查、轮班过程控制巡查、车间工艺执行检查”自下至上的三级质量管理机制，保证产品质量。二是强化工艺质量问题和缺陷处理意识。
（三）采取积极有效的措施，提高员工的适应性
民族地区企业管理创新建设是一项综合性的系统工程，需要全员参与，全方位的合作。只有坚持以人为本，才能实现改革的有效性，进而提升项目的管理水平。企业文化建设是一个循序渐进的过程，为实现企业管理创新建设又好又快发展，该厂做了以下几个方面的尝试和探索：1．班前班后会班前班后会是车间管理工作的重要环节，也是该厂确保安全高效完成各项工作的重要前提和保障。（1）安排任务。就是班组长对当天安全、生产、质量等工作任务及相关要求同时布置，并与班组成员进行确认，提醒班组成员在生产中时刻注意安全、质量和现场管理。（2）小组总结。各班组按生产、消耗、安全、6S、质量6个方面认真填写《日清表》，当日临时事项、存在的问题、需要上级协调的事项以及协调事项处理情况等内容，实行日清、日结、日高。（3）大班总结。下班后实行“排队下班”制度，班组长在指定的地点召集班组全体成员进行队列训练并点名，报告出勤情况，并简要传达厂部、车间有关会议精神和必须告知职工的信息，重点通报前一天班组成员完成任务情况。2．“信息化”沟通（1）口头沟通：通过电话、面谈、视频等媒介进行交流，这是最简单、最直接、反馈最及时的方式。车间实行“喝茶约谈”模式，注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广。（2）书面沟通：企业各项安全政策、操作程序等通过书面沟通传递到员工手中，员工则要按照操作规程记清、记全设备运行记录、保存，便于以后的查询。（3）视觉沟通：利用颜色、符号、图形等方式进行信息传递。如：安全标语、安全宣传画、安全色、安全警示牌、安全宣传视频等。（4）IT沟通：通过在线咨询、办公室留言箱、生产交流QQ群、信箱或者“书面提案”等设置强大的交流互动平台。3．绩效合约体系车间实施全员绩效合约激励，量化员工的质量、消耗、安全、6S、生产等指标，绩效合约主要是从员工个人及其班组两个维度来考虑对员工工作的评估，它更加明确员工岗位所需承担的责任与义务，以及完成任务所需达到的时间、质量、成本和数量，考核指标更加具体、操作性更强。（四）亲情管理，彰显人文关怀该厂通过组织职工运动会、建立职工小家、文化长廊、安全文化进家庭、增强了职工的集体归属感和凝聚力；通过开展形式多样、主题鲜明和内容丰富的班组活动，通过民主生活会、座谈会、合理化建议等形式，凝聚人心，培育团队合作精神。
三、结语
影响企业管理决策的约束条件变得复杂多变，使决策变得越来越困难。这就对决策管理方法提出了更高要求，决策的科学化除了要有规范的决策程序，科学的决策方法外，很重要的基础条件是决策所依据的数据资料要能及时、准确、完整地提供给企业管理层．ERP系统作为一个整合企业内外资源的集成化管理信息系统，不仅能够实时动态提供企业经营管理等各个方面的信息，而且其集成的各种现代化管理工具，帮助管理者进行决策支持，解决综合性问题的管理方法创新将增多。ERP提供了跨地域、部门，响应快速的联机服务、系统集成等易于共享思想与创意的体系，促进了一系列的员工行为和思想的根本性变革，从而使其成为了企业在不同管理层次实现内部革新的驱动力。
二、ERP环境下的企业管理创新与应用
以ERP为核心的统一经营管理系统平台在企业组织架构、业务流程、产销协同、系统集成设计等方面都为企业提供了创新可能，整合了企业现有的管理和生产方面的信息系统，有效支撑了企业管理创新应用与发展。
1.财务管理
根据企业管理多库存地的特点，将成本核算单元由过去的企业层面进一步细化到仓库层面，提高了成本核算的精细度，对不同类型的销售业务进行独立的收入、成本、利润分析，通过对比分析为业务决策提供帮助；促使财务工作重点由传统的核算会计逐步转向管理会计，由成本计算转向成本分析、成本管理；统一了会计科目，规范会计核算，实现多维度的收入成本分析；通过系统集成的优势，财务平均的月结时间由过去的5~8天，缩短至2~3天，大大提高了财务月结的效率和数据质量。
2.销售管理
规范整合了客户数据，对客户渠道、性质进行了有效的统一管理，销售、财务共享同一套客户主数据；在客户统一管控的基础上，将销售业务与客户信息进行了有效汇总，按销售量、销售收入、客户排名以及批发、零售等多维度报表对客户进行分析，实现客户的精细化管理。实现客户信用额度的统一管理，信贷管理人员结合销售分销模块的业务流程，按照销售企业的信用额度管理规定，由总部统一维护客户的信用额度、风险类别及有关控制参数，利用系统实时预警功能进行客户信用检查，对信用风险进行实时监控，有效防范了经营风险。并在所有权发生改变时，系统自动结转与出库物资数量相符的销售成本，自动更新物资库存和总账会计，生成物料凭证和会计凭证；开具销售开票后，系统自动产生收入会计凭证等，大大提高了工作效率。
3.物流协同管理
在同一系统平台下，标准规范的主数据编码，为企业业务信息的共享奠定了坚实的基础。计划、采购和库存的统一标准化管理大大提高了业务管理水平，同时也减少了冗余繁杂数据带来的浪费现象。通过系统集成的功能，实现了采购与销售的单据自动对应，通过系统监控业务的执行状态；业务数据（数量、库存地、客户等）多层次共享，避免重复操作，提高运行效率。
4.人力资源管理
1.管理理念落后
我国民营企业在管理上主要采用家族化的管理模式，主要理念表现在对企业物质财富的占有上。在管理过程中，主要依靠亲戚关系而建立企业内部的组织机构，安排企业老板的亲属担任管理岗位。这种血缘关系的安排不利于民营企业进行管理创新，严重制约了民营企业的创新发展。
2.道德制度
存在危机由于民营企业采用的家族管理模式，控制着企业的生产经营全过程，企业的经营权和所有权混在一起。企业没有形成董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制，在企业运营过程中首先要面对的就是诚信缺失的道德危机。这样会对投资者造成心理上的障碍，影响他们对企业的信任程度，进而造成信任危机。
3.财富占有观念强烈
民营企业的财富在法律形式上是属于企业老板的。但作为社会财富的一部分，民营企业的发展也是社会经济事业发展的重要支柱，是维护社会稳定的重要力量。民营企业主需要有更加开阔的财富观念才能支配企业的可持续发展。
4.人才梯队建设不够
阻碍民营企业进行管理创新的一个最基本的障碍就是人才梯队建设不够。企业主在创业前期过程中过高的看待了自己，过分的相信自己的观念，形成了思维定势，没有充分认识到人才对企业发展的重要性。这也是制约民营企业进行管理创新的重要因素。
二、我国民营企业进行管理创新的对策
我国民营企业要想在市场经济发展的过程中取得更大的进步和影响，就必须对其管理方法和模式进行创新，具体对策可以从几下几个方面进行操作：
1.转变观念社会经济的进步
对民营企业的管理提出了更高的要求。企业内部的组织机构的运行和外部社会因素存在相互影响的关系。企业在进行管理创新的时候首先要转变观念，摆脱在创业初期所依赖的过分依靠投机行为所带来的发展，让企业的发展完全市场化和实力化。同时，社会技术的进步为管理进行创新带来观念上的转变，这种转变反过来又可以促进管理的创新，转变和创新是一对相辅相成的关系。在现代企业制度中，企业老板对企业的控制主要是通过对企业总经理的授权为前提，进而主导董事会的决策，让企业的发展进入良性循环。这种管理观念的转变需要民营企业主有大度的胸怀和勇气。同时管理观念转变的具体实施方案需要迅速反馈到企业主那里，让企业内部的组织结构能够扁平化，有利于减少管理跨度。
2.加强制度的建设
制度是进行管理的桥梁和纽带，制度的建设是民营企业进行管理创新的基石。民营企业在目前的环境下进行管理创新，首先要注重内部制度的建设，引导企业内部的创新。企业内部制度的有效实施对推动管理的创新可以起到明显的作用，从企业老板到员工都可以做到从被动到主动的转变，进而推动了整个公司的观念转变。同时还要加强制度的维护，规范好企业的正常运营。这些都会对民营企业的管理创新起到重大的促进作用。
3.营造良好的企业文化
关键词：青年；创新创效；探索
神华大雁集团公司作为国有大型企业、东北地区主要煤炭生产企业之一，近年来，公司团委围绕企业中心工作，结合青年特点，全面开展了青年创新创效活动，为企业发展和青年成长做出了积极贡献。
一、典型带动，项目攻关，营造创新创效良好氛围
公司团委将创新创效活动作为团组织的核心工作融入到企业的生产经营活动中，以组织优秀青年科技人员开展项目攻关为切入点，树立创新创效的青年典型，确立建功成才的正确导向，营造被企业认可、受青年欢迎的创新创效活动氛围。
（一）寻题攻关，个人建功
按照“细、实、严、精”的要求和“小、实、快、省”的原则，扎实开展青年创新创效活动。在工作中我们主要把握好了三点：一是青年骨干提出的课题必须符合生产实际，同时还要具可操作性。我们要求基层团组织在立项时要从解决企业急需、最紧迫的现实问题出发，课题的选择定位为“小、实、新”，使攻关的课题能够在较短时间内解决生产的“瓶颈”问题，为企业创造新的效益 。二是在各二级单位团委成立青年科技者协会，对立项的课题定期进行跟踪、指导和考核。三是公司团委每两年组织评审一次，并在召开的“青年创新创效表彰会”上，并奖励优秀青年创新成果，评出青年科技创新成果一、二、三等奖和创新论文优秀奖，并按有关规定给予重奖，极大调动了大家的积极性。
（二）培训交流，推动转化
近年来，公司团委根据企业的发展需要，联合人资、工会等部门举办了多形式、多主题的培训活动。一是针对新入厂的“新手”开展导师带徒帮教培训。二是针对提高企业的技术骨干的岗位技术，举行各种专业擂台赛，如2015年开展了卡车司机、钳工、维修工、电工等四个工种的青工技能擂台赛。三是采取内训和外训，送出去与请进来相结合培训方式 ，多次组织青年骨干到总部进行有针对性的专业技能培训，参训300余人。通过技术培训和技术比武，使一大批青工在学习实践中锻炼成长为技术尖子、行家里手。2016年6月份，公司团委组队参加内蒙古青年职业技能大赛获得团体第三名的好成绩。
二、创新创效活动要以市场为导向，以提高经济效益和帮助青年职工成长成才为目标，鼓励青年立足岗位，围绕创新主题，重点突出技术创新，带动管理、营销和服务等方面全面创新
（一）技术创新
主要在生产装置及设计、技术改进等相关领域开展。动员和组织青年职工围绕企业实施的科技创新与人才培养战略，激发和引导青年职工的创新意识和创新热情，深入开展以“开发一项新产品，创造一项新工艺，推广一项新技术，转化一项新成果，创造一个新方法”为主要内容的“五个一”活动，充分发挥青年职工的聪明才智，解决生产中的一些“瓶颈”问题和技术难题。同时，在青年职工中广泛开展先进操作法和其他技术革新、专利发明，以及合理化建议等群众性创新活动。以创新创效活动为主线，继续深化“青年岗位能手”和“青年文明号”活动，为“双争”活动注入新的内涵，进一步推动“双争”活动蓬勃开展。
（二）管理创新
主要在青年管理人员中开展。积极引导青年管理人员树立现代管理理念。调动青年管理人员的积极性和创造性，分析查找管理中存在的薄弱环节和突出问题，为加强企业管理出主意、动脑筋、想办法，推进企业管理的制度化、规范化和现代化。同时，根据青年管理人员的特点，带领青年职工立足岗位，开展质量管理、安全管理、设备等群众性管理创新活动，形成适合企业自身发展的管理模式，推动企业提高管理水平，增强市场竞争力。
关键词：水电站；安全管理；安健环；管理体系
引言
大型水电站企业最容易忽视安全管理体系的执行，由于安全管理体系的目标制定和执行需要一个漫长的细化过程，很多水电站都可能认为安全管理不能直接促进经济效益的有效提升，因而不愿意进行长期的投入，大型水电站企业对员工的生命安全关注度不够，就不能够为企业获得良好的社会口碑。
一、中国大型水电站现有管理工作问题
审核环节及工作量过繁，多个安全管理体系交织重复进行，交叉审核环节过多，这样就可能会给水电站企业带来更多的工作量，这些工作量实际上有很多是不需要繁琐设置的，这种安全体系的建设反而会耗费大量的不必要时间，使这些流于形式的工作理念和形式与水电站的实际相脱离。
（一）体系建设和日常工作脱节
很多发电企业存在着短视行为，盲目追求企业的等级和星级的高低，而忽略了体系建设的事情，常常会将实施建设和日常工作相脱节，导致安全体系的建设和安全的监督细节无法完全对日常工作的时效性负责，才会造成体系建设的投入毫无意义，水电站的安全工作基础并不牢固。
（二）标准制定并不规范
大型水电站的所有标准都应该经过严格的审核，这些审核环节都应该是非常科学的，而目前我国水电站岗位工作的制定，通常是在短时间之内仓促完成，因此人员的编制和规范可能并不能相互适应，所制定的安全规程的执行难度过高，不符合当前的实际工作发展需要。
（三）管理体系化建设步骤缓慢
当代科技水平的迅速发展和飞跃，使得大型水电站的信息化建设需求不断提升，投入多年的大型水电站都应该开始信息化改造的进程，使用互联网和网络相互连接，研发安全技术基础的安全管理技术目前已走入了大型水电站的工作管理进程之中，然而，国内的信息化技术对于水电站的促进作用进程非常缓慢，信息化建设由于很多老职工技术水平薄弱而产生畏惧心理。
二、安健环管理体系构建对策
总结有关的管理体系建设案例，研发安保对策和经验，人们可以发现通过持续的改进和提升工作体系的工作质量，注重本地化的工作实际，有助于工作体系的建设。剔除流程化中的繁冗环节，就可以实现水电企业的快速发展，一般来说，水电站通常将水电企业的安健环管理体系设置为多个步骤和单元，其中的安全教育和培训工作，以及安全文化的建设成为重中之重。
对于整个安全作业设备管理隐患的风险管理和排查，系统化制定职业健康教育和事故的培训，也成为大型水电站现有管理工作的必要步骤，需要加以体系化的规定，分步骤的进行建设。
（一）企业职责的明确划分
制定有效的安健环管理体系实施管理办法实施细则，能够明确责任和目标，保证正常运行的基准，每年定期开展体系建设和实施状况的评审，对于安全管理体系的建设要求需要能够检测实际情况，发现本企业在生产管理过程中的各种问题和现状，从而落实整顿修改等有关措施，实行封闭式的改进，持续地进行激励和约束，明确企业内部各人职责。
（二）动态化的信息管理
水电站安全管理工作是一个动态化的进程，对于安全管理现状的评估评、审查实施改造运行和最终的改进，都应该是一个连贯的标准体系，而在整个梳理和完善企业安全管理规程和标准的过程中，应当保证体系有效运行资源的合理调动和使用，因此，监督和评估部门同样应该履行其相应的义务，在发现问题、找出差距和提出整改措施的过程中，有关部门应当创新的开动脑筋、缩短差距。
（三）安全信息库系统管理和建设
水电站的档案管理和相关资料整理工作，是国家对于安全生产要求的信息化进程，这对水电站工作提出了新的挑战和要求，一般来说，在水电站有关部门提出的互联网加数字屏等电子信息和安全监督监控技术有机结合的基础之上，企业可以通过多元化的移动端实施安全信息公开和审核系统的建设，使得有关部门和人员能够快速查询案件数据，并且登记安检的问题，做到精准、高效、快速，对于有关人员的安全检查安全培训日程应当定期抽查和监督，掌握项目的动态人员变化情况，安全记录相关日志，自动统计填报时间，从而为有关安全管理人员的绩效考核提供数据基础。
结束语
水电站的安全管理问题和安全体系的建设，是水电站安健环建设过程中的重要内容，由于水电站项目工程量比较大，建设周期又非常长，因此如果出现质量安全问题或者年久失修，可能会对于周围的供电产生非常重要的影响。因此，现代社会发展要求水电站相关管理人员结合现阶段水电站的管理状态，结合新的信息化管理水平，为水电站安全管理的可持续性发展目标做出应有努力。
参考文献：
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论文摘要： 近年来，国外大公司和合资企业迅速进入国内聚酯市场，民营企业也快速发展进入聚酯行业，聚酯产品市场已形成激烈竞争格局。文章确定了辽化聚酯产品市场营销差别化战略，在市场营销理念创新、体制创新、营销策略和服务创新、人才创新以及激励机制创新等方面提出了市场营销战略实施的保证措施。
0 引言
中国石油辽阳石化公司（简称辽化）是以俄罗斯原油炼制加工为主的特大型石油化工化纤联合企业，是中国北方最大的化纤原料生产基地。近年来，辽化主导产品之一的聚酯产品市场竞争越来越激烈，已形成了国有企业、外资企业、民营企业三足鼎立的竞争格局。综合考虑辽化聚酯产品市场营销面临的机会与威胁，企业的优势和劣势，确定辽化聚酯产品在各目标市场的基本竞争战略为差别化战略。用新技术提升传统产业，调整结构，提高质量，开发品种，发展差别化聚酯系列产品，实现高附加值；同时通过特色化的服务和促销活动，开拓市场，提高市场份额，牢牢把握竞争的主动权。应从市场营销理念创新、体制创新、营销策略和服务创新、人才创新以及激励机制创新等方面保证措施入手，为市场营销战略的实现提供保证。
1 理念创新
1.1 要建立亲情营销理念 亲情营销理念的核心是精确化服务，企业通过建立、拓展、保持、强化对用户的服务，实现有关各方的利益最大化。亲情营销观念强调把用户当“朋友”或“亲人”，而不是“上帝”，通过建立一种新型的亲情关系，把企业与用户之间的距离最大限度地缩短，通过与用户做“朋友”，而使用户成为企业的永远“朋友”。
1.2 要建立关系营销理念 关系营销理念强调充分利用现有的各种资源，采取各种有效的方法和手段，使企业与其利益相关者如用户、分销商、供应商、政府等建立长期的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴关系，其中最主要的是企业与用户的关系。强调通过服务来满足、方便用户，以提高用户的满意与忠诚度，达到提高市场份额质量的目的[1]。
1.3 要建立合作竞争营销理念 合作竞争营销理念强调拥有不同优势的企业在竞争的同时也注重彼此之间的合作，通过优势互补，来实现“双赢”或“群赢”。企业不仅采取合作的态度改善与竞争对手的关系，同时企业也开始重视产、供、销的整个价值让渡系统的良好协作以共同创造更多的价值，追求的是整个价值让渡系统的群赢结果，以提高整个价值让渡系统的整体竞争力。
1.4 要建立知识营销理念 知识营销理念是与知识经济相适应的一种新营销理念，它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场竞争中取胜。以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式、行为方式以及对企业管理、企业营销都将产生深刻的影响。企业的营销理念也应相应转变，即树立知识营销理念。
2 体制创新
2.1 调整生产布局结构 进行产品主导型的专业化重组，在辽化内部将炼油、化工、化纤产品生产经营分开，上游部分侧重炼油、化工产品以及聚酯原料PX、EG、PTA的生产销售，下游部分专门从事聚酯的生产销售。根据产业链上不同产品竞争情况进行产品生产销售优化，当下游产品市场销售利润率较高，要保证下游装置满负荷生产商品，占领市场，扩大份额；当下游产品竞争过于激烈，销量减少库存增加，但上游原料市场还较好时，在不减少市场占有率的情况下，可停掉聚酯装置，直接生产PX、PTA。
2.2 完善现行销售体制 组建聚酯产品营销中心，统一负责聚酯营销业务。营销中心下设市场部，负责市场调查、市场预测、市场信息管理、产品销售促进、市场开发等业务；销售部，负责产品推销、销售管理、产品售后技术服务、关系管理等业务。营销中心应建立一套比较完善的市场信息系统，应由信息管理子系统、定货管理子系统、客户管理子系统、库存管理子系统、竞争对手管理子系统、财务结算管理子系统、销售分析子系统、系统维护子系统等构成。
2.3 调整科研开发体制 组建产品开发中心，建立新产品开发组织体系，将分散在聚酯生产厂和研究院的化纤产品技术开发人员集中，进入产品开发中心。一方面生产、销售、研究紧密结合，并且联合国内的高等院校和科研院所进行科研开发；另一方面，将科研开发向下道工序延伸，选择一些技术开发能力强、织造整理设备完善、有竞争实力的下游配套用户，强强联合，建立“一条龙”科研合作开发体系，形成上下利益共同体。
2.4 改善内部资源管理 建立企业资源规划（enterprise resource planning，ERP）和供应链管理（supply chain management，SCM）系统，形成一个共同的平台，以整合企业内部资源。通过内部资源管理，使企业能够记录营销对财务造成的影响、实体投入的内部流程以及通过适应的仓储和运输的实体产出流程。应该能够提供总账、应收账款和应付账款、订单登记、记账系统、营销、物资、采购、产品质量管理以及制造方面的活动[2]。
3 策略创新
3.1 适时把握商机，突出差别化效益 要利用生产销售相结合的优势，组织生产和销售人员深入市场，与客户零距离密切接触，保持着对市场高度的敏感性、洞察力，不断了解产品需求信息，并结合企业实际确定开发题目，提高开发的成功率。要把差别化产品的效益贡献率放在突出位置来抓，在开发差别化产品的同时，产品开发中心要紧密配合公司营销中心大力培育市场、开拓市场，跟踪市场，贴近客户，逐年扩大产销量。
3.2 及时调整营销策略，进行营销策略的创新 在产品策略上，要通过产品创新来引导用户需求，不仅要满足未被满足的现实需求和尚未实现的潜在需求，更要通过营销努力开发出新产品去创造新的需求。在价格策略上，定价时要加大透明度，实现定价因素和定价方式创新，将知识因素、创新成本纳入价格。要进行销售渠道结构创新，推行扁平化，减少中间商的批发环节，可在各目标市场中心城市设立配送中心，通过委托制直接面向用户提品和服务。
3.3 加大差别化产品市场推介力度，并有针对性地提供特色服务 对一些有特殊要求的用户，做到定期发货；对一些测试手段不齐全的企业，不仅提品的测试指标，而且还要帮助他们做一些他们无法完成的测试指标。在一些新产品投放市场的初期，由于用户对质量性能不太了解，在使用时遇到了困难，技术人员主动跟踪在现场，帮助用户对工序进行适当的调整。在与用户合作交流的过程中，通过科技创新和管理创新，大力实施产品的质量改进计划。
3.4 搞好客户关系管理，调整优化用户群 吸引新顾客比保持现有顾客常常要花更多的成本。著名的“80/20”规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。也有人把它修改为80/20/30，其含义是：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，然而，其中的一半被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了[3]。因此要把占领高端客户、高附加值产品领域作为营销工作的首要目标，以此避开普通产品价格竞争风险。
4 人才和激励创新
①全公司上下都要提高对营销人员素质要求的认识，调整和完善营销人员队伍的知识结构，大力培养通才型销售队伍。
②要选拔一批年轻人到高等院校深造学习现代营销知识，提高水平；定期请专家、技术人员围绕新产品、新客户的主题进行授课，让销售人员及时了解新产品的主要技术指标以及主要性能。
③要广开渠道提供优越条件，吸引有能力的营销人员到企业，增强营销力量。
④提高对营销人员的要求，要求营销人员每人每季度至少提交1份关于聚酯纤维差别化产品的市场行情及今后的走向调查分析报告，相互进行交流、切磋，及时掌握市场及客户的动态变化。构筑差别化产品企业内部技术市场，实施差别化产品效益考核奖励。除加大新产品的开发奖励力度外，还要对进入批量正常生产的差别化产品增加的效益按比例提成分红，鼓励高技术含量、高附加值的差别化产品开发，鼓励基层单位多生产有市场、有批量、有效益的差别化产品。对科研人员实行年薪制，对新产品开发发明人以及实用型专利、发明进行重奖。对市场销售人员建立业绩提成奖，实施佣金制，取消薪金制，按销售人员完成一定的销售额或利润额支付一定比例的佣金。产品营销中心的全体员工收入情况也与产品的营销利润挂钩，逐级进行年终工作绩效考评，决定奖励与否，做到层层经济责任落实。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒.高登第译.科特勒谈营销.杭州：浙江人民出版社，2002：173-199.
[2]菲利谱·科特勒著.高登第译《科勒勒营销新论》.北京：中信出版社，2002：142-143.
