时间：2023-05-26 17:33:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商优化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要： 供应商管理库存是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存的合作性策略。但是目前多数企业在实施的过程中往往未能达到预期的目标，本文通过对现有实施过程中出现的问题进行分析，进而提出实践性较强的优化方案，使得VMI模式双方均能实现其目标。
关键词： 供应商管理库存；管理信息系统；供应链管理
0引言
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。
1VMI实施的效益
供应商管理库存模式带来的收益来自于降低库存、提高竞争力、增进与供应商的合作关系。一是由供应商掌握库存，可以摆脱库存的陷阱。公司不再需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商掌握客户的库存，具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用资金的问题，也不存在增加费用、造成浪费的问题。
具体效益表现在：
①提高库存的可得性。
②提高服务水平。
③从供应链总体角度降低存货水平。
④提高销售额。
⑤提高供应商的生产稳定性。
⑥增加利润。
2VMI实施过程中常见的问题
VMI对减少供应链中的库存有着积极作用，但在实际运作过程中往往存在以下缺点:
2.1 需求计划仍然是由制造商提出，供应商并没有参与预测和计划的制定。并不是完全意义上的供应商管理库存。
2.2 信息系统与业务流程匹配不完善。由于制造商和供应商管理信息系统的差异导致信息系统与实际业务流程不匹配。即便有些供应商与客户是同一集团，采用同一个系统，但是在系统操作中仍然出现很多问题。这其中甚至还存在人员培训不到位的问题，如某公司相关部门人员反映VMI实施问题时，提出“用户在创建计划协议的时候没有参考PR（Purchase Requirement，请购单）做，导致在查询物料可用量的时候，会出现需增，而且用MD04（SAP事务代码，库存需求清单）查看时，会出现很多没法完成的协议，这给用户理解可用量带来很大难度”、“用户在做收货的时候，没有参考计划协议到采购申请，导致收货完也没办法关闭计划协议，而且该协议可继续做交货计划”等问题。这些问题的解决方案其实很简单，即用户一定要参考PR做计划协议，并且在做交货计划的时候，一定要参考协议到采购申请，在做收货的时候根据协议收货就可以了，那样在做完收货后，自动关闭协议，没完成的可通过的关闭PR来实现，这时该协议也无法再做交货计划了。
还有些来自两个公司沟通协调之间的问题、业务操作中由于不确定性因素较多而导致系统流程无法执行的问题。
受到信息系统的局限性、信息共享的疑虑等诸多因素，VMI模式很难推广。
2.3 因为供应商并未实际参与到预测中，所以对于促销、多存货来源和季节性因素不会列入考量，造成在存货方面仍会有不平衡的情况发生。
2.4 缺乏有效的双赢机制。制造商由于其客户身份，在供应链中处于主导地位，经常发生供应商“被迫”接受“命令”的现象，所以缺乏主动的双赢机制的构建。导致很多企业实施VMI成了寄售模式，制造商变成了实施VMI的真正收益者。
如何能使这种新型的管理模式发挥最大效用，真正实现供应链上的库存降低，提高供应链效率，这就需要对现有的实施模式进行有效的优化。
3VMI实施优化方案
结合企业运作现况和VMI实施目标，我们可以从以下四个方面来优化整个VMI项目的运作：
①优选合作伙伴；
②完善信息支持，加强信息沟通；
③优化运作流程，建立双赢制度；
④建立合理的风险防范机制。
3.1 优选合作伙伴相互信任与信息透明在VMI的实施中非常重要的，把库存交给供应商管理，就必须优选供应商。
传统的供应商和企业之间的关系基本上就是买卖的交易。双方各自拥有库存、设定各自的库存目标和控制策略，加之信息沟通不畅，不可避免的产生了需求放大的“牛鞭效应”。例如，某制造商由于临时仓库小，包材中的纸箱用量大、体积大，公司无法存放过多的库存；另外生产计划的经常性变更使得纸箱需求变化特别大，公司常常会发出紧急采购的订单。该公司是其供应商的大客户，又是“兄弟企业”，所以供应商只能“忍受”并尽力满足需求，常常放弃或延误其它客户的订单，为此，供应商准备了大量的纸板（半成品）以防备该公司的紧急订单。
在VMI的策略下，买方将订单的决策权交给了供应商，相当于是失去了价格谈判中的筹码，这就需要供应商与用户要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢。
除了相互信任，信息透明也必须有实现的可能性。否则只能空有理念，无法实践。
所以，在选择实施VMI的供应商时必须慎重。就上述公司目前来说，仍然选择“兄弟”供应商公司作为合作伙伴，其他供应商暂不实施。除了合作时间长之外，更为重要的是，由于是同一集团，所以公司理念、战略是一致的。只有建立战略层面一致的合作伙伴关系，供应商才能相对直接地控制用户的库存，很好地与用户实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划等方面达到“双赢”局面。加之两个企业位置临近，供应商掌握了订单的主动权后，基本可以消除库存，实现JIT（Just In Time）的目标。
3.2 完善信息支持，加强信息沟通VMI有效的实施是建立在高质量的信息传递和共享的基础上。因此为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立企业间的供应链信息共享系统。
在运作过程中，必须要实现两个基本要求：
一是库存的透明化。库存状态的透明是实施供应商管理库存模式的关键。良好的库存状态透明性可以使供应商随时跟踪和检查其客户的库存状态，从而能够快速响应公司的各种变化。二是业务的标准化。沟通的顺畅、业务流程的规范都需要标准化。业务标准化主要又是指订单的标准化：与供应商一起协商确定处理订单业务所需要的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商处。
VMI信息技术的实施可以分三个阶段进行：
这个阶段，一起讨论改进原有业务流程在系统中的运用，确定实施系统所需要的信息，如再订货点、最小补货量和最小补货量等参数，以及物料消耗和补货延迟等数据。另外还需确认参数的维护（包括更新的时间、责任人等）、数据传递的时间和方式。
第二个阶段，可以选择一些补货频率较低的物料进行试验，测试系统是否能按照设计的流程执行，执行的过程中有什么问题等。对于出现的问题，双方都应积极配合共同商定解决方案。另外在这个阶段，进行人员系统培训，为全面实施做好准备。
这个阶段可以开始全面实现完整的VMI系统。在此过程中仍需要不断根据实际情况优化系统。
3.3 优化运作流程，建立双赢制度
3.3.1 作业流程的优化VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。所以供应商必须能够对库存进行“控制”。
上例中的企业VMI优化后的流程见图2。
在这个流程中库存管理系统是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，实施了VMI之后，这几个部分的工作主要由供应商和制造商共同协调来完成。首先由制造商提供销售数据，和当时的库存水平以及月生产计划和周计划，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给制造商，如果现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给制造商。其中，在正式订单生成前，还应该交由制造商核对确认，调整后再得出最后订单。
3.3.2 双赢机制的建立VMI运作实施必须双方自觉自愿积极的配合。只有各方均能从中获益，才能真正运行好该系统。前面讲过实施初期制造商是主要的收益者。供应商并没有为VMI多出来的许多业务而提高售价，只能通过掌握客户的未来需求，提高生产系统和仓储系统的效率来节约成本。
一是给供应商“利润”。VMI是能够给买卖双方都带来收益的系统，实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享，特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被制造商所获取，所以在短期内制造商也应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。这部分“利润”可以以增加的订单来完成，即减少其他供应商，将某类材料订单全部交给VMI合作伙伴。
二是长期利益的保证机制。从整个VMI实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，这主要是因为制造商相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位。从长期来看，全面实施VMI的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据会计财务系统根据企业成本大小按比例通过签署协议来执行。可以采用多种多样的分配方式，如实物投资，人员培训或者直接现金分配等。
3.4 建立合理的风险防范机制从VMI的运作流程中，我们可以看出供应商承担了更多的风险，但是制造商也增加了断货的风险，即服务的风险。在实施VMI的供应链中，供应商和其客户获得的收益和承担的风险是不对等的，所以在实际操作中，双方应该在签订VMI协议时就双方的责任和风险分担进行协商，必须建立合理的风险防范机制。只有这样，VMI系统才能成功运作。
具体的做法有，一是在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方的行为。如例外条款的拟订，一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输中出现差错如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。
二是建立防范风险的机制。如设计利润共享机制；承诺订单全部交给合作伙伴并承诺最小订货量；技术支持等。
只有这样才能使VMI运作更加顺利，也能体现出该系统利益共享、风险同担的优点。
除了以上几个主要优化方案，另外实施VMI还需要注意以下问题：
①考核和评价供应商的物流运作能力，尤其是运输配送的能力，这对几乎是真正的JIT模式来说非常重要。
关键词：供应商优化 优化选择 证据推理法
一、供应商优化概述
1、供应商优化管理的概念
供应商优化管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。在供应链管理的集成化链条中，供应商优化管理处在极为重要的链条位置中，特别是以制造企业为核心的供应链环境下，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商优化管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。
2、供应商优化的重要性
随着人们对供应链从中得到更多的利润，供应商的优化选择显的尤为重要。供应商处在企业供应链的最上端，如果供应链的最上游出现了问题，下游即使付出艰苦的努力也无法做到最优。越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及服务等综合因素已成为选择供应商的重要标准。而对于一家具有长期经营周期的企业来说，手中已经握有大量的供应商名单。如何对手中的供应商进行优化、建立一套完备的供应商管理体系是一件非常重要和迫切的事情。供应商的优化管理必然导致供应商的数量减少，与此同时，建立起与少数供应商稳定和长期的战略合作伙伴关系。这对企业降低采购成本、保障采购质量、减少市场风险、提高客户满意度和忠诚度、具备足够的市场竞争优势具有举足轻重的作用。
二、未进行供应商优化选择存在的问题
1、传统的供应商采购策略造成的影响
供应商可以通过提高产品价格等手段向企业运用讨价还价的能力。强有力的供应商能压缩行业获利能力。为保证自己的利益，买方必然同时向若干供应商购货，以引起供应商之间的价格竞争，并通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，其与供应商的关系只是短期合同关系甚至是生意场上的对手。
在浙江中通通信有限公司（以下简称中通公司）从G网渠道产品转型进入CDMA市场初期也同样面临这个问题，大大小小二十多个手机厂商和手机国代商、省代商，中通公司没有进行筛选和梳理，缺乏一套完善的供应商管理和评价体系，这样迫使采购每天忙于与众多的供应商的价格谈判。运营商提出的需求多种多样，为了迎合运营商的需求，采购有时需要为了几台甚至是一台手机与供应商价格谈判，有时运营商提出的需求数量不多但一单就要向多个供应商采购，采购和商务疲于走流程、下单、沟通谈判。由于没有长期的上游供应商战略合作，需不断的寻找省代产品资源，不断的与其它的省代进行争夺产品资源和谈判。造成采购没有时间去考虑未来的产品规划，考虑后续市场的发展方向，人员总是感觉不足，整体收益又不高，还增加较多的行政后勤成本。
2、缺乏长期的战略合作供应商，无竞争优势
虽然采购的价格谈判降低了购买价格，但不能激励供应商的特别支持，也不利于双方建立长期合作关系。
中通公司初期没有建立战略合作供应商，造成公司缺乏自己长期的主力产品线，销售非常被动，无法与渠道商建立长期密切的合作。一旦局方出现大型的活动，投标竞争无法有力把握机会，也无法获得供应商全力的支持，甚至损害到自己与渠道及局方的关系，如出现紧俏货源无法供应，同样产品价格高于其他商，从而影响自身在局方的地位。
三、分步骤对供应商进行优化选择
1、首先对采购物品分类对待
企业所需采购的产品很多，若采取相同的方法来管理，就要考虑最复杂和最困难的情况，从而采取最繁杂的管理办法，进而加大了采购环节的管理成本。为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本，应依据物品在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性X进行战略定位，其分类模型如图1所示。
对供应商的依赖性 X
图1 采购物品的定位模型
由图可见采购物品可以分为四类：战略产品、重要产品、一般产品和瓶颈产品。作为浙江省级商及运营商政企供货平台，省级商产品是公司的核心，运营商政企供货平台也是为了加强浙江省级商的地位。
结合中通公司来说，对于重要产品，必须与供应商谈省级，跟供应商达成长期合作关系。对于战略产品，选择主流品牌，与供应商结成战略联盟的关系，协助其运营商入围并共同商讨未来产品的方向。对于一般产品，量较少且非主流的运营商的产品需求，简化订单流程，减少行政、后勤成本的增加，渠道需求选择放弃。对于瓶颈产品，主流但非省代产品，尽可能争取用省代产品替代。其中，省级战略产品将是采购管理的重点也是企业核心的利润来源。
采购物品分类的目的是使企业对自身所需的各种产品区别对待，设定一名产品经理对战略产品、重要产品的重点谈判，一名产品助理负责协助订货并对一般产品和瓶颈产品进行跟进，进而在选择供应商时采用不同的方法，这样可以节省企业的人力物力，合理配置企业的采购资源。
2、其次细分供应商，确定战略合作目标供应商
供应商规模和经营品种进行细分，可以把供应商细分为四类：品牌厂商、全国商、其它省级商、通信市场供货商。
品牌厂商：规模大并且考虑的是其品牌长期的运作不会仅考虑其短期的获利，并且与运营商特别是集团电信保持着长期合作和密切沟通。
全国商：虽然规模大并与集团电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
省级商：虽然规模大并与省电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
通信市场供货商：仅考虑其自身短期获利能力。
按照将CDMA手机产品供应商按品牌，可以把供应商细分为四类：
一线进口品牌：这类品牌生产规模大、经验丰富、技术成熟，但价格相对较高，利润率一般较低，经营品种相对较少的供应商，这类供应商在广大的市场上很有竞争力，但都是通过全国模式操作，做其省级需通过国代进行合作。
一线国产品牌：行业带头人这类供应商经营品种多，财务状况良好，利润率高，竞争力也比较强，可直接与厂家建立合作，并且将紧跟集团电信套餐政策方向快速有跟进产品。
二线品牌：这类供应商经营规模小，经营品种也比较少，利润率高。它们生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，限于本地市场销售。
三线品牌脆弱型供应商：这类供应商生产规模小，但是经营品种较多，利润率高，其财务状况不是很好。
如上分类显而易见，一线国产品牌并且与厂商直接合作将是公司省级战略合作的首选目标供应商。
3、最后对战略合作目标供应商优化选择
供应商的选择方法很多，总体来说可以分为定性、定量、定性和定量相结合的方法。
定性方法主要有：直观判断法、协商选择法。
定量方法主要有：线性规划法、排序方法、层次分析法。
定性和定量相结合法主要有：人工神经网络算法、随机DEA （数据包络分析法）方法、证据推理法。
根据供应商的细分已确定公司省级产品战略合作的供应商即可直接与厂商建立合作的一线国产品牌。CDMA一线国产品牌有华为、中兴、酷派、海信、联想。一线国产品牌供应商是公司进行长期稳定合作的战略伙伴，很多客观因素决定着其产品供应的优势，因此不能只使用主观判断法来进行分析，以下选择应用定性和定量相结合的证据推理法进行分析判断：
【关键词】库存控制；VMI、JMI、CPFR；多级库存控制
一、库存控制难题
库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。那么，在供应链环境下采用何种策略来破解一体化库存控制的难题呢？
二、单极库存控制策略
1．供应商管理库存。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。二是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。三是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。四是供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。（2）VMI的实施步骤。一是建立顾客情报信息系统。二是建立销售网络管理系统。三是建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。四是组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。
2．联合库存管理。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬。联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。
3．协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。具体CPFR的实施：实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：（1）以“赢／赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。（2）为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。（3）承诺抵制转向的机会。（4）承诺实现跨企业、面向团队的价值链。（5）承诺制定和维护行业标准。
三、多级库存控制策略
1．基于成本优化的多级库存优化。库存控制策略。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。一是中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。二是非中心化库存控制。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
2．基干时间优化的多级库存控制。在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。如图1说明时间优化对供应链库存控制的影响。
图1零售商库存水平与供应提前期的关系
上图为零售商库存水平与供应提前期的关系，显示了随着时间的推移，零售商从供应商处获得的库存水平与变化的提前期关系。显而易见，随着提前期的增加，库存量变大而且摆动幅度更大，缩短提前期不但能维持更少的库存而且有利于库存控制。
在供应链管理环境下要做好库存控制除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。
参考文献
[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理
[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企业采购供应链管理
1.1 企业采购供应链管理的定义
企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
1.2 企业采购供应链管理的目标
企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。
1.3 企业采购供应链管理的具体任务
从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。
2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策
1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。
2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。
3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。
4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。
5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。
6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。
7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。
3 国内企业供应链管理的基本现状和未来
对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。
参考文献
[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186
已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQM）源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。基于对于供应链质量管理内涵的不同认识，众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础1。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。（一）供应商的选择与评价Curkovic和Handfield（1996）较早分析了ISO9000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，ISO9000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006）开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统）、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。（二）供应商行为对质量与绩效的影响随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan（2004）发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005）认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan（2007）则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
高效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，已经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006）通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough（2007）借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009）基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010）基于质量风险和利润最大化双重考虑，引入了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung（2011）结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011）运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012）基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li（2012）提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深入，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引入时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深入探究。
（一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
（二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深入剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
关键词：供应链 库存管理 企业业务流程重组
随着信息技术突飞猛进地发展，企业越来越意识到信息技术是提高生产效率和获得竞争优势的主要源泉。但是，如何利用信息技术来重组和优化供应链、降低运作成本，以及提高供应链的竞争能力是值得每个管理工作者及科研人员思考的问题。
供应链中的信息技术
有学者认为供应链（Supply Chain, SC）主要是对信息流、物流、资金流的控制，它其实是一种业务流程，核心企业、供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户之间构造了一个网络，完成由消费者需求到给消费者提供商品与服务的整个过程。
不可否认，信息技术也确实为企业供应链的优化重组提供了使能工具。企业可以利用它来改进供应链上的薄弱环节，提高运作效率、降低经营成本，建立快速反应策略，从而更好地面对竞争激烈的市场环境，获得竞争优势。根据一项研究报告披露，接受调查的管理人员有80％反映说，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键。
但是，仔细分析，并不是每一个采用信息技术的企业都成功地实现了供应链的优化重组，或是提升了企业利润，大部分的企业最终只能以实践失败告终。
为了解决以上问题，麻省理工学院教授米歇尔・哈默在《哈佛商业评论》中首先提出了企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的概念。因为他认为企业要想取得实效，首先必须分析其业务流程，剔除无效活动，进行彻底重新设计，而信息技术只能是新业务流程的使能器。
本文正是要运用这种能“以信息技术使企业再生”的BPR思想来进行供应链的优化。
库存管理
当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会存储一些物料、半成品和成品，从而形成库存。库存之所以存在，不外乎以下三方面的原因：
客户需求：为了解决客户所要求的供货期和企业生产周期不匹配问题，或是为了应付客户突然增加的需求，企业会保持一定库存；
供应商：供应商的供货数量及质量、供货能力及价格，以及供应商的信誉等存在一定经营风险，企业采取一定库存降低这些风险；
企业本身：批量生产和运输可以降低成本，所以企业鼓励适当库存。此外，由于采购计划不周，可能会导致库存。
很明显，库存可以为企业带来一定好处，但同时它也将增加成本。在我国，生产的直接成本只有总成本的10%，而物流成本占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%-90%。也就是说，库存成本占产品总成本的32%-36%，远远大于生产直接成本。因此，供应链中的库存控制十分重要，降低库存对大幅度提升企业的资金周转率和回报率有着极大的意义。
下面所举的例子就是以库存为关键业务流程，结合信息技术进行BPR来优化供应链。
供应链优化的实例分析
通过BPR来对供应链管理过程进行优化，主要体现在人工处理信息化：
传统的供应商和零售商之间的业务流程是：当零售商发现商品库存快降到最低点时，迅速向供应商发出订货通知，供应商接到通知后立刻发货，零售商将商品入库再进行销售。在这样的流程下，零售商可能还要经过批发商和商两级才能达到供应商，而供应商总是在接到订单后才着手准备供货，这样级级相连拖延，最终由于运输延迟、信息滞后及复杂性提高等原因而造成需求与订货之间的方差越来越大，即产生所谓的牛鞭效应。要解决这个问题，就必须提高信息共享度，并且供应商应更多地关注零售商的销售情况，而不是将焦点放在订单上。
现在，在BPR思想下，零售商可以借助因特网定时将商品销售情况传给供应商，供应商也可以方便地了解到有关需求的实时信息，并在零售商的库存达到订货点之际、尚未接到订单之前做好准备，从而大大缩短供货周期，进而提高整个供应链的效率。
参考文献：
1.马士华，林勇，陈志祥著.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000
2.大卫・辛奇・利维，菲利普・凯明斯基，艾迪斯・辛奇・利维著.季建华等译.供应链设计与管理.上海远东出版社，2000
关键词：房产；供应商；选择；策略分析
对于开发商来说，采购的钱究竟花的值不值，要问三个问题：最终消费者是否满意？开发商是否满意？供应商是否满意？而衡量的标准需要考量开发商在不同发展阶段的采购定位，总的来说分为三个阶段：第一阶段，我们称之为“温饱阶段”，此时，开发商的首要任务是寻找合适的供应商，保证生产需要，价格越低越好；第二阶段，我们可以称之为“自我修炼阶段”，此时，开发商开始赋予采购部门更多的职责，包括，协同设计、成本、工程等部门建立采购技术标准，该阶段战略采购成为重点；第三阶段，我们可以称之为“价值传递阶段”，此时，开发商作为整个供应链的核心，通过价值链的优化，将价值有效的传递给最终消费者，使得消费者、开发商、供应商走向共同“富裕”。
一、供应商管理三大挑战
大部分的开发商还处于第一阶段与第二阶段之间，由于将成本压力过多传递给供应商，招标时多采用低价中标，再加上资金压力的转嫁，导致开发商与供应商的矛盾激化。据报道，近期供应商的工程款被拖欠达到8成以上，这样必然会影响工期，更严重的是分包单位拖欠工人工资，造成严重社会问题，从而导致开发商的声誉受损，在行业普遍低迷时，更需要开发商与供应商之间的相互谅解和支持，欲实现双方的合生共赢，开发商面临三个方面的挑战：
1、 缺乏与供应商交互过程的沉淀
（1） 缺乏规范、统一的供应商资源库。曾经有开发商慨叹说：买个杯子都要重新寻找供应商，重新询价。由于供应商资源信息沉淀不足，每次招标，都需要进行价格预审，整个采购周期漫长，采购效率偏低。
（2） 围绕采购活动，供应商的相关信息在开发商内部交互不畅。不少开发商都遇到类似的情况，一家供应商在上一个项目评价极差，结果在下一个项目的招标中又中标了，甚至合同都已经签订了。出现这种现象的主要原因是，供应商的信息分散在项目采购人员的手里，未能及时更新和共享。
2、 缺乏有效的供应商评估体系
（1） 体系化的供应商后评估方法缺失，未对不同类别的供应商设定不同周期的履约评估体系。
（2） 供应商的评价过于主观，缺乏量化指标，评价结果缺乏参考价值。
3、 缺乏对供应商能力的培育
（1） 开发商的技术标准未能有效传递给供应商。根本原因是开发商自身缺乏采购标准体系，特别是产品部件标准化。曾有采购人员抱怨道，老板看到一个好的灯饰就会现场拍照，然后扔给采购人员进行采购，结果因为缺少相关的技术标准，采购人员谈判了半天最后发现根本不是老板要的。
（2） 开发商对供应商的要求在提高，但没有对供应商的能力提升提供有效的帮助。
二、五步法管理供应商
面临诸多挑战，可以通过：建立分级、分类的供应商信息库，通过供应商的选、用、育、留等诸多手段实现优质供应商的沉淀，达到合作双赢。具体可分为五步走：
第一步：搭建规范，统一的供应商信息库。
规范、统一的信息库是供应商管理的基础。信息库应包括：供应商的基本信息、类别、等级、特性描述、产品概要和供应商交互信息。
信息库基于两个原则来搭建：一是整合。保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合；二是细分。实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供采购决策。
第二步：选出优秀的供应商。
首先，梳理采购权责分级体系。通过采购权责分工，可以有效地沉淀优质供应商。
其次，做好供应商的“招聘”。优质的供应商属于稀缺资源。随着互联网行业的深入发展，借助于互联网的开放姓和共享性来帮助企业搭建一个能够吸纳供应商的电商平台。电商平台的搭建不仅实现“开源”，更重要是通过降低交易成本，从而实现供应链整体的优化。
第三步：通过履约评估，用好供应商。
1、 对不同类型的合同设定不同的评估阶段；2、当付款申请到一定比例后，必须启动履约评价，否则不允许发起付款申请；3、履约评价分局合同类型不同送给不同的评价人，评价人必须在规定时间内完成评价。这样做有两个好处：一方面，供应商必须保障服务质量，否则无法进行付款申请；另一方面，开发商的相关评价人员必须在合约执行过程中就关注该合约的执行质量，否则胡乱的评价而导致款型错误支付将会被问责。
第四步：通过改善措施，培养供应商。
供应商的开发很重要，培养更重要。一般来说，开发商对供应商的评价定级是：下发问卷，相关部门打分，汇总得分，初步定级（升降级），最后决策审批。这种方式的供应商评价流于形式，价值不大，缺少了一个重要的环节——深入分析供应商现阶段存在的问题，寻找改善方法。通过建立“供应商分析策略矩阵”从重要性和满意度两个维度分析“有药可救”的供应商，针对具体的改进方向开发商可以重点辅助，真正 培养属于自己的战略供应商，保证双方共同成长，这种方式培养起的供应商能够长期持有而不丢失。
第五步：巧用激励手段，留住优质供应商。
很多开发商会召开供应商大会，评选优秀供应商，一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，总的来说，激励手段单一，效果不好。巧用激励手段有利于提高供应商及其管理人员的积极性，促进供应商自身素质的提升。为了实现激励效果的最大化，标杆企业会按照分类、分级两个维度对供应商进行激励。
1、 分级激励。根据供应商的合作等级给予不同的激励措施，一般分为：
战略：有项目公司直接选用。
优秀：直接入围，在满足大于3家的情况下，可直接询价，同等条件优先选用。
合格：在完成资格预审的情况下，项目公司可不到现场考察。
2、 分类激励。根据供应商不同分类设定不同的激励措施，一般分为：
服务类：人员能力和投入影响大，以直接奖励个人或公司为主。
工程类：价格高且依赖管理体系，奖励已报价和资金优惠为主，兼顾人员激励。
物资类：种类多，价差大，质差大，以战略合作为主，兼顾报价和只基金优惠。
综上所诉，供应商作为开发商的核心资源，其重要性越发凸显。对于开发商来说，需要建立规范的分类、分级的供应商信息库，并以此为基础实现供应商的选（渠道多元化），用（有效的过程评估），育（发现问题并帮助其进行改善），留（多种激励手段）。长期来看，开发商必须重视供应商的培育，通过技术标准的输出，建立以开发商为核心的供应链体系。未来房地产开发商之间的竞争将体现在：是否比其他开发商更能将更多的价值传递给最终消费者。
参考文献：
[1] 徐继锋.建设项目供应商选择体系优化的研究[D].同济大学经济与管理学院，2008.
[2] 肖丁铭.房地产开发公司的供应商管理研究[D].上海交通大学，2010.
一、国有企业物资供应工作存在的问题
近年来，国有企业物资供应管理借鉴吸收国外经验，经过持续不断的改革实践，管理水平不断提升，企业物资供应工作在管理体制、业务模式等方面有了较大的改善，基本适应了市场变化，但仍存在很多缺陷。主要表现在：
（一）存在物资供应资产流失现象
在国有企业，不同程度地存在着原因多样的物资供应资产流失现象。物资供应资产流失的原因主要有：一是企业内部管理不力，规章制度未落实。物资供应管理制度没有约束力和实际效果差，造成各种漏洞，使一些人在利益的驱动下进行违规操作，损公肥私，同时想方设法避开审查。二是物资供应内部管理不规范。供应物资的使用者和责任者责任模糊，少数采购员不是谋求价廉物美质优的产品，而是为个体厂商提供方便，慷企业之慨；同时，物资供应易受各种“人际利益关系”的干预[2]，导致物资质量受忽视、功能过剩等问题。三是监督机制不健全。监督作用未得到充分发挥，对供应行为缺乏有效的监督和制约。有些规定在实际执行过程中形同虚设；对问题曝光牢低，有案不查，瞒案不报，对违纪人员的处理力度小，被查处的责任者少。
（二）资源整合和配置不够优化
虽然部分国有企业总部实现了较集中统一的物资供应管理体制，但各单位之间合作少竞争多、相互割裂的问题没有根本性改变，部门组织之间通常都是分散采购，没有很好地进行整合和优化配置，增加了费用支出。物资需求、供应商、储备、信息等资源重叠、共享难、调剂难等问题没有根本解决。
（三）采购方式待完善
由于分散的采购形不成较大的购物批量，不能享受优惠待遇，没有充分发挥集团化经营优势；同时，物资采购的工作重心尚未完全调整到位，对同类装置设备材料的设计选型不统一、不标准；同类型的装置、设备各不相同，“万国牌”问题突出。这些问题不仅加大了设备管理和维护的难度，还增加了物流环节的费用，同时造成库存增加，使储备资金占用增多，降低了企业整体运行效率。另外，信息系统不够健全及信息技术手段落后，导致盲目追求最低价格，增加了交易风险和成本。
（四）供应商关系管理不全面
供应商总体数量庞大，但结构不合理是物资供应管理工作的主要问题之一。企业与供应商的关系仍以采购交易为主，而长期战略合作较少。在目前市场交易中呈买方市场的供需关系中，企业对供应商的培养力度不够，过分注重供应商一次性报价，忽视其历史业绩。另外，一些供应商为追逐自身利益的最大化，常出现以次充好、提高价格吃回扣、采购人情化等情况。
（五）库存的管理不到位
有的物资管理人员忽视物资计划管理的重要性，不管费用成本高低，周转是否快，盲目增大物资储备，导致资源的浪费与成本的增加。因为盘点工作形式化，只是过过场，管理者心中没数，造成物资积压或短缺。
二、加强国有企业物资供应工作的对策和建议
（一）遏制国企物资供应资产流失
防止国有资产流失有必须做到以下几方面。一是明晰产权，进行标本兼治。建立科学的现代企业制度和监督体系，形成多层次的监督和综合管理，扼制物资供应领域腐败；二是物资供应管理工作需要精细管理，堵塞漏洞，确保各项规章制度落实到位。三是强化企业内部监督制约机制，健全完善监督机构，明确责任，增加透明度，防止权力集中；四是实行科学、标准的监控程序，及时处理和解决问题，查处违纪者；五是引入竞争机制，选优去劣，让能力差、诚信差的供应商退出物资供应市场，而让有实力、诚实守信的供应商进入。
（二）集中统一的物资供应，优化整合供应资源
物资供应工作强调的就是统一和集中。只有集中统一，才能发挥集团化经营的优势，有效整合资源，确保管理效果。集中式战略采购就是以“集中”管理的理念进行的一种方式。将小批量物资和零星物资化零为整，形成一定的规模通过批量达到降低采购成本的目的。供应系统要优化整合供应资源，如整合物资需求资源，提高集团化采购的规模和质量；整合供应商资源，优质供应商进行共享；整合储备资源，进行共享和调度调剂；整合人力资源，减少重复劳动；整合信息资源等，实现信息的全面共享，提升效率。
（三）加强物资采购管理
随着市场经济的发展，加强物资的采购管理可为企业节省成本，增加利润。国有企业加强物资采购管理，要在以下几方面加强工作： 一是推进物资需求标准化、设计标准化，从而实现标准化采购[3]。二是降低采购成本。控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。物资采购人员首先了解相关规则及行业信息以及掌握市场最新行情、最新动态，才能不受供应商片面因素的影响，采购到质优、价廉的货物。
（四）供应商是企业物资供应的重要外部资源，物资采购人员要根据物资计划、对市场的调研以及企业实际情况，选择合适的供应商
在供应商动态量化考核方面，可按同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉的原则，选择战略合作的供应商并纳入优质供应商网络，建立长期、稳定、合作、共赢关系。严格控制供应商准入，尽量减少供应商数量，使更多的采购向优秀供应商集中，要重点关注各行业的世界领头企业，淘汰实力弱、业绩差的供应商。
（五）加强库存的管理
采用“代储代销”、“ 配送”、利用供应商的库存、消灭不合理库存等库存控制策略，使企业库存的最优化，消灭呆滞物资，实现“零库存”。
三、总结
摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。
关键词 原材料 采购管理 供应链
世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。
一、生产型企业原材料采购管理存在的问题
目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：
第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。
第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。
第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。
二、企业原材料采购管理策略的优化
目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。
（一）优化原材料的采购流程
在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。
（二）完善与改进采购的内部控制机制
企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。
首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。
三、小结
原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。
参考文献：
[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.
在供应链各环节中，采购管理的重要性毋庸置疑。采购管理体系优化对于企业提高供应链管理水平具有重要意义：首先，有效地实现供需的良好关系，通过与供应商逐步建立战略合作以及战略联盟关系，提高企业的竞争力；其次，实现为需求而采购，降低库存成本，加快存货周转率，提高企业的盈利能力；再次，实现从内部库存采购管理向外部资源管理转变，有效提高企业的外部竞争力；最后，促进企业信息化发展，实现信息资源共享，并有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力。
五大要素决定成败
在实际操作中，要把采购管理当作供应链管理的一部分，注意以下几个方面的问题：制定采购计划，其中包括采购商品的价格、付款条件、质量、商品来源地、交货方式和运输方式等；选择合适的供应商并确定彼此的合作方式；确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。
解决采购管理中的问题，首先要了解采购管理的五大要素。
第一，要确定供应商的资格，以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言，这点尤为重要。
第二，采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理，企业通常需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，以防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。
第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取于己有力的付款方式。
第四，数量核查。供应商货品到货后，应该由检验部门核查到货数量。
第五，质量核查。对于有质量要求的货品，需要质检部门的检验。
在此基础上，还需要从以下几个方面进行考虑：首先，分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议；其次，优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企业采购的内部控制制度，并提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案；最后，制定分供方的量化评价指标体系，以及与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议。
除此之外，还要关注采购体系组织机构改革，从组织层面确保采购管理的职能保障，以及对采购体系管理流程进行优化，以保证采购体系中各个岗位形成横向化高效运作。同时，应对供应商的评价和管理体系进行优化，与核心供应商建立长期合作关系，甚至是建立战略联盟。
七个原则提高水平
企业提高采购管理水平，必须遵循七个原则：
1.建立企业费用支出明细表。这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费；另一方面也有助于把企业的采购业务与行业标准进行比较，消除无效的采购操作。
2.进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购的问题，并明确支出项目，制定相应的采购战略，以降低采购成本。有一点必须指出：费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。
3.支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓，要为每一项费用支出制定一个战略。这样，企业可以胸有成竹地与供应商谈判，也为将来评估供应商绩效奠定了基础。
4.从战略层面应用技术。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间的信息沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。
5.将采购业务提升至战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。
6.拟定合理计划以确保获得企业内部的支持和供应商的执行。企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和采购人员。供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。
关键词：战略采购；军队采购能力；建设
中图分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0084-02
战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。
1 外包非核心能力
军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。
从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工――流通――服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。
2 设计供应商群体
设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。
现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分：A类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；B类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；C类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。
对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。
3 发展长期交易合作关系
外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。
军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(Key Supplier)建立良好的关系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。
4 采购整合
通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。
战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。
参考文献
［1］蒂莫西 .M.拉塞特，战略采购管理――与供应商的合作与竞争［M］.北京：经济日报出版社，2003.
［2］徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式［J］.中国工业经济，2006，(3).
【关键词】建筑材料；采购管理；优化措施
随着经济体制改革的深人发展，生产资料市场也逐步成熟和兴盛，材料采购渠道日益增多，能否选择经济合理的采购对象、采购批量，按时按量完成采购目标，对于促进施工生产，充分发挥材料使用效能，提高产品质量，降低工程成本，提高企业经济效益都具有重要的意义。
一、建筑材料采购管理的现状
1.施工材料采购管理的现状
当前施工管理采购的主要流程为，物资采购部门根据项目的进度计划和材料需求计划，随时核对材料库存水平；当发现库存不能满足生产需要时，物资采购部门就要与材料供应商进行联系，磋商和交易，最后供应商将材料送至施工现场。采购的重点往往放在如何与供应商进行商务贸易的活动上，特别是交易过程中供应商的价格比较。通过供应商间的价格竞争，从中选择价格最低的作为合作者。质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制。因此，双方经常需要经过报价、询价、还价等谈判，采购成本偏高，采购应变能力不强。
2.主要存在问题
（1）材料采购过程信息不对称
选择供应商在传统采购活动中是一个首要的任务，现行的材料采购过程是承包商和供应商之间非对称信息博弈过程。建筑材料具有用量大、种类多的特点，相对利润高，供应商之间的竞争激烈，在其采购的过程中，材料需求方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息以防供应商增加要价筹码，供应商也在和其他供应商竞争的过程中保留自己的信息，这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，供需双方之间的关系是竞争多于合作，结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。
（2）材料安全库存水平偏高
材料安全库存水平偏高，是施工现场普遍存在的问题。为保证建筑生产的按期顺利进行，所需施工材料往往在施工前就很早已经进入现场，这些原材料大都体积大、质量大、占地广。无论何时走进施工现场，都可以看到大面积堆放的建筑材料，一方面增加了保管费用，有丢失材料的损失；另一方面，还占用大量资金，影响周转。
（3）采购质量难以控制
采购质量主要包括两方面的内容：供货质量和交货期。在现行的材料采购模式下，由于供需方之间信息不对称，合作的短期和不稳定性，使得质量验收检查是采购环节中一项必不可少的工作，只能对采购材料的质量和供货期进行事后把关，质量控制难度大。部分供应商为竞争到供应权，谎报企业资质和供应能力，使得供货质量得不到保障，在具体实施中采供双方极易发生纠纷，常常出现供货质量不达标、不能按时供货等现象，对材料需求方带来不可预料的损失。
（4）采购人员履责不够
现行的采购模式下，采购人员只履行了其部分职责，仅对各工组上报的材料需求信息进行整理，完成最后的采购工作，而忽略了从施工的角度主动对材料的需求进行预测，对供应商信息的更新工作较慢，最市场上新材料、新产品的调查工作不够及时。
二、优化建筑材料采购管理的措施
1.完善采购管理制度。对于建筑企业来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度本身堵塞管理漏洞，促进材料采购管理是非常有必要的。首先要加强国家有关法律法规和行业、上级相关规定的学习，认识到采购过程中容易出现的违规违纪行为，有目的改善管理的薄弱环节；第二要加强对从事采购工作人员的遵章守纪意识培训，使他们认识到按照规定采购不仅能为企业节约资金，而且可以更好地培养采购人员的主人翁意识，把企业当成自己的家来看待；第三，要积极发挥制度本身的约束作用，用制度去警示人、教育人。
2.强化统一采购管理。许多供应链管理出色的公司都有统一采购这项职能。这包括从公司角度出发，优化供应商或优化所采购商品，同时就像采购合同一样，从同一供应商那里联合采购不同的商品。同时还包括组织结构上如何鼓励联合采购其优点在于：提高采购职能的内部效率；从同一个供应商那里提高采购量；和供应商建立更亲密的伙伴关系和促进开放、坦诚的沟通。大数额和打包的采购方式减少了订单数量，降低了单价和采购成本，也改善了交货服务并促进了供应商对客户需求的反应力度。
3.科学制定材料采购预算。材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合起初库存材料的数量和其它材料采购成本费用编制。对于材料采购，我们对需采购的物资，物资人员要依据审定的渠道，根据运输距离、运输方式，逐一测算采购总成本，以到达使用地的实际价格作为比价依据，用采购成本比较法进行核算，确定最佳方案。众所周知，材料价格会随着季节、市场供求等情况的变动而变动。因此，采购人员应关注价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
4.推行联合库存管理。供应商管理库存要求，在不需要客户来订单的情况下，确保客户的库存量最小化。依靠供应商管理库存的客户公司，会在这些技术方法实施后，降低相应的成本，供应商也能从相应的实践中增加收益。因为，在和客户确立密切的合作关系后，供应商能获得进一步拓展业务的可能性，依靠收集来的更精确的数据来指导计划和稳定生产。所以，有些供应商把供应商管理库存，作为他们同客户公司发展关系和加强快速反应机制的一个策略。对于建筑企业来说，积极同材料供应商开展联合库存管理，将有助于减少企业这方面的库存，同时促进双赢与合作。
5.创新招标工作。招标采购作为市场经济条件下竞争采购的一种科学方式，具有采购过程公开透明、规范的特点。在建筑企业材料采购中同样适用，也应大力发展和推广。但是鉴于材料需求具有品种规范多、技术质量要求复杂、可变性强、采购批量零散、要求采购周期
短、部分品种的可比性差、影响采购的因素多等特点，难以做到所有品种都能实施规范的招标采购。因此，在建筑材料采购中还必须从实际出发，结合材料特点，辅以其它采购方式，进行公开的比质比价。
三.结语
综述所述，在建筑供应链下，材料采购管理需转变思想，重视采购计划编制，强化供应商管理；同时还要着力提高采购管理的信息化程度，加强采购队伍建设。总之，新时期建筑供应链下的施工材料采购管理任重而道远。
参考文献：
[1]田青，郑雪.建筑供应链下的施工材料采购管理研究.商场现代化.2008（03）
