时间：2023-05-24 14:38:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营思想，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文摘要:边疆企业要改变过去陈旧的经营思想，创立营销新观念。新经济时代边疆企业经营思想应以个性化的价值认知为导向;以全方位的资源整合为手段;以核心竞争力的不断创新为动力;以多元化的价值增值为源泉，以跨部门的流程管理为特征。企业必须进行组织系统的重构，建立起以信息管理为基础的管理体系，更新观念，建立现代企业制度，创建积极的企业精神，增强竞争意识，以适应新经济时代各种经营方式的变革。
21世纪，中国加入了世贸组织，中国经济进入了全新的时代，国民经济得到迅猛的发展，综合国力得到了快速提升。按共同富裕的战略思想，国家把西部列为重点开发的地区，出台了一系列有利于西部地区发展的优惠政策。西部边疆地区应该抓住这一难得的机遇，大力振兴，发展边疆企业，实现充分就业，促进边疆的繁荣稳定和发展。
目前企业的经营管理思想主要包括四个方面:一是开拓市场和占有市场的思想;二是筹措资金和运用资金的思想;三是人才开发与培养的思想;四是构建企业精神，创立企业文化的思想。这些思想的确定与实施，使企业有了一定的发展，在市场中得了一席之地。
国企改革经过三年的“深水作业”，已经到了深化、完善的阶段，百分百的流通企业完成了改制，企业产权得到了明晰，实现了一般领域的国退民进，产权主体实现了多元化，职工身份得到了置换。由于企业产权主体的变更和经营模式的改变，边疆企业在乘势发展的同时，也要面对新经济时代的挑战，改变过去陈旧的经营思想，创新营销观念。
市场营销学本职上是一种经营哲学，其主要表现为企业经营者因企业内外经营环境的变化而导致的经营思想的变化，工业革命促使了劳动生产率的高速增长，使成本导向型的经营思想占据了主导地位;以生产过剩为特征的经济危机暴发，使需求导向型的营销观念得以产生;全球化竞争势头的不断加剧，使竞争为导向营销新观念得以发展;而20世纪90年代以来，信息网络技术对各领域的全面渗透，又推进了企业经营思想的根本性变革。
新经济时代，边疆企业经营思想应有如下变化:
一、对需求的理解:趋向以个性化的价值认知为导向
市场营销观念产生以后，企业开始重视从市场需求的满足为导向来开展企业的经营，但是在以制造产品为基础的旧经济时代，企业主要研究的是顾客对产品的功能性需求，如顾客买手表是为了计时，买汽车是为了代步，买化妆品是为了美容，所以需求同质性的一面比较突出，虽然市场细分和目标市场的策略，强调了对需求差异性的满足，但主要也是体现为对产品功能价格，形态和服务等方面的差异。而且屈从于企业规模经济的需要，只能对各种具有类似需求的群体提供差异化的满足，而不可能对个别的顾客提供个性化的满足。
要对以个性化的价值认知为导向的需求进行满足，就必须强调对顾客需要的价值探索。其主要表现为两方面:一是不能停留于对顾客功能性需求了解，而必须对其整体的价值设计进行把握;二是必须了解需求的个性化差异，并尽最大可能予以满足。
二、对资源的理解:趋向以全方位的资源整合为手段
资源在企业的经营活动中历来被视为企业的内部要素，企业资源的规模和质量决定了企业的经营能力。即使涉及到对企业外部资源的利用，一般也是首先将其转化为可控的内部资源然后再加以利用。所以在传统的经营活动中，企业必须直接拥有同其经营活动有关的全部资源，由其来完成全部的生产和经营活动，从而导致经营成本居高不下和经营规模难以迅速扩张，企业也曾不断探索通过外部的协作来降低经营成本和扩大经营规模，但沟通与协调上的不便经常会导致管理成本的上升和对市场快速反应能力的下降。
要做到以全方位的资源整合为手段，关键是要做好三件事:一是要对企业的内外资源整合的经济性进行客观评估，对利用内部资源和外部资源的合理结构进行系统设计;二是要建立以信息、管理为基础的供应键系统，使内外资源得以有效衔接;三是进行全方位的关系管理，即对于形成企业资源的各方面关系(客户、员工、协作公司和相关团体等)进行全面管理，协调各方利益，稳定协作关系，提高协作效率。
三、对竞争的理解二趋向以核心竞争力的不断创新为动力
核心竞争力的提出，曾经使人们对竞争优势的认识趋于具体化，即企业能否在市场竞争中占据优势，并不一定取决于它的整体实力和全方位的素质提高，而往往依赖于在某一竞争要素上的领先优势和不可代替性，这就使各类企业都可能建立其核心竞争优势。所以对核心竞争力追求成为企业经营目标中不可缺少的组成部分。
要能促使企业核心竞争的不断创新，必须注意两个问题:一是密切关注顾客需求的变化趋势，主动发现顾客的递增需求，以不断提高对顾客需求的满足程度，紧紧跟踪顾客的变异需求，以新的价值创造并予以满足;二是应保持核心竞争力的延续性，即新的竞争优势应成为传统竞争优势的延续，突出其系列性和相关性，以形成企业在核心竞争力方面的基本特色。
四、对利润的理解:趋向以多元化的价值增值为源泉
对利润的传统认识是企业经营收入扣除其经营成本之后的差额。这一认识角度将企业的利润来源主要集中在其产品和服务的生产和销售上，从而使企业的经营活动也主要集中于此。提高销售收入和降低生产成本是企业增加利润的唯一途径，所以导致一些企业为了追逐利润甚至不惜损害顾客的利益和合作者的利益。 以多元化的价值增值为企业的利润源泉，就必须综合考虑，企业的经营决策对企业的各种价值增值源所可能带来的正面或负面的影响。因为各价值增值源相互之间可能会有一定的冲突，如前所述，若为了提高交易的收入而过分损害中间商或顾客的利益，应有可能会对分销网络及忠实顾客的价值增值带来负面影响，而使企业的长期利益受损;同时品牌资源，分销网络等非直接的利润来源也可能变现。在必要的情况下，企业可能将它们出售以转化为现实的利润。所以企业在经营活动中，必须全面整合形成企业利润的各种要素，促使整体利润水平的持续增长。
五、对管理的理解:趋向以跨部门的流程管理为特征
分工与专业是管理发展的重要里程碑。所以长期以来，企业的经营业务一直是通过各个不同的职能部门来完成的，各部门的职能分工促使了功能的专业化，从而使各种功能的运作效率达到了最高水平。在以制造业管理为基础的经营时代，注重规模生产和低成本经营。所以功能管理为特征的分部门管理是与之相适应的。但是各部门之间的沟通和协调也会因此而形成障碍。
企业跨部门的流程管理主要表现为企业根据市场个体化的需求形成产品研发和价值创造流程，订货分销和价值传递流程，客户维护和价值评估流程，以及货款回流和利润核算流程等一系列流程，形成企业由价值探索、价值发现、价值创造、价值传递和价值评估等功能所构成的完整的价值链，并以信息管理的方式使之紧密衔接，高效运转，这就必须打破部门的隔篱，使之根据流程运转的需求形成工作团队。但这并不意味着企业各职能部门的消除，而主要是强调从团队的形式对流程的管理形成统一的计划，并要求各部门必须以统一计划为指导，加强相互的协调，信息系统的建设与管理则能保证对各职能部门的统一协调得以实现。
新经济时代市场经营环境和企业经营要素的变化导致了企业经营思想所发生的这些重大变革，体现了生产关系对生产力的适应。这也对企业的经营实践提出了具体的要求:
第一，企业必须建立完善的管理信息系统，探索市场需求变化进行经营要素分析，整合各种内外资源，实施业务流程管理的重要平台。新经济因信息、技术和网络技术的发展，导致了经济活动诸要素及其组合方式的全面变革。企业生产方式方面，数字化控制技术己经使得生产过程趋于柔性化，能根据个性化的需求实现制定化的生产;在交换方式方面，互联网的发展己使得市场空间得以大发展，交换的透明化程度也大大提高;在管理方式方面，信息化管理技术的发展己使各种资源的整合变得更加容易，系统优化的目标能真正得以实现;在竞争方式方面，信息及其传输网络的控制己成为竞争的焦点，对信息的掌握程度及对市场的反应速度己成为竞争优势的主要构成部分。
第二，充分发挥边疆企业的优势，努力开拓市场
开拓和占领市场是企业永恒的主题，边疆企业受人才、技术、管理水平、交通、资本等诸多因素的制约，为了争取自身的生存和发展，首要的任务就是从它所要达到的经营目标和战略思想来适应市场的变化。在对市场进行科学预测的基础上，制定企业计划，组织生产，指导企业经营。为此企业需做到:加强质量管理，开拓流通市场。名牌产品是企业的生命线，关系到企业的成败，企业必须加强质量管理，提高信誉，开办自己的名牌，力争社会的承认。要保证产品质量，就要从原材料抓起，在生产过程中严格管理，引进先进的设备，采用先进的技术，实现生产体系的先进性。以价格低廉增加市场，建立起广泛的销售网络，采用灵活的销售技巧，扩大市场占有率，产品销路的好坏，不仅要看销路的多少，还要看销路是否畅通。在这方面，云县澜枪江集团的做强、做大，为边疆企业作出了榜样。
第三，解放思想、更新观念
观念陈旧、思想不解放是边疆企业的通病，企业要发展，必须痛改之，要解出肥水不流外人田的陈旧观念，选好对象，结好联盟，打破封闭向外走，搞好招商引资。靠政府投资来拯救企业的日子己一去不复返。企业必须建立同顾客及合作者最为便捷的沟通方式，使各种信息能迅速在企业与他们之间进行传递，是协调合作关系和提高市场反应能力的基本前提。
第四，营建企业精神，创立企业文化
关键词：企业管理者；外部环境；经营思想；经营方针；销售管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0022-01
1 外部环境对企业的影响
（1）供应者的影响。每一个企业都需要从外部取得原料、零件、能源、设备、劳动力等来生产产品。一个企业可以采用许多方法对其资源的供应者施加影响， 其中最重要的策略之一是不依靠一个供应者， 以防止企业对某一供应商过分依赖。如果将原料的采购分散于几个供应者， 则它们之间为了竞争可以给予较优惠的价格， 同时也可以使供应者的产品质量符合规格并能按期交货。
（2）竞争者的影响。国家鼓励企业走向市场， 实现宽领域经营， 企业应积极到国内外市场上去寻找客户。影响企业拥有顾客及用户多少的重要因素是竞争者的数量及行为。企业想增加产品在市场上的占有率， 则必须从其它竞争者手中争夺市场， 这就意味着企业必须给顾客以更大的满足感。若产品及价格相同， 企业就要在包装、服务或企业形象等方面给顾客留下更好的感觉印象。所以， 企业对其竞争对手的动向必须密切关注， 并将不良影响减少至最少。
（3）用户的影响。产品的销售策略应因不同的用户对象和不同的市场形态而不同。企业应注重产品的价格、品质、样式及服务，这样才能争取老顾客、吸引新买主。企业取得成功的因素之一是用户， 没有用户， 企业就不能生存。为了影响用户， 赢得用户， 企业必须了解用户需求和购买意愿， 尽可能投其所好。从长远来看， 市场经济中企业必须做到为不同的用户不断变化的需要服务， 这样， 在竞争中才能立于不败之地。
2 企业经营观念的转变
2.1 树立正确的经营思想
（1）勇于竞争， 积极开拓的经营思想。商品经济条件下竞争是不可避免的。竞争是促进企业进取的动力， 企业要生存、要发展， 就必须勇于竞争。这就要求企业的品种、质量、交货期、价格和服务等方面的竞争力不断完善和提高， 以扩大市场占有率， 同时还要特别重视发展外向型经济和横向经济联合， 不断拓展经营范围，扩大经营规模。
（2）全心全意为用户服务的思想。应在国家计划和宏观政策指导下， 保证企业经营目标的完成， 同时要具备全心全意为用户服务的思想。一个企业只有服从国家计划指导和更好地服务于用户， 才能发展自己。
（3）全面提高经济效益的思想。经济效益是企业经营活动的中心， 所以， 企业各部门、各单位乃至各岗位在每一个经营环节上都要树立提高经济效益的思想。企业要致力于提高产品质量， 扩大产品品种， 降低消耗，提高劳动生产率， 降低产品成本， 提高资金利用率和周转率， 充分利用产品资源去扩大经营成果。只有这样才能正确处理好国家、企业、职工三者利益关系， 使国家、企业、职工都得到收益。
2.2 制定正确的经营方针
（1）市场方针。扩大市场占有率， 增加和加快产品的销售， 其经营策略包括以质量求生存， 用优质产品占领市场调整产品结构，以适销对路的产品占领市场利用价格杠杆，以薄利多销占领市场调整服务方向， 多方位开辟新的市场。不仅要巩固原有的阵地， 而且还要逐步扩大新的市场， 以增大市场覆盖面。
（2）为用户服务的方针。用户是企业生存的土壤， 企业没有用户就无法生存， 企业必须树立全心全意为用户服务的厂风和“用户至上” 的经营思想。急用户所急， 想用户所想， 这既体现了社会主义的本质特征， 又体现了商品经济的特征。企业要经常不断地摸清用户的要求， 在产品质量、数量、品种、交货期、运输、价格以及技术服务方面为用户提供方便， 在用户中树立良好的信誉。
2.3 加强销售管理工作
（1）建立适应市场需要的销售机构。企业的销售组织不外乎产品型、市场型、地理型等几种形态。销售机构的设置要考虑企业规模、产品特点、人员状况等实际情况， 但必须能承担业务谈判、产品订货、签订产品销售合同、推销产品、市场调查、市场预测、发货运输、售后服务等业务。
关键词：财务预算作用
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、企业财务预算管理的特征
(一)战略性
财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
(二)系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
(三)全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
二、财务预算管理在企业中的作用
(一)有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
变幻多端的物流市场给物流业带来了新的机遇和挑战，在竞争日趋激烈的形势下，国有物资流通企业只有不断创新，转变经营管理观念，才能巩固自己的市场地位，发挥自己的作用。
1经营思想创新
现在所处的市场是流通主体多元化，各种所有制的流通企业纷纷参与市场竞争。国有物资流通企业过去依靠行政力量建立起来的物资供应垄断地位已被打破，市场竞争加剧，国有物资流通企业必须彻底克服“官商”、“坐商”思想，积极树立市场竞争观念、质量效益，以优质服务提高市场占有率。国有物资流通企业必须强化服务意识，牢固把握和占领铁路内部市场，并在此基础上拓宽经营渠道，形成规模效益。
2经营方式创新
在经营方式选择上要克服保守思想，以不同的方式适应不同的市场需求。有条件的物资流通企业，可以和生产企业在合作的基础上，建立风险共担、利益共享、长期稳定的利益共同体，实行制。这样，一方面使生产企业从自销中摆脱出来，致力于产品创新、提高产品质量，以优质的产品吸引物流企业、吸引市场；另一方面，流通企业可利用其设施、人员、销售渠道等优势，以其优质的服务吸引生产企业和开拓市场，实现互利互惠。此外，配送、流通加工、代销、代运等，都是物流企业充分利用其行业优势、资源设备优势而灵活采用的经营方式。在营销方式上要由传统的推销方式转变到以市场为导向的市场营销方式。要从市场营销的各个环节，深入贯彻营销思想，使之成为物流企业经营活动的中心环节。
3产权制度创新
传统国有物资流通企业，按行政隶属关系建立，政企不分，产权不明，导致企业的经营约束机制软化，又缺乏应有的动力机制、激励机制和约束机制，经营者的积极性没有得到有效发挥。此外，企业网点分布过于分散，形不成规模优势，一方面造成大量的物资流通企业在市场竞争中处于劣势地位，另一方面又出现仓库、运输设施等得不到合理的利用而闲置，这些都必须靠产权制度创新来解决。对于国有大中型物资流通企业，应按现代企业制度要求，建立股份制企业，并通过资本纽带建立起一批有一定实力和规模的物资流通企业集团，重新构建物资流通业的主渠道。在这些大型流通企业中，可采取国有资产控股、吸引多种经济成分投资的方式，这样既弥补了企业资金不足的困难，又扩大了国有资产的支配力和控制权。对于小型物资流通企业，应按照“抓大放小”的原则，既可以国有资产控股，也可以国有资产参股，还可以吸引企业入股，以利于职工积极性的发挥，并更好地监督企业经营。另外还可以采取相互联合、兼并、承包、租赁、出售等方式，盘活国有资产存量。
4管理制度创新
物流企业必须健全优化管理制度，改变传统的经验管理方式，由单一的分散管理走向多元化系统管理，定性管理走向定性与定量结合的管理，实现管理现代化。
4.1要建立起企业内部资本金制度，防止无效投资，要加强成本、费用核算，杜绝不合理开支。
4.2要强化流通全过程的组织管理，通过目标管理、预决策管理、标准化管理等现代管理技术提高经营水平。
4.3要重视物流管理信息系统的建立，减少盲目性，更好地满足社会需求，提高物流企业的经营效果。
4.4要改革分配制度，破除“大锅饭”的平均主义思想，建立按责、权、利相结合的新的分配机制。
5服务质量创新
服务质量的优势是决定物资流通企业生存与发展的重要因素。国有物流企业长期习惯于短缺经济、卖方市场，忽视服务的思想根深蒂固，因此，必须提高全行业的优质服务意识，开展承诺服务，想用户所想，急用户所急，并积极开拓、寻求用户未被满足的需求，以售前、售中、售后的系列优质服务，提高市场占有份额，逐步壮大自己的营销渠道和网络。
论文摘要：建立健全激励和约束机制，是当前完善公司法人治理结构的一项紧迫任务。本文从建立科学企业管理制度的基本思路入手，分析了我国企业经营者激励与约束机制存在的问题，论述了管理制度对企业经营者激励与约束机制制衡的各种方法。
1、建立科学企业管理制度的基本思路
企业制度是以产权制度为核心的企业组织结构，它反映的是财产关系以及受财产关系决定的企业组织关系与责任关系、现代企业制度的特征是:产权清晰，责权明确.政企分开，管理科学企业管理制度是企业制度的基本内容之一。它包括经营思想、领导制度、人力资源管理制度、管理方法与手段，以及企业形象等内容这些内容不需要由国家以法律、法规形式来加以规范和约束，也就是说不需要由企业制度来规范因此，建立企业的管理制度是企业自己要独立完成的任务。
现代企业要适应市场发展的要求，必须以发挥人和科学技术的作用为重点，建立一整套科学合理的管理制度因为，先进的科学技术和科学的组织管理是现代企业顺利发展的两个轮子，缺一不可。目前，我国企业经营者激励与约束机制存在激励方式不当.对经营者约束弱化等问题。所以，建立科学的管理制度的基本思路应该是建立健全长期有效的与现代企业制度相适应的激励与约束机制。
2我国企业经营者激励与约束机制存在的问题
目前，我国国有企业经营者在市场意识、创新精神、风险意识等方面与西方企业家相比还有较大差距，企业还没有形成一个科学的对企业经营者的激励与约束机制。
2.1激励方式不当
在激励机制方面，现实的报酬制度存在着经营者的贡献与报酬不对等、收入与企业业绩及发展状况不挂钩问题，不能形成经营者在追求个人效用最大化的同时，实现企业利润最大化，实现个人行为的自律化主要表现为:第一，货币报酬不高。我国目前国有企业经营者货币报酬普遍偏低，未能对经营者产生持久充分的激励作用。第二，职位报酬超常。经营者的货币收入与一般职工差别不大，而职位报酬相对于一般职工而言则是高标准的。如高级住房、轿车、公费旅游、公费娱乐等。第三，对精神和声誉激励方式运用不当，甚至出现滥用现象。干得好的经营者可以晋升，干得不好的经营者也可以继续被聘任或转聘，缺乏有效的淘汰机制。
2.2叶经营者约束弱化
我国国有企业往往存在国有股“一股独大”、“内部人控制”等现象，未能构建相应的制度来约束经营者的行为。这必然会使企业经营者因此缺乏风险意识，在企业经营活动中，不考虑风险因素和长期效益，置出资者于不顾，只追求自身利益的最大化。
3企业经营者激励与约束机制的制衡
激励和约束作用的是对等的、不可分的，是激励中的约束和约束中的激励。所以，在建立激励机制的同时，必须建立相应的约束机制。笔者认为，现代企业只有有效地建立起报酬、产权和市场竞争等方面的激励与约束机制制衡，才能更好地激励与约束企业经营者的行为。
3.1报酬的激励与约束机制制衡
在国有企业，对经营者的报酬一般是实行年薪制.笔者认为，在实行年薪制的过程中，要坚持利益与风险共担，当前与长远兼顾的原则。为了充分调动经营者的积极性和创造性，确保国有资产保值增值，可在实行年薪制的同时，实行报酬的风险抵押制度在经营者上岗时，要求按当年年薪总数的一定比例缴纳风险抵押金。凡发生被考核指标本年度业绩下降情况时，本年度无效益年薪与奖励，并应扣减风险抵押金。
3.2产权的激励与约束机制制衡
产权的激励功能是指因产权的确立而使产权主体努力强化自身行为的功能。对国有企业经营者可以通过期权激励等产权激励方式进行激励通过期权激励，可以把企业经营者的利益与企业的中长期利益结合起来，激发企业经营者的积极性，避免企业的短期行为。
产权的约束功能指的是产权确立之后，对产权主体行为所产生的约束力、产权的确立一方面明确了主体的权利范围，产生了激励功能，另一方面也必然会产生约束功能。笔者认为，这种约束是自然形成的内在约束，而来自于企业投资者对经营者所做的各种约束则是外部约束外部约束如果方法不对，会卜扰经营权的独立性，影响产权的运行。
3.3市场竞争的激励与约束机制制衡
笔者认为，在完善市场竞争的激励与约束方面首先要健全和完善经理人市场。要使公司高级人才可以自由流动，高级人才可以自由地选择其管理的企业，所有者也可以自由地选择高级人才来管理自己的企业。而要使所有者自由选择经营者成为可能有两个条件必须满足:一是高级经理人才的选拔必须市场化，即所有者可以从市场自由选拔经营者，不受任何行政干预。二是应当有完善的经理人才市场而我国在这方面目前也是相当薄弱的。其次，要健全和完善经理人市场，必须改革国有企业经营者任命制，逐步实行经营者市场化选择。对于国有企业的经营者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者的方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重。
3.4实行分权制约和多股制衡
关键词：财务预算 科学预测 综合比较 优选方案
预测是基础，而预算则是根据预测结果提出的对策性方案。应该说预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测可以是相应的书面形式，同时也可以是口头形式，它不需要拘泥于一种形式，而且它的程序化也不是非常的明显，是一种事先的估计。
一、财务预算管理的特征
（一）目标性
财务预算管理的目标性是指必须以企业的发展目标为根本导向来构建财务预算管理体系，财务预算管理要能够为企业战略目标的具体实施规划的强大后盾，为企业的长远发展提供全方位的支持。
（二）全面性
全程性、全员性和全方位是全面性的具体体现。全程性是指在企业经营活动中的每个环节都有预算管理从编制、考核分析、执行控制、绩效评价及奖惩活动；全员性是需要全员参与，共同完成，企业各个部门都存在财务预算管理；全方位是指预算管理包括筹资预算、财务预算、经营预算和资本预算各个方面。
（三）战略性
企业编制财务预算的目的就是为了更好地实现其经营目标， 通过实施统一的企业财务预算管理， 来有效的防范风险，使得企业预算指标与企业长期发展战略相适应，进而实现企业的战略目标。
（四）系统性
企业财务预算管理可主要从横向与纵向两个方面表现其特点。而横向系统通常是相互联系的企业内部各个工作部门的具体工作及内容。纵向系统主要就是企业共同形成财务预算管理从编制、落实到控制以及考核等环节紧密相连的完整的体系。也这就是说，当企业内部某一工作部门的工作目标没有完成的话，都会在一定程度上影响企业内部的其他工作部门。
（五）机制性
财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
二、财务预算管理在企业中的作用
（一）财务预算有助于财务目标的顺利实现
评价企业财务状况的标准可以通过财务预算来建立。为了能够掌握本企业在发展中预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，在当期预算结束之后，需要分析和考评预算实际执行情况是否与预算目标之间的差异及差异原因，以便于堵塞漏洞、纠正偏差提供思路， 并借以查明产生问题的原因，从而使财务预算能够在企业的经济活动中按照预定的目标进行，最终实现企业的财务目标。
（二）有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
各职能部门可以根据预算安排各自的活动，通过预算量化努力方向和奋斗目标。科学的预算管理体系是公司的整体作战方案，是企业最高权力对企业未来一定期间经营决策、经营思想和经营目标的经济责任约束依据和财务数量说明，蕴含着企业管理的战略目标和经营思想。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
（三）利于强化企业内部控制
我们实行财务预算管理的目的，就是要想方设法地促使企业生产经营活动按照计划推进。当企业所面临的外部环境发生改变以后，往往会导致企业的计划执行同预算目标存在一定的差距。这时，我们就必须对企业财务预算管理的计划同落实情况进行分析研究，不断探索有利于企业生产经营的有效手段和途径。此外，推行企业财务预算管理，就是为了更好地落实企业管理、控制提供科学预算的指标与标准。实际上，这就要求企业进一步明确哪些地方该花钱，哪些地方不该花钱，该怎么花，花多少等等。通常情况下，如果企业制定了财务预算管理计划以后，就需要所有员工尽最大的努力去实现。而不能敷衍应付，流于形式。如果企业制定了财务预算管理计划后，不去认真落实与执行，那么就必然使企业财务预算管理形同虚设，不能发挥其应有的重要作用。严重的情况下，还有可能导致企业以前的工作等于白干。这样不仅浪费了企业资源，而且增加了企业生产经营成本，必然影响和制约着企业的整体发展速度与效益。总之，财务预算管理在企业的内部管理与控制过程，发挥着日益重要与关键的作用，越来越受到人们的重视和关注。
（四）推动企业一体化管理水平的提升
在传统企业管理实践中，企业本身是一个整体，但其各职能部门是相对独立的。于是，在企业的各职能部门的经济活动之间就出现了一个局部和整体的关系问题。由于存在业绩考核和利益分配问题，各级各部门因其职责不同，往往会出现互相冲突的现象，导致企业管理一体化水平降低，严重影响企业经济效益。财务预算管理运用货币度量来表达企业计划，具有高度的综合性和博弈均衡性，实践证明，经过综合平衡以后的财务预算是有效解决各级各职能部门管理冲突的最佳办法，通过有效沟通及科学的预算编制，逐步确立各级财务预算目标，使得各级各职能部门的工作在此基础上协调起来，从而有效提高企业管理的一体化水平。
一、什么是企业的社会责任
慈善事业、定价问题、员工福利、资源保护以及产品质量等都属于企业社会责任范畴。那么究竟什么是企业社会责任呢?企业社会责任(简称是CSR)指的是现代企业要摒弃把利润视为惟一目标的传统经营理念,在追求利润与寻求自身发展的过程中,要对员工、消费者、环境、居民和其他利益相关者承担责任。
二、树立和强化企业社会责任的理念
企业的社会责任要求企业在追求利润与寻求自身发展的过程中,担负起对环境、消费者、员工和社会的责任,因此企业经营管理必须从以下两个方面推动企业社会责任的实现。
(一)在企业战略上要转换企业经营理念
首先,目前中国经济正在步入新的发展阶段,消费需求结构的变化、高新技术产业发展和产业结构的调整,以及城市化进程的加快,都促使处于转型时期的国内企业要不断寻求新的发展战略,转变经济增长方式,向资源节约、环境友好、自主创新方向转变。一个有远见的企业经营管理者必须把企业与社会、环境紧密联系在一起,树立节约经营和清洁生产的理念,将保护环境和节约资源纳入企业发展战略规划中,防止对环境的破坏和资源的浪费。我国正处于经济快速发展时期,人口、资源、环境三者的矛盾日益突出,环境伦理和环境道德是企业承担社会责任的核心内容。社会是企业的生存环境,是企业赖以成长的沃土,没有一个良好的环境,企业也就难以生存,更别说发展了。
其次,诚信对一个企业是获得可持续经营的重要条件,失信只能为企业赢得短期利润,而且会败坏形象,影响声誉。没有顾客愿意购买一个失信企业的产品,没有员工愿意永远忠诚于一个失信的企业,同样地,一个失信的企业,没有人愿意与之合作，企业留不住真正出类拔萃的人才。因此企业经营管理者必须树立“取信于人,为人类输送诚信的产品与服务”的经营理念,并将其融入到企业的日常工作和活动中,融入到公司的价值观和文化中。
(二)在文化层面上,要创建和谐的、人性化的企业文化
企业文化由三个紧密关联的部分组成,一是使命(mission);二是远景(vision);三是价值观(value)。企业的第一使命是为股东创造更多利润,而这一使命又必须以“追求企业与员工共同进步与发展”的价值观为前提。因此企业管理者必须重视员工的需求,保障员工的合法权益。而现实中,情况相当不尽人意。深圳华为的员工因疲劳而死亡,很多华为的员工和外界舆论都认为这是华为的“加班文化”和苛刻的绩效考核制度导致的结果。诸如此类的事例不得不引起企业经营管理者的深思:企业的目标仅仅是取得利润最大化吗?难道把员工当作金钱的奴隶,当作机器的附属物和工具,就能实现企业利润吗?许多企业管理者连《劳动法》中规定的劳动者最基本的权益尚未给予保障的情况下,不假思索地将一些中国古代儒家和道家的思想奉为企业文化,试问这样的企业文化还有什么意义呢?企业文化是在企业长期的发展过程中所凝结而成的,对企业经营、管理、绩效能产生重要影响并为全体员工所遵循的价值观念、企业精神和行为准则的总和。因此,企业管理者要高度重视创建人性化的企业文化,在企业内部营造一种尊重人、理解人、关心人、提高人的良好氛围。企业的生产效率和效益自然也随之提高。
三、提高企业社会责任感的思路与对策
客观地来讲,企业普遍缺乏自身推进社会责任的动力。要使企业更好地承担社会责任,必须建立和健全企业承担社会责任的约束和监督机制。需要企业、政府和社会各方面共同努力。
第一,企业自身必须充分认识重视企业社会责任已倍受社会和舆论界的关注,应建立和完善企业社会责任管理系统,积极应对挑战。企业管理者要站在提升竞争力、构建和谐社会的高度看待社会责任,将社会责任理念渗透在企业的方方面面,从战略决策、经营思想、企业文化到具体的营销策略和日常活动,自觉遵守劳动保护法律法规,强调保护员工的合法权益,切实改善劳动环境,将保护环境纳入企业发展战略计划中。
第二,政府要推动国家立法机构加快对《公司法》、《劳动法》、《工会法》和《消费者权益保护法》等一系列与企业社会责任相关的法律法规的修改完善,尽快制定适合中国国情的《企业社会责任信度评价指标体系》,定期抽查企业的社会责任实践情况,对严重违反劳动法、生产安全法和环境保护法的企业曝光并予以严厉惩罚。同时,因为企业经营管理者要改变经营理念、创建人性化企业、改变行为价值取向都依赖于企业经营管理者自身素质的提高和观念的转变,因此政府部门还要定期组织企业进行企业社会责任管理人力资源培训,让企业经营者、管理者深刻理解企业社会责任与企业利润存在辨证统一的关系,不能将创造利润和承担社会责任对立和割裂开来。
第三,社会方面要充分发挥消费者协会、工会、行业协会(商会)和媒体等社会群体组织的广泛监督作用,加强对企业承担社会责任情况的监督,不断地给企业社会责任管理注入新的外部推动力量。我国政府对企业实施社会责任管理,目前还处于初级阶段,但来自社会各界的监督给企业施以舆论压力,可以在很大程度上推促企业更好履行社会责任,这种社会监督的力量值得大力挖掘。我们应该共同营造一种良好的社会氛围,对那些具有高度社会责任感的企业表示认可和敬意,对那些丧失社会责任感的企业进行谴责和摒弃。
关键词:战略变革路径依赖路径选择
近年来,企业之间的竞争非常激烈,企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业应对其自身整体能力进行评估,以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。本文对企业战略变革过程、路径依赖与路径选择进行阐述。
企业战略变革过程
关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。
prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
企业战略变革的路径依赖
20世纪70年代末,美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。
企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策,以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
企业文化是企业战略变革的主要影响因素,明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。
企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。显然,作为组织记忆的企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。
核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择,为了促进企业核心能力的发展,克服战略变革中的路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
企业战略变革的主要方式
企业战略变革虽然有很多因素影响,但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径,就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面:
(一)调整企业理念
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。
(二)企业战略重新进行定位
如何实施战略定位是战略变革的重要内容,根据迈克尔•波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛”产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。
(三)重新设计企业的组织结构
在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。
参考文献:
1.BernardBurnes.变革时代的管理[M].昆明:云南大学出版社,2001
关键词：现代企业；新经济；人力资源
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。
关键词：中小企业；内部控制；概念；问题；完善措施
中图分类号：C91 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）07-0157-02
自我国改革开放三十余年以来，我国的经济结构日趋完善，个体经济在市场经济中的不断发展，致使中小企业在我国经济结构中所占的比重越来越大，并且正在逐渐成为市场经济中的主体。为了确保我国经济的稳定发展，我们必须加强中小企业的生产经营能力。但是，目前我国的中小企业由于在组织结构、财务管理、风险控制上依然存在着诸多的问题，这就需要我们采取积极有效的措施提高中小企业经营管理的水平。鉴于内部控制对于企业经营管理的重要作用，我们有必要对其进行研究与分析，以确保中小企业能在市场经济中实现持久的经营收益。下面我们就来展开详细的探讨。
一、内部控制概念与作用的分析与论述
对内部控制的概念与作用进行论述，有助于我们从内部控制的出发点以及最终的目的来审视企业内部控制所存在的不足，并根据现行内部控制制度与概念中内部控制制度的差距来制定一些积极有效的措施。
(一）关于内部控制概念的论述
企业内部控制主要指的是：由企业董事会、管理阶层以及各职能部门、企业全体员工共同实施的，为保障企业财务状况良好、经营管理高效进行以及不断完成企业经营发展目标的一系列计划性的章程规定所规范的系统性控制过程。从内部控制的概念中我们就可以看出一些其基本的特点，简要的可以分为三个方面：首先，内部控制是作为企业一个系统性的管理制度所存在的。其次，内部控制是面对企业的每一个生产经营环节以及企业的全体人员来实施地，当然其实施也是需要企业全体人员共同参与地。最后，内部控制最终的目的是为了保障企业的生产经营收益，这也是我们做好内部控制工作最基本的目标。
（二）内部控制在企业生产经营中的作用
1、内部控制能够保障企业实现长久的经营收益
如果企业想要长久稳定的经营下去，就需要确保企业在人力、物力以及资金三方面能够持续不断良好地运转。内部控制从加强企业的人力资源管理制度、规范采购工作流程以及维护资金的科学化运转并对这期间的过程进行不断的优化与改善，这将在很大程度上提高企业的资源利用效率以及扩大资产投入产出效益。在当前的市场竞争环境下，资源利用效率的提高和投入产出效益的扩大都能为企业核心竞争力的提高和持续稳定的实现经营收益提供决定性的帮助，同时这也意味着企业可以长久稳定的经营下去。
2、内部控制能够确保企业财务管理水平的提高
企业财务管理制度作为保障企业日常账务处理工作真实、有效的重要措施，关系着企业财务安全、账务报表真实、科学以及企业财务目标的实现，是企业经营管理中的关键所在。做好内部控制工作，可以规范企业财务工作在法律制度的规定下按照公司的规章制度科学合理的实施，而且还能不断提高财务人员的工作水平和专业技能，这对于财务管理工作水平的提高有着决定性的作用。从另一方面来讲，实施良好的内部控制可以通过明确财务管理制度的形式对企业中财务岗位混乱、责任不明确进行很好的规范，这也是企业财务管理工作水平提高的一种重要形式。
3、内部控制能够有效地降低企业在生产经营中的风险
企业在生产经营的过程中总会因为内部因素的变动以及外部经营环境的变迁，而受到一些不利于企业经营发展的影响。如果这些影响不能够及时的消除和避免，那将会给企业造成巨大地经济损失，还有可能直接导致企业的破产。内部控制是对企业生产经营中的每一个环节以及每一个因素进行有效的监督与管理，并将其中的薄弱环节以及不安定因素进行科学的处理，这对企业加强自身的薄弱环节、弥补自身的不足有着无可替代的作用，这也是降低企业生产经营中的风险最有效的措施之一。
二、中小企业内部控制存在的问题分析
对中小企业内部控制所存在的问题进行分析与探讨有助于我们根据这些问题制定一些针对性的措施，进一步完善中小企业内部控制制度以保障企业经营管理的科学有效性。问题主要有以下几个方面：
（一）企业管理层内部控制的意识不强，是内部控制水平不高的根本性原因
企业管理层作为企业经营的核心，把握着企业经营发展的方向以及企业每一个环节的决策实施。企业管理层自身经营水平的高低以及经营思想的先进与否在很大程度上决定着企业经营管理水平的高低。中小企业的所有者往往也是企业的经营者，其在企业经营的过程中往往将精力放在了生产和销售之上，而在人力资源管理以及财务管理和公司制度管理上所投放的精力一般比较少。这在很大程度上决定了企业管理管理层的综合素质以及管理的水平普遍不是太高，同时也决定了他们内部控制的意识和能力都与现代化的经营管理理念存在着巨大差距。思想上的认识不足直接决定了行动上的滞后。
（二）中下企业内部控制制度的缺乏或不完善，难以保证其内部控制的高水平实施
内部控制制度是对企业的人力、物力、财力、动力进行系统性的控制，在我国中小企业经营中一般不具有独立的内部控制部门甚至于还有一些企业依然存在着内部组织结构不完善、部门工作人员缺乏、不相容的职务出现兼任等等一些不合理的现象。这对于企业内部控制工作的独立施展以及分工明确等等科学性实施方式形成了严重的制约，同时也根本难以保证内部控制的高水平实施。
（三）中小企业财务管理水平以及员工的综合素质不高也是制约内部控制高水平实施的重要因素
财务管理作为现代化管理的重点内容关系着企业的账务安全以及财务报表的真实、有效和企业资金的正常运转，同时也是内部控制的重中之重，内部控制最早就是在财务管理领域施行起来的。中小企业由于经营权和所有权往往没有分离，致使企业的管理权限不明确，常出现管理权凌驾于会计制度、准则之上的现象，从根源上降低了财务管理的水平，此外会计部门的不健全、分工不明确以及财务人员的专业水平不高也会造成财务内部控制水平的下降。
内部控制是面对企业经营全过程以及全体员工而实施的管理活动，需要各部门以及每一个工作人员的支持与协助。在中小企业中由于员工的流动性相对较大以及缺乏行之有效的人才培训机制，致使员工的综合素质相对较低，难以符合内部控制高水平实施的具体要求。
三、关于中小企业内部控制加强性措施的分析与论述
通过我们对内部控制概念、作用进行的分析以及对中小企业内部控制存在问题进行的探讨，我们有必要制定出一些加强性的措施来提高中小企业内部控制的水平。
（一）加强中小企业管理层以及全体员工的内部控制意识
人是一切经营管理活动的主体，而思想是决定人类活动方向的指导者。中小企业想要完善其内部控制就必须从加强全体人员的内部控制意识开始。具体的做法主要有：首先，企业管理层应该不断提高自身的管理水平以及经济知识水平、企业经营管理相关知识的水平，比如说加强对心理学、人力资源管理、财会基础学的学习等等。只有企业管理层的管理水平提高了，才能确保企业的内部控制在企业人力资源管理、财务管理、风险管理上的高水平实施。其次，提高管理层的职业道德素养，以确保在内部控制工作中的公平、公正、积极，保障内部控制工作有一个良好的运行状态。最后，加强对全体员工内部控制概念与作用的宣传与培训，提高他们的协助和配合作用。
（二）建立健全的内部控制制度，规范内部控制的工作流程
健全的内部控制制度是确保内部控制工作高效开展的重要前提，具体的做法是根据企业的实际需要制定出人力资源管理、财务管理、风险管理的制度并严格按照制度进行实施作业，明确企业内部的工作岗位并实行岗位责任制管理，杜绝管理混乱的现象出现。规范内部控制的工作流程主要是建立专门的内部控制作业部门，对公司各项制度的实施进行监督，检查，对于不规范的工作行为进行坚决的制止。
（三）建立内部控制的评价机制
对内部控制进行连续性的评价是对内部控制工作进行再管理的过程，通过对内部控制实施的过程以及所实施的结果进行定期或者不定期的监督与检查，对出现漏洞和问题的地方进行查找根源、分析原因并进行及时的修整与改善，从而不断提高内部控制的工作水平。这也是对内部控制工作进行动态管理的最有效措施。
四、总结
关于中小企业内部控制工作的完善我们主要从以上几个方面进行综合性的论述，具体的加强性措施还需要根据中小企业自身的经营特点和经营环境来科学制定。本文主要的目的是与同行业人士进行交流与沟通，为确保中小企业稳定发展提供明确地理论性指导。
参考文献：
［1］谢可用.完善内部控制体系提高成本运行水平［J］.中小企业管理与科技(上旬刊),2009,(02).
［2］常国花.中小企业内部控制问题探析［J］.现代商业,2010,(21).
关键词：企业文化；企业发展；功能；作用
随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展至关重要的作用，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素，在此前提下，企业的竞争越来越追求差异化的战略，越来越表现在独特的企业文化的层面上。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业长足发展而努力，并以此为渠道对社会文化的大环境产生作用。
一、企业文化的定义
企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
企业文化是在企业发展的核心价值观的基础上形成的，包涵一定量的认知性和习惯性，这种认知性和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能达成共识，形成默契及心理契约。通过无形的文化力量形成一种有效的行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业长足发展而努力。
二、企业文化的内涵和表现形式
（一）内涵
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的思想和文化精华，它来源于广大员工的生产实践，鼓舞人们克服一个又一个困难；它凝聚团队，打造品牌，是推动企业腾飞的强大动力，因此，企业文化不仅具备文化现象的内容，还有作为管理手段的内涵。
企业文化是以企业管理者意识为主导、追求和实现一定企业目标的文化形态，以文化理念为指导，结合实际，实事求是地对发展走向作出准确把握，从一定意义上来说，企业文化就是企业管理的文化。
（二）表现形式
主要有：（1）企业哲学（2）企业精神（3）企业目标（4）企业道德（5）企业风尚（6）企业民主（7）企业形象（8）企业价值观（9）企业素质（10）企业行为规范等。
三、企业文化在企业发展中的巨大的作用
（一）企业文化是企业的灵魂
企业文化实际上是指企业及其员工的一种价值观念，这种价值观念体现在每一个员工的意识上，最终成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终成为企业灵魂的存在，现有企业所倡导的企业文化就是企业在制度安排及经营战略选择上对人价值理念的一种要求，要求人们在人生价值理念上认同企业制度安排及经营战略，并以符合企业制度及经营战略选择的价值理念指导自己的行为。
（二）企业文化是企业行为规范的内在约束
在企业生产、营运中，所有员工都应该有行为规范的约束，而这种规范的准则都是源自企业制度的安排，以及企业经营战略的选择。因为人的行为受思想支配，所以对于人的在企业运行过程中的行为规范应用一种内在约束的能力，当一个人在思想上觉得应该在何时做什么事的时候，就形成了内在约束能力。也就是说，当人在人生价值观对企业制度安排和企业经营战略的选择表示认可的时候，那么企业制度安排和企业经营战略选择就作为一种价值理念存在，从而人们才能内在的约束自己的行为，也就是自我约束。在这种自我约束条件的作用下，企业的制度安排和企业经营战略选择才能有效实行。
（三）企业文化是企业活力的源泉
企业活力最终来自于人的积极性，只有积极性被调动起来的时候，企业才能充满活力。而人积极性的调动往往受人的价值观的支配，一个人被迫执行一件理念上不认同的任务，就没有了内在的积极性，执行时也不会付出百分之百的努力，或许就会导致任务的失败。造成不必要的损失，要让企业中得每一个人积极的参与某到项活动中，首先要让他在理念上认同这件事，所以企业文化作为员工信奉的价值理念，必然会涉及到企业的活动，作为企业活力的内在源泉。
（四）企业文化推动企业提高核心竞争力
企业的竞争力可分为三个层面：（1）表层的竞争力。表层既是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；（2）支持平台的竞争力。这个层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；（3）最核心的竞争力。这个层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。由此可见企业文化对企业增强竞争力的重要作用。
（五）企业文化促使企业可持续成长
企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。
可以说没有好的企业文化的企业难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展前行的动力。
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与欧美国家相比，中国的企业寿命是比较短的。这一点我们多少可以从国内百年企业的数量和消失的速度看出点问题来。大企业况且这样，中小企业何尝不是如此。据《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查显示，我国中小企业平均寿命仅2.5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国中小企业的发展需要新的思路，新的模式，新的营销手段。360媒体网作为国内最大的全媒体即时交易平台的，也正是在这种潜在的巨大能量背后看到了庞大的需求。
很多企业主认为中小企业资金不够充足，品牌力薄弱难以与其他强势品牌进行竞争。固然，中小企业发展过程中会受到大型企业的挤压和其他同类型品牌的冲击，但是我们的市场是巨大的，也是变化的，中小企业制定合适的品牌发展战略和营销策略，才能够走通发展之路。其实，中小企业能不能够成长，主要还是看营销。
说到营销，不得不谈营销策划。策划是执行和管理营销活动的基础，一个企业进行营销活动讲不讲究策划，关系到其营销活动是否成功。很多企业对营销的认识相当片面，简单的把营销理解为推销、推广，这是营销手段落后的表现。事实上一些新型的营销手段他们也不是不知道，只是没有在这种变化中发现问题，找到需求和机会。这种需求既是企业自己的需求也有消费者的需求，不能发现消费者的需求，企业哪里来的发展勇气?
从企业能力方面来看，缺乏创新力是影响营销活动的重要因素。大部分中小企业一般进行中低端产品的生产，而这种产品往往缺乏技术含量，在大量重复化生产的情况下，价格战及其他不正当竞争模式形成恶性循环，很多中小企业就是在这种死亡营销的漩涡里面被淹没。之所以会产生这样的结果是因为企业管理者认为创新没有用，花钱去搞创新不能给他们带来实际的、可以预估到的利益。所谓一年赚，二年赔，三年亏。无不是企业的这种经营思想在作怪。创新力代表一个企业的生命力，一旦外部环境发生变化，生命力差的企业就会抵抗不住这种冲击，慢慢走向消亡也就不足为奇了。
企业发展没有方向，缺少战略和规划也会影响营销。很多中小企业认为市场足够大，哪怕只是很小的市场份额也够吃好久。在这种思想的影响下，企业的根本不谈发展，只谈规模，只谈业务。争客户，找渠道就是其营销活动的核心。
试问一个企业没有发展方向，没有规划谈何成长?一个人连往哪儿去都不知道怎么前行呢?说到底这种企业还是一种小农式的粗放经营。在其看来发展规划、发展战略就是空中捉鳖，无任何实际意义的事情，营销自然也是不可能有规划性和策略性了了。吃“年成”饭，似乎可以恰当的形容这种企业经营思维。
其实说到底，很多营销理论和经验，企业经营者们一听就懂，关键还是决心、意志力和执行力。
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