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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源的优化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：C961.9 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2013）10-0073-03
在现代企业竞争中，良好的人力资源管理已经成为企业管理层的普遍共识，而对人力资源生态位的深入了解与进步优化也越来越成为丰富和满足现代企业人力资源竞争的本质要求。人力资源生态位简单来说指的就是人才资源的组合配置，它是建立在以支撑企业核心能力与竞争优势基础之上的。从生态学与企业生态位的角度，我们可以将人力资源生态位定义为企业在社会人力资源生态因子维度中占据的空间范围和表现的功能作用。①研究人力资源生态位在完善人力资源管理体系架构的同时，可以更好的使企业在生产、运作、发展和管理方面有相匹配和相适应的人才资源，从而为企业获得更多的竞争优势。
一、人力资源生态位的形成
生态位是指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。作为企业也具有这种物能交换的功能，每一个企业都有属于自己的人力资源，这就会导致人力资源的管理具有与生物体相似的类生物性。对于企业自身来说，具有属于自己的内部特质，这种内部特质包括企业的技能、知识、人才、战略等等，这些内部特质也叫做内部生态因子，与之相对应的是外部的一系列环境，又称之为外部生态因子，内部生态因子作用的发挥必须依存并适应外部生态因子，因此内外部生态因子共同塑造着企业的人力资源生态位。然而，企业的内部因子能否与外部相协调相适应，能否发挥其内在优势，关键就在于能否有具有一定能力水平的人才来进行实施和调整。在人力资源配置之前，所有的方法模式之间都是分散并达到失衡的状态，这时候就需要人力资源的规划管理，为了实现各因子之间的平衡，就不得不对人力资源生态位进行一定的调整和优化。
人力资源生态系统是指社会中的人力资源和其周围的环境形成的一种物质、能量和信息为主体的状态，这就表明人力资源生态系统既包括人与人之间的关系，也包括人与自然、社会环境的关系。任何一种形态或因素在社会中想要生存都必须遵循社会以及经济发展规律，而人力资源也是这样一个因素，因此它既要服从于生态学自然规律，又要符合社会发展规律，这种规律在客观世界中就表现为适应环境的变化。
随着经济的日益发展，外部环境对人力资源生态位的影响显得越来越重要，对于一个企业来说，仅仅优化内部人力资源结构已不能决定企业的未来发展，更加考虑的是外部人力资源环境对人力资源生态位发展的直接影响，当这种外部环境相对稳定相对丰富的情况下，人力资源生态位可以创造更好的优势和功能条件。由此可见，外部环境已经成为企业完善人力资源生态位的重要基础。
二、人力资源生态位的特点
（一）动态性
人力资源生态位的动态性主要指这种内部因子会随着环境进行不断的改变和不断的适应。外部环境作为可变量，人力资源生态位与其具有多元互动的过程，在这个互动过程中，双方都得到了长远的发展，在此基础上，人力资源生态位的发展过程可以简单的概括为内部因子与外部环境相互影响、相互作用已达到相互适应的过程。由于环境的不断改变，加之生态位内部因子又具有一定的多样性，使得人力资源生态位具有很大的动态性，这种动态性既包括企业内外部环境的改变，也包括人才对企业内外部环境的改变和适应，因此从这个角度看，这种动态性与人力资源生态位对环境的适应是相一致、相联系的。准确把握动态性可以适时适当的对人力资源生态位进行调整，从而为优化企业结构做好铺垫。
（二）整体性
人力资源生态位是一个由企业人力资源结构、功能和地位组成的有机整体，其内部构成要素彼此依存、相互联系、相互作用，共同形成人力资源生态位的态势效应。这种整体性是指人力资源生态位不是一个个体，更不是与其他层面毫无关系的，相反，人力资源生态位是企业不同职位、不同部门、不同岗位以及不同层级与人力资源相互结合、相互影响的整体，同时它与其他发展时期的人力资源也并不是毫无联系，各个历史发展时期都是彼此承上启下并互相联的，正是与其他发展时期的人力资源相互联系之下才构成了这种整体性。人力资源生态位的整体性还可以从各构成层面的紧密联系来理解，各层面各层级不仅相互联系相互影响，而且企业的这种人力资源与社会的人力资源还有着更加广泛而密切的联系，基于此，人力资源生态位具有不可忽视的整体性特点。多方面考虑这种整体性可以更加合理完善的进行人力资源生态位的优化，同时在分析生态位过程时更加具有宏观而统一的视角。
（三）竞争性
任何优质的资源都具有稀缺性，在同一期间对于优质资源的需求会导致激烈的竞争，人力资源生态位的竞争可分为内包含、相交、邻接和分离这4种基本类型。②内包含顾名思义就是完全的重合，也就是说一个企业的人力资源生态位被完全的包含在另一个企业的人力资源生态位之中，两个企业的竞争结果自然就取决于生态位的竞争性；相交是指两个企业的人力资源生态位只是一部分的重合，这部分属于他们共同拥有的空间，而除此之外的空间都是属于各自企业所有的，这时的竞争将取决于他们各自这部分的生态位竞争性；邻接则是指两个企业的人力资源生态位处于相邻的状态，二者并没有直接的竞争关系，但是如果将其放在更大的背景条件下，那么潜在的竞争将是十分激烈的；最后一个是分离，这种状态下的两个企业其人力资源生态位是完全没有联系，完全分离的，他们互不干扰也就没有互相损害的危险，双方很容易达到和平共处的状态。以上这4种竞争类型总是此消彼长，共同构成了人类资源生态位的竞争性特征，积极应对竞争的不同模式可以有效的正确的对人力资源生态位的状态进行判断并做出准确的回应。
（四）平衡性
平衡性是指一种协调能力，是事物与生俱来就有的，也可以通过后天的训练而培养出来。人力资源生态位具有很大的类生物性，它也同样存在着从平衡到失衡再到新的平衡的一种演化过程，当内部因子无法适应外部环境，或者说内部因子之间出现失衡、不能协调的时候，人力资源生态位就需要打破这种不良局面。大体上来说，人力资源生态位的平衡性主要体现在两个方面：一是人力资源生态位与其依存环境的物能平衡；二是人力资源生态位内部结构、功能机制的有序平衡。③人力资源生态位并不总是被动的接受环境的改变，相反它会根据自身的特点与实际情况合理的进行人力资源的整合与配置，更好的发挥其功能效率，这也显示出了人力资源生态位与环境之间的平衡性。
三、优化人力资源生态位的对策
（一）合理进行配置，提供流动平台
企业在竞争中为了保证人力资源生态位的健康发展，就需要做到人尽其才、才尽其用，这就要求企业要将人力资源进行最合理最合适的配置，根据其自身的特质将其在最适当的时间以最准确的方式配备到最能发挥其作用的岗位上；同时为了保证人力资源的充分发挥，还应营造良好的积极的工作环境，这就要求企业构建合理的人力资源流动平台，使得人力资源进行适时适当的流动，更好的发挥自身的优势，在流动中提高员工的积极性，利用竞争性与比赛心理不断提高人力资源的管理水平，积极创造良好的条件为企业创造更好的绩效。
（二）科学设计并适时调整人力资源战略
人力资源战略对人力资源的良好发展有着直接的关联，而战略的制定又是根据自身以及外界的认识而调整改变的，人力资源生态位的优化更需要科学的合理的人力资源战略给予指导。我们可以按照自然调节、制度环境、经济环境和文化因素对人力资源生态位的影响对人力资源战略进行分析，但由于很多因素具有不确定性和不稳定性，因此人力资源战略在一定时期内只是预期性和指导性的，真正的科学化是要根据自身的需要以及外界的需求不断的调整，使人力资源生态位的动态性能够趋近于优化。
（三）完善人力资源竞争机制
积极发挥竞争优势是企业获得成功的有效途径，人力资源生态位的竞争性要求企业不断完善人力资源竞争机制的要求，一方面企业要加强内部人力资源的需求特点和结构，知己知彼才能百战不殆，通过采取一定的措施来满足企业人力资源发展的要求和目标，增强企业的竞争力和吸引力；另一方面，现代企业人力资源的竞争更多的还考虑外部竞争格局的演变，这就要求企业不能忽视这种竞争格局，有计划性、有针对性的进行人力资源生态位的调整和优化，从而增强企业在竞争格局中的竞争优势和快速发展。综合这两面将竞争机制引入企业各种培训、考核等体系中，在适当压力与积极激励下引导员工发挥自身优势，将竞争融入生活与工作内，进而完善人力资源竞争机制。
（四）发挥个体优势，促进整体优化
有学者指出：人力资源生态位是个体在组织中的特定位置，这就表明个体在组织中发挥的作用和能力对人力资源生态位的整体优化具有关键部分的决定性影响。人力资源具有能动性，人力资源管理的目标之一就是发挥人的最大主观能动性，人力资源生态位的这种特定位置更需要激发个体的优势，尤其是市场竞争力、对组织资源的发挥能力、生存能力等等，只有更好的发挥个体潜在的能力，不断完善人力资源生态位的内部因子，才有可能更好的对其整体进行优化。
（五）适应环境，实现生态平衡
人力资源生态位具有一定的动态性与适应性，面对未知的可变的环境，人力资源生态位自身的调节能力是有限度的，此时就需要通过保持人力资源管理系统与外部环境的生态平衡来提高维护人力资源生态位的发展。人力资源生态位的优化离不开适应外部环境的取向，这在一定程度上体现了人力资源生态位的宽度，当宽度越大时表明企业对外部人力资源环境的可利用性就高，人力资源生态位也就更能稳定，因此有主动性的、有意识性的适应外部环境的改变，也是实现人力资源生态位平衡的重要举措。
人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，而优化人力资源生态位作为一个新的重要的视角，对于企业人力资源管理具有更加现实可行的重要意义。因此，在现代的社会发展中，构建有利于企业自身生存与发展的人力资源生态位，积极探寻人力资源生态位的管理对策，制定适合于经济发展规律的人力资源生态位战略，将会成为企业提高竞争优势、增强吸引力和创造更好效益的普遍共识和重要举措。
注 释：
①③盖宏伟，管中秋.人力资源生态位的概念和特征研究.科技信息，2010，（29）.
②尚玉昌.生态学概论.北京大学出版社，2003.
参考文献：
关键词：企业文化；人力资源管理模式；优化举措
一、关于人力资源管理理论的概述
人力资源管理理论在不同的发展阶段有着和不同的研究内容及研究对象，国内关于人力资源理论的研究相对略滞后于国际研究，但是国内理论研究是基于我国经发展状况着重于对人力资源价值的研究。人力资源的最早由彼得德鲁克于1954年出版的著作《管理的实践》中提出，其指出人力资源与其他所有的资源的唯一区别是在于，人力资源具备人的属性。同时学者们对这一概念的内涵进行了进一步的阐述，认为人力资源是企业组织中管理人员所具备的一种职能，这种职能相对企业中存在的其他管理职能同样重要。而人力资源管理的目的主要是为了对企业中的每个微观个体进行有效适当的管理，其中管理的内容包括包容、保持、培养、开发、利用及组织协调。人力资源管理理论的产生和发展是适应生产力和生产关系的产物，其主要有三个阶段，首先是人力资源着重于人事管理阶段。在这一阶段人力资源管理实现了由简单的人与事的相匹配的人事管理转向了对劳动力的多层次的管理，也就是不仅仅局限于对人力资源物质性的管理，而是将人力资源的物质性与价值性相结合。其次是人力资源管理理论的成形阶段。这一阶段西奥多W舒尔茨、雷蒙德?迈尔斯及戴维沃尔里奇等研究者对人力资源管理理论进行了发展，使其走向现代化。第三是人力资源管理的战略阶段。这一阶段人力资源管理理论研究的重点是将人力资源的管理实践与企业的绩效相联系的研究。
二、企业文化下人力资源管理存在的问题分析
人力资源管理是在企业组织的文化进行的管理，但同时也存在一些问题：首先，人力资源管理模式的灵活性较低。企业通常情况下会选择已成功的经营组织模式应用于自身的企业组织建设中，而企业在规模扩大的过程中往往会忽略其企业新市场开拓地的文化及理念，简单的复制母公司的企业文化应用于新市场。地域及文化的差异将会造成新市场对于企业文化不同的理解与解释，企业绩效因此承担较大的风险。其次，人力资源管理的职能完善度较低。人力资源管理职能未能涉及到企业组织员工管理的各个方面，所疏漏之处必将影响整个企业的效益。其中主要表现在四个方面，第一，缺乏完善的人力资源规划。第二，人力资源的获取及评测方式不恰当。第三，人力资源的培育与开发过度标准化，忽视个性化。第四，人力资源的绩效考核缺乏激励性和鼓励性。
三、企业文化下优化人力资源管理的举措
企业文化作为企业组织人力资源管理的首要理念指导，发挥着重要的作用，在各有特色的企业文化中，实现人力资源优化配置，有效管理可从以下几个方面进行。
（一）全局性重视人力资源管理工作
人力资源管理工作既是通过人才的获取、人才培养、人才留用以及人才评测等方面，体现出其工作的效用。而人才的竞争又成为企业核心竞争力之一，而企业人力资源管理工作的有序性、有效性将直接对企业的核心竞争力产生正向提升作用。企业应树立全局性的人力资源管理格局，在遵循人力资源管理规律的前提下，展现、尊重人才个性，建立与企业文化价值相一致的人才个人价值的人力资源管理模式，达到人性化、组织化，用人才、留人才及发展人才的效果，提升企业绩效。
（二）系统性整合人力资源管理职能
人力资源管理职能之间相互联系却又各有不同，有效实现职能之间的相互衔接将大大提升人力资源管理工作的效率。人力资源管理职能的冗多，不仅会增加企业部门职能间的摩擦，还会导致工作的协调性下降。因此，需要系统新整合人力资源管理职能，一方面建立健全职能体系，部门内职能间的关系及运作有制可寻；另一方面，树立一致的人力资源管理理念及人才战略目标。
（三）提高企业文化的适应性
企业文化伴随着企业的成长与发展，企业不同阶段、不同市场开发过程中面对的事不同的地域文化，这就需要企业文化具有较高的适应性。对不同市场、不同消费者的认知在自身企业文化的指导下可实现在市场本土的调整，及时适应市场所需及发展战略的调整。灵活的企业文化也会增强企业人力资源管理的弹性，企业中多种文化、多种环境及不同员工参与企业组织的发展。建立企业独特的文化个性，寻找不同文化间的共同链接点，以非正式的、无形的形式推动人才资源的效用的发挥，增强企业的文化生命力。
参考文献：
[1]孙丽华.战略人力资源管理、企业文化对创新绩效的影响[J].《国际商务———对外经济贸易大学学报》，2016，（06）:137-146.
1 企业的人力资源管理存在的一些问题
1.1 存在重视管理，轻视开发的现象 企业的人力资源部门是一个具有开放性的部门，主要的工作任务就是对人才的引进以及培训指导，在人才上岗后进行有效的激励及监督整合等等，这些都是人力资源的开发内容。但是在许多的企业当中，人力资源的管理工作做得并不到位，并且常常有怨言，说在职员工难以管教等等。基于此，人力资源管理部门做出的措施是将员工辞退另聘，这就导致了企业内部员工的更新换代较快，新员工的不断涌进，只有少数的老员工，只会造成企业内部运转不畅，大多是新员工的技能生疏的原因。但是究其缘由，是人力资源的开发出现了问题，只是盲目的追求管理的效果，却忽视了对员工的培训和指导，从而导致了人才的流失、匮乏，降低了企业的经济效益。
1.2 不重视对企业管理者素质的提高 员工对于一个企业来说是决定企业能否维持运营的基础，而管理者能够决定企业能否走的长远。在大多数的企业中，都重视对员工的培训，致力于提高员工的素质，但是，却忽视了对管理者素质的提高。管理者作为企业内部的中坚力量，是推动企业快速发展的决定性力量，因此，企业要重视对企业管理者素质的提高，才能够有效地促进企业人力资源的开发和管理。在调查研究中，我们发现，管理者的数量一般占企业员工的百分之五到百分之十之间，但是他们发挥出的作用却远远超过百分之九十的员工的作用，在企业遭遇危机的时候，都是一些具有高才能的管理者，发挥自身的作用令企业起死回生，体现出他们的高素质。因此，要想提高企业的管理水平，就要不断的培养选拔出优秀的管理人才。
1.3 企业的发展战略与人力资源管理脱节 目前，我国许多的企业内部的人力资源管理仍旧使用传统的人事管理，并且，人力资源管理部门并没有完全的发挥出他们的职能，只是做一些分配工资和人员调动以及晋升、培训等工作，却没有做出一些有深度的规划，没有结合企业的发展方向对企业的管理层做出统一的规划，也没有实施一定的激励政策和国家的政策现则，从而激发企业员工的创造力，并为企业创造经济效益。
1.4 企业在人力资源的投资中，有严重的浪费现象 企业的人力资源要想实现高效管理，就需要投入足够的资本，这样才能够在性质上具备决定作用，并且制约其他生产力的发展，企业的投资中，最为主要的就是人力资源的投资，在企业的管理中，人力资源管理作为最为重要的投资，需要结合企业自身的实际情况，通过投入培训资金来建立培训机构，聘请高薪的培训师等等，但是实际的效果远远没有达到预期的目标，没有有效的提高企业的经济效益，严重的浪费了企业的人力资源。
2 优化企业人力资源管理的途径
2.1 在观念上实现有效的更新，来加强对人才的人本关注 在现阶段的企业管理中，最为主要的就是观念的更新，注重以人为本，强调的就是企业内部人力资源在人本关怀上是否具备。在人力资源管理中，主要的精髓就是以人为本，可以作为企业增加经济效益和社会效益的资本，发挥出它的作用。企业中的人力资源管理者主要是对知识、技能和人格动力这三个方面对员工进行有效的调动提升，并且做出一定的反馈，来扩大企业内部的经营管理。企业在对待员工时，要站在员工的角度思考问题，满足员工的需要，同时也要谨记企业的原则，才能够保证职工牢记企业的整体利益，发挥出自己的最大能力来提高企业的整体效益。
2.2 进行有效的人力资本节约，来积累增值 在现阶段的现代管理中，企业的人力资源管理逐渐趋向于人本化管理，主要是为了提高企业的竞争力。而人力资本指的就是员工身上具有的综合素质，包括具备的知识和技能，以及处理事情的能力。从员工的个体角度进行分析后我们发现，人力资本指的就是一个人，在后天收获的知识，这种知识具有经济价值，并且人在后天也可以收获相应的技能和能力，在这几个方面的质量上的总和就是人力资本。要想区分开人力资本和人力资源，首先就是理论上的不同，人力资本说的是人力资源在开发之后实现的结果，而人力资源则是还没有经过开发的资源。人力资本是一种质量上的概念，能够提高人的知识和技能。
2.3 将人力资源管理的流程重组，实现整体的创新 重组业务流程主要就是将企业的业务流程进行彻底的、根本上的再次设计，从而改善企业的业绩。不难发现，业务流程重组主要就是将客户的需求与满意度为重点来进行业务流程再思考设计，利用现阶段最先进的制造、信息技术，结合现代化的管理手段来实现技术上的创新，从而建立起新的的过程型组织结构。企业的各个部门和环节都是一个整体，可以进行重建，将之作为共同的目标来实现，进行资源的共享，协调各方面的和谐度。因此，要想真正的实现业务重组流程，就要对资质结构框架和管理体系等相关的硬性进行重新的设计，同时，也要对领导的行为和企业内部的组织文化及沟通方式这样的软性因素进行转变。
[关键词]人力资源；优化配置；海外石油项目
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.059
[中D分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
1 海外石油项目人力资源管理存在的问题
1.1 对海外项目人力资源管理认识不足
我国石油企业在海外项目实施方面起步较晚，且缺乏经验，片面注重技术的提高与资金运作，而对海外项目人力资源管理的方式、领域等关注不够，海外石油项目人力资源管理是一种应急之举，并未与项目和企业的整体发展战略进行有机融合，很难发挥人力资源管理在海外石油项目中的积极作用。
1.2 对海外项目经理管理模式不科学
当前我国海外石油项目经理大都采取总部委派的形式，这种做法下，项目经理缺乏竞争意识与创新能力，再加上国内获取IMP和IIMP资格的项目经理少之甚少，这对海外石油项目的顺利展开极为不利。当前石油企业对海外石油项目经理的权责规定较为明确，但是对利益的规定则含糊不清，这种权、责、利不统一的做法，极大地挫伤了海外石油项目经理的工作积极性。
1.3 激励、约束机制不健全
海外石油项目人力资源配置存在结构性矛盾。在人员构成方面，技术人员相对较强且素质能力较高，但是施工人员队伍不稳定，外籍雇员人力资源管理体系不完善，海外石油项目包盈不包亏，项目考核形同虚设，项目目标是否实现与项目成员经济利益之间没有真正挂钩，激励、约束机制不健全。
2 海外石油项目人力资源优化配置的策略
2.1 海外石油项目经理的选拔
海外石油项目经理应对项目的成败负主要责任，所以项目经理必须具备应有的领导能力、组织管理能力、协调能力与决策能力等，在进行海外石油项目经理的选拔过程中，要综合考虑以下能力。
2.1.1 适应能力与业务能力
海外石油项目管理与施工各方主体在语言习惯、行为准则、意识形态及法律法规等方面存在巨大差异，为此项目经理首先要经受项目所在国的文化、宗教、价值观念及管理模式等的冲击，只有具有较强的适应能力，并能变劣势为优势，灵活处理与应对各类差异与问题，才能保证海外石油项目人力资源管理的成功。
为了更好地适应海外石油项目对管理者的要求，项目经理必须拥有扎实的专业知识及业务技能，要能独立解决各种可能出现的专业问题，并具备独立且准确的决策能力。就硬件方面而言，海外石油项目经理必须具备管理专业资质证书，如美国的IMR、英国的APMA、国际项目管理协会的IIMP等项目管理专业资质证书。
2.1.2 心理素质
海外石油项目不确定性较大，在项目实施过程中如遇情况变化，预先设定好的项目任务、实施范围、技术要求、工程进度和成本费用等项目，必须随之发生变化，这都会给项目经理带来巨大的心理压力和身心挑战，因此，项目经理拥有过硬的心理素质也是海外石油项目顺利完成的重要因素。
2.2 建立人力资源组织体系
海外石油项目人力资源管理必须不断实现开拓新市场、发展新领域，并不断提高人员配置效率，这为海外石油项目人力资源管理提出了更高的要求。
2.2.1 突出项目经理的核心领导作用
海外石油项目经理所具备的基本素质与能力在文中已经有所探讨，项目经理是企业法人所委派的项目管理代表，且是海外石油项目实施过程中的最高领导者、组织者与责任人，对项目应该拥有绝对的管理权与领导权，而且项目经理的管理直接关系到项目的成败，因此，在加强海外石油项目人力资源优化配置中，必须要突出项目经理的核心领导作用。
2.2.2 建立中层领导（部门经理）负责制
项目经理可以将海外石油项目施工过程划分成不同的区块，在各个区域均建立由中层领导（部门经理）直接担任安全责任人制度，并由其负责落实现场管理制度、编写安全规定与要求、负责辖区内的安全管理责任，并接受定期的安全责任人人事考核，如若石油项目出现安全事件则由安全责任人全权负责。
2.2.3 加强操作人员的基础性作用
操作人员素质的高低直接影响和决定了海外石油项目的成败，在海外石油项目实施期间，应每周定期安排一次安全例会和考核，由项目经理、中层领导和部门经理共同组织，例会和考核的内容应包括现场HSE制度、现场安全手册和安全常识、紧急情况应对策略、医疗救护程序、现场安全制度及现场曾发生过的安全违章典型行为事例等，并将考核结果计入所有操作人员的人事考核。
2.3 外籍雇员管理
海外石油项目的外籍雇员主要来自以下渠道：一是当地雇员，即项目所在国招聘使用的雇员：二是第三国雇员，即除本国和当地国以外的其他国家的雇员。鉴于项目所在国文化传统、法律政治、薪酬福利制度等方面与国内大不相同，外籍雇员不同的工作方式下很可能会降低工作效率，为此必须在充分了解项目所在国劳动法律制度的基础上，建立起适合海外石油项目的外籍雇员管理制度及有效的绩效考评、激励、约束机制。在雇佣时，将薪酬福利写入合同，明确具体要求并严格落实执行，争取在管理上的主动地位，并结合各类员工的不同情况，详细设计其薪酬方案，建立与绩效挂钩的固定、浮动相结合的薪酬分配体系，最大限度调动外籍雇员的积极性。建立健全外籍雇员档案资料管理，将其雇佣合同、劳动卡与签证护照的管理统一纳入项目外籍雇员人力资源管理中。
关键词：人力资源 优化配置 经济价值
一、人力资源优化配置的概念
所谓的人力资源优化配置主要是指在企业当中，为提高工作效率，实现人力资源最大程度、最合理的利用，而对企业内部人力资源进行科学的、合理的、有效的配置。人力资源合理配置的核心要素是组织机构设计、员工结构设计和人力资源规划和培训等等。包括人员的招聘、培训、薪酬和奖励制度等等内容。现代企业的人力资源优化配置一般是通过能级对应、优势定位、动态调节等方式进行的。
人力资源是现代企业管理的核心，而人力资源配置是现代企业人力资源管理的核心，可见人力资源优化配置在企业发展中具有重要地位。随着现代管理理论的发展，现代企业已经意识到了人力资源优化配置对于企业的重要意义，这主要是因为科学的、合理的配置人力资源，不仅能够降低人力资源的使用成本，还能有效地发挥员工的积极性和创造性，提高企业经营管理效率，提升企业的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，这主要体现在它的经济价值上。
二、人力资源优化配置的经济价值
企业是一个以追求利益最大化为主要目的的组织，人力资源优化配置的价值主要体现在经济方面，如降低企业经营管理成本，提高企业经济效益和盈利能力等等方面上。主要体现在以下几个方面：
1.降低企业的经营管理成本
（1）降低企业的人力资源成本。人力资源是企业生产经营管理最基本的要素，在企业管理中科学的、合理的人力资源配置是每一个经营者的追求，但是实际上在企业当中既有能够发挥各种作用的真正的人才，又有混迹其中的剩余劳动力，也就是说在企业当中存在着明显的人力资源浪费的现象，这必然会加重企业的人力资源成本。而人力资源的优化配置则可以有效地解决这一问题，人力资源优化配置的主要原则就是实现人力资源最大程度的利用，也就是以最少的人力资源达到最佳的利用效果，简单地来说就是达到“一个萝卜一个坑”的效果，然后将企业中出工不出力的员工清理出去，这样能够最大程度地减少企业员工的数量。员工的减少，意味着企业在人力资源成本上的支出必然会下降，这对于降低企业经营管理负担无疑具有重要意义。
（2）降低企业的管理成本。管理成本的构成比较复杂，由于是在管理活动中产生的成本，它的构成与人力资源优化配置也具有密切的关系。通过人力资源优化配置，可以将员工的数量控制到最少，与之相对应的在办公经费如办公材料消耗、差旅费、通讯费、生活补助费等方面的支出也会相应地下降，这也是其经济价值的重要体现。企业的管理成本还体现在人力资源本身的利用上，人力资源本身就是管理成本的重要组成部分，人力资源优化配置本身就是减少人力资源成本的重要体现，进而产生的人力资源管理活动成本如招聘、培训等方面的支出也会相应地下降，这对于企业来说也具有重要的经济价值。
2.提高企业经济效益和盈利能力
人力资源优化配置不仅仅是一个简单的减少人力资源使用的过程，而是根据员工的能力、特长等对他们的工作岗位进行合理的配置，使其能力和作用能够得到充分的发挥。
（1）提高企业的经济效益。企业的经济效益与生产效率、销售能力、成本支出等有着密切的关系，通过前面的分析可以得知人力资源优化配置能够降低企业成本支出。实际上不仅在成本支出方面，在企业的生产效率、销售能力等方面也能得到体现。以生产效率为例，通过人力资源优化配置，使劳动积极性高、技术成熟的员工走上生产岗位，能够显著提升生产效率，配合企业的奖惩措施，能够显著提高员工的工作积极性，也能提高生产效率。生产效率的提高意味着企业单位时间内的产能上升，相对的生产成本就会下降，这对于提高产品的市场竞争力、提高销售能力具有重要意义。
（2）提高企业的盈利能力。盈利能力主要是通过销售与成本这两个因素体现出来的，企业的销售额的增加而成本支出下降，预示着企业盈利能力的增强。当然也与产生的市场竞争力、未来市场需求等有着密切的关系。而单纯从销售和成本两个方面来看，人力资源优化配置可以提高企业的营销能力，进而提高企业的销售额。而在提高营销能力与销售额的同时，企业的人力资源成本、管理成本、生产成本等等都会下降，一升一降足以说明人力资源优化配置能够显著提高企业的盈利能力。
总之，人力资源优化配置具有重要经济价值，企业要充分重视和加强人力资源优化配置，只有这样才能不断提升企业的市场竞争力。
参考文献：
摘要人力资源是企业最重要的一类资源，其直接关系到企业的发展与效益，因此需要对人力资源的优化配置展开探索研究，找出存在的问题，加强针对性改进，提高人力资源配置的有效性，提高使用率。对此，本文结合国有煤炭企业，分析了人力资源在配置方面存在的问题不足，然后从选择、管理等方面提出了优化人力资源配置的几点建议，希望可以对业界人士起到一定参考作用，推动人力资源工作的进步。
关键词国有煤炭企业人力资源配置问题不足优化建议
人力资源作为保证企业发展的资源，需要在这一过程中做好配置工作，确保每一个人员都可以在适当的岗位上发光发热，将自身的潜力最大程度挖掘出来，用于煤炭企业的发展进步上。因此，有必要对人力资源配置的相关问题作出探讨研究，找出一条可行之道。
一、国有煤炭企业在人力资源配置上存在的问题不足
从目前的实际情况来看，国有煤炭企业在人力资源配置上还存在一些不足之处，使得企业人力资源没有得到最大程度的利用，导致人力资源出现浪费、闲置等一系列问题，不能为企业的转型发展提供推动。具体而言，煤炭企业人力资源配置存在的问题主要表现在以下几个方面。
第一，人才流失问题严重。煤炭企业在人才流失这个问题上比较突出，其中尤以新入职员工的流失率最高。造成人才流失的原因较多，首先，部分人员对自身的职业生涯缺乏明确的规划，因此在进入企业工作一段时间之后，觉得和自身的追求不相符合，进而出现离职的情况。其次，在岗位编排上缺少对员工个人意愿、专业技能、身心状态等方面的考量，使得员工在工作岗位上找不到归属感，不能发挥出自身的潜能，人际关系也难以维持，进而引发离职的问题。最后，企业管理、岗位晋升、薪资福利以及其他方面的一些因素，不能满足员工的需求，导致员工产生离职。
第二，内部开发不够重视。对企业内部人力资源进行开发，是最大程度发挥出人力资源效能的重要工作。但是从目前的实际情况来看，煤炭企业对于企业内部人力资源的开发尚且不够重视，不少员工在其他方面的才能都没有发挥出来。人都是有多面性的，在多面性之下往往隐藏着多种不同的才能，因此，煤炭企业应该加强对内部人力资源的开发，挖掘出每个员工其他方面的才能，将其应用到实际工作中，才能推动煤炭企业发展。
第三，浪费与短缺问题并存。人力资源的浪费和人力资源的短缺这两个问题在煤炭企业中同时存在，其导致的矛盾冲突不利于煤炭企业的内部安定团结。煤炭行业的整体工作环境较为艰苦，尤其是某些岗位条件更是恶劣，这就导致这些岗位人员流动大、长期不能满员，人力资源短缺。而部分岗位却人员溢出，造成人浮于事的问题，形成人力资源浪费。
二、国有煤炭企业人力资源配置的优化措施建议
（一）优化人力资源选择配置
要实现人力资源的优化配置，那么在人才选择的环节就需要加强把关，尽可能通过对人员质量的控制，减少后期出现的人才流失问题。首先，在招聘人才的时候，要尽可能多方面的进行考核，从专业技能、薪资待遇、身心状态、专业素养等多个角度做出综合评价，确保选用的人才能够在岗位上做出贡献。其次，要对人才做好岗前培训工作。煤炭企业条件艰苦，虽然部分人员在应聘时就已经有所思想觉悟，但是实际情况可能会和其事前考虑存在较大出入。因此就需通过岗前培训，让新进人员正确认识煤炭企业的实际环境条件，消除心理落差。
（二）加强人力资源配置管理
做好管理工作，是保证人力资源配置有效的基本。因此，首先应该建立人员跟踪管理档案，其次，需要完善交流制度，管理层和普通员工进行适当的交流互动，可以增进双方的信息流通，能够为人力资源管理工作提供可靠的依据。既针对每个岗位员工M行工作调研，从工作开展程度、效果取得、自身工作意愿、工作能力提升、岗位变动期望等方面展开综合调研，综合实际工作结果和员工工作意向，对其工作成效作出评价，以此作为依据适当调整，实现人力资源功效的最大程度发挥。
（三）优化用人机制提高配置效率
优化人力资源配置的关键就在于合理用人。首先，采取双向选择，坚持志愿优先，尽可能将每个员工安排到自己喜欢的岗位上，通过兴趣的推动使其发挥出最大的工作激情。其次，能力优先的配置。在人力资源的使用上，要秉持能力优先原则。
（四）统一个人发展和企业发展
煤炭企业要实现人力资源的优化配置，还需要将员工个人发展与企业发展统一起来，使其朝向同一个方向努力。因此在人力资源的配置上，就应该将人员能力发展和岗位发展结合起来考量，采取动态化的配置形式，确保人尽其才，人事相配，发挥出人力资源的最大作用。
三、结语
国有煤炭企业在人力资源配置上存在不少问题，因此需要通过优化选择、合理配置、优化机制以及统一个人与企业发展等手段，促进人力资源配置的不断优化，为煤炭企业的发展进步提供坚实保障。
参考文献：
关键词：社会企业;人力资源管理;方法;管理质量
一、提高认知，建立人才选拔机制
在现代社会，企业之间的竞争是产品的质量和科技含量的竞争，归根到底就是企业人才的竞争，可见人才对于企业来说意义多么重点。为此，作为企业单位的人力资源管理的领导来说，一定要给与人才在企业中的地位和作用，做好充分的分析和定位，提高自身的认知水平。同时，为了更好的招揽人才和使用人才，企业还需要依据企业发展的实际情况和市场对人才的需求现状，制定切实可行的人才选拔和竞争机制，敞开企业的大门，对人才要具体人员具体分析，招揽到德才兼备的优秀人才为企业所用。作为社会企业，应该逐步实行公开招聘、竞争上岗，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，社会企业首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。
二、奖罚分明，建立科学的考核体系
按照心理学上的公平理论来说，要想激发员工的工作积极性和提高他们的工作效能，必须做好奖罚分明，构建科学合理的考核方法，争取做到公正、客观和公开。对于人才来说，他们渴望得到公平的对待，更渴望在自身默默奉献和做出一定的成绩之后，能及时的得到企业的肯定。对于社会企业来说，对于人才必须奖罚分明，让人才能自由流动，不能出现官宦的思想，一定要让人才明白，只要是金子就一定会发光，只要做出成绩就会得到企业的肯定。在社会企业，必须制定科学合理的绩效考核指标，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。企业要构建良好的薪酬管理必须注意一下事情，首先，企业薪酬体系必须要有激励性;其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础;最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。
三、强化管理者素质，调整管理方法
对于企业来说，管理者的素质直接决定着各部门之间的工作效率和工作效能。在人力资源管理部门，领导者的素质高低，直接影响着企业人力资源的优化配置。作为管理者，必须顾全大局，拥有已经的管理理念和管理技术，有洞察企业人才的活动和工作动向，能发现人力资源管理中的问题，并能及时的给与解决。同时，作为领导者，还需要具备一些领导特质，如专业的管理素质、高尚的品德操行和公正客观的工作作风。作为企业的人力资源管理领导要树立终身学习的观念，时时刻刻注意自身综合素质的提高。作为管理者，要依据企业的实际情况，采取适合企业发展的管理方法。对于企业来说，实现人力资源的有效管理，需要做到以下内容，要依据岗位选择合适的人才，要让人才占据一定的职位，要让一定的职位发挥应有的作用，也就是说把合适的人放在合适的位置，让合适的位置发挥合适的作用。最后，管理者还要关心和关注人才，要走进人才，了解人才，想方设法的培养和留住人才，这样才能优化企业的人力资源配置，提高企业的核心竞争力。
四、学会引导人才，确立人本管理思想
随着社会的发展，人们的就业观念有了很大的转变，人才的就业途径、就业范围和就业选择性也越来越多。对于企业来说，要想吸引到优秀的人才，必须引导人才，让企业所需要的人才都投身入企业。中华儿女有很强烈的爱国情感和归属感，作为高端的优秀人才来说，企业要想方设法的去引导他们，晓之以理，动之以情，采取有效的方法去打动人才所己用。现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而“以人为本”的关键在于尊重人才。“以人为本”作为一项基本原则，是企业生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。社会企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。目前国内不少企业出现优秀人才流失现象，其主要原因是违背了“以人为本”的则。企业要想实现持续发展，必须具有强大的竞争力。想比对手有更高的生产力，以更优的产品、更快的信息资源和技术占领市场，不断开拓企业生存和发展的空间，都需要靠人才来实现，“以人为本”这是人力资源管理的第一原则。
五、发展企业文化，营造人力资源建设的良好氛围
优秀企业文化的核心是“以人为本”。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与此同时，企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后，企业还应在学习国内外优秀企业文化的基础上建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。
人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直接影响到企业和国家的发展。但是优化人力资源管理，提高人力资源配置的效能也不是一蹴而就，无论是理论上还是实践上，我们还有很多问题需要研究，很多困难需要克服，但经过不懈努力，企业的人力资源管理肯定会越来越完善，对企业的促进作用会越来越明显。
参考文献：
关键词：e-HRM；人力资源管理；HRIS；招聘与筛选；培训与发展；绩效管理；员工数据
众所周知，人力资源在任何组织中都是核心组织部分。当其与组织的服务与技术相联系后，人力资源的重要性变的越来越核心。管理人力资源与组织的需求是相一致的，大部分企业都有人力资源管理部门，而人力资源管理部门的主要目的也是要有效的管理HR。过去10年，国家经济快速增长，极大地提高了对人员效率、能力、知识的需求。随着技术的发展，世界已成为一个的地球村，不断创新使工作生活变得更容易、更快捷。如今，人力资源管理部门已不再是一项体力活。基于计算机信息系统，电子工具的进步使得部门管理工作更加的有效。鉴于此，人力资源信息系统已被公认为电子人力资源管理系统的关键工具。本文中，e-HRM指应用和使用在线电子系统、软件来实现力资源管理功能。它被定义为一种基于计算机的应用程序，通过在线集成收集、处理和分析与人力资源管理有关的数据。从HRIS获得数据最重要的好处是，它能够使的数据存储、更新、分类和分析更容易，进而使得人力资源的决策、开发、规划和管理更加的得心应手。而另一方面，HRIS最大的挑战和局限性是，从人工到信息化管理转化的成本高昂、人力资源人员的培训不足、基础设施的支持以及专业技术的缺乏等方面。通过e-HRM是执行人力资源战略、政策和实践的一种有效方式，它可以指导公司利用信息技术建立的人力资源相关需求。因此，在e-HRM系统的协助下，管理人员可以获得所需的数据、做出决定以及与利用相关信息与他人进行交流等。
一、研究的目标
该研究的主要目的是在企业内探讨e-HRM的应用。它通过在线和网站的自定义特性，描述了人力资源管理系统的可用性和使用性。具体的目标可以被确定为:1.在一些核心的人力资源功能中，对e-HRM的扩展应用进行评估，特别是在招聘和选择、培训与开发、薪资及工资体系、考勤、绩效管理、员工数据库和部门信息等方面。2.通过电子化系统对上述功能的优化进行评价。3.确定用户对e-HRM应用程序合适与否的反馈意见和看法。4.检查应用程序预期和实际使用状态之间偏差背后的原因。5.推荐进一步改进的建议。
二、研究的范围
研究涉及人力资源管理系统中以下各个方面：（1）招聘与选拔功能：候选人的筛选、技能测试；（2）培训和开发：培训需求评估的确定并记录、在线学习模块；（3）工资薪酬管理：支付和处理员工工资、津贴、加班费、奖金；（4）假期及考勤记录：记录员工离职、出勤时间；（5）员工数据库：作为整体保管和存储员工信息、历史相关情况；（6）绩效管理：评估绩效性能、设计发展计划、年终奖励。在e-HRM环境中，每个员工都可以自由地在本地和远程使用的系统。拥有个人用户ID和密码，可以随时登录系统
三、研究方法
本研究旨在探讨开发电子系统应用于人力资源管理的核心功能应用的前景。因此，设计了数据采集、抽样和问卷调查。1.样本选择我们在某集团下属企业中随机挑选了22个机构作为样本，来调查e-HRM在人力资源管理功能中充当的角色。本次样本覆盖了不同类型的企业。2.研究周期和数据收集方法这项研究是在2016年1月至2016年12月期间进行的。通过对用户、人力资源经理和选定部门的一些中层管理人员的结构化访谈，收集了该研究的数据。3.受访者的特征共有22名受访者接受了采访，该部门一些其他人力资源人员也接受了采访。在22个被调查者中，15名男性，7名女性，其中有5名人力资源部门领导。4.使用统计工具收集的数据被输入到SPSS的统计软件进行分析。运用简单的统计工具，如频率分布、百分位数等，以凸显人力资源管理人员对人力资源管理的必要性，并探寻人力资源e-HRM实际与预期应用之间差距的原因。
四、概念框架
1.HRM人力资源管理人力资源管理是在组织中合理利用各类人力资源的过程，是一个组织通过管理人员从而实现其战略目标的过程，是一种以结构化和全面的方式管理组织中的人员的过程。它涵盖了招聘、选拔、培训和发展、绩效评估、薪酬和福利，激励和维护员工的安全、福利和健康。人力资源管理是一个组织的管理职能，它旨在最大化员工的绩效，以服务雇主的战略目标。人力资源管理涵盖了组织中人员的所有管理，从宏观角度来看，就是处理好管理者与员工之前的关系。2.e-HRM电子化人力资源管理e-HRM被定义为在充分利用基于网络技术的组织中实施人力资源管理战略、政策和实践的一种方式。e-HRM作为信息技术的应用，在人力资源活动的共同执行中为至少两个个体或集体的参与提供了联络和支持。e-HRM是利用基于web技术在组织内提供人力资源服务。它为人力资源管理广泛的应用信息化技术提供了大量信息。因此，e-HRM已经扩展到几乎所有人力资源各模块。员工可以使用电子人力资源管理系统进行个人信息更新，申请晋升和新工作，并了解人力资源政策的所有信息。e-HRM为人力资源部门的客户(包括员工和管理层)提供改善服务的潜力，提高人力资源部门的效率和成本效益，并使人力资源部门成为实现组织目标的战略合作伙伴。3.HRIS人力资源信息系统HRIS也被称为人力资源管理系统(HRMS)，基本上是人力资源和信息技术的通过人力资源软件的一个交集。这允许人力资源活动和流程以电子方式进行。人力资源信息系统(HRIS)是一种信息系统，它提供所有类型的信息来执行全部的人力资源管理功能。这类功能包括招聘、求职跟踪、薪资、绩效评估体系和会计职能。因此，HRIS为数据输入、数据跟踪和管理的数据使用，以及企业内部的会计功能等提供了在线解决方案。
五、数据分析及讨论
1.e-HRM在企业中的现状上述数据显示，在22家企业中，2家企业使用模块较少，占比9.09%；16家企业使用部分模块，占72.73%；4家企业已使用全部的模块，占18.18%；而还未使用的企业0家。（2）各模块使用频率分布上表表明，经常使用招聘与选拔模块18家企业，占比81.82%；经常使用培训与开发模块0家企业，占比0%；经常使用薪酬模块22家企业，占比100%；经常使用绩效管理模块1家企业，占比4.55%；经常使用考勤记录模块10家企业，占比45.45%；经常使用员工信息数据模块22家企业，占比100%。2.关于e-HRM使用的反馈数据来自于样本企业的22名员工，主要反映了e-HRM的使用情况.结果显示，只有45.45%的人认为考勤记录模块一般，没有人认为它不重要，但在讨论研究中发现，却有很多企业并未真正使用此模块。更有甚者，很多人不知道e-HRM可以实现培训与开发的功能，有9.09%的人认为培训与开发对于他们来说不重要，因为他们已经将此项承包给第三方。有4.55%的人认为招聘与选拔模块一般，主要是还未应用过此模块。因此，薪酬（100%）、员工信息数据库（100%）在实际应用中占比最高，业务人员对这些模块更熟悉。3.预期与实际应用之间的偏差原因以上表格中数据显示，在系统应用中预期与实际应用之间存在偏差，各家企业的反应是不同的。很显然，研究者也开始关注，此电子信息系统在企业中使用的必要性，偏差存在的主要原因分为人力和非人力两方面.最高占比81.82%调查者认为企业内无足够的专业人员来操作此系统；68.18%则认为是业务人员对改变现有工作习惯的抗拒，认为手工操作更方便；45.45%认为缺乏信息系统的学习和40.91%觉得企业内没有足够的IT支持；31.82%提出系统操作费时，他们认为系统是单调的，只愿花费少量的时间在此系统上，因此发现只有很少的专业人员可以熟练的操作此系统。同时，部分HR工作人员也没有意识到此系统应用的重要性。此外，从数据上看，22.73%表明这些人员认为此系统无附加价值，所以他们并不是很欢迎这个系统。更有趣的是还有18.18%人员认为系统是有用的，但却不关注系统的核心功能，只关心一些管理数据，如考勤数据等。因为，对于他们来说，这个系统只是一个管理控制工具。
六、调查发现
通过以上几个部分，我们已经可以得出调查结果：1.大部分组织已开始使用e-HRM系统，主要是在薪酬、考勤、员工数据和信息管理等模块，一些核心功能还能充分发挥作用；2.人力资源各项功能的优化主要是从手工向电子流程化的转化，而电子化的功能还未被组织真正的应用起来；3.相关业务人员或许还是喜欢系统的，但研究者却发现业务人员自己本身还并没有意识到这一点。如何让系统各项功能与实际业务对接，才是吸引业务人员使用的关键；4.导致预期与实际应用之间的差距的原因有很多。本文研究表明最主要的原因是员工觉得耗时间，没有足够的专业知识和对现有工作习惯改变的心理抗拒，成本因素，缺乏组织学习，无足够的专业人员也是最主要的问题。这个复杂系统的最佳效用和效果在系统使用者中还没有被充分体现出来。
七、建议
在新兴的先进技术的前沿，在人力资源功能中使用e-HRM确实是一个很好的工具，因为它有多模式的实用工具。以下建议需要立即注意。1.组织必须使用所有的功能来获得正确的结果，而不是集中在小范围内。2.需要对用户进行广泛的培训。3.共享正确的目标和从系统中提供的更大的业务支持，必须由管理人员向用户提供解决方案。4.每一个变化都需要职能经理的参与，在e-HRM中同样需要这么做。5.要确保电子系统本身的务实与智能，需要付出很多努力。
八、结论
这项研究的目的是从员工的角度观察e-HRM在人力资源管理各项功能中的使用和应用情况。在全球大环境下，利用信息系统资源帮助企业快速发展是非常重要的，而e-HRM是关键之一。很明显，在企业HR信息系统建设过程中，仍有许多障碍需要解决，但现在却是集中精力把e-HRM投入至人力资源管理所有职能中的黄金时期。
参考文献：
关键词：合作博弈；人力资源配置；匹配博弈；延迟接受法；内部市场设计
作者简介：孙鹤（1954-），男，云南昆明人，云南农业大学经济与管理学院教授，博士，研究方向：技术经济与管理。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.17 文章编号：1672-3309（2013）09-37-03
一、引言
在市场激烈竞争中，企业要立足于不败之地、不断发展壮大，必须做好人力资源优化配置，充分调动每个员工的积极性、发挥企业组织的整体效率。在传统的企业人力资源配置中，往往是企业的管理层根据自己对岗位的认识、对相关人员掌握的情况指定安排人员，这样的安排仅仅局限于管理层个人的认识，可能错误估计了某些候选人的能力，安排的人员难以胜任该项岗位和相应的工作，而又忽视了某些人的能力，可能导致企业不能选拔真正有用的人才，实现人尽其才、才尽其用。《三国演义》中诸葛亮大意失街亭的故事众所周知，诸葛亮认为马谡饱读兵书、善于计谋就安排他去守街亭，而没让经验丰富、稳重的王平任主将，结果导致街亭的失守。诸葛亮考虑马谡能力时未认识到其书本知识虽多但实战经验不够，把他用在了事关全局成败的岗位上，造成街亭失守、全线撤退、唱空城计的危险局面。有时，在企业人力资源配置上也使用鼓励员工毛遂自荐的方式，这是一种扩展视野、可以让企业发现有用人才，充分调动员工积极性的好方法。但这种方法的运用经常不够规范化和制度化。尽管实践中也有竞争上岗做法的，但往往不规范，得到的岗位与人才的安排不一定是一个集体最优的匹配。为了达到合理、科学配置人力资源的目的，本文提出的企业人力资源优化配置的一个新思路就是基于匹配博弈和市场设计的理论，把企业管理层自主安排人事和员工自荐有机契合形成一种有效的人力资源配置方法。在管理层安排岗位时使用这个方法，鼓励员工根据自身的能力和条件自荐某个岗位，并在充分调查咨询分析的基础上，客观设定每个岗位的优先条件组合，管理层与自愿报名的岗位候选人们双向选择、自动撮合，实现企业岗位和候选人之间的一个稳定匹配，也即集体最优的一个人事安排。通过这种双向的选择可以充分调动员工积极性，实现企业整体最大组织效率。
二、合作博弈与企业人力资源配置
匹配博弈属于合作博弈特别是联盟博弈的一种，人们对非合作博弈比较熟悉，但对合作博弈这里特指联盟博弈不太熟悉，因此有必要简单叙述一下合作博弈及其联盟博弈的思想。非合作博弈是基于个人理性在分散决策的条件下研究可能实现的均衡。而合作博弈是基于个人理性和集体理性在所有可能的决策（包括分散决策或者集体决策）下讨论可能实现的均衡，其中一个重要的问题就是如何公平合理地分配联盟所得以维系集体行动，不至于联盟瓦解。合作博弈中的联盟博弈均衡是说当博弈处于这样一个独立决策或者联合决策的组合，没有任何参与人或任何参与人同盟愿意采取行动或者联合行动（除了通常的博弈行动和策略外还包括在同盟成员之间的分配收益）以改善自己或者联盟成员的报酬，这种联盟博弈均衡称为核或者竞争均衡[1][2]。一个大联盟具有非空的核，那么这个大联盟就具有内聚力[1][2]。核配置一定是一个帕累托最优配置[3]。合作博弈强调两个问题：一个是如何去实现集体利益最大化，另一个是如何公平合理的分配集体所得。后一个问题至关重要，因为在自主选择和自由结盟的条件下，不合理的分配方案将导致联盟的瓦解。
企业人力资源配置涉及到了领导与员工、管理者与被管理者、上级与下级两个方面的关系。从博弈论的观点看问题，这种关系是一个互动的关系。下级员工并非一个螺丝钉，纹丝不动地钉在它的镙眼里，可靠地执行着给他指定的任务。下级员工是一个活生生的人，如果他认为给他安排的岗位是公平合理的，他会尽职尽责地完成岗位职责；如果他觉得他的岗位安排不合理，他可能会产生怨气消极怠工，甚至辞职跳槽。如果企业能够建立一种机制给予员工毛遂自荐的机会，公平竞争上岗，那么势必激发全体员工的积极性，充分调动他们工作的热情。
企业人力资源优化配置追求人尽其才、知人善任。成语故事“伯乐相马”讲的就是这样一个故事：伯乐知千里马，他可以从马群中找出千里马来。这里产生了一个问题：谁是伯乐？用信息经济学的术语来说，出现了一个信息不完全、不对称的问题。千里马的特征、标准是什么？伯乐完全掌握了这些知识并能正确地运用它们吗？不否认，领导通过自己的了解、调查掌握了一些员工的信息。不过，一个人的认知能力总是受到了自己的知识结构、经历、生活圈子、喜好以及时间等因素的限制。
企业人力资源配置要想充分发挥整体效能，调动各个方面的积极性，可以考虑应用合作博弈的思想，使用匹配博弈方法建立企业内部人才市场，实现领导、员工双向选择优化人力资源配置。
三、匹配博弈与企业内部人力配置市场设计
2012年的诺贝尔经济学奖授予美国经济学家阿尔文·罗斯和劳埃德·沙普利，以表彰他们对匹配稳定理论和市场设计实践方面的研究和贡献[4]。其意义在于坚持个体自主选择原则，把不完善的市场完善起来，不存在的市场让它出现，由市场机制实现整体最优，把自主交换原则扩展到非货币为媒介的交换场合，进一步深化哈耶克主张的人类的历史就是市场扩展的历史。市场机制是人类创造的最成功的合作机制之一，匹配博弈是分析研究市场机制的有力工具，特别是特殊市场，比如，异质产品市场、非货币交易市场等。稳定匹配指的是联盟博弈在匹配博弈场合下的核，它是一个帕累托最优配置，具有大联盟的内聚力。稳定匹配可以由沙普利提出的延迟决定法求出[1][2]。匹配博弈及其稳定性的实际应用就是市场设计。市场设计解决在信息不完全、决策分散化、自愿选择和交换的条件下，如何设计出一套经济机制以提高交换效率促进合作，实现资源的优化利用。市场设计不仅依靠简化的理论模型而且还要考虑具体匹配市场所处的环境和自身的特点，是理论与实践的结合。
罗斯和沙普利在匹配博弈理论和市场设计方面的研究解决了很多现实的问题，例如男女婚姻的匹配、美国实习医生招聘制度、纽约市高中入学系统、肾脏捐赠交换项目。经典模型男女婚姻匹配可以被看作是经济主体合作达成稳定联盟，实现联盟整体效用的最大化，属于合作博弈的范畴。其中，男人们和女人们必须是自主选择成婚，实现稳定匹配，这是一个集体最优的匹配。否则某男某女发现他（她）们组成一个新家庭可以改善他（她）们现存的婚姻状况，将导致集体婚姻匹配状态的破裂和重组[5]。实际上，发达国家的污染权市场也是市场设计的成功案例，使用市场机制来实现社会最优目标。我国的高考招生系统和研究生招生系统三十多年的改革历程，考生的选择越来越多，不断地完善也正在逐渐地趋近于稳定匹配状态。在一个组织内部，不少问题也都可以应用匹配博弈及其稳定性的思想来解决。例如，研究生与导师的匹配问题，老师上课与教室的匹配问题等等。
罗斯和沙普利的匹配稳定和市场设计的思想也可以应用于企业内部人力资源配置。根据匹配博弈稳定性理论，建立一套双向选择实施方案，管理层不去直接安排岗位，而是把关注重点放在咨询协商提出公平合理的各个岗位的条件体系。条件可以分为两种，一种是绝对条件，具备这一条件者优先于不具备者。另一种是相对条件，即根据这一条件各个候选人可以得到多少分，同时确定这个条件相对于其他相对条件的权重，根据权重和每个候选人的得分，可以汇总得到每个岗位每个候选人的总分。根据个人关于一个岗位的总分，可以把这个岗位的候选人排出优先序。每个员工可以根据自己的偏好对供选择的岗位排出自己的优先序。根据求解稳定匹配的延迟决定法，循环几次就会找到一个岗位-候选人的稳定匹配，也就是集体最优的人力资源配置，达到改善企业内部人力资源市场效率的目的，使得企业内部人力资源配置更公平更有效率地运作。
四、一个案例分析
匹配博弈的思想在企业内部人员岗位选拔中的应用之例。一个企业准备从公司内部提拔3个人分别做财务经理、销售经理和采购经理，员工可以自愿报名参加各个岗位的竞选，报名员工列出自己参选岗位的优先序。有5个人自愿报名作为候选。公司高层不去直接选人，而把注意力放在如何确定每一个岗位的条件和标准，根据这些条件和标准把每一岗位下报名的候选人排出一个优先序。使用匹配博弈及其稳定性作为这次岗位配置的机制寻找到一个集体最优的配置，充分调动员工积极性，发挥集体最优效能。具体博弈如下所述，X1、X2、X3分别表示财务经理、销售经理和采购经理三个岗位，Y1、Y2、Y3、Y4、Y5分别表示5个候选人。企业高层根据各个岗位需要的条件排列5个人在每个岗位的次序，岗位基本具备的条件例如：担任财务经理的人要具备良好扎实的财务专业知识、一定高度的能力技能证书、严谨的工作态度、具有克己奉公精神、拥有多年的财务实践能力等；担任销售经理的人须具备良好的销售业绩和多年的销售经验、最好是男性应酬更方便些、具有开拓精神等；担任采购经理的人应具有良好的交往能力、谈判技能、熟悉采购环节和采购物品、了解供应商的情况等。而候选人自己最清楚自己的能力、胜任的岗位，他们根据自身的偏好、切合自身的实际情况排序自己拟竞争的岗位。如表1、表2所示：
考虑候选人向岗位求婚的延迟决定法求解稳定匹配[1][2]。在第一轮次：财务经理有一个求婚者Y1；销售经理有两个求婚者Y2、Y3；采购经理有两个求婚者Y4、Y5。岗位从求婚者中选优者暂时接受之（订婚）。从而得到第一轮次暂时匹配：（X1，Y1），（X2，Y3），（X3，Y5），Y2、Y4暂时落空。
第二轮次：每个被拒绝的求婚者向自己的第二心仪的岗位求婚，每个岗位在求婚者和上一轮的订婚者中选最优者。X1仍与Y1订婚；X2在Y3、Y4中选Y3订婚；X3在Y2、Y5中选Y2订婚。得第二轮次暂时匹配：（X1，Y1），（X2，Y3），（X3，Y2），Y4、Y5暂时落空。
第三轮次：上轮次被拒绝的求婚者Y4、Y5向自己下一次优者求婚，Y4向X1求婚，Y5向X2求婚。X1从Y1、Y4中接受了Y4，X2从Y3、Y5中接受了Y5。得第三轮次暂时匹配：（X1，Y4），（X2，Y5），（X3，Y2），Y1、Y3暂时落空。
第四轮次：Y1向X3求婚，Y3向X1求婚。X1从Y4、Y3中选Y4，X3从Y2、Y1中选Y2。此时被拒绝者Y1、Y3已经没有再次优的选择，程序结束。最终的匹配也就是稳定（或者集体最优）匹配，即为（X1，Y4），（X2，Y5），（X3，Y2）。如下表所示：
从这个简单的企业内部人员岗位选拔例子中可以看出，这种岗位和人员的双向选择匹配博弈的机制更为合理，更符合现代企业管理提出的以人为本的管理理念。这样做避免了传统的那种企业高层一锤定音的岗位安排模式的局限性，减少了用人不当的困扰，使企业人力资源配置更加规范化、标准化，让人性化的管理思路不再成为一纸空谈。
五、结论
将匹配博弈及其稳定性的思想应用于企业人力资源管理中，为企业高层提出了一种人力资源配置的新思路。在人事安排上更加客观公正，用人程序标准规范，避免了随意性，选人视野更加宽阔，有利于人才脱颖而出，提高了员工的参与度，更具人性化，也会让员工觉得人事安排公平合理，让员工更加努力为公司工作，有利于公司管理层和员工形成合力。更广泛的意义是，现代社会背景下，人力资本已经是企业的核心竞争力，拥有更具能力更忠诚的员工无疑是增加了企业的核心竞争力。合作是人类社会发展的必然趋势，企业和员工的合作显得十分重要。只有管理者和被管理者之间建立良好的合作关系，才会让公司的业绩稳定提高，占有一定的市场份额并在激烈的市场竞争中立足。企业要学会应用合作博弈的思想来处理公司内部各种问题，实现良性互动，提升企业整体运作效率。
参考文献：
[1] Martin J.Osborne AN INTRODUCTION TO GAME THEORY[M] Oxford University Press，Inc.上海财经大学出版社，2010.
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[3] Hal R. Varian MICROECONOMIC ANALISIS[M] Third Edition，经济科学出版社，1997.
一、独立学院人力资源管理的现状
1.缺乏新的人力资源管理机制。独立学院缺乏新的人力资源管理机制。大多数独立学院的人力资源管理工作主要是进行档案、薪酬、培训等的管理，并没有建立专门的人力资源管理部门，而是放在其他行政职能部门。有些独立学院虽然成立了人力资源部，但还是沿用其他高校的管理制度，以职称作为薪酬的主要依据，相同岗位上的工作人员，无论贡献大小，最终的回报都是一样的，所以，在很大程度上打消了教职工的工作积极性，影响了教学水平的提高。因此，独立学院必须构建新的人力资源管理机制。
2.师资力量不足，教师结构不合理。独立学院的教师主要由三部分组成：母体学校、招聘教师和兼职教师。这就出现了教师结构严重不合理的现象，主要表现为专职教师比例低且多为老年和年轻教师。年轻教师大多缺乏教学经验，高水平的教师少,尤其缺乏中青年骨干教师和学科带头人，更谈不上大师级的教师。学校的师资大多是从其它高校招聘的兼职教师，他们对学校的教育教学目标不是很了解，有的甚至是应付了事。独立学院的教师在职称评定、人事档案管理、编制等方面没有享受到与公办高校教师的同等待遇，就无法吸引并留住高层次的人才。师资队伍不稳，在一定程度上影响并制约了独立学院办学水平和办学质量的提高
3.绩效考评体系不健全。独立学院在绩效考评上基本沿用母体学校的管理办法，主观地对教职员工进行评价，严重影响教师的工作积极性。独立学院绩效考核存在的以下几个方面的问题：
3.1绩效考核制度不科学性。独立学院的人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中对教师日常工作的质量关注不够，只注重考核结果。考核制度没能发挥激励作用，与奖励、晋升等联系不大。
3.2绩效考核指标不全面。
3.2.1制定考核指标缺乏深层次的调研。考核指标的制定必须和学校的发展相吻合，应结合学校的发展，才能使教师和学校同发展。大多数独立学院在设计考核指标时，几乎没有征求教师的意见，没有开展深层次的调研，造成指标层次不清、考核标准不能真实反映实际工作状况等情况。
3.2.2指标体系没有可操作性。考核指标体系没有可操作性。考核指标制定的可操作性在很大程度上会影响到最终考核的结果。如果考核指标太简单，会造成考核评审工作的片面性，但如果考核指标太复杂，则会影响考核工作量统计的难度。因此，绩效考核指标体系制定的重中之重是提高考核指标的可操作性。
3.2.3不同学科采用相同的考核体系。由于学科的特点不同，所以不能采用相同的考核指标体系来统一进行考核。比如专业课与基础课的教学成果是不一样的，如果采用相同的指标体系进行考核测评，则会造成“厚此薄彼”。例如有些独立学院要求教师每节课都布置家庭作业，这对理科来讲可能是正确的，但对于文科来讲就不适合了。
4.薪酬体系不科学。
4.1严重存在平均主义现象。近几年，独立学院重点加大了薪酬的改革力度，但是平均主义现象任然十分严重。目前，大部分独立学院严重存在同岗不同津贴，不同岗却相同津贴的现象，主要原因是大部分独立学院的薪酬设计是以职务和职称作为岗位津贴的主要依据。这种同工不同酬或不同工却同酬的现状，抑制了教师的积极性。这种只与职称相关的薪酬制度区分不出教师教学水平的高低，严重打击了教师提高教学水平的积极性。岗位津贴可以使不同岗位上的工作人员应资历、能力以及工作贡献的大小而享受到不同的薪酬待遇，但却忽视了相同工作岗位上不同工作性质和业绩的人员也应该享受不同的薪酬待遇，这又形成了同岗位的平均主义。所以岗位津贴很难拉开教师的薪酬，也无法调动教师的积极性。
4.2薪酬结构不合理，非货币薪酬没有得到重视。独立学院忽视了非货币薪酬的作用，从而导致了薪酬中很少设计到福利等非货币薪酬，学院给教师的福利并不仅仅是为了提高教师的工作绩效，而是充分考虑到教师的归属感，通过福利等非货币薪酬来提高教师对学院的认同感，让教师深深地感受到学院会是一个很好的归属，会带给自己很大的发展空间。
5.忽视了人力资源管理信息化建设。在现代信息技术发生日新月异变化的同时，现代信息技术也应该成为独立学院人事管理的强有力保障。但目前大多数独立学院还是忽视了现代信息技术对人力资源管理的作用，很多人力资源管理基本工作还是处在人工操作阶段。独立学院要想做好人力资源管理工作，只有充分利用信息化技术，加强人力资源管理信息化建设，才能提高人力资源管理工作效果。
二、独立学院人力资源管理的优化与设计
要想做好独立学院人力资源管理工作，必须转变观念，由传统的人事管理向现代化人力资源管理进行转变，使管理工作解脱事务性的工作，将重点工作放在组织层的战略规划上，从深化人事制度改革入手，加强教师队伍建设，在绩效考核和薪酬体系建设、人力资源信息化管理等方面进行充分的改革。1.进一步深化人事制度改革。认真做好定编、定岗、定员工作，全面推进竞争上岗、公开招聘、时常选聘。学院与教职工建立聘任关系，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机和活力的用人机制。开发利用现代人才测评技术，提高人才评价的信度和效度，建立以能力和业绩为导向的人才评价机制。
2.实施系列人才工程，做好教师队伍建设。师资队伍建设是衡量一所大学办学水平与地位的主要标志，是学校稳定、健康、快速发展的前提、保障和关键所在。为落实学校的发展战略，搞好师资队伍建设，独立学院应建设一支业务精湛、结构合理综合素质较高、精干高效、专兼结合的师资队伍，为学校的健康、持续、快速发展提供人才保证。
2.1办学的第一资源是人才。学院实施发展战略规划工作的首位是人才队伍的建设。整合人力资源，完健全配套措施和体制，培养健康发展的学术氛围，创造干事创业的人才成长环境。确立教师在办学中的主体地位，尊重教师的学术自由，发挥教师在教学工作中的主导地位，广泛吸收教师参与学院的战略规划制定、实施、评估等办学活动。
2.2提高人才引进门槛，严把入口关，将“非硕士不进”落实在各类人才招聘工作中。加大高层次人才引进力度，倾情返聘周边地区高校教学经验丰富、科研实力强的退休教师，构建高水平学科专业的脊梁。
2.3建设以学术带头人为核心的学术团队，根据团队建设需要，引进、培养高水平学科带头人，做好学科带头人的选拔和培养工作，重点扶持团队和学科带头人的工作条件和科研经费。
2.4设立“院长奖励计划”。对素质高，表现优秀，成绩突出的教师和干部，给予专项奖励，激励教师和干部爱岗敬业、教书育人、扎根学校、为教育事业奉献自己的智慧和才能。实施中青年学科专业骨干培养计划，加强教学能力培养，鼓励教师在工作中刻苦钻研，不断提高。
2.5拓宽引进优秀人才的渠道，尤其是国内外优秀的学科专业高水平人才。在重点专业设置特聘教授、讲座教授等重点岗位，实施重点岗位津贴制度，筑巢引凤，不断壮大师资队伍。建立服务型行政组织，实行工作重心下移，努力为教师服务。
3.实行战略性薪酬管理。薪酬管理直接关系到人才的稳定。独立学院应建立具有竞争力的薪酬制度。目前独立学院相互间的最大的竞争就是人才的竞争，要想留住、吸引高水平人才，就要设计出具有竞争力的薪酬制度，即实施战略性薪酬管理。独立学院战略性薪酬管理的主要措施如下：
3.1科学化薪酬设计。独立学院要充分对人力资源管理工作进行认真的分析，要从工作性质、工作职责、管理权限等方面了解教职工的任职资格、核心能力等一系列指标，通过认真分析后建立以职称、工作能力、岗位等为基础的薪酬体系。拟定科学、合理、有效的绩效考核制度，加强考核过程的监管，建立能力和绩效相结合的薪酬制度。
3.2设立完善的薪酬体系。薪酬设计一般包括基本工资、津贴、奖金等，忽视了保健计划，员工参与决策程度、提供个入成长机会等内在的薪酬。薪酬结构中应该不仅有物质和精神方面的薪酬，还要有货币和非货币的薪酬；不仅有有形和无形的薪酬，还要有保健性和激励性的薪酬。
3.3为核心教师提供职业生涯发展规划。独立学院应注重核心教师的发展，根据他们的兴趣、特长制定职业生涯发展规划，在薪酬方面考虑为每一个核心教师提供发展空间和机会的，确保他们在职业规划中的薪资，让核心教师能够坚定长期留在学院发展的信心，看清楚自己在学院的发展前途。
4.充分利用现代化信息技术，实现人力资源管理信息化。
4.1制定并执行学院信息化建设标准，完善校园网系统和网络服务系统，优化学院网络资源管理和配置，构建体系完备、资源丰富的平台，搭建学院统一的数据平台、信息门户和身份认证平台，实现数据交换和共享。建设网上在线教学系统、网上教育教学资源中心、网上虚拟实验室等信息系统，满足学科建设对网络和信息的需求。开发数字化学习环境，满足师生对网络和信息的需求。
4.2建设数字化图书馆系统，面向广大师生提供个性化的服务水平。扩大文献资源，购置数字资源库，以此建设特色数字资源。
4.3图书馆实现计算机管理，力争使师生通过管理系统快捷查询图书的馆藏地点和借阅情况，在网上办理图书续借和预约服务，建立全院文献信息资源的共建共享机制。
三、结语
关键词：电力企业；人力资源管理；薪酬机制；招聘机制；激励机制；员工培训
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）33-0146-03
1 电力企业人力资源管理现状和存在的问题
1.1 人力资源管理理念落后
我国电力企业的的人力资源管理，基本上还是沿用过去传统的人事管理模式，管理的重心还是在“招聘”、“使用”和“退出”这三个环节，只是将员工当成企业的“成本”，未将员工视为企业宝贵的“资源”进行系统规划、开发、培训、激励；企业人事管理缺乏长远的规划，管理中的薪酬、培训、奖惩、福利等各环节条条分割，管理的重心还是局限于员工的招聘、劳资关系、工资福利、档案管理等静态方面，缺乏对企业人力资源发展做长远规划，缺乏有效的激励措施来激发员工的工作积极性和主动性。
1.2 员工招聘环节存在一系列弊端
目前电力企业在员工招聘环节中存在着一系列问题。一是招聘的目的和动机是为了补上目前相关工作岗位的人员空缺，而对于发展需要的人才缺乏一个理性分析和长远规划，造成企业长远发展所需的人才储备不足；二是在招聘过程中存在一些优先招聘本公司员工子女、家属等情况，招录中存在拉关系、走后门等不正之风，阻碍了一些有能力、有水平的人通过正规渠道进入电力系统工作；三是电力公司招聘新员工的渠道还是靠招聘高校的应届毕业生为主，很难招聘到有实际操作技能和工作经验的员工，这也在一定程度上影响了整个电力公司的工作水平。
1.3 薪酬机制不合理
公平理论强调了同工同酬的重要性。这对电力企业的启示是员工付出同样劳动时，必须得到跟他人同等的报酬和待遇。我国电力企业目前大部分实行的是岗薪工资制，即按照岗位和职称来确定相应的报酬和待遇。这意味着如果员工学历不高、职称不够，那即使是跟其他人干一样的工作，也不能获得同样的报酬。电力企业中由于受到学历、职称限制而造成机会不对等，甚至是同工不同酬的现象普遍存在，很大程度上影响了低学历、低职称员工的工作积极性。另外，电力公司内部薪酬存在公平主义现象，干多干少一个样，干好干坏一个样。这种“吃大锅饭”的平均主义心理，造成员工不思进取、安于现状，甚至消极怠工，不利于企业总体工作效能的提高。
1.4 缺乏公平合理的绩效考核机制
对员工绩效考核不够重视、缺乏公平合理的绩效考核机制也是电力企业人力资源管理中存在的严重问题。表现为：一是没有明确的职位说明书，造成考核缺乏客观衡量依据；二是缺乏明确的考核标准，考核标准过于宽泛，不具有可操作性，造成很多员工的实际绩效没法得到量化的评估；三是缺乏高质量、高权威的考核队伍，考核往往由各部门、各工作单位的领导一个人来定夺，主观随意性较大，权威性不足；四是考核流于形式，考核的结果不能跟员工工资和奖金挂钩，与升职、奖惩等环节脱钩，未能形成合力，因此无法起到激励和鞭策员工的作用。
1.5 员工培训力度不足
员工培训是电力企业人力资源管理一个关键环节，通过培训能够有效提高员工工作技能。电力企业在员工培训环节存在的问题有以下几个方面：一是培训内容实用性不强。电力公司内部的员工培训内容和培训方案，一般都是由管理层制定的，员工并没有干预和选择的机会，造成很多培训内容与员工需要补充的知识和技能脱节。从培训的内容来看，过度侧重于理论和思想政治的培训，对员工知识和技能的增长与提高没有实际的帮助。二是培训主要是以授课、开座谈会、交流会等形式进行，员工一般是被动地参与培训，缺乏自主选择培训项目的机会，也缺乏培训中互动交流的机会，这使得培训难以调动员工的积极性。三是缺乏对员工培训结果进行客观考核和评价，造成许多员工消极参与培训，加之有些企业直接忽视员工的培训，未能将培训与人力资源管理中的奖惩、薪酬和职务升降等环节有效衔接，造成员工培训流于形式，无法达到预期的效果。
1.6 忽视对员工的激励
企业员工激励是人力资源管理的一个重要目标。目前许多电力企业大部分还是靠提高工资待遇和福利等途径来实现的员工激励，激励的理念并没有涉及到员工薪酬、培训、职务升降、福利、奖惩等个各环节，薪酬、培训、职务升降、福利、奖惩等环节过多地强调员工的任职年限、学历、职称等硬性因素，缺乏柔性和动态的调整机制，造成许多员工长期不能晋职或者增资，影响了一部分工作量大、硬性条件不足的员工的工作积极性。另外，付出更多劳动的员工理应得到更多的工资和奖励，而消极怠工的员工应该得到相应的惩罚和教育，但是电力企业内部还是存在着严重的平均主义心理，多劳者不多得，消极者不受罚，这对员工工作积极性的提高是不利的。此外，员工不但有物质上的需要，还有精神上，自我价值实现的需要，因此企业需要从员工的不同需要来设计不同的激励内容和激励手段，但是目前企业的激励机制设计，不一定能够兼顾员工的不同个性化需求。
2 电力企业人力资源管理优化途径探析
2.1 优化电力企业员工招聘模式
一是要对企业的人才需求做出客观的分析，企业的人才招聘不但要顾及企业目前的岗位需求，更要考虑企业的长远发展，招聘一些高素质、高技能的人才技术精英和管理人才；二是纠正企业内部用人的不正当之风，避免企业内部系行业内职工子女通过拉关系、走后门等不正规渠道进入单位工作，增加招聘的公开性和规范性，同时，根据岗位的专业和技能要求，设置科学合理的选拔程序，确保招聘到的员工能符合岗位的技能要求；三是拓宽招聘的渠道。电力企业除了通过高校招聘以外，还要扩展广告招聘、内部招聘等渠道，使得社会各界的精英能够有顺畅的渠道加入到公司里面来。
2.2 设置合理的薪酬体系
一是电力公司员工的薪酬不但要跟任职年限、学历、职称等硬性条件挂钩，也要兼顾工作性质、危险系数、工作难度和工作时间等因素，建立以绩效为核心的动态薪酬机制，使得员工多劳多得、少劳少得。企业员工的薪酬高低，要尽量淡化任职年限、学历等因素，突出技能、绩效等实际因素，只有这样才能充分地调动员工的工作积极性。二是管理层与基层员工、不同部门、不同岗位之间的工资和福利待遇差距要控制在一个合适的水平，不然会引起员工的不满，从而影响员工工作的积极性。三是确保本单位员工的工资和福利待遇与其他单位持平或者较高，这样才能增加员工的满足感和自豪感，防止人才外流。
2.3 强化员工绩效考核
一是建立科学合理的绩效考核指标体系，根据员工工作性质和工作岗位的不同来设计相应的绩效考核指标，使绩效考核的指标体系能够切实客观、准确和全面地衡量出员工的工作绩效；二是绩效考核要坚持自我考核和领导考核相结合，自我考核与员工之间相互考核评价相结合，上级考核与同级考核、下级考核相结合，增加考核的全面性和客观性；三是要突出绩效考核结果的激励功能。对于绩效考核成绩突出的员工，应该在提供培训机会、提高工资、晋职晋级、提高奖金和福利待遇等方面有优先权，而对于绩效考核成绩差的员工，应该给予适当的惩罚。将绩效考核的结果与工资、奖金、福利、休假、晋职晋职、惩戒等环节挂钩，才能发挥考核的作用，既让员工认识到自己的工作绩效，也起到惩戒和激励的作用。
2.4 强化员工培训
通过员工培训来提高员工的工作积极性和工作技能是企业人力资源管理中一个不可或缺的环节。一是公司管理层要增加对员工培训的重视和支持力度，对员工培训做出系统规划，增加员工培训的资金投入力度，给员工提供足够的培训机会和培训所需的时间；二是要做好培训需求分析，设置一些实用性的培训项目，以提高员工工作技能、增加知识为核心目标，去设计一些实用性强、能充分调动员工积极性的培训项目；三是建立培训的动力机制，将员工培训的结果与其晋职晋级、奖惩等挂钩，从而提高员工参与培训的积极性与主动性。通过宣扬企业文化来提高员工工作的积极性，也是企业员工培训的一个重要环节。
2.5 强化员工激励
企业人力资源管理的核心目标之一是为了充分调动员工的工作积极性。因此，电力企业要重视员工的激励，通过员工激励来提高企业的工作质量。一是要树立因人而异的激励理念，根据马斯洛的需要层次理论，人的需求是多元化的，而不同个体的需求是不一样的，同一个体在不同的发展阶段也有不同的需求，因此企业激励机制的设计，要体现以人为本，激励的手段和内容要实现多元化、个性化；二是要实现正激励与负激励相结合，员工的激励必须贯穿到培训、工资、职务升降、福利待遇和奖惩等各环节，并且各环节都要注意激励和惩戒并重，有赏有罚，才能有效避免平均主义现象对员工工作积极性带来的负面影响；三是要实施不同的手段，要坚持物质激励与精神激励相结合，利用内在激励、企业文化激励、参与激励、目标激励、成就动因激励、工作激励等多种手段，来激发员工工作的积极性和主动性。
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关键词：商业银行；人力资源管理；优化配置
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
一、商业银行人力资源优化配置的必要性
1.推行人力资源优化配置是知识经济发展以及宏观调控的需要。当前的知识经济时代取代了传统的以资源为基础的时代，人力资本的贡献率远大于物质资本，作为知识载体的人力资源将成为影响企业生存和发展的基本因素。商业银行推行人力资源优化配置，对人力资源的保存、开发、投入和使用给予了高度重视，促使国民经济健康发展。同时，推行人力资源优化配置可以为政府管理部门提供人力资源信息，便于国家宏观调控。
2.推行人力资源优化配置是商业银行内部经营管理的需要。通过人力资源开发和利用，核算人力资源的成本和价值，区分投资与耗费，使人力资源信息反映更准确，有助于商业银行内部经营与管理。
3.推行人力资源优化配置是避免国有资产流失的需要。商业银行的生存和发展离不开人、财、物等基本经济要素。其中人的要素最为重要，不仅掌握着先进的科学技术，同时还是优秀的管理人才。但是，以往忽视了对人力资源价值的核算，致使人才无偿外流；在资产评估中，也低估了国有资产的价值，导致国有资产的流失。因此，推行人力资源优化配置，有利于资产的正确评估，避免国有资产流失。
4.推行人力资源优化配置是人才强国战略实施的需要。建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，是把我国由人口大国转化为人才资源强国的战略决策。实施人才强国战略是全社会一项重大而紧迫的任务。商业银行推行人力资源优化配置与国家实施的人才强国战略步调一致，属于隶属关系。
二、商业银行人力资源管理存在的主要问题
1.人员结构不合理，供需矛盾突出。商业银行员工较多，超过了业务的实际需要量。针对单个营业部门，人力资源中的年龄、性别、职称、学历等各个方面结构均不合理，管理人员和业务人员配比不科学，同时员工又缺乏居安思危的危机意识，市场观念严重滞后匮乏，这种现象严重制约了业务创新和发展。
2.缺乏“以人为本”的人力资源规划，优秀人才流失。很多单位只注重业绩的增长，而忽视了“以人为本”的人力资源的战略问题思考和规划。有的在意识观念上没有从传统人事管理观念转变到人力资源管理观念；有的虽然也在追求以人为本的人力资源管理方式，但在实施过程中力度不够；有的将人力资源视为成本，算人头账，而很少算人力账。受发展空间、工作环境、薪酬待遇等因素的影响，银行的管理人员或业务骨干“跳槽”的现象频发，并且流失走的几乎都是优秀人才。据不完全统计，每年的流失人数占当年新增人员的40%左右。跳槽人员大部分都进入了外资银行或其他股份制商业银行，而我们变成了一个不断输送高级管理人员、资深职员和业务骨干的人才培训基地。更为严重的是，这些人掌握着大量的资源，拥有优质的客户，占有银行业务的比重很大，造成国有商业银行所占的市场份额缩减。
3.人力资源投入不足，重使用，轻培训。从目前的调查情况看，商业银行整体来讲都存在人力资源投入不足。银行重使用，轻培训，缺乏与时俱进的培训理念，对人力资源培训与开发的意义认识不足。由于对人力资源的投入严重不足，资金不到位，导致有些单位没有培训，或者培训很少，每天都是一些常规性工作，效能较低。
4.管理体系不完整，激励机制不健全。管理体系不完整，无法规范化工作。传统的人事管理，岗位意识淡漠，岗位价值不能充分体现，员工的晋升、考核、薪酬分配等以行政级别为依据。由于缺乏科学的岗位分析，岗位的工作业绩无法客观、公平、公正的评价、考核。激励机制不健全，无法挖掘员工潜能。有的单位虽然引入了有效的岗位计量和考核标准，但在绩效考核中存在论资排辈的现象，也很难成为员工晋升和提升待遇的主要依据，同时也不能为关键岗位的业务骨干提供具有市场竞争力的待遇。
三、人力资源优化配置原则
1.人岗匹配原则：物尽其用，人尽其才。每个员工具有不同的素质和能力，找准自己合适的岗位，发挥自己最大的能量。
2.双向选择原则：一方面正确评估自身条件，另一方面单位人力资源管理部门对员工综合评定，将其配置到最有利于发挥优势的岗位上。
3.岗位调配原则：因各种原因导致的岗位变动，应使合适的人员在合适的岗位上工作。
4.内部激励原则：依据自身情况，制定科学合理激励政策，给有能力的人提供机会与挑战，提高员工的整体素质。
四、完善商业银行人力资源管理的对策研究
1.推进和实施人员结构调整战略，调和供需矛盾。人力资源配置达到个人与岗位的匹配，提升组织的整体效能。人员结构调整，一是根据经营管理模式的自身特点，结合区域发展实际，合理安排不同区域的人力资源配置，优化人力资源的区域结构；二是依据各单位业务规模和组织架构等，合理调配各部门人员配比，使其与机构的经营效益、发展潜力相一致。
2.建立“以人为本”的人力资源规划，留住优秀人才。构建以人为本的人力资源规划，深入推进核心人才战略。转变人才观念，重点建设管理人才队伍、专业技术人才队伍，为实现发展战略目标提供可靠的人才保证和智力支持。同时也为优秀人才搭建平台，给予其足够的空间，可以最大限度的发挥才能。
3.加大人力资源投入，制定培训计划。政府应加大人力资源投入，根据整个系统的学习计划和各单位上报的学习计划，核算费用，统筹安排，为全面提高在岗人员综合素质奠定基础。具体培训方案有以下几点：（1）制定人才培养计划，使人才培训与岗位需求相统一。（2）课程设置应与行业需求相统一，使受训学员做到学以致用。（3）培训方式应灵活多样，短期培训与长期培训相结合，职业技能培训和职业品质培训相结合，岗前培训与刚上培训相结合，潜能培训和素质培训相结合。
4.完善管理体系，健全激励机制。建立符合市场经济规律的人力资源管理模式，形成干部队伍能上能下、能进能出、优胜劣汰、竞争上岗的局面。管理体系、激励机制和考核体系的制定应本着合理适用的原则，同时，要根据时代需求和自身特点，不断修订完善。首先，实行目标管理，结合银行自身战略为员工设定恰当的目标。其次，完善绩效考核制度。建立完善的绩效考评体系，形成具体的、可量化的、操作性强的考评指标。
总之，我国商业银行的人力资源优化配置是一项复杂的系统工程，必须转变观念，坚持以人为本，科学进行人力资源的优化配置，引导、激发和促进员工开拓进取，完善金融服务体系，提高金融服务质量，增强同业竞争能力，实现银行的可持续发展。
参考文献：
[1]徐桂华，朱小刚，刘潇.开放背景下商业银行人力资源管理的新要求[J].现代金融，2009（6）.
