时间：2023-05-24 14:38:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇互联网公司运营策划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
平台运营总监需要有很强的市场意识，优秀的职业素养，具有团队精神，责任心强，能承受压力和接受挑战;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。
2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。
3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。
协助技术供应商做好平台技术维护和优化。
4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。
5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。
6.团队的日常管理，持续提升团队成员的业务技能和专业能力。
平台运营总监工作职责21、在公司经营战略的指导下，制定互联网营销总体定位，策划年度营销工作目标和营销方案;
2、熟悉互联网营销模式，负责公司产品互联网市场开拓业务，进行相关的宣传和推广;
3、负责公司自有电子商务平台的管理和运营;
4、负责建立公司总体的互联网运作体制;
5、规划和管理互联网市场活动的预算，合理有效、___限度地使用预算执行广告和市场活动;
6、广泛链接各类互联网商城、平台，维护大客户关系
7、做好内部管理，合理设置部门组织机构和岗位，优化业务流程，指导员工学习及培训等工作。
平台运营总监工作职责31、根据公司发展战略目标，全面负责公司平台业务的统筹规划，组织制定公司平台的中长期运营发展方向与目标规划;
2、负责建立平台运营机制，策划各类型平台运营活动;
3、负责平台合作机构的挖掘，商业洽谈，管理及相关合作模式的探索制定;
4、指导收集平台产品的市场信息的收集，调查和分析，为公司自营平台甄选优质商品;
5、完成每月的平台销售指标;
6、完成平台的日常运营工作;
7、负责产品上新，推广，页面维护，数据分析，完成每月销售目标;
8、对接平台获取活动推广资源，针对不同活动资源，选择活动商品，指定对应的推广计划，并执行完成;
9、分析每日运营情况，统计数据，发掘隐含内在问题，有针对性的提出解决方法;
平台运营总监工作职责41、全面建设和管理公司电商团队,负责网站、互联网移动端的运营和维护;
2、负责公司天猫、京东、淘宝等各大电商平台运营工作，完成公司战略目标;
3、负责整体电商平台营运体系建设和标准化运营管理体系的完善，对接渠道，争取资源;
4、规划和管理营销活动的预算，合理有效、___限度的使用预算执行广告投放和营销活动;
5、结合市场和行业数据分析竞争对手的产品、促销、营销、推广等策略组合，制定应对措施;
6、负责不同渠道和产品的结构调整优化，价格、营销、库存战略管理，及人才队伍建设，提升团队运营能力;
7、深入业务团队，整合内外部资源，参与核心项目的商业判断与关键节点的策略支持，带领团队完成销售目标。
平台运营总监工作职责51、平台运营：根据平台的发展目标，制定用户及平台运营规则与整合营销落地实施方案;
2、用户运营：分析用户体验问题，收集用户反馈，挖掘用户潜在需求，提出解决方案;
3、活动运营：商城各应用端的各类线上活动的策划与组织实施;
4、数据分析：针对平台运营目标进行深度数据分析，持续监控过程指标表现，及时发现问题并制定解决方案，持续优化平台。
平台运营总监工作职责61、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责71、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
两年以上工作经验|男|26岁（1990年6月4日）
居住地：北京
电 话：135******（手机）
E-mail：
最近工作[1年3个月]
公 司：XX有限公司
行 业：影视/媒体/艺术/文化传播
职 位：互联网推广专员
最高学历
学 历：本科
专 业：传播学
学 校：中国传媒大学
自我评价
工作以来公共交通领域进行了品牌推广的实践学习，实现理论对于工作的深度指导。个人性格开朗、为人慷慨大方、人缘佳。学习能力强，在团队中敢于担当，善于与团队合作进取，对于个人与事业的综合发展有清晰的规划和思考。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：影视/媒体/艺术/文化传播
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：互联网推广专员
工作经验
2014/4 — 2015/7：XX有限公司[1年3个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
互联网推广专员
1.研究探索符合公司经营发展需求的线上营销策略及方式、方法，制定完整的在线营销计划和预算、并执行。
2.建立有效的线上营销推广渠道，合理组合各种在线营销手段、SEO以及搜索引擎优化、自媒体、微信、微博等社交媒体。
3.对线上营销流量、引流、名单获取等关键性运营指标负责，进行文案策划、杂志编辑与公关危机处理等。
2013/5 — 2014/2：XX有限公司[9个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
互联网推广专员
1.负责公司官网风格、架构、功能、栏目设计，并负责基于公司官网的营销运营。
2.负责公司微信、微博等第三方平台的营销活动、事件策划及运营，有效领导线上营销推广工作团队，提升团队整体工作水平。
3.统计、分析各类数据，提出改进方案，跨部门协作进行官网、微博、微信的维护、更新及升级。
教育经历
2009/9— 2013/6 中国传媒大学 传播学 本科
证书
2010/12 大学英语四级
北京信易云媒科技有限公司成立于2012年5月，是一个提供移动互联网全案服务企业。北京信易云煤科技有限公司是北京汉铭集团旗下的子公司，汉铭集团是集技术开发、系统合作、产品运营于一体的高新技术企业。
产品服务：
为客户量身策划、定制、研发移动互联网业务平台：APP（iOS、Android、WinPhone）；及Wap2.0和HTML5手机网站；为行业提供移动互联网整体解决方案。
APP开发：基于框架的模块化开发能够更好适应企业业务的变化、手机操作系统的变化、移动设备的变化。随着技术的发展，用户的变化，为客户的APP增加功能，完善体验。
APP定制：深入沟通业务需求，专项定制开发客户专用APP应用，力求让APP界面友好、操作简单、运行流畅。
APP运营推广：优化市场环境，根据客户定位客群进行APP推广营销，帮助企业搭建移动互联网营销平台
（来源：文章屋网 ）
运营总监/经理
岗位职责
1、负责公司产品总体运营的协调、规划、管理工作，针对产品特点以及市场状况制定产品运营规划、战略、布局并实施;
2、负责产品(线上线下)定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略、计划的制定和实施;
3、负责制订、完善、贯彻实施(线上线下)运营管理制度、流程、分析各类数据，提出改进方案，对业务流程等的分析和改进，品牌、市场的规划;
4、与公司其他部门密切配合，组织带领团队为公司项目运营、市场拓展及相关研究工作提供专业、系统强有力的支持;
5、建立规范、高效的运营管理体系及流程并不断优化及完善。
任职要求
1、金融、经济、市场营销等相关专业;
2、有较强的分析规划能力、洞察力、开拓创新能力、应变能力，具有优秀的沟通能力，团队意识与执行能力;
3、具备从市场到产品、客户、营销、推广等金融产品全程调研、分析能力;
4、具有较强的沟通能力及团队管理能力，能带领团队完成线上活动和线下专题活动策划，线上线下推广计划执行及效果优化;
5、具有较强的市场意识，优秀的职业素养，能及时关注同行业运营情况及市场最新动态。
公关总监/经理
岗位职责
1、负责公司对外PR工作，拓展和维护公司媒体资源，与重点媒体及记者时时沟通，及时反馈媒体合作意向;
2、建立媒体档案库，并能根据需求，联络、邀请各类媒体，与各界媒体保持良好关系;
3、能根据公司产品，进行新闻点和创意点的策划、组织，撰写媒体稿件;
4、建立并维护日常新闻稿件的媒体，监控、评估媒体的宣传效果;
5、策划、指导、控制、协调并参与公关活动、市场活动，协调微博、微信等新媒体营销;
6、建立有效的危机公关体系、机制与应急处理。
任职要求
1、具有很强的营销创意策划能力，对传播有洞察力，有很强的执行力;
2、具有广泛的财经/互联网类媒体资源、丰富的人脉资源;
3、文笔好，熟悉公关活动流程及PR运作流程，具有优秀的公关活动项目策划及执行与拓展能力;
4、能够独立组织新闻会、专访及其它公关活动;
5、拥有优秀的语言表达能力，能够熟练撰写新闻稿、发言稿以及其他公关所需文件。
网络营销经理
岗位职责
1、负责公司电子商务销售业务的策划、执行和监管;
2、及时对同类产品的营销策略、市场及同业电子商务动态进行调研、分析;
3、负责公司网络渠道资源的维护、推广和沟通;
4、负责合作伙伴关系维护，研究了解合作伙伴和主流客户的需求并持续改进和创新;
5、跟踪和分析引入的SEO流量以及相关关键词的排名，形成阶段性数据报告并提出后续优化方案;
6、不断开拓网站的外部链接，保证网站PR值、alexa排名(网站受欢迎程度、网站排名);
7、分析网站排名，对站点及内链进行整体优化;负责制订网站本身的优化方案、有效达成网站平台的访问量等相关推广指标;
8、利用搜索引擎、相关行业网络媒体、论坛、bbs、blog、IM等方式开展网站推广工作，策划执行软文、在线活动、病毒式营销等传播方案。
任职要求
“动”起来
2014年全民健身日，由杭州西湖区体育局打造的手机APP软件“西湖健身”正式，找场馆、找朋友、发起参与活动……以往停留在互联网BBS论坛模式被搬上了移动终端。有健身需求的居民可通过该套系统完成查询、预约、付款、邀约、评价、积分等一系列步骤，从而实现体育现代化向互联网时代的延伸。
西湖区体育局副局长介绍说，“互联网+场馆”采用“百姓健身、共同管理、政府买单”的模式。在硬件技术方面，投资200万元在各个学校安装了智能识别系统，运用云计算和物联网技术，记录入校锻炼人员信息，管理居民健身数据，为全民健身计划的实施和评估提供了科学、准确的依据。
根据健身平台数据统计，截至2015年5月31日，全区办理健身卡共4.5万张，进校健身人次达45.8万。当前，到家周边的开放学校田径场跑跑步、打打球、跳跳操已经成为西湖区居民的一种生活方式。
“连”起来
“互联网+场馆”模式不仅激发了全民健身的热情，也极大提高了体育场馆的利用率。众所周知，大型体育场馆的运营管理被称为“世界性难题”，尤其是中等城市的大型场馆，都面临运营模式选择难、两个效益兼顾难、资源单薄支撑难等难题。
“如果说体育能够插上互联网这个翅膀，我觉得体育的发展可能更加迅猛。”浙江省黄龙体育中心副主任赵航波说。
2015年，在浙江省体育场馆协会的基础之上，浙江省体育场馆由黄龙体育中心的牵头开始搭建场馆联盟体系。事实上，早在2011年，济南奥林匹克体育中心、南京奥林匹克体育中心、深圳大运中心运营管理有限公司、武汉体育中心便在济南签订体育场馆联盟组建协议，那么浙江省构建的场馆联盟体系又有什么不同呢？
“他们是属于松散型的联盟，我们这个联盟是一个比较紧密型的组织。我们建立在浙江省体育场馆协会这样一个基础之上，我们成立这个体育场馆联盟，来构建一个比较大的场馆平台，达到一个资源共享，就是大家一起来把这个场馆利用率提高。”赵航波说。
赵航波表示，互联网+体育是大势所趋。“我们现在在做的一个呼啦网络公司，作为一个互联网+体育的这样一个平台，这些所有的协会都装到这个呼啦网里面，那么现在我们实际迈出的第一步就是由呼啦网络公司跟所有的这些协会，包括场馆签订一个战略合作协议。”
赵航波介绍说：“在呼啦网的平台上，首先会有一个信息和服务的这样一个平台，这个平台先构建起来，最后所有的这些协会也好，体育场馆也好，能够在这个呼啦网平台之上，实现信息包括组织比赛报名、场馆预定等功能。”
据悉，目前浙江省内几十个体育协会都已经跟呼啦网络科技公司签订了战略合作协议，场馆的签订工作也在逐步推进过程中。“2015年9月底开始进行上线测试，11月份正式上线。”赵航波说。
“活”起来
依托于体育场馆所处的优越地理位置，最基本的生存对于不少城市的大型体育场馆来说，并不是问题。
“像黄龙体育中心它有特殊区位优势，生存方面肯定没有问题，哪怕就是我们躺在这里不动，只是出租都没有问题，但是我们不想去做这些房东，我们就是想实现从房东到股东这样角色的转变。”赵航波说。
目前，体育产业在浙江非常火热，前有房企莱茵达置业从房地产行业投身体育产业改名莱茵体育，后有互联网巨头阿里巴巴成立阿里体育集团布局体育行业。赵航波认为，这对体育场馆来说，同样也是机遇。
“我们跟莱茵体育有两个项目的合作，一个就是体育产权交易，另外一块就是体育赛事的运营策划，我们也刚刚合作跟他们成立了一个新的公司，叫浙江黄龙莱茵运营策划有限公司，我们是控股。这个公司主要是搞一些体育的高端赛事，引进至少是国家A级以上的比赛。”
从电子邮箱、即时通讯，再到刚刚起步的SNS，中国的通信运营商们，一直在寻找进入互联网的机会。为、51、海内、开心……正当SNS(社会性网络服务)在互联网上大行其道甚至陷入混战局面之时，中国的通信运营商们也开始将目光瞄准了这支“潜力股”。今年10月15日，新联通公司挂牌成立的同时，其一手策划的SNS社交网站――悄然上线。这也成为了继中国移动进军SNS后，又一跟进的运营商。
中国联通的SNS网站，整合了邮箱、即时通讯、实名社区和积分商城等业务，目前已经上线公测。此前，中国移动投资2亿用于发展旗下SNS网站.“”业务，计划将139社区提供的手机邮箱、手机即时通信等功能植入定制手机。有消息称，中国移动另一SNS网站也进入内测阶段。
在过去几年里，中国的通信运营商们经历了从品牌塑造到服务深化，再到对用户数据进行深入分析和挖掘的转变。但实际上，传统的通信业务及增值业务始终无法满足运营商对于业绩增长的要求，收入的增长更多的是靠新兴业务带来。这些将促使运营商把竞争优势从手机端扩展到PC端，依靠多元业务提升盈利能力。
根据最新的数据显示，中国网民数已突破2亿，其中，移动互联网用户达到8450万人。也就是说，已经有30％的网民开始使用手机上网。对于拥有6.16亿手机用户的中国运营商们来说，未来商用化的移动互联网将会是一座潜藏的金矿。
从即时通讯，电子邮箱，再到刚刚起步的SNS，中国的通信运营商们，一直在寻找进入互联网的机会。从用户体验的角度来说，运营商进军移动SNS具有许多天然的优势：一方面，移动互联网将数以亿计有着真实身份的手机用户接入互联网。这些真实的用户信息，正是通信运营商多年积累的用户资源所具有的最大优势，同时也满足了SNS的前提一真实。
另一方面，作为产业链的源头的通信运营商，一手握有移动互联网的入网通道，一手握有数量庞大的客户，将两者结合，有效地减小了转投成本，自然是水到渠成的好事。对于移动用户来说，移动SNS可以完全摆脱对传统互联网的依赖，随时随地展示个性，建立圈子，体现社交的实际需要。
在中国，手机网民主要是那些有着高学历层次、高消费能力的青年人群。比起传统的互联网用户，他们更年轻、更时尚，因此，将手机与社交站点进行互动，可以更好地满足那些活跃的社交网络用户的需求，并产生巨大的流量。在中国，校内网等SNS网站已经开始了手机SNS业务；而通信运营商的介入，不仅加快了传统互联网和移动互联网的融合，也将为未来的移动SNS带来更多的变数。
表面上看，运营商进军SNS，是为了在用户黏度极高的社交网络上分一杯羹；实质上，SNS仅仅是它们手中的一颗棋子，在日趋明朗的3G时代，迎接运营商的，将是又一轮争抢用户与利益的激烈之战。
凤姐，大名罗玉凤，通过离奇的征婚故事，火了。
马诺、马伊咪、闫凤娇们，参加非诚勿扰，火了。
除此之外，笔者还可以列出长长的单子，有网络红人，有知名企业
芙蓉姐姐、天仙妹妹、最美清洁工、犀利哥、逍遥宝贝、索爱手机、五粮液、长丰汽车、中国移动、淘宝网……
这些网络红人和知名企业有一个相同点，都曾经成为过热门网络话题。
而将他们推上网络的风口浪尖之上的，则是他们背后的网络策划人物们。
这些策划人物，就是网络营销策划师，他们的工作是通过互联网对个人、企业或产品进行网络营销推广。
网络营销策划师与网络红人、知名企业的关系就像诸葛亮和关张赵的关系一样。关张赵在前奋勇杀敌、建功立业，诸葛亮在后运筹帷幄、决胜千里。网络营销策划师通过新闻营销、事件营销、口碑营销、网络炒作，使他们的客户在网络上呼风唤雨。
笔者在网络营销这个行业工作日久，认识了几位这个行业诸葛亮级别的策划师，像立二、浪兄，还有一位新近崛起的武侠小说作家、媒体策划人独孤意都非常不错。与立二、浪兄的剽悍勇毅相比，独孤意的策划风格则显得潇洒飘逸，刚毅中不失柔韧，稳健中不失从容，这与他系出名门、师从有“炒作教主”之誉的中国第一职业炒作人张一一不无关系。
无可否认，互联网广告的发展史几乎约等于互联网广告技术的创新史，从网络广告的普及到广告交易网络和平台的兴起，无一不彰显着技术革新带来的价值。近两年，互联网行业正在经历一系列深刻变革，如Web2.0应用的兴起，如移动互联网的爆发式增长，如云计算和大数据时代的开启。这些变革，让沉寂多年的网络广告生存法则岌岌可危，技术革新带来的驱动效应正在倍增显现。
易传媒CEO闫方军认为，以往以广告资源为核心的模式正在逐步发展成为以资源和受众为双核心的模式，而实现这一变革的重要推动力量是技术和用户数据。
最明显的一个例子就是RTB模式在全球范围内的兴起，需求端平台DSP、供应端平台SSP、数据管理平台DMP等细分平台的出现与演变，成为未来网络广告发展的大势所趋。而在技术领域深耕多年深度布局的易传媒，正逐渐成长为推动中国网络广告行业前行的重要力量。
技术引领者
易传媒于2007年初创立于美国硅谷。从最初的广告网络到后来的整合数字广告平台，易传媒在长达六年的探索中，搭建起了中国独有的端到端整合数字广告平台，打通了互联网广告产业链的供应端和需求端。
在供应端，易传媒基于多年专业的广告运营经验，自主研发了供媒体所用的ASP平台（也即SSP平台），通过科学的库存管理、智能的投放技术和精准的数据报告帮助媒体主提高运营效率、获得最大化的广告收益。
而在需求端，易传媒早在2010年6月就推出了ADP需求端广告平台。根据中国广告主和公司运营的特点，利用Ad Manager成熟的技术，专为广告主和商开发的需求端广告技术平台，用技术驱动运营管理革新，实现广告投放高质高效。
易传媒的ADP产品由DAS、DSP两大平台组成，整合了工作流程管理，媒介策划与购买，多源人群、数据管理和投放效果衡量的功能，大大简化广告主及商内部从策划到媒体购买的流程，实现以受众为中心购买、媒介计划系统化、多维度深层次报告分析，同时，不断积累品牌受众的信息，优化广告投放的效果。各平台之间既相互联系又相对独立，广告主和商可根据自身需要灵活搭配和使用。
在过去两年中，随着市场的逐渐发展，易传媒ADP平台功能也在不断升级。相比于今年市场上才推出的其他DSP产品来说，在技术成熟度和资源整合能力上，易传媒ADP显然都有着不小的优势。
“真正有效的需求方平台要能够为公司、广告主整合大量不同来源的媒体资源，除了以RTB的方式购买Ad Exchange广告交易平台上的资源，DSP整合的资源还应包括广告网络和其它支持CPM购买的媒体的资源。这些都是易传媒的明显优势”，易传媒副总裁王华表示。
王华告诉记者，易传媒的技术布局图上，KTB产品并不是唯一，比如整合电视和互联网的跨屏营销的eTV2.0系统，还有以人为本的广告投放eTA人群分析系统，帮助广告主进行第一方数据管理的eDB等数据家族产品。易传媒的各种技术系统和产品相互作用、环环相扣，完成广告主看不见的运算、达到看得见的营销效果。
价值创造者
技术对网络广告行业的驱动毋庸置疑，但是技术要真正发挥出威力，也必须能做到真正对接市场需求，技术只有落地并与运营、产品一体化，才能为产业链各环节和产业发展创造真正的价值。
从创立之初，易传媒就潜心打造了核心广告操作系统Ad Manager，以技术驱动从底层到顶层应用，将技术产品化，全面支撑公司内部高效运作，实现广告一条龙式运营。
以这样一个强大的引擎为基础，易传媒得以打造出可供媒体主、商、广告主运用，中国唯一横跨供应端到需求端的广告技术平台。
而易传媒成功背后的逻辑和出发点，就是如何真正为客户创造价值，为整个行业的发展创造价值——对于媒体来说，是如何让其流量资源换取更高的广告价值，对于广告主来说，就是如何其广告投入赢得更好的效果。
众所周知，中国的广告市场相对美国是落后的，广告主也是相对保守的，如何推进RTB在中国的发展是一大挑战。针对国内2012年初不断问世的DSP新平台，单纯宣传RTB技术的优越性，易传媒有着不同的看法。
王华在接受记者采访时表示，“随着市场环境、生态系统的演进而进化，不能简单死板照搬国外的做法，或者仅仅局限在某一种资源购买方式上。真正有效的平台必须要满足广告主的传播需求。”
另外，从DSP的实际使用情况来看，他告诉记者，国内除了一些电商广告主可能具备完全自助操作DSP投放广告和优化的相关经验能力，更多的广告主虽然有意愿，短期内还无法以完全自助的形式完成，为此易传媒提供了更多操作服务，以及培训和咨询服务，让更多的中国广告主掌握和使用自助平台来进行DSP平台的广告投放。
毫无疑问，技术类公司自身的发展，离不开对整个行业产业链环节发展和成熟水平的推动，为行业创造了价值，才能真正得到客户的认可。
行业领军者
从技术先行者到价值创造者，耕耘市场近六年的易传媒，也理所当然逐渐成长为推动中国网络广告行业前行的重要力量。
据悉，在需求端上，中国市场上最大的六家国际4A媒介购买集团中四家选择使用易传媒需求端平台产品ADP；在供应端上，中国目前有超过一百多家主流互联网媒体和八十多家移动互联网媒体在使用易传媒供应端产品ASP。
依托技术平台的强大数据和自动化运营能力，易传媒媒体平台每月管理来自优质门户、垂直、社交媒体和电子商务类媒体的300亿流量，在无线互联网方面积累海量WAP和APP媒体资源。截止2012年7月，易传媒的互联网平台每月覆盖5.1亿独立用户，移动互联网平台覆盖2.75亿独立用户。
讯：一纸讳莫如深的停牌公告，一条精心策划的微博，让9月17日起忽然停牌的乐视网(300104，股吧)在资本市场内外赚足了眼球。公司称“正在筹划与公司相关的重大事项”，将“待公司相关公告后复牌”，而公司董事长兼CEO贾跃亭则一早就在微博上卖力营销。
乐视网重大事项停牌公告在9月14日晚上，公告中未对“重大事项”提供任何线索。经过周末两天的静默期以后，周一早上，一向低调的公司董事长兼CEO贾跃亭在微博上高调宣称，“乐视网拟将宣布重大事项，对于整个互联网行业而言，将会是一个具有历史意义的日子。”这条微博很快得到江南春、李开复等业内名人的转发，转发率直线上升。
这条微博引发业界的集体关注，并对乐视网即将宣布的重大事项进行了猜测。有猜测称，乐视网即将展开类似于土豆和优酷的大手笔并购，并认为对象会是PPS或搜狐视频，该并购将引发视频网站版图的重新划分。“关于并购的传闻绝非事实，”乐视网一位人士表示，“公司的战略路线非常清晰，近期显然没有并购其他视频网站的计划。”
种种迹象表明，乐视网本次停牌及上述微博应当是为其即将推出的新产品联合造势，而该产品应仍然集中于公司的视频传播领域。
今年1月和5月，乐视网先后与CNTV与中国联通签署战略合作协议，显示了其在视频终端拓展上的决心。与此同时，乐视网从联想、凡客、摩托罗拉挖来数位重量级高管及大量软硬件开发人才，在TV端进行积极研发和运营筹划。8月22日，公司公告称将对乐视致新进行增资，该公司将独立开展与乐视TV相关的产品研发、设计、运营和销售等互联网电视业务，并将20%股权转让给管理团队，反映出公司未来在互联网电视领域的野心。两天后的产品或与该领域有关。(来源：《上海证券报》）
报告显示：首例微信传销案、南京网络恶意刷单第1案、聪明狗告淘宝天猫“屏蔽”索赔百万、乐视919发货门事件、全国首例众筹融资案、浙江首例P2P被判集资诈骗案、“短融网”诉“融360”不正当竞争案、大众点评状告百度侵权案、上海消保委告三星手机预装44个软件案、酷派奇酷撕逼大战是“2015-2016年十大互联网+领域典型法律案例”。
以下为“酷派奇酷撕逼大战”案例解读：
【案例类型】股权纠纷案
【所在领域】互联网+手机
【相关链接】中国智能手机网：100ec.cn/zt/znsj/
【案例简介】
2014年12月16日，酷派跟360成立合资公司奇酷。双方协议，奇酷研发生产智能手机，酷派负责零售渠道和运营商渠道手机，双方互不越界。但今年6月29日，乐视出资购买酷派董事长郭德英18.5%的股份成为酷派第二大股东。由于乐视也已进入智能手机市场，因此和360构成竞争关系，并对360智能手机业务构成潜在威胁。
9月8日，360宣布书面通知酷派公司，因酷派违约，要求酷派公司按照股东协议内容，购买360在双方共同成立的合资公司中所持所有49.5%的股权，总价约为14.85亿美元。
【律师点评】
对此，国内知名律师、《2015-2016年度中国互联网+法律报告》联合主编、特约研究员、辽宁亚太律师事务所董毅智(微信号：ziranren2012)律师认为：
矛盾焦点是股东权益纠纷，维持合资现状已不可能。今年5月，“奇酷”品牌会上360和酷派“郎有情妾有意”的情形还历历在目，一时成手机硬件厂商间合作的典范，可见传统的智能手机制造商和互联网公司都试图在廉价手机市场分一杯羹。然而九月，360突然提出的近15亿美元的“分手费”，危机的产生竟是酷派引入了和奇酷有直接竞争关系的乐视作为酷派的股东。
在360的“公告”中不难发现，二者主要的矛盾是股东权益纠纷，即酷派的股权变动会否触发360酷派之间的期权回购条款。而从酷派的声明来看，他们认为360一方的指责“毫无根据”并“已委聘律师就函件向本公司提供意见。”从目前双方焦灼的对战来看，奇酷要么变成360的全资子公司，要么变回酷派的全资子公司，要么只能清算解体，维持合资现状恐怕已经不再现实，就看双方最终是谁选择退出。
关于我们：
法律与权益部：成立于2010年，整合行业内消保、律师、媒体、质检等资源。每年权威《中国电子商务用户体验与投诉监测报告》和《中国电子商务法律报告》，还是国家工商总局牵头、国务院的《网络商品及服务交易监督管理条例》立法起草副组长单位。主要职能包括：
——运营电商维权和电商法律两大平台，受理消投诉纠纷
——每年数十篇热点快评，预警，引导网络消费
——每年策划报道数十个热点曝光专题，监督电商企业
——运营拥有数万高端网购用户知名自媒体“电商315”(DSWQ315)
中国电子商务投诉与维权公共服务平台：5年来，受理维权数十万起，纠纷解决率在80%以上，是国内最具有影响力和公信力的第三方“电商投诉维权平台”。
需要指出的是，本文中所指的有线电视业主要是指有线电视运营业，包括有线电视的内容集成、销售等业务，以及电信和互联网业务，并不涉及有线电视的内容创意和制作业务。
美国有线电视业的最新数据
根据SNL Kagan和尼尔森的相关数据：截至2011年底，美国共有7136个全国性和地方性的有线电视网络、5830万基础有线电视用户，通过用户（Occupied Homes）为1.17亿，基础覆盖率（Basic Penetration）为49.7%；平均而言，2700万美国有线电视用户订购了1.907个全付费频道（如家庭影院频道HBO）；美国基础有线电视的月收视费是50.35美元；数字有线电视（Digital Cable）月费为15.7美元，每个付费电视频道月均10.21美元；每个有线电视用户月均支付139.5美元。数据还显示，美国基础有线电视服务的年均用户流动率（Churn Average）为30%～36%，付费有线电视的年均用户流动率为70%～80%。
美国主要有五大有线电视系统，即康卡斯特公司（Comcast）、时代华纳有线电视公司（Time Warner Cable）、考克斯传播公司（Cox Communications）、传播公司（Charter）和有线电视公司（Cablevision）。康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，基础有线电视订户为2234万，并拥有全国20%的付费电视用户。时代华纳有线电视公司位居第二，基本有线电视订户为1206万，其中有895.6万是数字有线电视订户。考克斯传播公司位列第三，基础有线电视用户是476万。传播公司是第四大有线电视系统，基础有线电视用户是432万。有线电视公司位居第五，基础有线电视用户为325万。
面临电视市场的激烈竞争
随着相关法规的变化，美国有线电视业面临着来自直播卫星运营公司和电信公司的激烈竞争，美国电视市场充满了变数。
直播卫星电视运营商。在美国作者苏珊·泰勒·伊斯特曼、道格拉斯·A·费格斯所著，由刘涛、何艳、张海华翻译的《媒介内容策划与运营：战略与实践》（第8版）中介绍到，在过去几年，大量的有线电视订户从有线电视转向了卫星电视，虽然有线电视用户占到多频道用户的2/3，但卫星电视订户也接近1/3。截至2012年4月，美国直播卫星电视的总用户是3406万。
就传统的直播卫星平台而言，美国主要有两大运营商，即美国直播卫星平台（DirecTV）和美国碟线卫星平台（Dish Network）。美国直播卫星平台（DirecTV）是美国最大的直播卫星（DTH）提供商，也是第二大付费电视运营商，2012年4月拥有1999万订户。美国碟线卫星平台是美国第二大直播卫星平台，2012年4月的订户数为1407万。
相比有线电视业，直播卫星运营商具有一定的优势。首先，直播卫星运营商的节目传输成本不受传输距离的影响，尤其在偏远的地区，直播卫星电视的优势非常明显。直播卫星服务覆盖全美国所有用户的平均成本是每户4～10美元。
其次，根据美国法律，直播卫星运营商有权转播所有有线电视运营商传输的节目，但反之则不然。也就是说，有线电视运营商无权要求直播卫星运营商分享其独占的节目资源。
第三，基于卫星传播网络的特性，直播卫星运营商能及时应用最新技术，提高服务的质量和降低运营成本，而有线电视运营商则需要投入大量的人力、物力和资金才能有效升级有线网络。
第四，直播卫星运营商的用户变动率远低于有线电视运营商，仅有16%～18%。当然，直播卫星电视运营商也有一定的劣势，尤其在互动服务、内容与服务的本土化，以及三网融合服务等方面。例如，直播卫星电视运营商如果要提供电信服务，就要寻求电信合作方，才能完成电视、电话和互联网服务的三合一。
电信运营商。电信公司利用其技术和基础设施的优势，大力发展互动电视业务（Interactive TV Services），包括视频点播、信息服务、电子商务等，这给有线电视运营商带来了巨大的挑战。电信公司通过电视终端实现电信和互联网的功能，观众在观看电视节目的同时，可以在电视机上收发邮件、开展网络社交、召开视频会议、参与网络游戏等。另外，随着互联网技术的发展，电信公司在提供节目服务的同时，进一步强化电视服务，并大力改进商业赢利模式。例如，观众在观看体育比赛时，可以自主选择现场拍摄的机位和角度；电信公司还可以根据观众所在的地域，在电视节目中推送相应的广告。此外，电信企业大力发展基于互联网的网络电话（IP Telephony），这项业务大大降低了用户的通话成本，赢得了市场和口碑。同时，电信公司与直播卫星电视运营商的联合也给有线电视运营商构成了巨大的威胁。
美国电信业的两家主要公司——美国电话电报公司（AT&T）和威瑞森公司（Verizon）——正在大举进军电视节目服务市场，强势推出视频服务和高速网络服务，以此与有线电视运营公司相抗衡。两家公司都已投入数百万美元升级传输网络，同时还积极与直播卫星电视公司联手，拓展直播卫星电视公司的传输渠道。
那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。
