时间：2023-05-29 17:20:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇购物中心招商，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
大家好！
八月的北京吸引了世界的目光，在即将来临的金秋时节收获了一个古老民族久远的梦。正逢百年奥运盛世在京举办之时，我们有缘相聚，共叙友情，畅谈合作发展大业。我代表中际购物中心，向今天到场的领导、来宾和所有的朋友们表示衷心的感谢和热烈的欢迎！
区是北京的卫星城，物流的集散地。北京市统筹城乡发展和加快南部地区发展的力度不断加大，为区的发展提供了有利条件。近两年发展迅速，文化、教育、卫生、体育、劳动就业、社会保障和社会管理等事业呈现出喜人的发展局面，地铁线已全面开工，地铁四号线及线从南到北只需1个小时车程，成为纵贯北京南北的一条“黄金线”。地铁线建成后，在创业的人们不仅能享受中心城区优势资源的辐射，而且这里具有更广阔的发展空间和更低廉的创业、生活成本。因此作为北京重要卫星城的，必将为中际购物中心未来发展创造有利的商机。
购物中心地处区中心城区西南侧，位于区镇兴华大街和兴政街交叉路口的西南角，北起南五环，南至火车站环岛。紧邻火车站和正在建设中的地铁站。商业楼配套设备设施齐全，环境优雅，水电通讯等管线都已到位，充足的停车位，为广大消费者创造了良好的购物环境。
购物中心自筹备以来得到社会各界朋友的关心与支持。并且聘请了北京燕沙友谊商城、百盛购物中心、华堂商场等一批专业人才组成了中际购物中心的核心管理团队。北京中际购物中心以“民生、民需、民乐”为经营宗旨；以“诚信经商、货优价实、物超所值、真诚奉献”为企业理念；以“谋求共同发展、相互受益”为经营哲学；为广大消费者提供“货全、质优、价廉、舒适、快捷、方便、安全”的服务。
购物中心周边交通便利，南侧是火车站，北侧是正在建设中的地铁站。从南二环驾车至中际购物中心仅需25分钟。公交枢纽在商业楼南侧 200米 处。通往北京城区及郊区各地公交线路达10余条，客流稠密量大。商业楼及庭院小区，住宅面积 9万平方米 ，是中国出版集团公司兴建的，周边 500米 内有华昱家园、兴政家园、兴政西里、车站北里、瀚林庭院等住宅小区。该地区常住居民近10万人，从事行业有学者、政府工作人员和企业职工、经商者等，收入稳定，居民消费水平相对较高，且周围 一公里 内没有大型商业设施，必将成为中际购物中心的稳定客源。
北京市委书记刘淇在出席北京市国资委所属企业代表团讨论时指出，北京奥运会后，北京的城市品牌将更响亮，认为后奥运时代，将加快基础设施建设，南城及南部地区将会跳跃式发展。新城建设是奥运会后全市的投资重点。
购物中心的开业，将会以优质的服务、质优价廉的商品，丰富百姓的生活。同时也为商界架起了合作的桥梁。我们竭诚欢迎社会各界有识之士、厂商加入我们的行列，共同发展、互惠互利。使的消费者们不用进城就能买到品牌产品、买到放心产品。
“有朋自远方来，不亦乐乎”。在此新老朋友相会之际，我提议：
为今后我们之间的进一步合作，
为我们之间日益增进的友谊，
2014年6月，一家叫做“荟聚购物中心”的商场在无锡开业。在租赁面积为15.1万平方米的购物中心内。
除了已开业的无锡宜家家居作为主力店外，还设有欧尚超市、苏宁电器、金逸影城，以及你能想到的大多数快时尚品牌，大约占到所有店铺数量20%的餐饮则集中在较高的4层和5层。与国内常见的购物中心不同的是，它有一个包含了4500个停车位的巨大停车场。
6个月后，另一家规模更大的荟聚购物中心在北京开业，它在商业业态的布局上与无锡荟聚类似，将北京西红门宜家装进了自己的盒子里，不过停车位达到了6500个。
而今年4月底，武汉荟聚也将开业。
宜家是否要转型做购物中心了？荟聚购物中心以及宜家的做法到底有什么特别之处？
这不是一个关于转型的故事
从外观上，你未必能看出荟聚购物中心与宜家有太多的联系。荟聚拥有一个截然不同的名字，主题色还是红色，相比宜家充分利用每个角落紧凑布局的店铺设计，荟聚在建筑空间上更倾向于提供通透的采光、宽敞的过道和流线型动线。
但荟聚背后的开发商，还是宜家自己。
荟聚的开发者和经营者是英特宜家购物中心集团，它是英特宜家集团和宜家集团在2001年合资成立的公司，两者同是宜家创始人英瓦尔・坎普拉德（Ingvar Kamprad）名下的公司。其中英特宜家集团持有英特宜家购物中心集团51%的股份。
“不要误以为这是一个关于宜家家居转型做购物中心的故事。”英特宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖解释说。
在欧洲，英特宜家购物中心集团已经是一个成熟的购物中心开发商，在德国、波兰、法国等10个国家和地区经营着45家购物中心。它们通常坐落在交通便捷的郊区地带，拥有巨大的停车场，品牌齐全、能够解决一站式消费需求。这些由英特宜家开发和管理的购物中心在各地拥有不同的名字，但最明显的共同点是在购物中心内都会拥有一家宜家家居店。
而荟聚就是它们在中国的翻版。
2008年，英特宜家购物中心集团（以下简称“英特宜家”）决定进入中国，希望能将它们在欧洲成功的模式复制到中国。
寻找合适土地的任务最初是与宜家中国合作进行的。时任宜家中国财务总监及共享服务中心总经理的丁晖被英特宜家购物中心集团首席执行官John Tegn er看中，邀请他成为英特宜家购物中心集团在中国的负责人。
作为新上任的中国区负责人，丁晖的团队最初只有9个人，除了从宜家中国调派的法律和人事总监，还有来自欧洲英特宜家的招商总监、工程总监、设计总监和项目总经理。
丁晖握有100亿元人民币的投资预算，以及一个在欧洲成熟运营的购物中心产品。他需要在中国不同级别的市场进行了一场测试，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情况下，英特宜家有哪些在中国生存下来的机会。
一切都参照着欧洲英特宜家的成功经验启动。
汽车交通的通达性是英特宜家选址时考量的重点之一。“欧洲的居民通常都住得比较分散，大家都有车，因此英特宜家购物中心的选址都会靠近高速公路、环线，并接近出入口，得是那些开车很容易到达的地方。”丁晖说。
他认为，中国车辆保有量上升和城市扩张的趋势与欧洲类似。“你要出门购物或者和朋友聚会，开车出行的可能性很大，而从市中心到郊区的方向通常不会那么拥挤。”
事实上，宜家也是一个伴随汽车文化成长起来的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包装，这些需要重新组装的家具能轻易地被装进汽车后备箱带走。开车去宜家也是最方便的交通方式。
根据英特宜家在欧洲的购物中心产品定位，2009年，丁晖和他的新团队在无锡、北京和武汉选定了三块土地，它们均位于郊区，足够建成一个总体量在30万平方米左右的购物中心。
设计的理念也与他们在欧洲的经验一致。购物中心的天顶是一个采光良好的玻璃罩，同时留有宽敞的公共空间和过道，整体色彩上也会相对丰富。
应对中国购物者的特殊喜好
但真正要将购物中心落地时，中国团队与欧洲经验之间的冲突也变得明显起来。
在欧洲团队的经验中，购物中心中有8%至10%的餐饮商户已经足够了，但按照中国市场上购物中心业态的多数布局，以及中国消费者的习惯，中国团队认为至少20%的餐饮比例才能满足需求。
空间规划上也出现了地域乃至文化的差异。来自欧洲的设计和规划团队起初希望将北京荟聚设计成一个只有两层的购物中心。这可以减少消费者在购物中心里往上走的阻力，但也意味着，每一层的面积将会接近10万平方米，在中国团队的经验判断中，这似乎已经超出了中国消费者可以接受的空间尺度。
意见的不一致还出现在家电类主力商户的选择上。外方团队倾向于沿用与万得城（Media Markt）的合作，当时这家欧洲规模最大的消费电子零售商刚进入中国。但招商部门的中国同事认为，不应该将赌注押在一个还不熟悉中国市场的合作伙伴上。他们认为，本土的苏宁和国美等家电零售商会更适合。
“要说服老外们并不容易。我们针对万得城和苏宁、国美的经营模式进行了详细的分析，也带着欧洲的同事参观了苏宁和国美的门店和总部。当他们看到门店中的顾客情况，以及总部的物流中心，便有了信心。”英特宜家购物中心集团中国区招商总临肖景清回忆说。
最先启动设计和施工的无锡荟聚受到那一段时间磨合的影响最大。当招商团队与优衣库、Gap、H&M等快时尚品牌开始谈判时，无锡项目已经动工。谈判过程中，这几家快时尚品牌向荟聚的招商团队提出，希望能在无锡荟聚做成两层店铺的旗舰店。
考虑到快时尚品牌对人流的吸引力，又正好在考虑增加更多的餐饮租户，肖景清和招商团队找到设计团队，希望能再为无锡荟聚增加面积。“一开始他们也不是特别理解，不过好在愿意倾听。我们提供了一些财务数字，证明扩建增加快时尚和餐饮面积的投入并不会影响总收益，反而会给项目带来更好的人流量保障。”
设计团队最终同意为无锡荟聚增加8000平方米的面积，这意味着要在已经动工的项目再打一圈桩。
这些争论一定程度上影响了3个荟聚项目的进展。由于反复修改图纸，甚至在动工后临时改变建筑结构，2011年英特宜家在中国的时间节点很多没有按时踩上。在那一年年终的内部考核中，英特宜家中国团队的计划完成度得分为62分，基准分为100分。
用“平衡客流量”原则安排商户
最纠结的两年终于过去了。英特宜家在中国走上了正轨，大的变动开始逐渐减少。
不过，随着开业期的临近，肖景清的任务变得更重了。
她2009年加入丁晖的团队时，只是负责无锡荟聚招商的经理。在外方的招商总监离开后，她需要开始负责3个项目的所有招商事务。
英特宜家在欧洲的经验给她带来最多益处的，是一项叫“平衡客流量”的商户落位原则。
“作为购物中心的运营者，我们是为每个进来商场开店的租户贡献人流的，要让商场没有死角或者特别冷的楼层。”肖景清说。
她在英特宜家的第三年，和快时尚品牌商谈每一家的落位成为了她的挑战。她记得，仅是和ZARA的母公司Inditex集团的谈判就持续了9个月。
“通常像ZARA这样的品牌都会很强势地挑选购物中心靠近正门口的位置，开发商通常也会满足它们。”肖景清说，但按照英特宜家的落位原则，这行不通。“按照平衡客流量的原则，每一层上应该有谁，某条走廊上的重点商户是谁，我们都是预先设定好目标商户的。”
这就意味着，如果某个品牌不同意英特宜家的安排，肖景清宁愿放弃与它们的合作。
与Inditex集团谈判的难点在于，这家公司喜欢借由主力品牌ZARA的优势向商场引入旗下Pub&Bear、Massimo Dutti、Bershka等尽可能多的子品牌，且位置要紧靠ZARA。
在北京荟聚，Inditex一口气签下了6个品牌，并同样提出了集中布局的要求，但这与英特宜家的原则并不吻合。“要跟它们分析清楚我们给它们安排的各个位置的想法，一定是让它们的生意更有保障的。”肖景清说。
Inditex最终答应了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它几乎从未去过的二楼一肖景清的理由是，她给Bershka安排的位置靠近地铁与商场联通的出入口，地铁会直接带来更多的年轻消费者，这是Bershka需要的目标客群。
这是英特宜家擅长之处，用空间和位置“筛选”出和品牌对应的消费群。
在北京荟聚的一层，ZARA与Mango位于最靠近地铁人口的走廊上、Gap是连通火中庭与宜家家居之间的走廊上最重要的品牌，Gap的副线品牌Old Navy和H&M放在了一起，而优衣库则与C&A及绫致旗下的Only、Vero Moda等品牌构成了另一条走廊上的快时尚集合。
肖景清称，在目前开业的无锡和北京荟聚，租户的实际落位与他们初期计划的吻合度能达到90%。“一些零售商会对我们说，别的购物中心很容易就知道哪个位置特别好，但在荟聚好像多数位置都看起来差不多。”她说。
肖景清带领的招商团队目前大约有30人，其中一半在上海总部负责与一些大型品牌商进行战略性谈判，另一些同事长期驻扎在项目上，针对本地市场的特色再寻找合适的当地租户。但这个分工也有灵活调整的空间，如果某个项目上的招商团队发现了适合同时在其他荟聚项目开店的商户，也可以主导整体性的谈判。
江苏的餐饮品牌小爱就是这样进入北京荟聚的。它们最初选择了无锡荟聚的项目。无锡荟聚的招商团队认为，这个定位为时尚餐饮的粤菜餐厅也适合北京市场，就为它们同时在北京荟聚争取了一个位置。
这对于小爱来说是一个相对激进的做法。“在苏州和无锡，我们都有配备齐全的总仓，缺什么直接打电话就可以送过来。在北京，从食材、供应商到员工，所有东西都要从头建立。”小爱北京荟聚店店长王亚利，曾是苏州一家门店的店长，去年12月被派到北京筹备开业，那段时间她不免感到焦虑。
但开业后的客流增长很快打消了王亚利“以为老板是天马行空，很冲动地就来北京开店”的疑虑。两个月下来，小爱北京荟聚店在周末可以做到8万到10万元的营业额，这与它在南方进入稳定期的门店经营数据不相上下。
这家有着280个餐位的餐厅，一天翻台率5.5次，高峰期门口会排起等餐长队。这也推动了小爱在北京市场迅速扩张的计划。来自莫斯科的“空降兵”
与招商部的工作并行的，是3家购物中心的建造。按英特宜家的流程设计，这一部分由驻扎在无锡、北京和武汉的项目总经理负责。他们会按照进度完成设计和工程任务，然后将一个成品的购物中心建筑移交给购物中心的管理团队。
移交的过程通常要持续1年。乌克兰人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式来到北京荟聚担任购物中心总经理的。作为这个项目管理团队的负责人，他在过去1年中的主要工作就是从项目总经理手上完整地接手北京荟聚，使其按时开业，并开始日常的运营管理。
在来北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA购物中心做了6年总经理。MEGA也是属于宜家的购物中心品牌，与北京荟聚有着类似的体量和布局。
为北京荟聚招到合适的管理团队是Vereshchaka来到中国后首先启动的工作，第一批人才是运营、市场、客服、安保等部门的经理，之后再充实团队。“所有的招聘都在一个定时定量的详尽的计划表上，每周要招到什么样的人都有相应的安排。”Vereshchaka说。
每周，Vereshchaka的管理团队与项目团队之间都会开周会讨论当周所要移交的系统或区域，对还没完善的地方进行整改。临近开业期时，管理团队也要与招商团队配合，启动租户的管理运营。
在这段忙碌的时间里，AndriiVereshchaka还带领北京荟聚管理团队的25名同事，花两周时间去无锡荟聚支援开业前期的工作。“在无锡的耶两周对我后面的帮助很大。比如之前无锡荟聚的后场没有做太多的标识，以至于租户和工作人员在后场中很难找到想去的商铺。我们回到北京后，就会提前设计后场的怀识。”Vereshchaka说。
丁晖认为，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA购物中心的经验对英特宜家中国3个项目进入集中运营期有很大的帮助。
客流，客流
目前，北京荟聚购物中心周末客流量能达到8万，这对于一家刚开业两个月，又位于非核心商圈的购物中心来说，已经是一个很不错的数字。
这些客流量也给宜家带去了增长。根据宜家北京西红门商场经理曾岚提供的数据，今年3月初宜家西红门店的日访客量就比去年同期平均增加了50%以上，在来到北京荟聚的顾客中，有接近一半会走进直家。
而按照英特宜家总部对旗下位于欧洲的购物中心的调研，英特宜家购物中心平均可以为其中的宜家带去18%的销售额增长。北京荟聚和西红门宜家之间的联动数据也处于大致水平。
“以前人们逛单体的宜家，只是买家居用品。但现在很多人是因为来荟聚购物中心才发现的宜家，或者在逛宦家的时候看到旁边还有一个购物中心。他们来到宜家的理由变得更多元了。”曾岚说。
相比于她之前工作过的南京直家和北京四元桥宜家，曾岚发现在荟聚购物中心开业后，来到西红门宜家的新访客比例变得格外高一大约会比其他宜家多出20%。
“新访客很多是在逛购物中心时发现的宜家，他们并不熟悉这里的购物环境，会遇到很多怎么买、怎么走的问题，这对于现场的客户服务是一个挑战。”曾岚说，对她来说，另一个挑战是怎么迅速地将这些新访客转化成会在宜家形成有消费习惯的顾客。
无论如何，有更多的人能从荟聚来到宜家总归是好事。曾岚最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么让宜家在荟聚中显得更醒目。毕竟处在离地铁口较远的位置上，更多第一次来北京荟聚的顾客并不能在进入商场的第一时间意识到这里有宜家。
刘巍也在找荟聚的租户管理团队讨论，怎样能将更多的购物中心客流转化成金逸影城的顾客。作为金逸影城北京荟聚店的店长，刘巍说她已经很满意目前商场的客流状况，但她管理的这个拥有11个影厅一其中包括1个IMAx厅和2个巨幕厅，2000多个座位的电影院，在周末还只有30%左右的上座率。
“我们目前是北京南城区域硬件设施最好的一家电影院，商场周末的客流很好，但真正愿意走进影院的人还是不够。”刘巍说。目前金逸北京荟聚店的月票房为200多万元，这距离它收回每年3500万至4000万元左右的运营成本还有不小的距离。
在刘巍看来，也许荟聚周边客群的观影习惯还需要培养。而针对荟聚中以家庭为主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家欢的方向上倾斜，考虑各年龄段的需求，多排一些喜剧片、动画片。
但最有效的方式还是促销。刘巍已经和荟聚的管理团队商定，在3月和4月做一轮结合购物中心活动的促销，以期能让更多在商场里逛街、吃饭的客人，到电影院做一次体验。荟聚的租户管理团队也正在帮刘巍进行数据分析，看怎样的促销策略会更有效。
Andrii Vereshchaka有时间就会在商场里巡场。类似不满意尚未开业的租户张贴A4纸告知开业信息，或是发现闭店广播与实际闭店时间有差异这样的细节，他会在巡场之后立刻通知负责的同事改进。
“购物中心的管理无论体量大小，在工作流程和方式上都是大同小异的。但从管理大体量购物中心的角度来说，你需要更好的Multi-task能力。在体量小的购物中心，也许你只有5个表现欠佳的租户需要帮助，但在这里，可能就要操心15个或20个，甚至更多的租户。”Vereshchaka说。
除了像金逸影城那样主动联系购物中心希望获得支持的商户，AndriiVereshchakat在安排租户管理团队去统计目前表现还不够好的15个租户，计划和它们一对一地开会，了解它们的现状，并提供意见。
按照Andrii Vereshchaka的计划，北京荟聚要在第三个完整年度实现全年3000万人次的客流，以及30亿元的年销售额目标。2015年的客流目标为2200万人次。“这是挺有挑战的。”Vereshchaka说。
更多的荟聚
肖景清最近除了要为武汉荟聚4月30日的开业做最后阶段的招商，为无锡和北京荟聚剩下的空铺寻找商户也是她的工作重点。这两家购物中心在开业前都特地留出了10%左右的面积没有出租。
“它们现在可以以更高的租金租出了。看到我们项目开业经营得好，不少曾经拒绝过我们的人也都想要回来。”肖景清说。
丁晖正在寻找更多适合荟聚的土地。在他看来，无锡和北京荟聚开业后的表现证明，6年前英特宜家想要在中国做的测试已经基本完成，结果也令他满意。
“过去英特宜家购物中心集团总部对中国的想法是，欧洲有这么一个产品，丁晖你在中国找地做就行。”丁晖说，但在完成了最初的3个项目后，他在中国可以有更多的自去尝试新东西。
他认为，荟聚接下来在中国要进入的显然不是一个复制阶段，而是拓展更多可能性。“现在我可以先找地，然后在产品上做一些研究和变化来适应这个地块。”丁晖说，他正在北京、上海和广州继续寻找地块，“也许可以更靠近城市中心，购物中心小一点，楼层稍高一些。或者我们还可以尝试做北欧风格的办公楼。”
宜家在集团层面对购物中心业务的调整也给丁晖带来更多的想象空间。
2014年12月1 7日，宜家集团宣布收购原来由英特宜家集团持有的英特宜家购物中心集团51%的股权，将俄罗斯、欧洲以及中国的购物中心业务整合成为一家新的公司“宜家购物中心”，并由宜家集团全资控股。
在表面的繁荣下，商业地产正在一步步陷进空置的泥潭。
2008年开业的沈阳百联购物中心，开业4年仍十分冷清；北京五棵松地区的华熙乐茂，5年前就已建成并招商，但时至今日仍未改变大面积空置的命运；位于北京东直门地区的国盛时尚购物中心，曾多次宣布开业时间表，但目前仍处于停业状态。而对于北京西三旗的龙旗购物中心，有专家表示，其空置状态只能用恐怖来形容。
更加奇怪的现象是，一面是商业地产的空置率在逐年上升，一面却是大批商户被挡在门外，有专家表示，商业地产开发的同质化是酿成其尴尬现状的根源。
望“洋”兴叹
做家纺生意的蔚女士最近正为自己开店还是进购物中心而犹豫不决，从她的本意来说，她更希望进驻一家购物中心，“这样比较省心，购物中心有固定的客流。”
但是她迟迟未敢进驻，原因很简单，她觉得购物中心都是高档的消费场所，而自己经营的品牌在业界目前还不太知名，“如果进驻，无疑于羊入虎口。”
其实像蔚女士这样想法的商户不在少数。她们虽有需求，但由于购物中心普遍的大体量、高端化，让她们只能望“洋”兴叹。
而这也成为购物中心空置率升高的原因之一，中国购物中心产业资讯中心主任郭增利将其归结为：有效供给不足，无效供给泛滥。
这或许是对当今商业地产问题的最好诠释。像北京的东方新天地、国贸商城、西单大悦城；上海的港汇广场、国际中心、正大广场等购物中心，在招商方面非常苛刻，“你去找他们的招商人员要排队，租金根本没商量。但他们不但没有空置商铺，而且增长在100%以上。”郭增利说。
而与这种有效供给不足形成鲜明反差的则是商业地产无效供给的泛滥。
北京龙旗购物中心目前依然冷清，望京商圈内的购物中心招商普遍吃力，凯德、嘉茂也处于吃不饱的状态。
一位房地产业内人士称，在北京、上海、深圳等一线城市，个别商业项目的空置率已经达到50％左右。
但这并未能阻止商业地产开发在盛世中的“狂欢”，世邦魏理仕最新公布的数据显示，全球面积最大的三个在建购物中心都在中国。此外，在建购物中心规模排名前10的城市中，中国占了8个。中国已经成为全球在建购物中心规模最大的国家。而据有关媒体引述的数据显示，2011年我国人均社会消费品零售总额13420元人民币，折合2130美元，不及美国同期人均消费规模15580美元的1/7。
尤其住宅地产在政策的打压下，商业地产更是借起了东风。据《2011中国房地产开发企业500强测评研究报告》显示，排名前20位的开发商都进入了商业地产领域。诸如万科、首创、保利、华润等品牌房企，纷纷加大或转战商业地产领域。万科集团高层曾公开表示，未来5年，在商业地产领域的投资比例将是20%。
而这轮商业地产的“狂欢”不仅存在于一线城市，一些二三线城市的热潮比一线城市更显狂热，成为众多商业地产新贵的表演舞台。数据显示，在昆明，未来5年仅商铺就将新增298.5万平方米，人均商业面积将直追香港、上海。而在沈阳“金廊工程”商业区，在建的以商业为主的项目也高达700多万平方米，远远超过上海淮海路、南京路、四川北路三大商业街400多万平方米的建筑面积。成都目前在建的城市综合体达到104个，未来两年之内还将有1000万平方米以上的商业项目投放。
这股商业地产风已如一匹脱缰的野马，虽然早在2009年，业界就已经意识到商业地产过度开发后将会引发严重风险，上海克而瑞信息技术有限公司总裁丁祖昱曾表示,如果这一趋势不得到及时控制,未来中国商业地产可能重演亚洲金融危机时的空置及烂尾潮。
但至今，这一风潮并未得到有效扼制，而且空置率正在不断扩大。
中国人民大学教授黄国雄分析道，造成整个商业地产规模扩大的原因是城市综合体的出现，开发商们认为这是一大趋势，所以盲目跟风，如今北京已经有49个城市综合体，总量达到2100万平方米，使整体数量接近饱和，结构开始出现失衡。
郭增利认为，北京这样一个有消费能力、有市场潜力、对周边城市有辅射能力的城市为什么会出现招商困难的局面？“一定是在布局、品质、定位等方面出了大问题。”
价值缺陷
中坤集团董事长黄怒波对此也表示了相同看法，“中国很多地产商轻易进入商业房地产，这是件很危险的事情，因为商业地产价值在于经营，如果没有经营的能力，做出来的房子根本不是商业地产。住宅市场如果不好，可以打折出售，因为其存在居住价值，但商业地产却不同，即便盖的房子和万达集团一模一样，如果开发商没有经营能力，一切就等于零。”
而在郭增利看来，如今很多商业地产项目已经形成恶性循环，这是因为从开发商到零售商的整个链条中存在严重的价值缺陷和追逐短期利益的心理。
开发商把从拿地到开发的过程想得过于简单，认为圈下地、盖起房，甩手扔给零售商，自己就可坐地拿钱。沿着这样一条简单的轨迹，即使自己从未做过，也没资源和能力，仍然敢去做。而事实是，随着地产泡沫化的发展，一部分开发商必将被市场逼退，因为他的发展战略与零售商的发展不配套。
上海商学院教授周勇认为，价值链缺陷的另一环则在于零售商。“在零售商的思维里，购物中心就要大体量、高端化，加之一些持有短期利益和目的的专家、咨询公司的推波助澜，更让商家们坚信不达到这一标准就是违背商业规律。”
而当把这一庞然大物握在手中后，一落实到招商阶段，问题马上蜂涌而至，一批批商户进来，一批批商户出去，最后谁去托这个盘？答案是：没人！
宝能all city 购物中心位于深圳市南山区中心路，由宝能集团倾力打造，是深圳湾唯一的国际化购物中心。宝能all city 总建筑面积11 万平米，拥有300 余家国际国内知名时尚品牌。宝能all City 购物中心主题为“心动的奇遇”，集人文、艺术、时尚、体验的Shopping Mall，并引进公共艺术长廊、爱情邮局等，让城市人文与商业有机互动，满足了消费者基本购物需求之外的对时尚品味、文化内涵、自我认同感与群体归属感的追求，实现全新购物体验。
品上照明为宝能all city 提供室内照明灯具解决方案，助力该项目荣获亚太地区地产大奖，并于5 月份到马来西亚吉隆坡与其他国家、地区的优秀项目角逐国际房地产大奖。
宝能all city 是国际化购物中心，灯光照明既要考虑舒适，展现其项目定位，又要充分注重节能环保。品上照明结合项目的建筑格局，在合理配光的基础上，精选节能、耐用的LED 照明灯具，提升整个购物中心的时尚、都市气息。
品上照明结合宝能all city 购物中心的主题，致力将照明技术转化为光影魅力，让“心动的奇遇”更易察觉，从视觉入手让舒适、放松的氛围提升至感官享受，实现宝能all city 保持业绩持续增长的趋势。
在宝能招商区，根据其功能属性，需确保整个场所明亮，营造空阔、开放的氛围，有利于招商洽谈。不规则的空间格局、不规则的前台等，彰显出强烈的个性特点。这样的场所对照明设计提出了更高的要求。既要满足各区域作业照明需求，更要贴合建筑布局展现其浓烈独气息。同时，结合天花板的布置，品上照明专门定制LED 贴片，与建筑完美契合，再通过蓝色光的圆形灯饰，增添亮点，丰富功能区的色彩。导轨射灯点亮前台区域的建筑，还原材质本色，进一步提升项目的档次。
购物中庭区域，天花板与楼层形成呼应，又含有扩散荡漾之象，匠心独运地将购物中心的主题蕴含其中。
品上照明选用LED 灯带，紧随弧度，增强波纹意象，丰富天花板视觉内容的同时，又能满足整个购物场所的基础照明。其中，点缀与整个环境具备统一性、相融性的LED 筒灯，均匀光斑提亮环境。
以内嵌的手法，结合天花板的造型，采用高亮度的LED 灯带，形成一个个泡沫，让顾客有邂逅奇遇的惊喜质感。在流线型灯光的烘托下，相得益彰，辅助顾客加强对楼层建筑意识的同时，更有指引购物的作用。
采用暗藏灯带和筒灯内嵌的方式，将涟漪式的天花板构造完全展现出来，既符合项目的主题，又能避免枯燥、死板的感觉。营造开阔的视觉效果。均匀、防眩不刺眼的光斑，能让这一效果更加明显。可以帮助顾客在不知不觉中融合其中，放松身心，增添购物乐趣。
店面门口，以高亮度的灯光，吸引顾客注意。用窄光角、高显指的射灯，还原商品本色，点亮美丽。
相比过去几年的上行周期，食品饮料行业如今的处境好似寒冬。以茅台为代表的高档白酒在遏制三公消费的背景下，股价一蹶不振。而乳制品行业的龙头大哥伊利股份，前不久更是被光大证券出具了长达62页的看空报告，股价遭遇机构群体踩踏。
“食品饮料行业这两年发生了巨大变化，现在处于短期的休整调整期，目前的价格仍然有很好的长期稳定的投资机会。”2014年“第一财经最佳分析师”评选食品饮料行业第一名国泰君安证券胡春霞称。
白酒正在修复
“我刚入行时认为白酒是一个夕阳行业，但是2004～2012年白酒业轰轰烈烈的增长，与经济的相关度是最高的。”胡春霞称，白酒行业曾经是食品饮料业的主力，2012年限制三公消费以后有所下降，目前已经进入到底部区域。
“今年春节开始，白酒的私人消费在大幅度上升。随着人均收入上升，高档酒价格的下调，我们建议再关注一下高档酒类。”胡春霞称。
从茅台来看，零售端降价也对股价起到了一定的提振作用。春节过后，茅台迎来一波涨势，最高触到179.6元的高点。
胡春霞分析称，剔除三公消费，高档白酒现在处于“裸泳”。但是从一季度的消费来看，茅台创出历史新高，这意味着在价格下行后，私人消费量明显高于预期。
胡春霞预测，未来白酒股价可能很难出现上一轮的大幅度上涨，但是从大方向来看，未来完全有可能跑赢CPI，并且在品牌方面可能给出一定的溢价。
此外，对于啤酒行业，胡春霞表示行业长期净利润上升会出现拐点，对于该行业的龙头公司可以长期关注。啤酒总的消费量不会有太大的上升空间，从国内来看，增长率是个位数，全球来看基本是2%～3%。但是国内啤酒集中度在大幅度上升，集中以后会有净利润的上涨空间。
乳制品仍有上行空间
不久前，光大证券长达62页针对伊利股份的看空报告，认为伊利股份“未来五年将遭遇低温奶、常温奶和进口奶实质性冲击”。将这一老牌乳制品龙头企业推上风口浪尖，也让市场再度审视乳制品行业。
“我们认为这个行业未来在国内的成长空间仍然非常大。现在来看，北上广深这类一线城市，人均消费已经有2～3年没有出现大的增长，但是在二三线城市或者是更多的三四线城市的增长速度都是非常快的。人均收入上升以后，以三线城市为主力，整个渠道的下沉和收入增长以后的行业增长都是看得见的。”胡春霞称。
胡春霞称，伊利、蒙牛和光明几个乳制品业的巨头公司前期的增速竞争比较激烈，目前处于缓和状态，行业盈利能力持续上行。在其净利润率达到或接近全球平均水平时，仍然还有空间。
“现在乳制品行业在所有国内大宗消费品中占比是比较大的，未来这些公司会不会进入横向收购兼并阶段？从海外的历史来看，是完全有可能的。我们希望未来能够出现中国的雀巢或者是达能这样的大型食品公司。这对国内消费者也是利好，至少可以保证食品安全。”胡春霞称。
有外媒报道，截至6月初，中国今年对饮食业的并购已经占到其海外并购总量的17%，几乎与能源和电力行业的20%相当，后者向来是中国对外并购交易中的老大。胡春霞亦称，伊利已经进入全球前10强乳制品企业，蒙牛进入前20强，包括国内第三大的光明，从去年开始迈出海外收购的步伐，包括与海外牧场的合作和企业的收购。
“在这么大规模的并购支持下，伊利完全可以做到自己完成部分进口奶，作为本身产品的补充。”胡春霞回应伊利遭遇的进口奶冲击。
胡春霞进一步补充道，国外奶源进来是对国内奶源和奶产品的有利补充，未来其占比会被限制在一定幅度之内。尽管去年进口奶的增长速度是翻倍的，也只占国内总体消费量的1%。进口奶运费在整体成本中占比非常高，低温奶距离运输半径最多只有500公里。
为什么这两年进口奶快速发展？胡春霞认为是电商渠道在某种程度影响了以前超市为主的模式。“进口奶现在40%的销量是来自于1号店，以价格的补充来获得流量，我们认为这样的模式是不可长期持续的。”
美经济是反弹还是全面复苏
编 辑 | 邵 勇
受寒冬影响的美国一季度经济增长不断被下修，美林美林预期美国一季度的GDP终值将被进一步下修至-1.9%。然而，美银仍重申“虽然经济势头疲软，但基本面强劲。我们下调了下半年的经济增长预测，从3.4%下调至3.0%”。
对于一季度美国经济的表现，美银美林经济学家分析道：
一般来说，当经济数据存在干扰性因素的时候，经济学家会“剔除（x out）”造成干扰的部分，归纳出“核心”的问题。然而，一季度GDP存在太多未知的干扰因素，几乎没有核心的问题。分析大量的变量：奥巴马医改的实施，受寒冬影响公用服务花费的增加，在经历政府关门以后政府支出恢复到正常水平（+0.5个百分点），库存增长的大幅下滑，国际贸易数据的大幅波动。天气对很多经济部门都造成了负面影响，导致了一些“需求损失”（不可恢复的过去的经济活动），和一些“需求延迟”（将会恢复经济活动）。考虑全部因素，一季度经济看起来仍然疲软。
那么，最近几个月美国经济数据的反弹，究竟更多是“死猫式反弹”，还是寒冬导致姗姗来迟的经济全面复苏呢？美银认为“如果12月、1月、2月存在下滑的外部压力，那么3月、4月、5月出现一些短暂反弹是理所当然的。总的来说，5月的数据一直积极。大部分指标处于或接近经济预期的共识。一个月的数据不是一个趋势，但的确给夏天开了个好头。”
对于美国经济的整体问题，美银美林分析道：
房地产：
从去年6月开始，房屋销售就一直处于下滑的轨道，但最近的数据出现了小幅的反弹。新屋开工一直窄幅波动，多户住房（较廉价的住房）开工数的增长抵消了单户住房（较贵的住房）开工数的走软。今年5月初，我们下调了今年的新屋开工数，从110万下调至103万。我们还下调了存屋销售的预期，当前预期销售将比去年下滑4%。
我们仍然认为，今年下半年的市场形势会好于上半年，明年的新屋开工数平均会有125万。基于我们的最新预期，我们认为住宅投资今年会增长约2%，这只会增加GDP增长0.1个百分比。
资本支出：需要的还是信心
在经历强势的初段复苏以后，资本支出在过去两年暂时停滞了。我们认为，这种疲软的表现反映了对经济（经历了反复的疲软走势）和华盛顿政策（经历了多次的财政悬崖）的信心不足。展望未来，我们预期这些阻力将有所减弱。最近的财政协议已经令财政悬崖至少在一年内不会再次出现，甚至直到下一次总统选举前。看起来，企业对经济增长的信心也增强了，所以经济几个季度的良好表现应该会刺激企业的生气。
贸易：难以预测的风暴
贸易数据一直难以预判，包括最近几个月的数据。然而，我们预期未来两年国际贸易对经济增长将主要是个中性的因素。国内能源生产持续的增长，应该会继续约束进口，但其余的贸易余额将很可能温和恶化。美国仍然有较高的进口依赖，虽然贸易伙伴国增长快于我们，但增长的差距其实并非很大。比如说，我们预期未来一年半美国的GDP增长约为3.1%，而世界其它地区的增长则约为3.7%。
多长时间？
退一步说，我们的大部分讨论一直集中在需求端的驱动因素，但经济的供应端将决定，这种假定的增长小幅反弹会持续多久时间。美国国会预算办公室已经逐步下调了美国GDP增长潜力的评估。它们现在估计，美国的GDP增长潜力为1.7%，而产出缺口约为4.5%。如果这是正确的，那么在完全填补产出缺口前，经济将需要在未来10个季度实现3.5%的增长。
美联储
上述的一切讨论对美联储的要求是一致的。我们对经济增长和通胀的预期接近FOMC的中间预期。我们已经下调了我们的增长预期同时上调了通胀预期零点几个百分点。展望未来，我们预期美联储将继续呼吁保持耐心，就算增长和通胀都上涨了。我们预期，美联储将在明年春天开始认真地考虑加息，但实际上的首次加息将出现在明年四季度。我们继续预期，开始加息会非常缓慢，但联邦基金利率最高会上调至超过4%。
购物中心的十字路口
编 辑 | 张沙莎
据世邦魏理仕地产咨询服务公司的调查报告显示，去年全球新建完工购物中心面积排名前10的城市中，中国占了9个，其中，成都、天津、上海、重庆、深圳、杭州、北京位列前七。排位第八的为来自土耳其的伊斯坦布尔，其去年竣工的购物中心面积为36.1万平方米，与以106.6万平方米排名首位的成都相差了70余万平方米，却仅领先紧随其后的武汉、沈阳1.1万平方米和2.6万平方米。
事情的一面是，去年全球新建成购物中心面积排名前10的城市中，中国占了9个；与此同时，全球在建购物中心面积也有超过一半来自中国。事情的另一面则是，超市卖场、百货商家、地产巨头一如既往地高调加码该业态，品牌商家也纷纷表态将把在华跑马圈地的落脚点首选在此。
于是，购物中心过剩与否的争论，成了仁者见仁，智者见智的事情。不过，无论如何，太多的迹象表明，这个业态，已经走在了十字路口上。
泡沫
中国各大城市在购物中心上的规模战，即使放到国际舞台上较量，也一定不落下风。
从数据上来看，去年对购物中心最为热情的城市当数成都。在去年猛增100多万平方米购物中心后，成都已建成的城市综合体面积超过了1500万平方米。对于拥有约1500万人口的四川省省会来说，平均每人都可拥有1平方米城市综合体商业面积。
而这样的势头仍在延续。目前全球在建购物中心面积达3900万平方米，相比2013年增加了300万平方米。其中中国在建购物中心面积占到了全球面积的一半以上。而若从整个多功能综合地产规模来看，数据更为惊人。据英国地产咨询公司莱坊表示，目前在中国全国范围内，正在建设的多功能综合地产项目有800多个，总面积达3亿平方米。这相当于1000多个美国最大购物中心、地处明尼苏达州的美国商城的规模。
在在建购物中心面积最大的10个城市中，成都以320万平方米的规模位列全球第二。这样的规模，是购物之都巴黎在建购物中心面积的20多倍。而在比成都更激进的上海，则有着330万平方米的在建面积，这一数字已经高于除俄罗斯和土耳其之外的所有86个欧洲城市在建面积总和。
而类似的情况，同样发生在国内的其他城市。不论是北京这样的一线城市，还是杭州之类的二线市场。
以天津市场为例，仅今年第一季度，就有远洋未来广场和永旺梦乐城两个项目开业，为天津市增加了22万平方米的零售面积；在下半年，还将有包括位于南京路核心地段的和记黄埔世纪都会项目、位于和平路黄金区域的恒隆广场等在内的总计31万平方米的商业项目问世开张。数据显示，天津的在建购物中心面积，达到了250万平方米，位居全球第四。
在外媒的报道视角中，中国购物中心的泡沫甚至更甚于住宅地产――虽然住宅地产的总体投资额仍远远高于商业地产，但对于开发商而言，商业地产项目的财务负担也更重，因为商业地产的开发模式是买入并持有，而不是在房子盖好之前就开始预售。
鉴于商业地产的参与者更少，如个人投资者的鲜少参与，这导致商业地产套现难度更大。
“我基本认同这种看法，中国目前的购物中心的确存在泡沫。以沈阳为例，这个国内零售地产库存量第二大的城市，有着4家LV门店，其中2家的路程甚至只相隔几分钟，不管这4家门店是不是都顾客盈门，这都是泡沫。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳对新金融记者表示，当一个政府机构、一个开发商、一个奢侈品牌不理智地去应对同样不理智的消费者时，这个泡沫是十分可怕的，“目前大家都没看到这个泡沫的潜在危险，也没有理性地去分析整个消费市场。”
难挨
众多购物中心正在拔地而起或即将拔地而起背后的风险是，空置风险并不算小。而一旦这些购物中心开业后没有足够的客流，那么它们将变成业主巨大的负担。每月的损失，或将以百万美元计。
“虽然有很多购物中心门庭若市，但是有些购物中心已经出现人气不足的现象。”林岳指出，对不少业主而言，眼下的日子，已经不太好过了。
对此，正荣集团副总裁王锐也深有同感：“前些年招商，商户会请你吃饭，甚至做某方面的交易才能在购物中心拿到铺位。从2013年开始，基本上是我们请他们吃饭，才能把优质商铺招到商业项目中来，这就是‘深秋来临’的标志。”
在上海，购物中心的“深秋时节”已至，甚至有数据支撑。不久前，睿意德中国商业地产研究中心从其监测的上海400多家购物中心中挑选出100家大中型购物中心进行研究，在比较了年营业额、客流、客单价、租金、坪效、财务回报等指标后，得出的结论是：经营状况上佳的优质项目仅占30%；表现平平、尚处于培育期的项目占40%；而人气惨淡的萧条项目比例不但达到了30%，这其中还有10%的项目已濒临停业。
在北京，处境难熬的项目中，有地处中关村、曾经熙熙攘攘的中关村广场购物中心这样的典型。尽管经历了“卖身”，寻得了新的东家，但其依旧没能焕发生机。据周边商户向新金融记者介绍，目前该购物中心内已出现大面积空铺，经营几乎停滞。
在天津，与预期有着出入的项目中，有以“全球单体商业面积最大购物中心”自居的SM滨海第一城这样的代表。按照计划，滨海第一城拟于今年年底正式开业。但据新金融记者了解，截至目前，该项目仍未交付，延期开业的可能性已非常之大。对于前期宣传中提到的大型超市、影院、科技馆等一干商铺的招商情况，据接近滨海第一城招商部的相关人士向新金融记者透露，官方只是表态“现在正在对超市、影院、全国连锁品牌等‘大店’进行招商，该有的业态基本都有”，至于具体招商了多少，招来了哪些企业，目前仍是雾里看花。
在成都，大部分新卖场无论开业时有多高调，通常在短短一个月后便无人问津；在合肥，从去年下半年开始，众多商业项目出现关闭潮，甚至有商业项目建成之后长达五六年时间还不能开业；在东莞，曾被美国《时代周刊》评选为世界最大购物中心的华南MALL，开业8年内因商铺长期处于空置、商家不断撤出以及股权转让重组等问题备受关注与争议……不难看出，这份寒意，其实早已席卷了各地。差异的，只不过是程度的或深或浅而已。
但一个怪圈则是，就算每天都有老的项目因发展不好而挣扎甚至倒下，每天也都会有新的项目在不断开发。
比如，老牌百货企业的加入。在盈利能力大幅下降、运营成本不断高企等压力下，购物中心无疑成为了传统百货企业转型的重要出口。银泰早在六、七年前就确定了重点发展体验式购物中心、不开单体百货店的思路。今年起，银泰每年新增大型购物中心的数字将维持在10家，预计今后会有100个银泰购物中心在全国范围内面市。
在开发购物中心的行列中，不乏在华以超市业态为主营业务的企业。如在华业务至今仍处于亏损状态的永旺，未来在华将以梦乐城购物中心为主要模式，预计至2020年达到100家；如今年开出在华首家购物中心的伊藤洋华堂，计划很快将开出在华的第二家购物中心，也是相当于日本购物中心3-4倍、伊藤洋华堂史上最大的购物中心；又如本土零售品牌步步高，其在全国已有约10个大型购物广场在建，董事长王填的预期是，希望到2016年，每年可以有10个新的大型购物中心开业。
与此同时，传统房企也在积极分羹。随着近年来我国房地产调控政策趋严，商业地产受到众多传统房企的追捧。万科、远洋等一批地产商开始重视这块蛋糕，纷纷加码商业地产、自营购物中心项目。
众多玩家的杀入，无疑让这个本就潜藏着过剩风险的细分领域危机重重。
出路
“对于开发商来讲，第一炮如果没打响，那么后面则很难力挽狂澜。”在林岳看来，摆在新晋选手面前的，首先是客流的争夺，“Shopping Mall在上世纪风靡欧美国家的原因是它的多业态环境能够满足不同群体的需要，而且不同的mall有不同的定位和档次，不同消费群体有不同的选择；但是在中国，消费者来购物中心不一定是来消费的，很多是来凑热闹的，甚至是来享受空调或暖气的。因而，中国的购物中心，不热闹就等着关门大吉，几年前的伊都锦、连卡佛等退出上海就是最好的例子。”
但一个不容忽视的现状是，随着购物中心的集中上马，同质化成为了越发突出的一个难题。无论在定位、服务、业态组合、还是品牌选择上，大多数购物中心都已越来越没有特色，越来越难以形成竞争力，这意味着对消费者的吸引力，也就越来越弱。
“现在说过剩，要看是在什么状态下，相对谁来说。单纯的说购物中心过剩，到底是楼过剩、里边的店过剩，还是购物行为过剩，或者购物体验过剩，这个是值得讨论的。”帕勒咨询公司资深董事罗清启向新金融记者表示，如果过剩的只是其中某一个非致命性环节，那么并不是没有改造的空间。
比如，体验式消费。
据中国购物中心联盟的调研数据显示，大城市商业场所的客流中，有高达65%以上比例的人群追求的是娱乐旅游和休闲需求，集中体现在茶座、冷饮店、酒吧、快餐店的消费，以及网吧、影院、游乐园甚至主题乐园等的消费；而为传统购物需求而进入购物中心的人群仅占到三成。
于是，越来越多的娱乐休闲设施涌入购物中心。艺术展览、教育讲座等文化范儿活动搬入购物中心，海洋馆、科技馆等“高大上”项目进驻购物中心，儿童游乐设施几乎成了“标配”，甚至连婚姻登记处、社保机构、车管所等公共设施也开始出现在这些昔日的零售场所之中。
这值得鼓励，但也同样需要警醒。毕竟，吸引客流、增收增利哪个也不容忽视。无论是一味追求差异，难以接到“地气”，落得个叫好不叫座的尴尬，还是重新陷入新一轮同质化，终究都是得不偿失。
除此之外，不少购物中心眼下相中的另一个出路，是在智能上做文章。银泰与阿里巴巴展开合作，万达、凯德开发和利用数据化工具，百度、万科合作智能Mall项目……
不过，现阶段的购物中心智能化表现，还仅是体现在Wi-Fi上网、收银台改造要有交易数据及为用户提供各种互联网服务等，仍处初级探索阶段。
Macerich的警示
几乎每家商业地产企业都希望能够拥有那些处于都市核心区、大体量的豪华购物中心。宽敞明亮的购物环境和云集了国际一线品牌及各种奢侈品元素的购物殿堂，不仅意味着更高的销售额、更高的利润率，似乎也因其不可替代性而具有了更高的升值空间和更低的投资风险。然而实际情况却并非如此，高端物业并不一定总有更高的投资回报率，高收益通常与高风险相伴，以奢侈品为主的高端商业物业在经济周期的低谷通常会面临更大的销售下滑和租户破产风险。
美国知名的高端购物中心投资运营商Macerich就是一个典型的例子。2007年，Macerich旗下控股和参股的区域购物中心达74家，另有20家社区商业中心，总营业面积达8070万平方英尺。除了规模，Macerich更值得骄傲的是它的高端化能力，就像名字中“rich”字母所表达的意思一样，Macerich旗下物业大多是面向富裕人群和旅游人群的高端消费场所。2007年，其非主力租户的单位面积销售额达到467美元/年/平方英尺，显著高于同期行业平均300多美元的销售额，旗下9家商业中心的尺均销售额更是突破了700美元，成为美国高端零售业的旗舰。
其实，Macerich的盈利模式很简单，就是先收购繁华地段的标志性物业，然后将其改造为更高端的地标性建筑，并通过重新招商引入一线品牌，从而提升整个物业的利润率和租金水平。在经济繁荣期，奢侈品市场需求旺盛、利润丰厚，于是Macerich的高端化工程创造了11%-12%的投资回报率。而两位数的投资回报也使它的收购行为变得有利可图，通过并购扩张，Macerich从1994年上市时的15家购物中心发展到2007年的74家区域购物中心、20家社区商业中心，扩张速度不可谓不快。
不过，随着高端物业价格的持续攀升，公司的收购成本也在上升，高端化定位下的投资回报率呈现下降趋势，危机前的净租金回报率已降至8%以下。金融海啸中，资金成本的上升和主要租户的破产，使公司面临更严峻的债务危机，单位面积的销售额也从2007年的467美元/年/平方英尺降至2009年的407美元/年/平方英尺，相应的，租金水平从高峰时的41.39美元/年/平方英尺降至37.77美元/年/平方英尺。2008年，公司被迫重组了多笔银行贷款，2009年初其市值一度降至5亿美元，较危机前下降了90%以上。为了缓解债务压力，Macerich被迫放弃了多间优质物业的股权，到2011年，公司控股或参股的区域购物中心已减少到65间，另有14间社区商业中心，总营业面积也减少到6500万平方英尺，其当前股价较危机前仍下跌35%（图1）。
Macerich的危机显示了高端物业所面临的更高周期风险。那么，是否所有高端商业地产企业都面临不可回避的周期危机？高端物业的高收益与高风险之间是否存在更好的平衡点？
Taubman“核心物业+管理输出”的轻资产模式
谨慎的前期准备和合作开发
Taubman是Macerich的主要竞争对手之一，早在上世纪50年代就涉足了购物中心的运营管理业务，1973年重组为公司后于1992年以REITs形式发行上市。截至2011年底，Taubman旗下控股及参股的区域购物中心23间，总营业面积2470万平方英尺，规模虽然只是Macerich的1/3，但物业质量却更好。Taubman旗下的购物中心大多分布在美国的大都会地区，如纽约、华盛顿、洛山矶、旧金山、芝加哥、迈阿密等城市，单体营业面积在24万-160万平方英尺之间，平均110万平方英尺，其中有18间购物中心的可出租面积在80万平方英尺以上，即，所谓的“超级购物中心”—与Macerich一样，Taubman也十分钟爱大型的超级购物中心。
公司认为，大型购物中心作为区域性地标建筑，有较强的进入门槛，在区域经济中发挥着重要作用，不会轻易被其他形式的商业媒介所替代；此外，超级购物中心对管理者开发设计、运营管理和招商引租的能力都提出了很高的要求，而这正是Taubman多年积累的优势；而“优质的超级购物中心+经验丰富的管理者”，将吸引大批奢侈品牌的入住，进而吸引高端消费人群和旅游人群，成为整个商业地产市场上最高利润的部分。
APP的发展势头强劲
手机APP拥有强劲的发展势头：以苹果公司的App Store为例，2008年推出AppStore时，只有不到500个APP应用软件，但在随后三年时间里，这个数字增长到50万个，累计下载次数更是高达150亿次，而且这个数字还在以几何级数增长着。
对于个人用户来说，APP应用能使自己的“工作/学习/生活变得更便捷”，同时“安全，不存在病毒、吸费等问题”。此外，软件的丰富性、运行速度也成为人们选择APP的重要因素。
购物中心和百货店的APP开发应用也已快速成型，如上海环艺信息科技正在为百联中环打造的个性APP。由于百联中环购物广场已实现“i-Shanghai”2小时免费上网服务的覆盖，为APP提供了良好的工作平台：APP上线后科技公司将与百联中环按比例分配广告招商权，实现广告费用抵扣后期维护费的模式，无需增加购物广场费用，这对于购物广场而言无疑是锦上添花。
APP为顾客节约时间成本
如今购物中心的体量越来越大，往往有十几万、几十万平方米的商场面积，几百个商铺以及上千的停车位。顾客为找到指定商铺的位置往往要大费周章，而且由于管理成本的压缩，现场服务人员很少，找人帮忙相当不便。另一方面，商户业态分布与客流导向的不匹配，也往往使购物中心产生许多死角，任何品牌入驻都无法创造良好的销售。这种信息不对称的情况对于顾客和商家而言都是无形的损失。
APP的出现使商场的导购地图可以存入所有顾客的手机，并实现类似汽车导航仪的快速实时导航，为顾客省去很多因走冤枉路而损耗的“皮鞋成本”。APP也可以帮这些顾客记住自己的车位，如果实现了与停车场系统的联网，还能帮顾客在高峰时段快速找到停车位的功能，为顾客节约许多购物的时间成本。
另外，在当下信息爆炸时代，顾客对信息的选择变得越来越狭窄，一张充满促销信息的DM很可能第一时间就被丢进垃圾桶。而APP的出现可以满足顾客自主选择需要的信息，比如哪个化妆品在促销？哪个餐厅有团购？等等，在APP中只要一个简单的检索功能就能实现。随着APP技术的发展，甚至可以通过APP的信息功能实现网站、微博、微信的同步更新，对于购物中心的信息管理者而言，这就可节省许多重复劳动。由于下载使用APP的顾客基本就是购物中心的现有顾客，所以这一平台的促销信息往往更为有效。
APP功能有待进一步开发
扩展功能将赋予购物中心更多互动体验。如：各业态商户个性定制活动（电影院购票、餐饮商户订餐等）、APP登记排队系统（餐饮排队等座功能）、根据商场要求策划的线上活动（寻宝活动、签到活动、抽奖活动、特别游戏企划等）、会员功能（会员积分查询、积分奖品兑换、会员优惠、停车券兑换等）。这些功能将成为未来发展趋势，成为吸引顾客的关键，为此：
一要实现虚拟网络与实体店的无缝衔接。对于客流量巨大的购物中心而言，特色餐饮、影院等能吸引顾客远道而来的商户还很稀缺，顾客排队等位和提前订票的需求应运而生。有了APP与商户的对接，顾客不仅可以通过网络拿等候牌，还可指定座位或在第一时间了解等位情况。
1.物业型购物中心
定义：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。
特点：面积一般在5万-10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
2.物业型摩尔购物中心MALL
定义：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。
特点：普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发，建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。面积比购物广场大许多，一般在15万-30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。其代表有：香港时代广场、新加坡义安城、菲律宾香格里拉广场、泰国曼谷世界贸易中心等。
国内的物业型购物中心除少数较成功外，很多面临着三个困境。
困境之一：客流不旺。诸多大城市开业的纯物业型购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，顾客象看画展一样浏览各个专卖店，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。
困境之二：租户难求。纯物业型购物中心采用招租方式经营，就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。因而租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。但是，购物中心建成后常常遇到招商难题，加之我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。
困境之三：管理乏力。购物中心里常有上百个所有权独立的零售商，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。但是，购物中心的管理比百货店管理难度大得多。
3.百货公司型购物中心
由大型连锁百货公司发展或扩建而成。面积一般在10万-15万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位也还必须突出某一目标顾客群体，仍称不上真正的摩尔购物中心MALL。
4.连锁摩尔购物中心MALL
定义：由专业的连锁购物中心集团开发并经营
特点：自营比例较高（50%至70%左右）。连锁摩尔购物中心是指：由专业连锁购物中心集团开发并经营，自营比例较高（自营百货公司、超市、影城、美食城等），业态业种的复合度极度齐备，商品组合的宽度最宽、深度最深，定位于家庭（全家/全客层），能满足全客层的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受的特大型购物中心。专业连锁购物中心可解决购物中心的招租难题，可迅速实现购物中心的全面开业，且管理促销的力度和号召力比普通购物中心高许多。对我国而言，由于国内商品的品种和各类专卖店只有国外的30%左右，购物中心的招租就更难，所以专业连锁购物中心是一种值得推广的购物中心经营模式。
但专业连锁购物中心的经营管理的要求和难度比其他业态更高，且国内仍没有出现专业连锁购物中心；所以最好能引入外资的专业连锁购物中心集团。
二、按购物中心的商场面积规模分类
1.巨型/超级购物中心SUPER MALL/CITY MALL
面积在24万平方米以上。如曼谷西康广场Seacon Square、马尼拉SM MEGAMALL和香格里拉广场SHANGRILA PLAZA、吉隆坡Midvally Megamall购物中心、台北京华城、新加坡义安城和新达城广场Suntec City、上海正大广场、香港海港城。
2.大型购物中心
面积在12万-24万平方米之间。如广州天河城和中华广场、大连和平广场和新玛特。
“摩尔”就是巨型或大型的购物中心。超大型购物中心的发展，大多不是一步到位的，而是分步进行投资，分为一期二期工程兴建，因此可以随时进行调整。
3.中型购物中心
面积在6万-12万平方米之间。如上海友谊南方商城、成都摩尔百盛、广州中泰百盛、北京东方广场、北京中友百货、上海九百城市广场太平洋百货。购物广场一般也是中型购物中心。
4.小型购物中心
面积在2万-6万平方米之间。如乐购上海七宝店、JUSCO吉之岛青岛东部店。生活购物中心、社区购物中心也是小型购物中心。
三、按购物中心的定位档次分类
真正的“摩尔”由于面积巨大，故定位于家庭（全家/全客层）的一站式购物消费和一站式休闲享受。故商品高中低档必须齐备，以保证商品品种齐全；理想的高中低比例为352。当然由于所处商圈不同，各购物中心的高中低档比例可以有所调整。
1.以高档商品为主
如香港时代广场、上海恒隆广场、马尼拉GLORIETTA PLAZA、香格里拉广场SHANGRILA PLAZA、台北京华城。
2.以中高档商品为主
高中低档比例协调（即352左右）。如广州天河城、马尼拉SM MEGAMALL、台北大远百、马尼拉ROBINSONS PLACE、上海正大广场。
3.以中低档商品为主
如马尼拉EVER摩尔。但低档商品不能超过60%，否则就成为大型跳蚤市场、小商品市场或批发市场，称不上摩尔购物中心MALL了。
四、按购物中心的选址地点分类
1.都会型购物中心
东亚日本、香港、台北一带多为都会型购物中心，位于市中心黄金商圈且连通地铁站。一般楼层较高：营业楼层达到地下2至3层，地面8至12层；地下3至5层为停车场。如马尼拉SM MEGAMALL和香格里拉广场SHANGRILA PLAZA、台北京华城、新加坡义安城和新达城广场Suntec City、上海正大广场、香港时代广场。
2.地区型购物中心
位于市区非传统商圈，但交通便捷。
3.城郊型购物中心
欧美多为城郊型购物中心，位于城郊高速公路旁。一般楼层较少：营业楼层为地下1层，地面2至4层。室外停车场巨大，达到1000车位以上；甚至还有1000车位以上的大型停车场附楼。但菲律宾的SMMALL购物中心较为美式，且同时经营着都会型和城郊型两种购物中心。如马尼拉24万平方米的SM NEDSA MALL、SM SOUTHMALL，上海的17万平方米的莘庄购物中心。
4.社区购物中心
位于大型居民社区内。社区购物中心一般面积较小。
5.依据国际购物中心协会的分类，大型购物中心共分为8类：
（1）按商圈辐射范围分类
邻里型购物中心：建筑面积多在3万平方尺至15万平方尺左右，而占地3-15亩。主铺商一般是超级市场（Supermarket），整体功用及概念为“方便购买日常用品”。
社区型购物中心：建筑面积多由10万平方尺至35万平方尺左右，占地10-40亩。主铺商一般会有三个，包括超级市场、配药店（Drugstores）、家居修建工具店（Home Improvements Stores）等，而且占用一半建筑面积。整体功用及概念为“方便购买家居用品”，兼客源多在六里范围以内。
“区域”购物中心：建筑面积多在40万平方尺至80万平方尺左右，占地40-100亩。主铺商一般起码有数个，包括百货公司、时装店、鞋店等，而且占用一半至七成建筑面积。整体功用及概念为“百货时装”等，客源可远至15里范围以内。
“超级区域”购物中心（业态复合度最高，是真正的“摩尔”）：建筑面积多在80万平方尺以上，而占地60-120亩左右。主铺商一般也会有多个，而且种类规模比区域购物中心还要多，也包括百货公司等，可占用七成建筑面积。整体功用及概念和区域购物中心相近，客源可远至25里范围以内。
（2）按入驻商家的主要业态和行业分类
“时装/专门”购物中心：建筑面积多在8万平方尺至25万平方尺左右，占地5-25亩。主铺商一般可有数个，包括高级时装店等，而且占用绝大部份建筑面积。整体功用及概念为“高级时装或专门店”等，客源可远至15里范围以内。
大型量贩购物中心：建筑面积多在25万至60万平方尺左右，占地25-80亩。主铺商一般只有数个，而且种类多为家居修建工具店，批发价货仓等，可占用3/4建筑面积。整体功用及概念为“有我货品多，没我那么平宜，有我货品平宜，没我那么多选择”，客源在10里范围以内。
主题与节庆购物中心：建筑面积多在8万平方尺至25万平方尺左右，占地5-25亩。商铺一般为食市、餐饮、娱乐、游耍等，而且未必有主铺。整体功用及概念为“娱乐旅游”等，客源较难界定，也可远从别的城市、省份或国家来。
工厂直销购物中心（“品牌专门店”购物中心）：建筑面积多在五万至四十万平方尺左右，占地十至五十亩。这多是由于品牌商自设店铺，整体功用及概念为“有名品牌以有折扣或批发价售卖货品”，而客源可远至75里范围之内。
6.按购物中心的业态复合度的程度分类
（1）业态复合程度极高，如面积又超过12万平方米，即可称真正的摩尔购物中心MALL。如泰国曼谷西康广场/施康广场（Seacon Square）、菲律宾马尼拉SM MEGAMALL等。
（2）业态复合程度较低，如只有大型百货公司，而没有大卖场；或只有大卖场，而没有大型百货公司；或没有大型影城就称不上摩尔购物中心MALL。
7.按摩尔购物中心的外观分类
（1）美国式简洁的外立面，粗看如同特大型仓库或工厂：如菲律宾SM MEGAMALL、厦门SM城市广场、美国MALL OF AMERICA。
（2）童话般的欧洲古城堡式外立面：如台湾的台贸购物中心、菲律宾ROBINSONS。
（3）华高贵的现代派，如同特大型百货公司：如上海正大广场、台北京华城、菲律宾ROBINSONS PLACE、菲律宾SM ASIA-MALL、菲律宾香格里拉MALL。
（4）分散的多个商业建筑组成的建筑群：如香港黄浦新天地、菲律宾TUTUBAN CENTRE、菲律宾FILVEST SUPERMALL、宁波天一广场。
（5）购物乐园式的摩尔：如韩国汉城乐天乐园世界内的LOTTE摩尔（乐天百货集团投资）。
（6）交通综合枢纽――换乘式综合摩尔购物中心，具有内地特色的购物中心。
（7）美国式的小型购物中心：如青岛佳世客JUSCO。
电商蓬勃发展，犹如洪水，不可小觑；但不是每家地产商都会自主发展电商；与此同时，电商作为营销手段之一，不应也不能是商业地产发展的全部未来。
作为居民消费的最大载体，商业地产领域的商业购物中心和百货一直是人们生活不可或缺的场所和形态。2001年全国有400多家购物中心开店，到2011年年底这一数字达到了2795家。有数据显示，共有87家零售商、品牌在2012年新进中国市场，其中城市级市场共计102家新增门店，奢侈品品牌会成为占比最多的品类。在招商方面，有公开数据显示，2012年中高端购物中心的整体空置率为8.81%，为2006年以来历史最低点。这从某种程度上暗示了购物中心的潜在消费力和满满的信心。
客户体验攀上颠峰
战术上的藐视和战略上的重视是一枚硬币的两面。益普索（Ipsos）近期的针对一线城市广大消费者的《购物中心客户体验年度报告》显示，有近半被访者（49%）表示未来从网络购物的机会越来越多，仅有11%表示会增加去购物中心的频次。
在市场份额下降的趋势下，如何提升单频钱包份额，是摆在各种实体购物场所面前的首要任务。其实，商业地产综合体中不乏对冰场业态和儿童体验中心的引进，包括对购物环境的重视、设计、品牌的塑造均可见商业地产对“体验”的重视；只是，如今，“客户体验”来到了前所未有的高度，攀上了颠峰。
根据益普索（Ipsos）数据，购物中心逐渐成为主流业态，百货公司和商业步行街对消费者的吸引力正在降低。根据消费者的参与和投入程度，可将体验营销分为娱乐体验、教育体验、逃避现实体验和审美体验四种不同的参与模式。全身心的体验、亲密沟通的需求无可替代。即使在购物频次减少的情况下，完美的客户体验可以提升消费者的钱包份额，这与80/20的经济学原理非常吻合。
在谈到购物中心的吸引点时，益普索（Ipsos）被访者表达了很多共通的特点。
娱乐体验：让消费者在娱乐的过程中消费，在消费的过程中享受到乐趣，实现“体验式消费”。
社交体验：年轻人在那里会友，老年人到那里闲聊、找乐，商务人士在那里洽谈业务，一家老小把逛购物中心作为一次家庭的外出休闲机会，人们在这里体验着浮躁的城市生活久违的亲切感和认同感。”
正如益普索中国区董事总经理李海岚所言，“未来的购物中心卖的是体验，而不只是商品。这是电子商务无法取代的”。
如何留住不同群体类型的客户
客户就是上帝，整个时代的各个行业市场与营销发展趋势都转向以消费者为核心的定位与细分；购物中心尤如是。不同人群有哪些消费趋势？如何区分对待？
针对消费金额和频次，益普索（Ipsos）研究划分出了四种不同的客户群：优质客户、成长客户、价值客户和边缘客户。
每月消费一次以上，单次消费金额过千的优质顾客（总体客户群的28%）群中有一半会减少进商场次数，但28%会增加购买金额。这群人个人收入人均近20，000元，其中老板居多，高层管理人员和企业主的比例达33%。在益普索（Ipsos）调研中，他们在商场的逗留时间最长：49%每次停留超过2小时；家人陪同机会最高：78%和配偶/伴侣，20%和父母，26%和子女；当然，优质顾客也最挑剔：卫生、异味、温度、服务、拥挤、停车……没错，女性是消费主力，绝大多数购物中心着力去讨女性的欢心，但是男性的角色比想象中更为重要。
根据这类消费者的调研结果，益普索（Ipsos）具体建议，在会籍期限内可以免费停车一年、用积分兑换免费停车券是优质客户比较推崇的停车方式；而公共上网休息区（电脑，咖啡等）、设置无线网络、VIP休息室增加男性杂志或DVD机，加设中间几层的休息区域及提供些坐椅及儿童设施、休闲的水吧（露天式的，或者是中庭）、其他娱乐（如类似睡眠仓）以及开设电子类体验店等休闲诉求都是可以吸引男士的。对于上有老下有小的这个年龄段层次，孩子的开心体验是全家人的核心、父母才能安心购物。“有儿童乐园让小孩玩”、专门儿童层区、可以寄放小朋友以及提供充足的婴儿推车和方便老年人使用的轮椅等都是重点。
除了占总比28%的优质客户，有60%的价值客户群（总体客户群的14%）和36%边缘客户群（总体客户群的18%）表示会减少购物频次，却各有30%和16%会增加消费金额；亦有21%的成长型客户会比之前多花钱购物。
在本次益普索（Ipsos）研究细分中，成长型客户超越其他客户类型，占到总体客户群的四成。其中，有32%在30岁以下，相对更年轻；收入较低：个人收入人均15000元；逗留时间不算长：70%每次停留2小时以内；但他们的光顾频次最高：23%每周光顾购物中心2次或更多；18%每周1次。成长型客户比较忠诚，47%的成长型顾客固定常去一家购物中心；另外26%有2家常去的购物中心。他们比较看中商场位置，交通便利、离家（单位）近是忠实于某一个购物中心最重要的因素。休闲体验是其主要目的，31%成长型顾客是因为“环境舒适/有休闲气氛”而常去某购物中心；71%跟伴侣一起去；26%跟朋友一起去；19%未来去购物中心的次数会越来越多。虽然价格和促销不是最重要的考虑因素。但26%会因为“经常促销/价格优惠”而常去某购物中心。益普索（Ipsos）建议，考虑到成长客户的高消费频次，利用促销刺激这些顾客更频繁消费、在非周末非拥挤时段消费，能更好地促进总体营业额的增长。
购物中心在欧美走过半个世纪以后，成为中国商业发展的一个热点。自1996年广州天河城正式开业以来，在中国沿海和一些经济发达城市陆续出现了购物中心这一最高级的零售形态。据中国商业联合会统计，预计到2003年末，中国开业购物中心约200多个，总建筑面积达3000万平米。但笔者认为，到目前如期开业的购物中心远没有达到这一数量。由于融资渠道、规划设计、商业定位、政府规制等原因，特别是对购物中心这一最高级零售形态的本质规律的认识出现偏差以及对购物中心管理经验的缺乏，导致大量购物中心中途夭折，或勉强开业而与初衷完全背离。本文以统一物业产权的大型购物中心（SHOPPINGMALL）为样本，阐述购物中心管理的行业特征及其发展趋势。
一、购物中心管理的行业特征
与分散产权的住宅物业管理相对应，商业物业通常包括了购物中心、商场、办公楼、酒店等直接用于商业经营的建筑。从管理的角度讲，购物中心的管理包含的内容最多，也最复杂。即有最基础的通常意义上的物业管理内容，具备物业管理行业的基本特征，同时又具有非常明显的商业规划、商业管理企业的行为特点。
首先，购物中心管理具有基本的物业管理行业特征，但在管理的对象，操作的复杂程度等方面与分散产权的住宅物业、甚至其他商业物业相比都有很大的差别。同时，购物中心管理在基本物业管理的基础上，结合了综合商业零售管理的内容。以天河城购物中心为例：天河城由广东天贸（集团）股份有限公司持有100%产权，由天河城物业管理有限公司全程管理。总投资12亿元人民币，总占地面积4.4万平米、建筑面积16万平米，其中8层为商业经营场地、约10万平米，地下2层为停车场，年营业额约50亿元人民币。场内包括9000冷吨的空调机组、62部手扶电梯和28部垂直电梯、2000门容量的程控电话系统和全自动消防保安系统。场内经营租户320家，员工约8000人。04年全年，客流量1亿2千万人次，车流150万辆次，商品、物资进出量50万吨。全年设备、设施保养项目超过21000项，维修项目超过25000项。平均每天客流量32万人次。设备维护、清洁、园林绿化、租户管理、顾客服务与管理、安全保卫等等这些工作，都是最基本的物业管理行业的内容，但其管理的复杂程度远远高于同等规模的其他商业物业，更是住宅小区所无法比拟的。因此说，购物中心管理具有基本的物业管理行业特征，购物中心管理公司首先是物业管理企业。
但仅就纯粹的物业管理而言，购物中心管理也因服务对象的需求差异，行为特征的泾渭分明等因素，具有其鲜明的特点：服务对象包括业主、租赁商户和顾客。业主聘请物业管理公司，是希望创造良好的能持续改善的购物和营商环境，合理的商业业态组合及持续及时的调整，以不断提高购物中心的商业价值，合理控制日常营运成本。相对于住宅物业管理费的消费属性，购物中心物业管理费的支出是典型的投资行为。物业管理费虽然由租赁商户支付，但由于业主将租赁费和管理费捆绑核定，实际上管理费标准由业主核定并转移支付给管理公司。由于实际的需要以及业主的投资行为，购物中心管理费的标准远高于其他商业物业；租户对物业管理公司的要求首先是能够创造吸引顾客的综合环境，以增加经营收益，租户本身对环境的要求和体验反倒退居次要地位，由于租金和管理费对租户而言同属费用项目，租户更加关心的是两者之和的高低，对管理费的高低不是很敏感；顾客是典型的通常意义的消费者，要求的是良好的购物、休闲环境，完善、合理的商品和服务价格，良好的商业信誉等，由于其非业主的身份，和流动性大，短期消费（与多次消费不对立）的特点，对物业管理公司的评价是用脚投票，间接通过商户和业主来决定物业管理公司的命运。
二、购物中心管理行业的发展趋势
购物中心管理既有最基础的通常意义上的物业管理内容，具备物业管理行业的基本特征，同时又具有非常明显的商业规划、商业管理企业的行为特点，是融合了传统意义上的物业管理和商业管理的具有鲜明专业化特征的新兴产业。
从正常运营角度讲，由于购物中心的基本功能是为消费者提供多元化、多样性的消费、生活条件，满足人们购物、休闲、娱乐、康体等等物质与精神生活的需求。因此，购物中心管理的中心任务就是随着市场需求的变化，构造和持续地调整、优化行业结构、业态结构和品牌结构，调整商业组合，以形成合理、完善、协调、能最大程度满足消费者需求的商业环境，从而为租赁商户，为业主创造最大的经营收益和商业价值。因此，购物中心管理，既要完成传统意义上的高度复杂的物业管理内容，合理控制庞大的日常营运和维护开支，同时又要对餐饮、娱乐、影院、百货、超市、各类专业和专门店、对各类商品和服务有全面的理解，并对其组合的类型、方式和组合的基本规律，日常运营的基本要求等有透彻的了解。在市场推广、客户关系管理、品牌管理、商品和文化展示等方面，购物中心管理与传统意义物业管理和零售促销也具有很大的差异，限于篇幅，不展开介绍。
由于专业管理公司对购物中心日常运营的透彻理解，购物中心从市场调查、项目定位、规划设计、空间布局、设备设施的配置和控制等方面都必需充分听取专业管理公司的意见。可以说，没有专业的购物中心管理公司的全程参与，购物中心很难保证能够建设、经营成功，取得理想的投资回报。正因如此，专业的购物中心管理公司已经向全程参与直至主导购物中心的规划、建设、招商和运营方向发展。
目前，购物中心管理公司多是从传统的物业管理公司或是商业管理公司、大型零售企业延伸而来。传统的物业管理公司一般都为管理多种物业，并从事多种相关业务的混合经营型公司，按照物业功能划分，这类公司的专业化程度还远远不能达到购物中心的要求；商业管理公司或大型零售企业也由于在物业管理方面人员和经验的欠缺，在购物中心的管理上力不从心。目前，国内规范化、专业化的购物中心管理公司还不多见。同时，由于相关政府部门、行业机构、行业法规等在购物中心的规划设计、委托管理、管理费用核算标准、服务资质评定、培训和上岗资质考核等方面，管理、指导和规范作用还不够强，国内购物中心的规划建设、经营管理已经出现了比较混乱的局面，出现了多种多样的问题。但归根结底还是观念的偏差和缺乏管理。购物中心的基本原则是只租不卖，通过统一经营、管理来实现经营收益和物业增值，是一种长期的投资经营过程。购物中心的本质是地产商业而非商业地产，即在地产基础上的商业经营。而现今许多购物中心采取分割出售加反租的方式进行经营，这种为了套取现金预售商铺的做法最终导致购物中心演变成小商品市场，购物中心这种复合型的商业航空母舰很难经营成功，小业主的投资收益预期基本不可能实现。由此引发的种种社会、经济问题将是极难以解决的。购物中心管理企业在寻求行业归属的过程中，出现了类似于酒店管理行业发展路径的趋势，即在基本物业管理的基础上，向综合商业管理公司方向发展并寻求行业归属。目前，国家主要是通过控制贷款和限制土地开发来对购物中心行业进行调控。除此之外，笔者认为更加简便、直接和有效的措施是保全购物中心物业产权的完整性，也就是不允许将购物中心分割出售，但可以用完整产权的物业进行抵押融资或其他形式的债权、股权融资。这样，投资商就会将重点放到长期的购物中心经营上来，现存的种种问题将不会继续出现。国家物业管理行业机构可以在购物中心管理企业资质等级评定，购物中心管理荣誉评定，行业发展动态跟踪、从业人员资质认证和培训等方面，制定专门的标准和政策，以引导、规范购物中心管理行业的发展。
曾经，商业地产招商时，一直遵循一个“黄金法则”，即购物、餐饮、娱乐休闲的业态分布比为“52∶18∶30”。
然而时下，置身各大购物中心，西餐甜品、茶餐厅、香锅烤鱼等“轻食”店“三步一岗五步一哨”地等待着消费者的光顾，占比动辄4成以上，“无轻食不成mall”成了新的法则。
很多人或许不知道，在国内部分万达、SM广场、罗宾森广场里，满记甜品、鲜芋仙、厮际迨濉芭斯罗缤这些“当红炸子鸡”的背后其实拥有同一个操盘手――厦门音乐厨房餐饮集团。
在购物中心餐饮业竞争日益激烈，供大于求、同质化严重等问题浮出水面的当下，音乐厨房采取多品牌联营、快速迭代方式经营餐饮轻食快时尚，能否算一个剑走偏锋的答案？
超越年轻人的预期
记者接过音乐厨房创始人曾立斌的名片，15个餐饮品牌Logo密密麻麻地印在背后，包括满记甜品、鲜芋仙等6个知名品牌，音乐厨房、芒果牧场、淮海巷等9个自营品牌。它们有的立足福建本土，有的开到了上海、浙江、四川，一共200余家店。
如果把这些店进行分类，甜品、咖啡、中餐、素食、快餐、烘焙……音乐厨房集团各品牌组成了购物中心体验式消费的拼图。
曾立斌涉足餐饮始于1998年。那时，在厦门最古老商业街――大同路上，他开了一家仅40平方米左右的红茶馆。身为一个“音乐发烧友”，他挑选了一些音乐在餐厅里播放，后来又邀请本土歌手、厦大音乐系的学生来此表演、交流，食客们趋之若鹜，这就是音乐厨房的雏形。
在此后几年的经营过程中曾立斌逐渐发现，过去以家庭聚餐和商务应酬为消费主力的餐饮行业，正在被越来越多三三两两的年轻人改变着：他们喜欢和同龄人一起吃饭，不喜欢应酬，不喜欢喝白酒，对价格敏感，对环境不要求奢华但要有文艺范……
曾立斌敏锐地捕捉到了时代变化对餐饮业潜移默化的影响，决定把目标对准年轻人。同时他也意识到，以音乐演出为特色的音乐厨房餐厅只能满足部分文艺爱好者的胃口，并不能覆盖更广阔的年轻人市场。所以，他没有按照传统餐饮企业那样，把主要精力放在创始品牌上，而是希望建立一个覆盖多个餐饮细分市场的美食王国，满足年轻人个性化、多元化的需求。
目前，美食王国已然成形。其各品牌看似着力点不同，实则内含共性，即基于年轻人消费特点形成的超预期体验、突出社交属性和一店一品这三大经营特色。
曾立斌认为，当初音乐厨房餐厅之所以成功，核心是把过去只在高档饭店才有的音乐演出搬到了平价餐厅，让消费力有限的年轻人感到“惊喜”“物超所值”，进而吸引了客流，形成了口碑。于是，这种超预期体验又被他移植到了多品牌运营当中。
比如鲜芋仙在台湾一直秉持古朴风格，但曾立斌深知大陆市场更喜欢“高调奢华”的消费特性。于是在获得权之后，他投入了100万元用以升级装修风格，从半开放式的空间布局，到钢琴烤漆装饰的吧台，再到通体镂空的椅子都采用了比台湾鲜芋仙更具国际潮流的时尚设计。再比如自营品牌老港记。吧台背后是一个壮观的酿酒空间，消费者可以亲眼看到清爽可口的黑啤在这些圆桶里酿造出来。
此外，曾立斌认为，年轻人处于人生的上升阶段，有着活跃的社交，需要一个环境好、有特色的地方吃饭，满足他们的社交需求。
于是，除了强调环境之外，曾立斌要求旗下餐厅强化产品的设计感，突出颜值，以供食客拍照发朋友圈。他还要求音乐厨房的工作人员监控每家餐厅是两人约会多还是朋友聚会多，并根据数据反馈及时调整座位布局。
一店一品是曾立斌满足年轻人个性化需求，同时规避内部同质竞争的手段。在音乐厨房集团，每个品牌都重度垂直，同一品牌下的不同店面也尽可能突出特色。比如音乐厨房的店有的主菜，有的主打上海菜或是泰国菜；不同的鲜芋仙店，芋圆系列、仙草系列和热品系列中也有各自的主打产品。
从40平方米的餐厅起步，到拥有15个品牌、超过200家店、年营收达2.5亿元的餐饮集团，音乐厨房押宝年轻人的这局牌，和了。
品牌联营操盘手
为了抵御电商的冲击，中国的购物中心经营者于2012年左右开始将布局重点从“提袋类消费”转移到难以被电商取代的“体验类消费”，其中就包括餐饮业。
“快时尚餐饮”也确实在购物中心火了起来。这是一类化用服装领域“快时尚”理念的餐饮品牌，表现出优质平价、爆销单品、高速流转、特色就餐环境等特点。在消费年轻化的大背景下，往往一到饭点这些店门口就开始等位排队。外婆家、57℃湘等品牌是其中代表，音乐厨房也同样属于此阵营。
到了当下，外婆桥、57℃湘等进入平台期，开始探索多品牌之路。它们通过推出不同品类的子品牌，以覆盖更多客群，寻找新的利润增长点。如外婆家推出指福门、第二乐章、炉鱼、锅小二等子品牌，57℃湘推出新品牌水货、小猪猪烤肉等。沿袭的是过去大型餐饮集团们“主品牌领头，子品牌形成梯队”“争创百年老店”的做法。
然而同样是多品牌经营，音乐厨房却采取了自营与结合、不分主次品牌、注重B端的另类模式。
曾立斌承认，为了学习其他品牌的成功经验，他试图通过的方式“偷师”。
他的第一个对象是面包新语。在与这家来自新加坡的著名烘焙品牌合作之后，曾立斌化用它的成功经验又创立了焙客100。
“Live is life”现场手工制作、东南亚风味这些基本特征就是学习的面包新语。此外，面包新语擅长用拟人化和故事化的方式包装产品，打造了太空5号、上海侬好等产品，焙客100也推出了台北“小捣蛋”、萌萌面包君等，让消费者在购物时有了娱乐化的体验。仅仅起个好听的名字当然不够，产品本身也要创新，以“台北小捣蛋”为例，这是一款运用特殊开凿工艺，在鸡蛋中混入牛奶做成的食品，让人耳目一新。为了始终给消费者以新鲜感，面包新语的研发中心常备数百款新产品。焙客100规模略小，但同样推崇创新储备的做法，数十款创新产品随时等待上新。
类似的案例还有的满记甜品，以及自创的品牌芒果牧场。
自营品牌加品牌相结合，不仅让音乐厨房的品牌阵营迅速壮大，还能让客户信息、营销、采购网络、人力、物力等方面资源实现共享，提高效率。
比如在公司内部建制上，15个品牌虽然各自成立事业部，但推广营销全部交由整个集团统一策划；不同品牌的会员信息也被汇聚起来，由集团与银行合作推出联名打折信用卡；物流团队也是统一的，可以给处于同一线路或购物中心的店铺送货；专门成立的保洁公司还承包了多个品牌店铺的保洁工作，做到了“肥水不流外人田”……
多品牌运营还有一个好处是吸引购物中心伸出了“橄榄枝”――万达、SM广场等购物中心品牌陆续与音乐厨房达成了战略合作协议。
如今，餐饮从业者各个削尖脑袋要往购物中心挤，但后者通常只欢迎两类餐饮品牌入驻，一是国内外知名大牌，二是独树一帜的创新品牌。
曾立斌自信“购物中心需要什么就能开什么”。这源于其在组建品牌矩阵的过程中，有意识地进行了分类：国际成熟大牌有满记甜品、鲜芋仙，国际创新品牌有自助式酸奶冰淇淋品牌优格至尊，自主创新品牌有老港记厦门菜，占地面积大的有新雅洲美食广场、精馔摩尔，占地面积小的厮际迨濉⒚⒐牧场……
音乐厨房各个类型的品牌都有，购物中心在招商时不用一家一家地谈，减轻了招商负担。有的购物中心甚至以装修补贴、减免租金等优惠措施寻求与音乐厨房展开合作。
最典型的是厦门的罗宾森广场，一共有7家音乐厨房运营品牌同时进驻。曾立斌的“大牌”们犹如敲门砖，把原本相对弱势的自营品牌带进了罗宾森广场，并且以抱团的方式获得租金、选址等方面的主动权。对罗宾森广场来说，也愿意引进处在成长期且有大集团背景的品牌，因为将其培育出来之后，购物中心就有了差异化的筹码。
时至今日，曾立斌致力于多品牌运营背后的核心商业模式逐渐清晰了。原来音乐厨房已经不再是一家餐饮公司，而是一个快时尚餐饮品牌的管理、孵化、经营平台。
唯快不破
昏黄的柔软灯光，原木桌椅和原木装饰的墙面，没有喧哗，只有轻柔的音乐和年轻人的喃喃细语……时间好像在音乐厨房餐厅定格了。
厦门大同路上的这家音乐厨房似乎还是17年前那种格调。然而实际上，它已经不知经历了多次迭代，不仅装修风格由文艺范变成后现代再变成了怀旧风，连经营模式也经历了从“一店一品”到“环球美食自助”再到“一店一品”的回归，音乐演出的方式和曲风更是不知换了多少回。
十几年来，音乐厨房集团所运营的品牌始终处于新陈代谢之中，仅曾立斌名片上剔除的Logo就几乎与现有的等量。在音乐厨房多品牌运营的大格局中，快时尚模式不仅体现在产品的创新，更被升级为品牌整体的快速迭代。
做外贸生意出身的曾立斌，经常游走于美国、新加坡、香港、台湾等地，关注全球餐饮的变化。一旦有创新品牌诞生，他总能快速复制，而背后提供支撑的是音乐厨房超强的开店能力。
快速开店的前提条件之一是简化了新项目的评估流程。曾立斌认为，年轻消费者口味千奇百怪时常在变难以预测，所以应该把决定权交给市场，让消费者投票，选择项目时无需过分谨慎，就当前期试错。
到选址环节，由于音乐厨房和许多购物中心达成了合作协议，往往能以较快的速度找到物美价廉的铺源。加之音乐厨房的众多店铺也在新陈代谢，老品牌也能让位于新品牌。
到了装修环节，轻装修重装饰的理念既降低了投资，也缩减了工期。随后的人员招募培训、企划、供货渠道等更是可以借用已有资源。据说，音乐厨房的最高纪录是选址后仅一个月的时间就完成了开业前的所有准备工作。
2013年，日本蛋糕品牌厮际迨蹇始在台湾流行。在隔海相望的厦门，曾立斌第一时间获得了权，随后迅速从合作伙伴厦门罗宾森广场拿到了一间店铺。因为没有在选址上耗费精力，这家店赶上了厮际迨宓锹教ㄍ遄垡战谀俊犊滴趵戳恕泛蟮钠放浦名度最高点。加上对全集团会员的定向营销，该店仅三个月就实现盈利，营业额达到100万元。随后的一年，多家由音乐厨房的厮际迨迓叫开业。
然而，曾立斌不仅开店快，关店也很快。他认为，像厮际迨逭庋的品牌因话题和营销而走红，短时间能获得强客流，长期看则是供大于求。于是，就在有些城市还疯狂开店的去年，已经赚得盆满钵满的曾立斌就开始陆续关闭和转让厮际迨宓牟糠值昶獭
与其他零售渠道商做法不同的是，深圳海岸城并没有一味地追求国际一二线服装品牌进驻，而是将更多的机会给了深圳本土服装品牌。之后的事实也证明了俞光华的选择没错。歌力思开业当天，仅一天的销售额就突破了一百五十万元；影儿集团今年上半年总销售业绩达到七百万元；身装区的唯一女装品牌吉祥斋，虽然店铺面积仅八十几平方米，且位置非常偏，但其销售额也始终保持在五百万以上；而艺之卉的高端品牌“HUI”今年的营业额将超过八百万元，折合下来，其每平方米营业面积创造的月销售额在六千元以上。
“只有不知道自己要什么的人才会往自己脸上贴金，不是把金牙镶在每个人的脸上都一定好看，你要知道你要的是什么。在深圳，其实有很多好东西，只要你能找得到，都会为你产生价值。”
俞光华认为，只有消费者的投票才是硬道理，因为一些本土品牌卖得比那些国际二线品牌好多了。而国际二线品牌只是好看，又不出效益，并且还得求着人家，既然如此，为什么非要做国际二线品牌？
“我们之前也做过很多，但真的没有太大的收益，这也让我们知道了自己想要什么。像目前深圳海岸城所属的224个店中，除去部分餐饮店之外，零售中的主力都是深圳品牌。其实，我们不一定要好高骛远，非用什么国际品牌。只要国内品牌老板用心，他不傻我不傻，两人加起来就不会傻，这生意就能做起来。最关键的是要看购物中心有没有本事帮品牌把人叫来，品牌有没有本事把货做好。”
何时不再“爱恨纠葛”
但是，一直以来，品牌商与渠道商之间总有着许多“爱恨纠葛”。一方面，商场等零售渠道是品牌商拓展品牌扩大影响的首选，另一方面，扣点高、位置不佳、重洋抑内等问题又令品牌商们很纠结。
“有很多国内服装品牌实际上做得非常好，但是它没有一个可以展示的机会。”一句话道出了许多服装品牌商的无奈。
有品牌商曾感叹，如今的品牌与商场之间就是一场此消彼长的“博弈”，在这个过程中，如果商场处于强势地位，那他说什么，品牌商都只能照办；但如果品牌很强势的话，它也可能会反过来“欺负”商场。
而随着近年来商业地产的蓬勃发展，品牌商的零售渠道选择似乎又多了一个，那就是购物中心Shopping Mall。齐全的业态、舒适的环境、周到的服务与高效的管理，购物中心正日渐从传统零售渠道中脱颖而出。
根据中国购物中心产业资讯中心的统计数据显示，2011年，全国41个城市的购物中心总数已达2795家，其中称得上优秀的购物中心有200家。随着购物中心项目的不断涌现，购物中心的整体运营能力也在逐步提升。如今，部分本土购物中心的销售额甚至能和最好的百货商场持平。
“我希望从2012年开始，本土服装品牌应该认真研究购物中心作为零售渠道的作用。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利如是说。
大中华购物中心联盟主席陈智如的观点则认为，“以前服装企业想拓展品牌主要是找百货商场，一家一家地去公关沟通。而购物中心的出现，给这个市场带来了很大的变局。”
自进驻深圳海岸城以来，歌力思去年一年的单店销售额达到了1500万元。其董事长夏国新很看好购物中心这一业态，他觉得购物中心将是未来中国零售业态的主流，因为顾客对环境的要求会越来越高，有着庞大体量的购物中心能给品牌提供充分展示自身形象的机会。
时代在变化，品牌在发展，随着新商业模式的兴起，民族品牌的日渐崛起，服装品牌商们期待能找到一种更好的方式与渠道商进行对话，实现共赢。
“为本土品牌提供成长空间”
“外来的和尚好念经”，多年来与商场打交道的经历，让深圳市棣仔服装有限公司总经理刘传英深有感触。
前年，她曾与一个购物中心合作，起初的邀请非常有诚意，无论是店铺的位置、面积，还是价格都不错。但是，当这家购物中心的生意逐渐好转时，对方却毫无商量余地的把她调整到更高的楼层。
刘传英说，进驻之初考虑到购物中心的环境很好，为与之匹配，曾投入了高额的装修费用于打造店铺的高端形象。如今就购物中心的一句话，一切就得重来，还要再次经历培育期。但毕竟在商言商，这也就算了。可后来，他们又开了一个新的商圈，刘传英想是不是可以继续和这个新商圈共同成长，但递资料时却被告知没有你的份，因为新商圈向往的是更高端的国际品牌。
“这让我觉得很没有安全感。我们的品牌陪同着购物中心一起成长，但当他们逐渐积累了一定的人气时，我却没有了落脚之地。”刘传英很疑惑，“国际品牌真的很好吗？难道看不到有很多的国际品牌都因为水土不服而慢慢撤离了中国市场吗？当你的未来需要我们的时候，怎么办？”
刘传英觉得，商场应该尊重本土品牌，给品牌一个成长的时间与空间，在这个时间、空间里，本土品牌会觉醒，也会去努力。“相信只要双方都能站在消费者的立场，聆听消费者的真正需求，那么就没有做不到的事情。”
“和有远见的渠道商合作”
马天奴董事长吴穗平做公司已有十九年，在他看来，如果品牌有自己的特色，既有内涵又有表现力，那么进商场并不是件难事。“现在就有很多商场在找我们。”
但马天奴也经历了一个由难谈到不难，再到我来选的过程。曾经，吴穗平做过一个十分惊人的举动，他一下子把北京11家店全部砍掉，只集中力量做新光天地一个店。如此背水一战，只为了做好品牌。“因为一旦品牌自身没做好，求谁都没有用，当你做好之后大家夸你都来不及。”
“现在，很多购物中心放眼望去都是国际二线品牌。我们不陪他们玩这种游戏，而要和一些有远见的商业地产商进行合作，像马天奴第五代形象店的首家就开在了海岸城，我与俞光华总经理一见如故，一见面就谈到晚上十二点多。”
吴穗平说，“本土品牌要有骨气，有力量，不能软趴趴的。我们在商场里就是中流砥柱，就是要与狼共舞，因为我们是最了解中国消费者的。如果用全球一体化的角度看世界，我们承认国际品牌的领先，要学得快一点，但是不要生搬硬套，一定要有自己的风格特色，提升品牌附加值。这样，本土品牌不仅能在中国做得好，也能在国外分一杯羹。”
“品牌与渠道互为融通”
作为深圳市伊丝艾拉服饰有限公司的设计总监，肖南现在主要负责品牌与设计管理。
在她看来，百货或购物中心等渠道就是一个舞台，这个舞台有类型之分，比如国家歌剧院、小众剧场等。根据其背景的不同，品牌商及其品牌所饰演的角色也不尽相同，有主角、有配角、还有丑角等。在这里，角色重要与否其实并没有分别，关键是每个角色都要唱好自己的戏，找到自己的最佳位置。
“我会在产品定位之初，就把品牌的DNA做得非常清晰，我觉得这个特别重要。因为品牌要先明确自己是谁，之后再来决定在哪唱戏。我会根据自己品牌的产品特点去选择是到购物中心去唱大戏，还是到小众剧场去唱个性。毕竟这两种类型舞台所需的表现方式是完全不同的，而观众群体是决定我提供什么样产品的最重要因素。比如有些场所可能适合做形象店，但另外的可能更适合做折扣店。其实，品牌与渠道之间一定是互为融通的，并不是自己想怎么做就怎么做。”
肖南亦认为，品牌与渠道并不是对立关系而是互相依存的。进驻的百货或购物中心有完整的经营体系，能不同程度、不同方式、不同时间段地去帮助每一个品牌包装，比如为其提供成长的土壤，帮助将其特色讲给大家听。而品牌亦可以利用自身的专业性，在这一商圈中对该品类的历史、文化、消费观念等做深入的宣传，实现资源共享。“两者的结合，最大的受益者就是消费者。因为今天的消费者到你的商圈来买东西，并不是单纯地为了满足物质需要，他还有更多精神上的需求。”
她建议品牌商在选择渠道时，要考量三个因素，即人气、位置、店铺运营模式。
首先，不管商场在一线城市，还是二三线城市，人气是最重要的，同时还要判断其人气是否适合你品牌的产品。如果做的是高级女装，来的都是年轻女孩，那这种人气与品牌是不匹配的；如果做的是商务男装，来的都是休闲街边男，那你也没办法去做生意。
其次，位置条件决定的是你在这个舞台上如何唱戏。店铺的装修、店面形象是不是能抢戏？也就是说当来到商场的人足够多时，真正能进店的人有多少？这些都取决于店铺的装修风格是否标新立异，产品展示是否表达出了品牌自有的DNA。
最后一环节是店铺的运营模式，它将直接导致顾客是否愿与品牌对话。像伊丝艾拉是卖内衣的，内衣店是否强势就看导购能把多少顾客送进试衣间。因此我会以进试衣间的参数指标来核定某个店员是否合格，然后以成交率来考核产品是否过关。
而在这一个个环节的铺垫下，才会有最终令人瞩目的成交额。
把话说明白：你是谁？服务谁？
品牌商期待与渠道商共赢，而渠道商的态度似乎也有了改变。在深圳海岸城，选择并不是单向的，它之所以能吸引众多本土品牌，很重要的一点原因是，它亦为品牌提供了许多保驾护航措施。
俞光华介绍说，深圳海岸城的每一个品牌开业都有我们提供的套餐服务，从进场、预热，到围场、VIP服务，诸如此类，我们会像做化妆品一样来做每一个品牌。同时，海岸城会集合旗下的美容、餐饮、娱乐等各种资源来做配套维护，这样一来，怎么会捧不红？
一年之中，海岸城大概要做四五百场活动，其策划部就是完全与运营招商捆绑在一起的。“每隔一段时间，我们就会做回顾和展望，哪些做得好，哪些不成功，目前品牌在全国的排名是多少。发现问题，我们会及时调整。”
俞光华说，他选择品牌，并不在乎是国际品牌还是国内品牌，只要你能拿出真家伙来比一比就知道实力了。在他看来，在深圳做生意并不需要很多人，只要把核心内容抓住了，知道去服务谁，维护谁，就可以赢了。
深圳市华强商业管理有限公司副总经理王强做零售渠道已有二十年。在前十年，他做的是百货，后十年则是购物中心。在他看来，早几年的百货或者购物中心，还可能盲目地为了引进国际品牌而得不偿失，但今天的他们对于品牌的选择已不是绝对的按国内或国际来区分，而是看其品牌定位和市场地位是否与之匹配。
