时间：2023-05-28 09:24:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本分析方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业；成本分析；应用
随着经济全球化时代的到来，各大企业间的竞争日趋激烈，企业成本分析在企业发展中占有了越来越重要的席位。成本分析对企业的管理决策产生直接的影响，通过企业成本分析，可以及时的发现经营管理中出现的问题，可以使企业保持一个良好的状态并日益壮大。
一、成本分析的概述
（一）成本分析的定义
成本分析就是对成本进行分析计算的一种方法。它是应用成本核算的方法和有关的数据资料，对企业运营中地方成本和变动因素进行分析，对成本的升降以及其他变动因素进行研究，从而降低企业成本。在企业的运行中，成本分析是成本管理的重要内容，进行成本分析能够准确地分析和评价成本计划和执行情况，可以清晰地掌握成本变动的原因。因此，为成本编制计划和经营决策提出了重要经济数据。
（二）成本分析的方法
（1）比较法。这种方法是对经济技术指标进行对比、对计划完成的情况进行检查、对产生差异的原因进行分析，进而实现成本最小化的方法。这种方法通俗易懂，便于操作，同时更容易掌握其特点，所以被广泛应用，但要注意的是，在进行参照比较时一定要分析各项经济指标是否具有可比性。因为这种方法主要是对于各项指标展开比较分析的，所以又叫做指标对比分析法。
（2）比率法。这是一种对具有两个以上的经济指标的比例竞相分析的一种方法，运用比率法之前，要把需要进行对比的数据变成相对数的形式，然后对数据之间的关系进行观察。在比率法中，经常用到构成比率、动态比率和相关比率对成本进行分析。
（3）因素分析法。这种方法可以对各种因素对成本造成影响程度的大小进行分析。这种分析方法又叫做连环代替或者是连锁置换法，因为在对数据进行分析之前，在众多的影响因素中要先假定其中的一个因素发生了改变，而其他因素没有改变，之后再逐个进行替换，并对其计算结果分别进行比较与分析，由此来对确定每个因素变化对成本造成的影响程度。
（4）差额计算法。差额计算法是从因素分析法简化而形成的一种成本分析方法，通过对各个因素的计划值与实际情况的差值得出各因素对成本的影响程度。
二、我国成本分析的状况及问题
（一）传统成本分析的缺陷
我国从20世纪50年代开始就开始了对企业成本的分析，但还是借鉴于外国的分析方式，不仅没有与我国的国情和企业的实际情况相结合，而且分析方式方法还比较落后，还总是停留在对经济报表等基础层面的分析上。另外，传统的成本分析在企业的经营中，没有形成日常式的分析，更缺乏适当的预测性，只是专注于事后分析，所以对企业中存在的风险没有规避能力，而“亡羊补牢”方式往往不发挥任何作用。成本分析的对象内容太过单一，仅仅局限于产品的成本分析，而在责任成本分析方面存在空白，因此使得在企业内部很难落实成本分析的情况与作用。
（二）当前企业成本分析工作的不足
（1）对成本分析没有足够的认识。现在企业中的多数员工对成本分析保持一种漠不关心的态度，忽视了成本分析在企业运行中的重要作用，而财务人员依然是把工作重心放在了经济的核算工作上面，并没有对成本分析工作有足够的认识，也就降低了成本分析的用作。
（2）财务分析人员技能有限。企业的成本分析是一项比较复杂的工作，对财务分析有较高的要求，财务人员需要具备全面的财务知识、专业的财务技能和财务的管理能力，同时对经济数据要有敏锐的敏感度。因为大多数的企业没有对成本分析有足够的认识，所以财务人员也就很难形成专业的分析技能。
（3）成本分析制度不完善。多数企业没有根据企业的发展情况，对成本分析制定合理的规章制度，使得在进行成本分析工作时，没有制度可遵循，没有标准可参照，同时也就缺少了对成本分析工作的有效保障。
（4）成本数据有误差。因为在企业经营管理中的疏忽，一些产品数据或者其他相关的经济信息会出现误差，因此对成本分析工作就会造成影响。
三、成本分析对企业运行的重要性
（一）成本分析具有承上启下的过渡作用
预测、计划、核算、分析等是成本管理中必不可少组成部分。在企业的经营管理中，成本分析是重要的一个环节，发挥着不可代替的过渡作用。成本分析为成本计划的编制、成本预测和决策提供了重要的数据信息，同时又对成本核算和成本控制的工作进行了继续和发展。是上一个成本管理环节的终结点，又是下一个成本管理环节的起点，在企业成本管理中担负着承上启下的重要过渡作用。
（二）成本分析有利于加强成本控制
通过成本分析，可以明确成本升降的重要原因，对造成成本高低的影响因素有更清晰地认识和把握。因此能对企业中出现的问题，制定出合理的解决措施和完善方案，为成本控制提供了方向，从而更好地实现企业成本管控，提高企业的经济效益，促进企业的发展。
（三）成本分析是企业经济的晴雨表
当今众多的企业都是集生产与销售为一体的综合性企业，通过成本分析，可以对生产环节中的材料消耗进行检验，可以对销售价格进行合理地制定，可以对决策提供重要的数据信息，可以发现生产管理中出现的异常情况。想要进行成本分析，就要对企业各个方面的数据进行分析与比较，所以不仅能很好的掌握产、供、销各个环节情况，同时这些数据也是企业经济发展现状的重要表现，能够让我们对企业有一个更清晰的认识。
四、成本分析在我单位的运用及在运营管理中发挥的作用
第一，根据每项成本的性态区分为可变成本与固定成本，制作单位产品利润表，通过与上年同期比较，找出变动原因，分析产生差异的因素，反馈给相关职能部门，做出相应调整。
第二，对每个产品进行利润分析，期间区分为月度及年度，按可变成本与固定成本的设置，使每个产品的本、量、利反映为货币方式，使管理者能够直观地看到每一个成本因素对该产品的成本构成影响。
第三，对每个变动成本因素进行分析，如以天然气为例，以产品总量进行拆分归类后，得出某产品的消耗总量，与产量相比后，得出的每吨消耗量乘以单价，结果为生产每吨该产品所需的天然气人民币金额，通过月度比较，分析单耗较高的产生原因，一般如果是价格上涨，不是生产过程中的异常，无需作进一步分析，如是非价格因素，那要作进一步分析，会同生产相关部门分析是否生产过程中出现特殊事项导致，以督促相关部门做出改进，以降低单耗，达到合理成本的目的。
五、结束语
市场经济环境不断变化，企业的成本经济活动也日趋复杂，只有做好企业的成本分析，才能更好地协调好企业发展与利益之间的关系，促进企业管理和成本管控朝着持续化的方向发展。所以要不断完善企业成本分析，提高企业成本管理的水平，增加企业的经济实力，使企业在竞争激烈的市场竞争中实现长久发展。
参考文献：
[1] 侯召春.浅析成本分析在企业中的应用[J].时代经济论坛，2012（2）.
关键词：成本分析；财务管理；应用
0引言
成本分析指的是利用一些具体的成本计算方式，辅以参考资料对医院现阶段运营过程中需要耗费的成本进行计算，并结合医院的实际情况来研究如何降低成本的方法。结合医院的运营情况分析不难看出，这是一项长期复杂的工作，财务管理工作对于任何医院而言都是非常重要的环节，对医院的可持续发展具有显著效果，这也是本文主要的研究方向。
1现阶段医院成本分析中存在的问题
我国是社会主义市场经济，医院虽然作为特殊行业，也不免要参与到市场竞争中。但这种竞争实际上是一种成本竞争。成本竞争的最终目的也是通过节约成本来获得医院可持续发展的目标，并提供高质量的医疗服务。从现阶段的成本分析工作来看，仍存在着一些需要完善的地方，主要表现在以下几个方面：
1.1缺乏成本分析意识
一般情况下，医院性质以国有为主，也有一部分属于私立医院。但是无论其性质如何，在不出现特别重大的变故时，不会存在改制或破产的风险[1]。而对于医院而言，日常工作的重点往往会放在如何提升医疗水平方面。不可否认，这是一项必须的工作，但是财务管理也是不可或缺的环节。在现阶段的医院工作中，很多工作人员对于成本分析工作并没有形成完整的意识，认为财务管理工作仅仅只是财务部门的日常工作。这样一来会导致很多方面的问题，例如医疗资源浪费、过度消耗、账务出现偏差等，无论是哪一方面的问题都会给医院的运营工作带来严重的阻碍，也导致了一些不良事件的产生。例如有些医院因为运营成本比较高，所以在一些其他项目上寻求平衡，这也是传统的“看病难、看病贵”情况产生的主要原因。
1.2缺乏专业的高素质人才
成本管理工作与医院工作人员的管理是密不可分的。成本分析工作本身是一项技术性要求非常高的工作。但是在目前的医院管理工作中，很多医院并没有将这项工作合理安排，即缺乏专业的高素质人才。这使得医院成本分析的业务水平过低，无法对医院的业务流程进行稳定处理，各项工作之间出现脱节。
1.3分析内容的单一化
成本分析在现阶段的医院工作中，其内容主要在于考核和分配方面。但是在内容上陷入了单一化的误区。很多医院完全没有意识到应该将哪些费用纳入需要成本分析的范围，因此仅仅通过主观判断来进行费用计算的情况普遍存在。针对于一些设备的使用、维护、折旧等费用也没有在会计科目上有所显示，使得医院的成本分析无法做到全面化，实际计算出的结果也会与计划结果出现误差，影响医院的正常运营[2]。
1.4网络化水平低
由于成本分析工作是一项精密度要求非常高的工作，因而也需要在计算上保证准确性。以目前的现状来看，成本分析往往只能通过单方面的计算机系统进行计算，无法与其他部门的设备进行兼容，信息共享的质量受到很大的影响，成本分析的具体数据缺乏规范性，所计算出来的数据在准确性上也无法保障，可利用价值不足[3]。
2成本分析的原则
2.1监督体系
成本分析和监督是密不可分的内容，因为缺乏监管的成本分析工作不仅效率低，准确性也无法得到保障。成本分析的首要原则是要有合理的监督体系，尽管监督是一项非常复杂的工作，但如果能妥善解决二者之间的关系，无论对财务管理人员还是医院的日常工作都具有重要的意义，所以监督体系必须要融入成本分析工作中。
2.2灵活性
随着经济体制的不断完善，成本分析工作也需要具备一定的灵活性。尽管成本分析是一项高要求的工作，但是在监督过程中如果发现问题，在不影响正常工作的情况下，可以允许在原则范围内进行灵活处理，不要思想僵化，才能保障在处理问题时既能符合原则，又不失人性，促进工作的合理化[4]。
3如何促进成本分析在医院财务管理中的应用
成本分析制度的完善应在财务管理中占据重要地位并需有合理的方式进行应用。本文就如何进行成本分析提出了一些看法。
3.1完善分析制度
分析制度包含整体和局部。整体分析指的是对医院的整体收入、耗费情况进行全面分析。通过分析数据可以看到医院在运营过程中出现了哪些问题，并在此技术上进行总结和探究。这种全面的分析模式主要适用于年度、季度的数据报表分析上，对于强化管理工作的有效性具有重要的意义。而局部分析指的是针对于财务管理工作中某一方面的问题进行的针对性探究，例如在旧医疗设备回收费用方面的误差，通过局部分析来判断误差产生的原因，并与之前的预算数据进行对比，从而确定误差的产生情况[5]。这种模式下医院的日常运营可以保障相对稳定，在某一个科室或是某项工作中非常适用。除此以外还包含趋势的分析。医院的运营并不是一直稳定的，它会有一段时间的高峰期和一段时间的低谷期。作为财务管理部门，就需要有敏锐的眼光，通过对数据的走向来进行判断。一般情况下会进行数据之间的对比。总而言之，通过研究分析获得的具体结果，对出现的问题加以及时纠正，并吸取其中有价值的经验和教训，制定成本分析、成本控制以及成本管理相对应的规章制度，也利于改善医院财务管理工作。不难看出现阶段的成本分析制度还是相对完善的。但是为了能切实体现出成本分析的重要性，医院需要建立更加完善的成本分析预警制度，包含预算费用的严重超出，或是药物成本费用的误差等方面，在此基础上形成对医院整体工作的有序管理。在报表数据方面也需要以细致的数据进行划分，以便于相关人员的研究和分析及今后能稳定地开展财务管理工作。另外，还需要充分了解医院的财务管理工作，对使用的费用成本设立预警制度、实现费用总量的预警控制以及超预算管理费用额度等。
3.2促进成本核算工作的合理化
成本核算工作是成本分析的基础，也是保障其科学性的重要方式。而成本核算工作也分为两方面的内容，一是对项目投资的分析，二是对财务状况的分析。由于医院项目之间的成本耗费情况不同，无论数量发生怎样的变化、变化频率如何，都离不开稳定的成本核算。成本核算在医院项目投资过程中可以发挥巨大的作用，如：减少医院在项目上盲目投资的可能性、降低因投资决策失误带来的经济损失。另外，成本核算的具体数据可作为今后领导决策的重要参考资料，以便于判断有哪些项目值得投资，哪些项目应重点关注。这可以让医院的经济效益得到稳定保障。财务状况分析是非常关键的工作。医院需要定期地对治疗进行整理和分析，便于了解现阶段的运营情况，并为下一阶段的工作打好基础[6]。特别是一些浮动较大的消耗，例如药物等，需要有完善的预测计划。以常见的呼吸道疾病药物来说，由于疾病多发于春季，因此在春季的药物成本上会比其他时间段有明显的提升。医院虽然有一定的预算计划，但是大多数都是以全年的指标作为判断依据，难免会存在一定的误差。所以医院应该在成本核算的过程中加强相关的预测工作，并根据核算的结果对事先制定的计划进行必要的修改，从而保障核算之后的支出和误差能够控制在合理的范围内，防止收支不平衡的情况产生。
3.3强化成本控制
成本控制作为医院运营过程中的关键项目，也是财务管理中不可或缺的部分。对于医院而言，无论是医疗器械还是其他设备，都需要在采购前进行合理的计划，防止资金的大幅度浪费。针对一些需要报废或是折旧的物品，一旦需要更换也需要根据相关的程序进行，防止因决策失误带来的经济损失。作为医院，在成本控制方面同样要有完善的管理制度，判断医院日常运营的支出和收入能否匹配，存在多少误差等。当涉及到与人员的福利和补助有关的内容时，也应该将其作为医疗核算的具体内容。
4结语
随着社会经济水平的提高和医疗卫生体制的改革，对医院财务管理水平的要求也越来越高。通过研究可以看出，医院的财务管理工作任重而道远，并不是短时间内能够简单完成的项目。它就像是游泳，当具备良好的技巧时才能在水中轻松自如。因此，医院要充分认识到成本分析的重要性，并通过科学的管理体系和优化制度在实践中不断探索和完善，将医院的财务管理水平切实提升，在未来激烈的市场竞争中占据有利地位。
参考文献
[1] 董岩.论成本分析在医院财务管理中的应用[J].中国卫生标准管理,2016,7(3):13-14.
[2] 徐东亮.战略成本管理分析在医院财务管理中的应用[J].全国商情•经济理论研究,2012,9(7):81-82.
[3] 谢建卫.“盈亏平衡分析”在医院财务管理中的运用[J].卫生软科学,2013,23(6):643-645.
[4] 方芳.全面成本核算在医院财务管理中的应用效果分析[J].科技创新导报,2015,19(7):193-193.
[5] 冯丽.建立医院成本控制体制在公立医院财务管理中的应用分析[J].管理观察,2013,9(31):218-219.
【关键词】4+2模式；成本分析标准；成本效益
1 成本分析与控制的必要性
我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。
现阶段进行成本控制的主要形式是4+2模式：
其中成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。
2 成本分析的定义及标准格式
2.1 成本分析的定义：
成本分析主要指对建设项目的成本数据进行科学体系的分类，以标准统一的成本分析格式进行分析，从而得以简化成本的审核和同比。成本分析的结果报告可以清晰的体现一栋建筑物的成本是如何在建筑物的组成构件之间分配的。当进行建筑物的成本比较时，往往会将项目成本比较建立在工程相似基础上，将那些工程差异较大，没有可比性的项目分开。成本分析是成本控制的基础，它的主要目的是：
2.1.1 明确在一座建筑物的各个元素上已经花费了多少成本。
2.1.2 判断一下项目成本是否已经被平衡分配。
2.1.3 对不同建筑物中相同元素的成本可以进行同比分析。
2.1.4 其他建筑物可参照使用的成本数据。
2.2 成本分析的格式化标准
针对各类建筑物的成本分析需要明确成本分析体系及其相应的格式，否则，成本无法实现有效的同比和控制。成本分析标准表格有两种形式：简明成本分析和详细成本分析。
其中简明成本分析只提供工程和几个基本组成元素成本的相关信息，以平米建筑面积的成本表示。 详细成本分析则包含了大量信息：比如工程的建筑形式、建筑物的选址/现场情况、市场状况包括招投标水平、劳动力和原材料的获取情况、承包合同的详细说明、还有包括建筑物的设计特点例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/地面比和楼层高度。
通过汇总建设项目所有成本信息、并转换成建筑物的所有元素和元素组的成本信息。然后，将这些内容用总元素成本造价和每平米建筑面积单方造价来表示。同时，也要列出每个元素的单位数量和元素单价，在进行类似项目成本比较时，这些信息非常具有参考价值。
3 工程成本控制的基本思路
经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。
成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。
4 工程成本控制的关键点
4.1 控制成本效益
成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术（新材料、新工艺、新设备、新技术）和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。
4.2 控制施工进度成本
合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。
4.3 控制质量成本
严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90º弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la，垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。
4.4 控制安全生产、文明施工、形象成本
根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施；尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。
5 项目在施工过程中降低成本的基本方法
5.1 人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。
5.2 材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。
5.3 机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。
5.4 经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。
5.5 办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。
5.6 财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
6 结束语
随着施工企业标准化、规范化、程序化、信息化管理的不断完善和深入发展，施工企业的管理重心和管理责任转向工程项目本身。只有通过对加强各项目的监督、管理降低成本，才能获得管理效益。
参考文献
[1]Ivor H.Seeley.建筑经济学.南开大学出版.2006
一、加强成本预算控制
成本预算控制的强化可以从以下几个方面进行。首先，石油开采企业应该设立预算管理机构，由企业的主要领导担任预算委员，对预算编制、调整、考核进行审批，还可以积极寻求外部服务或者建立内部咨询机构，协助预算的审核工作。第二，石油开采企业应该建立标准的预算编制流程。预算管理委员会要明确确定预算管理的任务以及关键指标，制定规范的编制准则，将编制原则方法等工作要求下发到各个部门中。同时，企业应该注意基层单位与预算管理办公室的结合，应该按照基层情况制定符合实际的预算，在反复地修改审批之后下达预算指标，注意基层部门与上级部门、财务部门与专业部门的结合，完成预算编制。第三是要区分控制主体，按照职能分工以及成本性质，企业应该对生产进行区分控制。实现分散与集中管理的协调。对于油水井大修、老油井大改或者措施作业之类，企业可以进行集中管理，日常作业即可划归基础管理。四是要采用合适的预算编制方法，主要有零基预算、增量预算；定期预算、滚动预算等，要按照实际情况进行编制。对于成本占比高的费用，可以采用零基预算，充分了解企业的基本运行状况，对于费用项目多但是占比少的，可以采用增量预算，要区分费用是否为主要方面，利用不同的编制方法提高管理水平。五是要强化成本运行的监控考核，主要可以从预算局限性认识、预算指标的设置、成本对标结合行业特性几方面进行。
二、强化成本分析
成本分析对成本管理有着关键性作用。首先，石油开采企业应该掌握石油开采成本的基本运行规律，以人员、投入设备、提品或服务三方面为重点，规范生产数、工时、消耗量，其数学模型为：成本=生产数量和×生产效率×消耗定额×单价，此模型比公式y=a+bx分析得更为细化。其次，企业应该充分认识企业自身的成本特性，主要分为基础分类、管理流程、生产环节、控制手段、质量评价五个方面。基础分类主要可以按照成本动因、成本习性、成本结构、支出效果四方面进行。管理流程主要包括设计、采购、生产三方面成本。生产环节主要可以从生产地点断块、生产时令、驱油方式、采油手段以及生产过程来进行成本特性区分。在控制手段当中，主要可以分为改良型以及革新性成本两类。第三，石油开采企业应该运用科学的分析方法，主要有比较分析法、比率分析法、因素分析法以及趋势分析法，要按照生产实际采用不同的分析手段。第四，企业应该采用灵活的组织形式提高成本分析效果。第五，在实际的成本分析过程中，不能够对成本分析方法生搬硬套，应该开阔视野，不能过于重视成本忽略了效益的产生，有时还应该跳出成本，才能使成本分析为企业服务。
三、强化人员素质
管理离不开人员的配合，管理者、生产者都要在企业的经营发展过程中不断提升成本管理的认识以及相关技能的培训，只有这样，才能使成本管理真正落实。此外，石油开采企业还应积极转变人员成本管理的理念，将被动的成本控制转为积极主动的成本管控，灌输先进理念，将核算型人员转为管理型核算人员。
四、全面成本管理
全面成本管理首先需要全员参与。要实现科学的成本管理，就应该提高企业人员成本管理的积极性、主动性，使管理目标充分地在生产过程中体现出来。其次，应该设立全过程管理的成本管理机制，主要可以分作投资方案设计、物资采购、油田生产、原有处理、原油外运几个步骤。在投资方案的设计中，要留足生产建设的余地，制定多个备选方案，留足调整空间，使成本测算以及基本工作得以优化，还应实现投资部门与使用部门的利益捆绑。在物资采购环节，要实现方案编制、公开招标、集中采购，要将采购部门与采购效益考核制度紧密联系，明确职责，实现利益捆绑。在油田生产过程中，主要的成本发生与注水，要尽力避免无效注水、低效注水，按照地质条件以及成本分析方案，选择适宜的开采方式、能源消耗方式、运输方式以及储存处理方式。在原油处理环节，要注意处理能力的平衡，防止处理资源过剩。在原油外运环节，主要是应该选择成本低的运输方式。最后，石油开采企业应该实现全方位的控制，对于该花的钱，一分也不能少；对于不该花的一分也不能花，只有这样，成本管理才能真正实现。全方位控制主要包括资产维护、物料消耗成本、人员相关费用、劳务消耗成本等几个方面。
五、结语
成本管理涉及到企业生产经营的方方面面，加强成本管理不能脱离实际，应该结合实际以及市场情况制定相应的成本管理方案。
作者：李凯秋 单位：中亚石油有限公司长春代表处
简要介绍预防性养护理念和预防性养护措施，以及寿命周期成本分析方法在道路项目方案比选中的应用。阐述预防性养护与寿命周期成本分析的关系，应用寿命周期成本分析方法进行预防性养护策略方案的效益及成本分析，通过案例分析阐述寿命周期成本分析计算方法。
公路路面养护一般分为日常养护、矫正性养护、预防性养护等。通常意义上的养护都是指被动式的矫正性养护，即哪里路面出现破损，就优先进行维修，或称之为“破者优先”(WorstFirst)模式。而预防性养护是一种在路面状况良好的情况下采取的对现有道路系统进行有计划的、基于费用一效益的养护策略。预防性养护实际上是业主对道路的又一次成本投资，成本属于整个寿命周期成本的一部分，成本发生的时间段为整个运营期。为了合理地进行投资，获取最大收益，道路管理者就需要对道路的整个成本进行优化，特别是运营期的成本投入。因此，业主想通过优化选出最具成本效益的养护策略计划，而这个养护方案的效益分析就应选用合适的工具来进行。当前，最为常用的就是寿命周期成本分析法，它比较适合分析长期投资的项目方案。对于这种投资，管理部门不仅要考虑到道路的技术效果，还要考虑经济效果。寿命周期成本分析法主要用来评价经济效果，即评价项目合理或有效利用现有资源的程度。本文介绍预防性养护与寿命周期成本分析方法的关系。1预防性养护及其主要措施路面预防性养护概念是美国在20世纪90年代初提出的。基本理念是：(1)让状态良好的道路系统保持更长时间，延缓未来的破坏，不增加结构承载能力的前提下改善系统的功能状况；(2)在适当的时间，将适用的措施应用在适宜的路面上。预防性养护的核心是要求采用最佳成本效益的养护措施，强调养护管理的计划性。而矫正性养护一般是修补路面的局部损害或对某些特定病害进行养护作业，适用于路面已经发生局部的结构性破损，但还没有波及全局的情况，是一种事后、被动的养护方式，治标不治本，各种局部病害积累起来将形成全局性的结构性破坏，最终导致昂贵的修复(大修)工程。目前用于柔性路面预防性养护的措施主要有：雾封层，石屑封层，超薄冷拌封层(稀浆封层、微表处、开普封层)，薄层及超薄热沥青罩面(密级配混合料、OGFC开级配磨耗层、多孔隙路面、SMA、Novachip超薄粘结磨耗层、封缝)等。2预防性养护与寿命周期成本分析预防性养护的核心就是采用最佳成本效益的养护措施，评估这些措施成本效益的关键方法就是寿命周期成本分析。所谓寿命周期成本分析(Life—CycleCostAnalysis，简称LCCA)，主要是基于某个合理的基础经济指标，对2个或2个以上的备选方案进行比较。综合考虑备选方案在整个使用年限内(从实施开始到最终丧失使用功能为止)的所有费用，包括建设成本、养护成本以及用户成本，并对其进行分析，选出能在使用年限内提供必需的性能且成本最低的方案，即寿命周期成本最低。LCCA法主要用来评价经济效益。因此，被分析的这些方案本身都应具有2个最基本的特点：一是让状态良好的道路保持更长的时间；二是措施的实施应在合适的时间和合适的路面。而且由于这些预防性养护措施都是主动性养护策略，对业主来说是一种提前投资。所以希望所投入成本能发挥到最佳经济效益。LCCA在对成本效益进行对比分析时，对象是养护方案。对同一条道路在同一时间采取的措施方案如果不一样，造成道路的性能变化就不同，从而延长的道路寿命长短也会不同，相应的成本效益也会不同。一般养护方案的比选主要有3个步骤：(1)采取的方案能够提高路面性能路面性能包括舒适性、便利性、安全性或者是寿命周期成本的高低。如果一套方案对上面这些方面都没有任何改善的话，这样的方案就没有理由被采用。(2)备选方案的成本效益评价养护方案的效益应该包括对路面性能的评价，而不需对处理方案本身的性能进行评价。例如，假设在某一路面上要做封层，这时在成本效益分析时应该是将这一路面在进行封层处理后的寿命与另一相似的而未进行封层处理的路面寿命进行比较。封层本身的寿命可能也就只有5年左右，然而它可能会将路面的寿命延长10年。同样，如果实施裂缝封补而使得路面寿命额外延长了若干年，那么在决定养护方案的成本效益性能时就应该考虑路面寿命延长产生的价值。(3)选择最佳养护方案一旦处理方案的成本效益被确定后，便可根据这个指数选出最好的材料以及最为先进的施工技术。3LCCA法对预防性养护策略方案的效益分析预防性养护措施对道路的寿命延长是指当采取养护措施后，路面的性能值提高使得性能衰减到某个水平值的时间推迟出现的时间长度。在实践中，一些常用预防性养护措施能延长的寿命总结如表1所示。
预防性养护措施实施后的成本效益变化，主要体现在对路况质量的提高和为后期的养护节约成本，而对路况的质量提高可以通过与不采取任何措施状况下的路况质量做对比。图1所示为采取养护后的性能衰减趋势和不采取养护措施的性能衰减趋势。采取预防性养护措施的成本效益关系可以通过图2、图3表示出来。
从图2可以看出，当路况随着时间逐渐衰减，特别是当道路的性能很低时，养护费用成本一般都很大；而在正确的时间采用合适的预防性养护措施后，路况性能有所提升，养护成本会减少且路面的寿命也会相应延长，大修的时间也会推后，次数也会相应减少。从图2中还可以发现：在路面经历了75％的设计寿命，其质量下降40％时，进行预防性养护，假如要花l元钱；如果等路面质量下降到80％，亦即其剩余寿命仅为12％时才进行养护，那么这时通过大修所得到与进行预防性养护所得到相同的路况时所需的费用就为4～5元或更多。更为重要的是，路面质量在很短的时间内就下降了40％，而路面剩余寿命也迅速从60％下降到18％。推迟路面的养护将会面临着路面的大修和重建，这不仅使路面长期处于较低的服务水平，还会造成寿命期的高费用。如图3(a)，如果在路面状况不太好时(新建后第15年)选择罩面(大修)1次，罩面的价格为8万元，则30年的寿命期内的养护维修费用为8万元。如果选择路面状况较好时就进行表面处理，如图3(b)所示(微表处预防性养护措施2次)，其价格每次为2万元，则在服务期内的养护费用为4万元，但后者可以使路面长期保持在良好状态。4LCCA法对预防性养护方案的成本分析一套预防性养护方案，包括多种养护措施，不同措施对道路性能的改善也不同，因此产生的成本效益也会不同。为合理选择这些措施形成一个最佳策略，就需要对其进行优化分析，分析的核心就是对这些措施的成本进行估算分析，即将不同时间点的成本放在同一个基点进行折算，它是对整个道路建设项目进行寿命周期成本分析的一部分，而一条道路的整个寿命周期成本发生的过程可用图4表示。
一个道路建设项目的寿命周期成本即总成本就是图4中初始建设、大修、养护所有成本的总和，而初始建设成本、大修成本、养护成本都主要包括材料费、人工费以及现场管理费用，其中大修和养护成本中还涉及到一个现场交通控制的费用。在分析某单个养护措施的成本时，可划分为3部分：实施时所需的业主成本；实施养护时给用户带来不便所造成的用户延期费用成本；安全费用成本。其成本表达式为：
式中，MC为每种类型的养护方案实施所需要的业主成本；DC为由于采取养护造成的用户延误成本；SC为由于进行养护所需要的安全成本；N为寿命周期长度；PWF为折现率；Xij等于1，指方案j在第i年内使用，等于0则不被采用。整个成本计算过程中，除了对业主成本、用户成本计算外，还要计算残值。期末残值可能为正，也可能为负。正值代表材料仍可利用，而负值代表处理残余材料的费用比材料本身的价值还要高。可以用计算期末残留的路面材料价值来估算，或者可用初始费用的百分比来估算，它是根据路面残余寿命的百分比或以往经验及历史资料推算的。5LCCA分析计算方法采用LCCA对养护策略方案的成本进行评估时，一般采用考虑资金的时间价值，把不同方案各种现金流量折算在同一基年下的净现值后进行比较。例：某一项目有2个初始方案，方案l的初期建设费为800000元，20年后的修复费为200000元，30年后的期末残值为100000元；方案2的初期建设费为600000元，第12年及22年的修复费分别为300000元和200000元，30年后的期末残值为60000元。分别采用不同的折现率时，其成本总额结果有明显的差异(表2)。计算过程如下：
当采用3％折现率时，方案1的成本比较低；而采用5％折现率时，方案2的成本比较低。这时，方案的选择完全受到折现率的影响。分析期也是现值法中一个很重要的影响因素。计算成本时，首先要确定折现率和分析期。采用现值法进行分析，要求每个方案的分析期相同才能进行比较，设计寿命相同时(即设计成同等交通量下具有相同的使用寿命)，新建设计方案可以在相同的计算期内很容易地进行比选。但事实上这种情况很少，大多数情况都在不同的设计寿命期方案间进行比较分析。特别是在采取预防性养护措施后，路面寿命延长，设计方案的寿命就会不同。在以下3种情况下，采用不同的方法来确定分析期：(1)假定各个方案不断重复实施，直到所有方案都一致达到设计寿命，从而将各方案设计寿命的最小公倍数作为分析期。例如，某一项目的水泥混凝土路面方案预估寿命为18年，而沥青混凝土路面方案预估寿命期为12年，这2个方案可以在36年的计算期内进行比较。其中，水泥混凝土重复实施1次，而沥青混凝土重复实施2次。(2)对一个或多个方案增加未来的修复使用期，从而达到相同的计算期。如前例所述，在沥青混凝土方案12年寿命期后，加铺薄层使其延长6年，则可与水泥混凝土路面在18年的分析期内比较。这种调整方法可能比最小公倍数法更符合实际。(3)选取某个方案的设计寿命(首选最短的)作为分析期，其它方案的“剩余寿命”作为其残值。6分析从LCCA在对方案进行比选的结果中可以看出，分析期应该足够长，才能选出最具成本效益的方案。如果以我国规范规定的设计年限作为分析期，并不适合用LCCA法作长期战略的评价。在分析中，以初建期为基年，运营期的成本是整个成本分析的重点，它占整个寿命周期总成本的大部分。运营期的成本包括2部分：(1)业主成本、用户成本；(2)业主成本与用户成本之间相互约束，其总和影响着整个寿命周期成本分析的结果，方案的成本效益表现为用户成本的减少与业主成本增加的比值。因此，合理计算每一次投资即养护的业主成本和用户成本是寿命周期成本分析过程的关键。7结语通过分析及相关概念的介绍，得出以下结论：(1)预防性养护这种主动养护方式，是未来养护管理的发展趋势；(2)预防性养护措施是解决路面功能改善的有效途径；(3)预防性养护的核心是采用最佳成本效益的养护措施，评估这些措施成本效益的关键方法就是寿命周期成本分析；(4)预防性养护措施对道路的寿命延长是当采取养护措施后，路面的性能值提高使得性能衰减到某个水平值的时间推迟出现的时间长度；(5)预防性养护方案分析比选应采用现值法，并要合理取用折现率及分析期。
【关键词】 施工企业； 项目部； 成本管理
施工企业不同于一般的工业企业，其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等地点固定的产品，建造时间长、价值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料费、人工费、机械使用费约占工程成本的85%，自然也就成为成本管理和控制的重点。目前大多数的施工企业均实行项目法施工管理模式，即工程中标后，马上成立临时性派出机构对该工程的施工进行全面管理，该临时性的派出机构就是施工企业通称的工程项目部（以下简称“项目部”），可以说项目部是施工企业的基层生产车间，是建筑工程的直接生产者，是施工企业的成本中心，是施工企业产品成本发生的源泉地。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益。本文对项目部成本管理的意义、现状及管理措施谈点粗浅的看法。
一、项目部成本管理的意义
在项目管理中，接触更多的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械的使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。项目部成本管理的意义在于：
（一）加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求
当前建筑市场中存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。加强项目成本管理，减支增效，是施工企业间竞争的一个重要法码。
（二）加强项目成本管理是建筑企业战略发展的需要
目前我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。如果建筑企业忽视成本管理工作，将会在长期竞争中处于劣势地位，所以加强项目成本管理应成为大多数企业的长期经营战略。
二、项目部的成本管理现状
（一）成本管理认识不清，员工成本意识淡薄
在目前“僧多粥少”的建筑市场中，尽管越来越多的项目管理者意识到了成本管理的重要性，也在不断地加强成本管理，但很多管理者并没有在成本管理方面获得明显的成效，究其原因，首先在于项目部人员的思想观念上没有引起足够的重视，常常表现为普通员工认为成本管理是领导、各部门主管的事，与己无关，或者是一些部门认为成本管理就是领导和财务部门的事，与自己部门无关紧要。殊不知，成本管理一定是以全员参与为基础的，只不过每个部门、每个人的作用大小不同而已，但是任何一个人在他所涉及的成本范围中的管理都是很重要的，他的一些举动会直接影响到成本的节超，或许是因为成本量比较小，他不去管而已。
（二）责任成本测算滞后，成本控制指标不合理
责任成本测算及调整工作过于滞后，许多项目部工程完成了不少，责任成本测算还没出来，或者已有测算没有下达，导致的结果就是实际发生多少就是多少，与责任成本对比是节是超，大家都很茫然，对成本的事中控制人为地设置了障碍。
成本指标不够细化，没有一套科学完整的体系，与全员控制要求相差悬殊，下达考核的指标与员工的可控成本结合不合理，导致有的员工尽管在成本控制方面做了大量的工作，尽到了自己努力，却没有得到合理的评价与领导的认可，严重挫伤了其积极性。
（三）项目间成本核算口径不统一，成本信息失真
项目间成本核算口径不统一，成本核算虚假、乱挤乱摊成本。具体表现在同一项目费用因人的理解差异不同而列于不同的成本项目中，或者人为地为了调节某成本项目的比例而乱列成本项目，使得成本核算虚假，成本信息失真，有时个别领导也会从自身利益出发，算人为利润，使成本考核和成本分析失去意义。
（四）成本分析工作质量差，分析结果不能起到后车之鉴作用
成本分析工作质量差表现在：成本分析不及时、不透彻，成本分析报告可读性差。不少项目部的成本分析通常伴随着财务决算，按季度分析一次，对成本的形成和偏离责任成本的差异及其原因不能进行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制职能。成本分析从年初到年末，成本分析结构一致，内容一致，没有重点，发现不了问题，即便发现问题也没有解决措施，很多领导经常抱怨成本分析报告篇幅冗长，真正有价值的信息却很少。这些因素导致了领导及员工对成本分析工作失去了兴趣，认为成本分析总是一纸空文，分析结果起不到后车之鉴作用。
三、加强施工企业项目部成本管理的措施
针对项目部成本管理的现状，笔者提出如下建议，以达到强化成本管理力度，节耗增效的目的。
（一）成立高效负责的成本管理小组
成立一个由第一领导者挂帅的成本管理小组，对于促进成本管理工作的开展是非常必要的。成本管理小组的人员组成应有总工程师、技术部门负责预算的人员及物资、财务、综合办、机械管理等部门的主管、现场领工员等。成本管理小组负责成本管理工作的组织、督导及协调，将成本指标分解到各部门。
（二）提高认识，加大成本管理工作中的奖惩力度
提高成本管理的认识水平，应明确两种观念，其一：加强成本管理不是单纯的成本绝对数的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产出率；其二，要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”？即“为省钱而花钱”，是指为了以后少支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用，即所讲的机会成本，是改造老设备还是重置新设备的问题。所以“成本效益”讲的是成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和必进施工方式而降低的成本开支。应建立合理的、与节超量挂钩的成本管理奖罚力度，提高部门及员工参与成本管理和降低成本的积极性。
（三）及时下达和分解责任成本，科学分劈可控成本和不可控成本
所谓责任成本，从管理角度出发，是指在施工生产过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成总的责任成本。
（四）分施工阶段和成本项目进行不同的成本控制
1.编制科学合理的实施性施工组织设计
科学合理的实施性施工组织设计对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。编制科学合理的实施性施工组织设计应体现科学性、合理性，有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。
2.选择高素质的施工队伍进场并加强管理
施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第一，要根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员进场、退场。第二，要尽可能选择高素质的施工队伍，因为只有高素质的施工队伍，才能合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用的浪费和支出。第三，对进场的施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。
3.加强材料的管理与控制
材料成本占成本的比重一般可达60%~70%，材料费的节约将影响整个工程的节约，因此控制材料成本是控制成本的关键。具体来说，一是要把好采购关，降低采购成本。对于价值大、用量大的主材要进行统一管理，实行统一招标采购，与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、供货方式和交货地点；对于品种繁多的零星用料，坚持用多少够多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是要把好材料收发关，严格收发材料制度。三是加强大型周转性材料的管理与控制。
4.加强施工机械设备管理
有的工程项目施工的机械化程度较高，如土方工程，95%部分为机械化作业。机械费用成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
5.严格控制施工质量
由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。
6.强化安全意识
目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象。
7.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不相符的现象普遍存在，索赔工作稍不细致就会加大成本支出，减少该得的收入，故而变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准、后变更；先变更、后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系并请监理单位、业主签证工程量及欠款。
（五）按月进行成本分析，提高成本分析质量
项目部应尽可能做到按月进行成本分析工作。召开成本分析会之前，各部门应准备好相关资料，主要包括：财务部门准备实际成本与责任成本的对比总结果分析成本项目的节超资料，物资部门准备按材料类别细分材料量的节超结果，技术部门准备施工方式改变等形成的成本节超结果。成本分析会应解决两个问题：一是成本节超原因；二是针对节超因素在下一步拟采取的措施。此为项目部内部管理所必需的成本分析工作。各部门在日常工作中应及时记录施工中导致成本节超的异常情况，以备成本分析会做总结之用。
总之，加强项目部成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体措施，是施工企业在竞争中完善自我，不断做强做大的必由之路。各项目管理者应以追求企业总体效益为宗旨，以压缩成本开支为手段来实施项目管理，同时，在经济发展变化的过程中，也应根据自身实际及时改进成本管理方式，努力为企业服务。
【参考文献】
［1］ 张春横.浅谈企业成本管理人才的培养［J］.铁道财会，2007（7）.
［2］ 夏立明，李亚林.铁路工程造价超概算的原因与控制措施［J］.铁路建筑，1999（9）.
1建立和完善项目管理体制
现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。
2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关
2.1合同方面
按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。
2.2技术组织方面
落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
2.3安全方面
严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。
2.4质量方面
严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。
2.5劳动力方面
在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。
2.6材料方面
材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。
2.7机械管理方面
根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。
2.8财务会计方面
财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。
3工程项目成本分析
就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。
(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。
(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。
4小结
以上论述认为应从以下几点搞好成本控制
(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。
(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。
【关键词】企业资源 成本管理 成本优势
成本管理是企业通过运用管理学科的理论、知识和方法，对企业资源的预算、耗费、分析、控制、优化等的理论、程序和方法的总称。企业的成本管理体系具体来来说，一般应该包括成本计划、成本核算、成本分析、成本控制、成本决策和成本业绩评价等部分。成本管理系统可以通过提供适当信息的方式，有效进行产品成本核算和存货估价，有效保证企业成本费用的合理支出，有效提供对管理决策成本数据支持。因此，现代企业必须充分重视成本管理，并借助于现在的先进技术手段，充分使用成本管理的先进方法理论。
从20世纪90年代起，成本管理的理论快步发展，但相应理论在企业的落地却相对比较慢。一直到近年，得益于信息技术的飞速进步和信息工具成本的大幅降低，才使原先一些束之高阁的先进成本管理理论开始进入企业实践阶段。这些企业通过对这些成本管理理论、程序和方法的实践、改进和落地，给公司带来了良好的效益，同时也总结了成本管理体系构建的常见问题及对策。
一、成本计划工作不受重视，导致成本管理工作不能有效推进
成本计划是企业预算中的重要部分，它通过制定企业计划期内产品生产的各种耗费和成本水平以及相应的计划措施，指导企业计划期内的成本相关工作。成本计划是成本管理中事前管理的重要部分，只有制定切实可行的成本计划，才能使后续相关的成本控制、成本分析、成本业绩评价等工作有效展开；同时，成本计划也是企业预算中的主要中间环节，成本计划的有效性对企业预算的实现有着重要的作用。
但实际上，很多企业对成本计划工作并不是很重视。一是由于一部分企业预算工作流于形式，为预算而制定预算，预算工作的目标以及后续考核很宽松，整个预算工作都主要是走形式，自然包含预算内的成本计划工作就不不受重视了；二是部分企业的财务与生产较为脱节，财务并不清楚各种耗费或成本的合理水平，导致制定的耗费或成本水平经常因制定不合理、考虑不周等原因难以达成，后续也无法有效考核，从而财务人员可能会选择最简单的但可能不合理的历史耗费或成本水平作为成本计划的主要数据，最终导致成本计划工作实质上不受重视。
成本计划是成本管理中企业达成目标成本的重要工作，要能使各级员工有着明确、合理的成本目标，这才能推动企业实现责任成本的有效控制，才能成为成本业绩评价的标准尺度。
二、成本核算观念落后，未建立与公司运作相适应的成本核算系统
成本核算是通过对各种应计入产品成本的发生费用进行恰当的分配和归集，进而形成合理产品成本所进行的会计核算。成本核算是企业进行成本管理的重要基础工作，为后续的成本分析、成本控制、成本业绩考核等提供基础数据。
当前，由于客户需求的多样性、产品的快速更新换代，企业大多会遇到大批量主流产品与多样化的小批量特色产品并存的情况，传统单一的成本核算方式是不能对此情况进行有效支持的。针对这种新变化，企业应建立可以与之适应的新的成本核算系统，该成本核算系统应该具有多层面核算的特色，能有效反映各类产品、各个批次、各工序的成本。这种成本系统产生的成本基础数据自然比仅仅采用品种法等单一传统方式得到的数据更为有效。
这里针对多层次成本核算系统，要特别提出的是建立该系统要考虑成本与效益、效率与价值的平衡，不能仅仅考虑成本核算的精_性。
三、成本分析手段简单，分析结果表面化，未能有效提供对管理决策的合理支持
成本分析是企业按照合理的原则、恰当的方法，综合使用成本计划、成本核算和其他成本相关信息，有效揭示实际成本的支出状况、成本计划的完成情况，查明成本异常的原因，并制定降低成本的方案，以达到成本效用最大化的目的。成本分析为成本控制、成本绩效考核等提供重要参考，是成本管理中一个重要环节。而实际工作中，由于成本分析人员工作地位不高、知识结构不全面、不受重视等原因，导致成本分析工作比较粗糙，往往仅仅是用最简单的直接比较等分析手段，得出的结果也常常仅是数据的直接反映，导致制定成本改进方案不具有落实性，无法从根子上有效解决成本异常。
因此，要对成本分析工作足够重视，培养具有相应知识结构的成本分析人员，给成本分析人员调查成本异常的相应权责，只有这样，成本分析才能对合理的管理决策提供有效支持。
四、成本控制中的产品投产前控制不足
成本控制是企业以成本管理目标为依据，由具体的成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本支出过程中，对相应的影响成本的因素和条件采取一系列的预防、管制、调节等措施，进而保证成本管理目标实现的企业行为。成本控制是成本管理很核心的一个环节，它对成本管理的成败起着重要作用。成本控制按成本的形成过程可以分为产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制，这三者都很重要，其中的产品投产前的控制尤为重要。
但实际工作中，由于成本管理工作开展的范围不够，导致成本控制产品投产前的控制不足。这个错误可能会带来巨大的影响，因为产品投产前的成本控制可以决定成本控制工作质量的60%。产品投产前的控制包括产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本等内容，属于重要的事前控制方式，这部分成本在整个成本控制过程中属于重大部分。
因此，企业需要重视产品投产前的成本控制，将成本控制工作延伸到研发、设计等前端部门，以得到更好的成本控制效果。
五、成本决策的意识薄弱，不能有效发挥成本管理的应有作用
成本决策是企业依据掌握的各种决策相关成本成本及相关数据，通过一些有效的方法或模型对各种备选方案进行有价值的分析比较，进而从中选出最佳方案的过程。成本决策是企业成本管理中不可或缺的一项重要管理职能，它对于正确地制定成本计划，有效地进行成本控制等有十分重要的意义。成本决策是一个比较复杂但科学的系统性问题解决方案，首先它是有一套解决问题的基本程序的，一般常用的程序是提出问题、明确决策目标、拟定方案、分析评价、优化选择、纳入计划；其次成本决策中涉及的成本数据用那些、怎么用等还是比较复杂的，比如成本数据会依据具体的决策问题分为机会成本、沉没成本、重置成本、专属成本、差量成本等；再次，成本决策的是由很多科学的方法和模型的，如线性规划法、边际分析法、成本无差别点法等等。
成本决策的程序和方法虽然复杂，但通过系统性的学习，还是可以掌握的，但成本决策的意识，也就是成本决策程序中的“提出问题”，却不能够通过快速学习获得，其实成本决策在实际工作中是有很多应用的，比如新产品开发成本决策分析、亏损产品是否停产的成本决策分析、自制与委外加工的成本决策分析、采购批量成本决策分析、工艺成本决策分析、生产批量成本决策分析、最佳质量成本决策分析等等，这些成本决策意识是需要在实践中不断、有意识地自我培养、积极使用的。现实中，很多企业关键岗位的人员并没有这种意识，这就可能导致实际执行的操作可能是高成本的，进而给公司带来不必要损失。
六、成本业绩评价不合理，不能得到业务部门的认可，难于有效落地
成本业绩评价是企业通过对成本指标的对比分析，对企业成本计划的实现情况、完成结果进行的全面评价，评价结果作为相应责任人业绩的重要参考指标。成本I绩评价是成本管理的重要组成部分，是保证成本管理有效运行、反映成本管理效果的一个重要工具。企业根据成本计划以及各成本的具体、真实的耗费情况，将成本业绩指标下达给各部门、工序、岗位、责任人，赋予具体的成本业绩目标与权力，以保证成本管理工作的有效开展。
而现实中，企业如何把成本业绩指标进行有效分配是一个难题，很多企业就是因为成本业绩指标的分配不合理，导致部门间相互推诿、员工抗拒成本业绩指标的分配、成本管理工作无法有效推动等问题。
因此，企业要特别重视成本业绩指标的细分工作，通过据实调研、充分沟通、明确责权等将成本业绩指标有效细分到具体的责任人，并取得相应责任人的认可，并借助于绩效激励工具加强相应责任人主动推动成本管理工作。
参考文献
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1建立和完善项目管理体制
现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。
2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关
2.1合同方面
按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。
2.2技术组织方面
落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
2.3安全方面
严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。
2.4质量方面
严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。
2.5劳动力方面
在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。
2.6材料方面
材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。
2.7机械管理方面
根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。
2.8财务会计方面
财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。
3工程项目成本分析
就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。
(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。
(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。
4小结
以上论述认为应从以下几点搞好成本控制
(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。
(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。
【关键词】市政道路工程；造价；成本；成本
中图分类号： TU99 文献标识码： A
一、做好标前施工现场调查
标前施工现场调查是投标期间一项重要的工作。在市政道路工程中，针对工程实际。了解工程当地的主要材料价格。调查材料信息行情，研究材料、设备的运输组织；施工现场与外界的交通运输方式是否经济合理；水源、电源的寻找；临时设施的布置；施工方案的选择以及了解当地的法规、民俗；核对和修正招标图纸工程数量；补充技术规范和计量支付方式。这些工作对编制施工组织和投标报价起着重要作用。
二、规范招投标活动，积极推行工程量清单招标
工程项目招投标是项目实施阶段的第一道工序，是确定工程合同造价、择优选取施工单位的关键阶段，因此非常重要。招投标阶段对工程造价的控制重点应放在规范招投标活动和招标方式的确定上，招标评标应实行合理低价中标。
三、做好成本预测
明确目标成本概预算人员根据建筑市场的情况，结合中标价格、施工条件等对成本目标进行预测，包括：工料机费用的预测；施工方案引起变化的预测。辅助工程费用的预测等。并根据成本预测，确定目标成本。具体预测方法是：通过核对施工图工程量，建立实物量台帐，进行工程量计算。经过建立台帐，可核对和修正图纸工程量，并且经过计算可了解具体工程量。包括需要投入的直接生产劳动力、需要的机械设备以及工程耗用的各种材料。知道了具体的工料机数量和价格，也就确定了项目工程实物量的成本。根据施工组织设计拟定工程所需管理人员的组合以及公司内部各种费用支出，可以确定目标成本，从而得出目标利润计算式为：目标利润=中标施工合同价格一目标成本。
四、细化目标成本
细化目标成本可以通过以下这些方面来进行：
（1）生产管理。实行由项目经理负责，以调度为纽带、各工区为主体的管理模式。根据承包合同的要求，按施工组织设计及可用力量的配置，拟定分包项目和范围，并对队伍进行评审，各工区的施工队伍是市政工程一线的生产力量。严格按照合同规定的工作内容、施工程序来督促、检查、落实施工项目的完成情况。提高施工队伍在安全生产、节约材料、爱护材料、提高效率、降低成本等方面的意识。
（2）合同管理。项目开工后，及时与配合队伍签订合同。并建立合同会签、评审制度。合同条款必须齐全，施工项目、工程内容、承包形式、单价、工程质量、安全、进度要求、双方责任等必须明确。同时零星材料（如电焊条、铁钉、铁丝等）也必须包含在合同单价中。
（3）工程计量管理。由项目经理指定现场管理技术员负责督促、检查、落实配合工区项目的完成情况；分包项目完成后，及时组织验收并计算、审核工程量。最后项目技术负责人审核确认。
（4）进度支付管理。完备进度支付的手续，具体的月结算工作由项目部预算人员负责，由经营负责人、项目经理审核。付款应控制在合同规定的80％以内。
五、加强成本控制
（1）人工费控制。人工费的控制主要从用工数量进行控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量；改善劳动组织，减少窝工形成的人力浪费；实行合理的奖惩制度，调动职工的积极性提高劳动效率；精简管理结构充分利用多元化人才，提高管理人员素质；减少不必要的工资费用支出，从而达到降低成本的目的。
（2）材料费控制。材料费主要从量和价两个方面控制。在市政道路工程中从以下方面进行。①坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。对超限额领用量，要分析原因。针对非合理用量由分包队伍承担超出量的成本，即从分包工程款中扣除。②对材料进行性能分析，加强周转材料的管理。对周转材料及时回收，使用完毕及时整理退场，这样有利于延长周转使用期，减少租赁费用降低成本。③对工程剩余材料，及时办理退货或转运各施工点，以免材料积压、损害等造成的浪费。④对材料价格的控制。材料的采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则。在采购前对市场行情进行充分调查，择优购料。合理组织运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。还要合理确定进货批量、批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械费控制。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织机械调配。加强现场设备的维修、保养工作，提高机械设备的利用率和完好率。降低大修、维修等各项费用的开支。加强租赁设备计划的管理，避免不当使用造成机械设备的闲置，及时做好设备的退租手续，避免不必要的成本支出。
（4）加大对市政工程招投标的关注力度。国家和当地政府在推进当地市政工程建设和发展和过程中一定要加大对市政工程招投标的关注和管理力度，组建一支专业的、敢于执法的市政工程管理团队，建立统一、规范、高效的相对集中的行政执法体制，重点对市政工程工程造价的成本分析进行全程、全方位的监督和管理。同时国家和政府应该尽可能的完善当地建筑市场中施工企业的相关资料，实现对建筑市场的信息化管理，为当地的建筑施工企业、监理企业、造价企业等相关工程企业建立诚信档案，在市政工程建设项目招投标的过程中对参选企业的具体情况进行调查和审核，从而进一步完善我国建筑行业的市场运行秩序。
（5）实现市政工程工程造价成本分析细致化。目前在我国的市政工程工程造价成本分析的过程中，相关单位主要是从市政工程施工过程中所需的人工费、材料费、机械费等方面为切入点进行相关的工程造价成本分析工作，这种工程造价成本分析模式还不够成熟，相关单位在进行市政工程工程造价成本分析的过程中不仅需要考虑人工费、材料费、机械费等方面的相关费用，还需要从单项工程出发继续进行细化的成本分析工作。
例如某省市的市政工程在施工过程中，为了确保资金能够得到合理的运用，该项建设项目的施工企业、监理企业以及造价管理等相关企业在进行工程造价的成本分析过程中，不仅将该工程进行单位的划分和造价成本的分析，同时考虑了单位工程的施工进度与工程成本流失之间的价值关系，充分的将有形的成本分析和无形的成本分析进行了有机的结合，根据市政工程的承建周期，实现了立项一可行性研究一勘察设计一招标与投标一施工整备一施工一竣工验收全过程的造价成本分析和管理。由于市政工程本身就存在着资金的时间价值，因此为了提高市政工程工程造价成本分析的科学性和严谨性，还需要加大对工程时间价值风险分析，时间价值风险主要是指建筑市场的不稳定性和不可预测以及无法抗拒的自然灾难造成工程成本造价的上涨。
六、结语
市政工程造价控制是一项系统工程，需要进行全过程、全方位的管理和控制。只有加强对每个环节的造价控制和审查，通过控制来发现项目投资管理上存在的问题和薄弱环节，促使投资管理的不断完善，提高投资效果。
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随着中国经济走向市场化、成熟化，企业间的竞争加剧。企业全方位降低成本成为增加竞争力方式之一。其中，采购成本成为企业必须优化的主要成本，运用JIT采购模式日本丰田和美国的沃尔玛等企业在降低采购成本方面取得很大的成功。但是中国企业运用JIT采购模式获得效益的企业却很少，本文将从采购成本角度比较JIT采购与传统采购的不同，从而分析JIT采购在中国企业没有得到快速发展的原因。
1 JIT采购的含义
JIT采购（Just In Time）也叫准时化采购，它是由日本丰田汽车公司的准时化生产的管理思想演变而来的。JIT采购的基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点；既要满足用户需要，又要最大限度地压缩库存，甚至达到零库存。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同。JIT采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容，不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意的交货效果。现在将这对比如下表1。
2 JIT采购成本分析
从JIT采购与传统采购的区别可以能看出，JIT采购比传统采购更有利于降低采购成本。然而很多企业都没有实施JIT采购，实施JIT采购的企业采购成本也没有明显减低。因此有必要对JIT采购成本进行深入研究，为了进行对比研究，采用在传统采购成本的基础上分析JIT采购成本。现在假设两种采购在管理上没有出现问题，即这两种采购都最优情况下进行传统采购成本和JIT采购成本对比。具体对如下表2。
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根据以上表中成本，假设两种采购都在管理最优的情况下，企业采用传统采购和JIT采购一年的采购量基本表示不变，在采购数量相同的情况下，一般不会获得价格折扣，因此可以采购价格相同进行以下成本分析。为了方便分析，现在把相关成本用相应的字母表示，其中R表示总的需求量；P价表示采购价格。
2.1 传统采购：C1表示每次订购成本；Q1表示每次采购数量；P运表示运输成本；H表示存储成本；TC1表示年总成本。在传统采购中采购最优的条件，缺货成本很低，信息技术与人员培训费用相对于JIT采购是比较低。因此，可以假定在传统采购条件下缺货成本和信息技术与人员培训费用为零。现在将年总成本表达式如下：
年总成本=采购价格+运输成本+订购成本+存储成本+缺货成本
等式一：TC1=RP价+RP运+C1■+H■+0+0
2.2 JIT采购：C2表示每次订购成本；Q2表示每次平均采购数量；P运表示运输成本；C缺表示缺货成本；C管表示信息技术与人员培训费用；TC2表示年总成本。在JIT采购中储存成本很低，趋近于零，本文假设在最佳JIT采购下，即存储成本为零。
等式三：TC2=RP价+RP运+C2■+C缺+0+C管
JIT采购中的每次采购量由需求确定的，每次采购量不等于在JIT采购的平均采购数量，即求出最佳采购批量没有多大意义。要使JIT采购的总成本最低，也就是TC2最小值，即minTC2=0，因此JIT采购成本由各个成本和每次采购量决定的。根据采购各个成本之间的关系，缺货成本（C缺）与运输成本和信息技术与人员培训费用（C管）成反比，即JIT采购防止缺货的方式需要每次传递的信息必须准确以及输运和配送时间也要准确，在JIT采购最优的情况，缺货成本为零，JIT采购成本的表达可以简化为：
等式四：TC2=RP价+RP运+C2■+C管
2.3 JIT采购总成本与传统总成本对比，如果JIT采购比传统采购更具有优势，就必须要使TC1>TC2，当年采购数量和采购价格相同时，得到以下不等式：
TC1≥TC2将等式一和等式四代入得：
C1■+RP运+H■≥C2■+RP运+C管
①订购成本分析，这里的订购成本是指手续成本、事务用品、通信联络费用进货验收成本、进库成本、下单费用等，传统采购的从寻找供应商、与供应商谈判、验收入库等环节都必须要支出的成本，因此，传统采购的订购成本比较高也相对固定。JIT采购在选择供应商时，需要大量的手续成本，事务用品、通信联络费用以及关注质量而产生的成本。当与供应商长期合作后这些会逐渐降低，合作时间越长和合作层次越深订购成本就越低。因此，在短期来看，JIT采购的订购成本比传统采购的成本高，长期来看，如果JIT采购能实现长期合作，订购成本相对较低。
②运输成本与信息技术与人员培训成本分析，订购成本已经分析，当企业在长期与供应商合作下，传统成本订购成本大于JIT采购订购成本，不等式可以化简为如下等式同样成立：
RP运+H■≥RP运+P信
从上面等式可以看出以下结论：JIT采购要在采购中取得优势，运输必须合理化。传统采购更多采购大批量的运输，JIT采购更多采用小批量的运输，因此，在两种采购都最优的情况下，JIT采购的运输成本相对比传统采购要高，JIT采购要去取得优势必须要使得运输合理化，包括运输时间的安排、运输车辆载重量、运输路线规划等。尽量降低运输成本。JIT采购要在采购中取得优势，信息技术与人员培训成本也不能太高，JIT采购是必须要有现代信息技术的支持，同时也需要人员的积极配合，因此，信息系统建设与人员培训成本是必须支出的部分，达到能实现JIT采购正常的运营的情况下尽量降低成本。
3 JIT采购在企业采购遇到的困境
从上面采购成本分析可以看出，在JIT采购过程中，尽量选择长期合作的供应商降低订购成本，采取运输和配送的合理化降低运输和配送成本，还有在合理的信息技术和人员培训成本下同时实现采购信息的准确性，这些都是中国企业实施JIT采购遇到的各种困难。
3.1 很难找到合适的供应商实施JIT采购。而中国本土大部分供应商企业历史都不长，企业内部管理都存在很大问题，企业质量管理也存在问题，企业规模和研发能力都有限，很难选择比较满意的供应商。在实施JIT采购中常常出现频繁更换供应商，增加订购成本的现象。
3.2 交通基础设施和政策的限制导致高额的运输成本和库存成本。JIT实现零库存必须小批量多批次的运输和配送。当供应商生产企业比较远的时候，很难实施JIT。有部分供应商在需求方设立分部和仓库，这样做只是把库存成本转移给供应商，没有真正降低库存成本。当有条件实施JIT采购过程中，部分城市的交通基础不完善，在城市配送过程实施JIT配送受到很多政策的限制，比如很多城市都限制运货车辆白天禁止入内，载重量的限制，很难现实运输合理化，也导致各需求点上不得不库存，从而导致运输成本增加，库存成本也存在。
3.3 信息技术运用不广泛。JIT能在日本的丰田汽车公司得以实现原因之一，是丰田汽车有e-Kanban 系统。在美国的沃尔玛公司的实现原因之一，沃尔玛有自己通信卫星能时时传递信息。信息的准确性是实现JIT采购必要条件之一，中国部分企业也有自己的企业管理系统，这系统主要是为企业财务管理、生产管理而开发的，不能适应JIT采购，同时，供应商很多没有运用现代信息技术进行企业管理，这使得企业的信息系统无法与供应商的建立联系，也就很难实施JIT采购，如果企业要进行JIT采购系统建立，就得帮助供应商建立信息系统，这加大信息技术成本支出，还得花更多费用对供应商人员培训，也增加大量的信息技术投入成本和人员培训成本。
关键词：功能成本分析；建筑工程材料；成本
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01
一、我国建筑工程材料成本控制现状
（一）成本管理意识不强。多年来我国建筑工程的开展都在沿用旧式的成本管理理念，通过项目法施工方式控制工程材料。而由于工程管理理念缺乏科学性和合理性，导致建筑工程中各项目部门的工作无法做到协调统一，进而限制了工程项目的施工效率。在项目材料的成本管理中，项目施工法的普及，导致工程管理部门忽略了对材料成本的严格控制，建筑工程材料成本管理意识的不强，使得成本的计算随着工程项目的开展逐渐增加，无法做到对材料成本的有效控制。现阶段工程成本管理意识不强还表现在管理责任的落实方面。在工程材料的管理过程中，管理力度不到位，材料调运过程的调控和合同制定与签署过程出现脱节等，都是材料管理责任不落实的实际体现。这样就使得工程项目材料的成本运算与实际收支出现偏差，导致工程施工方无法有效掌握其成本盈亏情况。
（二）工程施工材料使用粗放。项目工程施工中材料的使用情况直接影响到工程整体的盈亏，对施工材料进行高效利用并及时对余料加以回收，是控制工程施工成本的有效措施。而在现阶段我国多数建筑工程施工中，工程材料的使用仅停留于领料与用料阶段，材料管理部门无法做到对材料输出的严格控制，并且不注重对余料的回收，使得仓库中的工程材料随着工程开展迅速消耗，材料使用方式的粗放也进一步导致了材料的损耗率严重超标。在工程项目的实际施工过程中，由于施工人员的素质参差不齐，工程材料失窃事件时有发生，加之工程材料监管力度不足，也在一定程度上助长了工程施工团队中不正当行为的发生。工程材料使用粗放还体现在材料的储存中，由于当下建筑工程中材料管理缺乏科学性，仓库中的材料数量与种类没有得到及时有效地统计，导致错误型号的材料长期堆积，进而加速了材料的浪费与成本亏损。
（三）材料成本核算的实用性意义不强。基于项目施工法中建筑工程施工成本的运算方式，材料成本的预算和工程结束后成本的核算无法得到有效结合，使得成本的预算与核算仅停留在数字表层，无法对建筑工程的实际施工起到实用性效果。在成本核算过程中，由于数据统计缺乏阶段性，无法与实际施工中的各施工阶段的材料成本相结合，并且分项材料成本统计的缺失也使得材料成本的核算无法全面开展，因此建筑工程的材料成本核算在实际意义上仅作为一项形式，对工程施工中材料管理与应用的实际指导性意义并不大。比如在实际工程施工过程中，奖罚机制如果没有得到有效落实，也造成了材料超支无法与工程施工人员工资相挂钩，材料的浪费得不到惩罚，这样奖励机制形同虚设，这进一步增大了工程成本计算的模糊性，使得材料的成本无法得到有效控制，材料管理失当甚至会造成工程项目的严重亏损。
二、功能成本分析法在建筑材料施工中的应用
所谓的功能成本分析法是从材料的选购前期准备阶段，从材料的功能分析入手，控制材料的选购成本。功能成本分析法认为材料的成本主要取决于材料功能的需要和实现。
（一）采购价格控制。材料选购阶段的成本控制，主要包括对于建筑材料的选购数量和采购价格，目前建筑材料的采购价格一般都是由采购部门进行控制，事先的选购方案一旦确定，采购部门就会根据施工单位建筑材料的供应定额进行选购，目前我国建筑材料市场发展迅速，为材料选购提供了广阔的选购空间，这也为功能成本分析法在建筑材料选购中的应用提供了便利条件。对于建筑材料采购阶段的功能成本分析，首先要设定一个采购材料价值，用V代表，材料的功能价值是指在特定的施工技术组织下，材料满足工程设计要求的程度。其次还要明确材料功能，用F代表，所谓的材料功能就是指采购的材料要能够适合建筑施工要求，当选才的功能适合建筑施工要求，并且材料的成本又低，采购材料的价值才会最大程度的提高。还有一个比较重要的就是材料的采购成本，用C代表，建筑材料的采购成本包括材料的买价、材料的物流费用以及采购费用，仅仅降低其中一项成本是不能够完全的降低采购成本的，必须三项都降低，才能最大程度的降低材料成本。材料选购成本的控制要点主要是建筑材料的价格，材料采购的价格是材料成本控制的核心内容，这就要求采购人员密切关注材料市场的动态，掌握最新的价格信息，并且注意与供应商建立长期合作的关系，尽量避开商，省去中间环节的成本。
（二）物流价格的控制。建筑材料的物流费用主要包括包装费用和运输费用。其中控制包装费用的控制主要是选择合理的材料包装，要尽量避免包装的过剩造成材料功能的浪费，再者就是要防止因为包装不到位造成材料被损坏，比如发生变形或者是化学变化等，运输费用主要和运输工具有关，施工企业要根据运输距离和道路的情况进行选择合理的运输方式，从中选取运输成本最低的方式，实现运输费的优化。
（三）采购费用的控制。采购费用的控制主要是控制在采购材料过程中产生的交易谈判、合同签订或者是人员以及采购人员的公费对于这方面目前最有效的方式就是多利用电子商务和网络等现代资源，减少不必要的浪费。
在建设工程项目的开展中，建设材料的采购会直接影响到施工成本和工程造价，因此通过完善工程项目的管理以实现对材料成本的有效控制十分必要。在工程建设中细化处理材料的购进，运输与应用过程，能够进一步降低工程的建设成本，在高效完成材料采购工作的基础上，提升工程建设的经济效益。功能成本价值评价法能够有效的控制材料成本，为建筑施工成本预算起到很好的制约作用。
参考文献：
[1]温兆文.国际企业的成本控制[M].北京：企业经营与财务管理高峰论坛，2007.
[2]钟毅刚.对施工项目工程控制的探讨[J].内蒙古公路运输局，2011：16-50.
