时间：2023-05-29 17:22:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的优化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效考核对于调动医务人员的积极性、促进医院发展、医院管理者进行决策具有重要的作用，是绩效管理的关键。医院绩效考核是指采用特定的指标体系，对照公平、客观、科学的考核标准，通过定性、定量对比分析，对一定经营时期的医疗质量、投入产出、运行效率、发展能力做出准确、公正、客观的综合评价。为了使公立医院的绩效考核方式具有激励性和可操作性，提高医院的竞争力，调动职工的积极性，改善医院的医疗质量和服务，为了更好地适应医疗市场改革，以下对公立医院绩效考核方式的优化进行了探索。
一、已经实行的绩效考核方式
（一）应用平衡记分卡方式
平衡记分卡已经成为目前比较热门的绩效管理方式之一，作为一种战略绩效评价及管理工具，有些医院应用平衡记分卡进行科室或医院绩效评价，从创新与学习角度、内部流程角度、患者角度、财务角度出发，制定关键性考核指标体系，在管理上是一种“战略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的难度，关键指标的建立，需要医院根据自身需求和特点制定，采取这种绩效考核方式就会出现考核什么，员工就做什么。因为不论什么样的考核体系都不能做到全面覆盖，而平衡记分卡只是对关键指标进行考核，从而造成有些事情无人过问，在制定指标时，院长和职工就会为指标值发生争执，会对制定的标准和方法发生质疑，引发对考核体系的不信任。
（二）收支结余计提奖金的考核方式
收支结余计提奖金的考核方式是采取以科室为单位，员工的态度和工作质量有着很大的改进，使医院的效应有很大的提高，调动了科室的积极性。它是以科室的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数，配合建立工作态度，各种考核指标，工作质量等绩效项目的一种考核方式。由于大部分支出都由医院买单，使科室忽视了对成本的控制，努力提高收入，造成医院连年亏损，医院的收入增长速度远远小于职工奖金增长速度，医院的支出比收入增长更快的现象发生。
（三）按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式
按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式是根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金，与绩效完全脱钩，与医院直接劳动挂钩，这种方式偏向于高年资职工，出现中青年医护人员付出与得到不符，使职工的积极性丧失，阻碍了医院的整体发展。
二、医院绩效考核方式的优化
（一）加强医院内部管理，建立全院绩效考核体系
将全成本核算系统与医院HIS系统相结合，充分利用网络系统，搞好成本核算，加强医院内部管理，使各科室及医院的成本效益更真实、更准确。医院的考核体系按职务类别分为行政后勤、医技、护理、医师四大类，将护士、医生的绩效分开核算，以医护人员因解决技术侧重点、工作性质的不同导致分配矛盾。将非手术科室与手术科室绩效分开进行制定，设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式，体现按岗取酬。
（二）建立医师的绩效奖金量化评估标准
临床医生的绩效考核实行按质量分配、按效率分配、按工作业绩取酬、按工作量取酬原则，充分体现一流报酬、一流业绩、优劳优酬、多劳多得的特点。将医师部门分为医技医师人员、病房医师组人员、门急诊医师组人员，医师组可控成本=医疗变动成本；医师组工作量收入=医师贡献率×医疗项目劳务量×数量；医师组绩效奖金=医师组工作量－医师组可控成本。
该项目要求根据医师提供的某项医疗服务时，医疗纠纷、执行成本、努力成本所消耗的时间等，计算出医疗项目的医师的劳务费，落实到每一个诊疗项目，建立临床人员的绩效奖金量化评估标准。
医师工作量贡献率计算原则为：项目要必须是医师亲自操作的，将材料、药品完全排除。例如介入、手术等风险、责任、技术要求高的，其分配比率也应当高；以放疗、检验、检查等指导、判断辅助为主的项目，其分配比例不应当很高；花费时间少者，分配率低，花费时间多者分配率高；脑电图、心电图等设备便宜，人员少者，分配率也应当高。
将医师组工作量收入扣除可控成本项目，实施第一次分配，然后根据质量考核、教研、职称等进行第二次分配，合并计算各医师组所得绩效奖金，在此基础上，计算医师病房奖、手术奖金、个人门诊奖金额，统计个人手术工作量、个人门诊工作量及科内分配。
（三）建立护理人员、医技人员、行政后勤科室人员的绩效奖金量化标准
护理人员绩效奖金设计原则：落实护理工作量；考虑不同科别护理风险系数关系；区分出护理实际贡献的收入与项目。另外，护理奖金考核分配方式还需要结合护士长综合考评、临床工作质量考核、教研考核、行政工作考核、职称考核等。
医技科室主要涉及检验科、药剂科、影像诊断科、特检科、病理科等，由于不同的医技科室基本工作量、生产力、效益、固定成本因素等的不同，需设定件数单价与绩效费率的边际贡献率，由于化成比率关系，有利于各检查项目之间的比较。
建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准，突出以“服务”与“管理”为侧重点的考核指标，增加对行政管理人员的考核力度。
参考文献：
[1]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院,2012,16(4).
【关键词】高校专任教师绩效考核体系优化建议
项目基金：重庆青年职业技术学院校级课题，课题名称：重青院绩效考核制度推行中的问题及对策建议，课题编号：CQY2013004
在2010年7月，国务院《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出要确立科学的考核和激励机制，完善中国特色的现代大学制度，要求高校根据自身实际构建完善教师绩效考核体系，完善内部管理制度。
一、高校专任教师绩效考核体系的设计原则
1.战略导向性。教师绩效考核指标体系对教师的工作和发展有较强的引导作用，绩效考核的最终目标是为了通过考核改进教师绩效、提升教师业务水平、将教师的发展方向与学校的战略目标密切结合、实现学校办学目标。
2.对外竞争性。高校的薪资水平是吸引人才、促进教师队伍稳定发展的重要因素，绩效工资水平结构与人才市场的平均水平比较，应具有一定竞争性。
3.经济效益性。在保有竞争性的同时，要根据学校的承受能力坚持可持续的观点，避免短视现象和短期行为。
4.激励优化性。绩效工资结构设计关键是激励效能的最大化，绩效考核体系应保持合理的结构水平差距，根据教职工的实际贡献兑现报酬，让业绩较差的职工分析不足、改进绩效、争取进步。
5.均衡动态性。不同岗位的绩效工资结构水平应和岗位对学校的贡献一致，同时，绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，还要考虑同一系列不同层次的岗位，对教职工的差异进行有效调控。学校应根据自身发展阶段和教师具体工作岗位的变化对考核指标体系做出适时调整，达到考核效果最优。
6.全面可行性。对高校教师的考核内容要全面合理，考核指标要反映教师工作的本质特征，除了教学和科研方面的考核，还要从工作状况、教师素质、工作业绩等方面综合考核。
二、高校专任教师绩效考核体系的现状及存在的问题
1.考核方法的不尽合理、操作失当
现行的考核方法以上级领导考核和全方位考核两种方法为主，上级领导审查式的考核是一种较传统的考核方式，另一种是通过教师自己、上级、同事和学生等相关主体来掌握教师工作绩效的考核方法，对教师绩效的全方位考核，这会使考核变成发展个人人际关系的手段。
2.考核指标的笼统粗糙、缺乏科学系统的体系
现行的考核中普遍存在用简单评语评价员工政治思想、工作表现的现象，这影响了考核等次的客观性和公正性，还有一些注重了量化考核，引入了学生教学质量评价和工作量评价，但却走向数字考核的极端，使考核机械化，缺乏灵活性和全面性，使没有量化的工作难以管理，不利于教师的全面发展和教学工作的开展。另外，制订教师绩效考核计划时应发挥教师的主体参与性，让教师树立与学校绩效目标一致的自我发展目标，尊重教师的知情权、参与权和监督权。
3.考核导向缺少鼓励教师学习发展的动态指标
对专任教师的绩效考核，不仅要发挥考核的甄别功能，还要发挥对教师的教育改进和激励优化功能，鼓励教师在绩效考核的促进中使自身的综合素质得到鞭策和鼓励、获得更大发展。当前在对教师的绩效考核中，缺乏关于教师职业生涯开发规划的指标。
4.考核结果反馈不足、有效利用度不够
绩效考核的意义，一方面是为了对教师已有工作做出评价和总结，另一方面，是为了推进未来工作的改进和明确下一步的努力方向，目前高校的绩效考核工作缺少对考核对象的反馈交流，绩效考核较多流于形式，绩效考核的利用度严重不够。
三、对高校专任教师绩效考核体系的优化建议
推行绩效考核是高校应对发展变化的教育市场环境的客观要求，通过考核实现高校发展目标，有赖于绩效考核指标体系的科学性和绩效管理的有效性，这需要针对高校专任教师的工作特点，构建合理有效的绩效考核体系。
1.通过岗位分析制定岗位说明书
通过岗位分析明确岗位职责，是绩效考核的前提和依据。为了提高考核指标的有效性，应首先根据高校的发展战略定位分析各院系、各类岗位要具备的特定技能、专业素质和具体职责，制定岗位说明书，为高校教师的绩效考核提供标准，在设计绩效考核指标时，应根据岗位分析的结果按照职能和等级对各岗位分类，设计指标体系框架，再根据各岗位的核心职能，对指标体系框架细化，设计出个性化的绩效考核指标体系。
2.确立科学合理的绩效考核指标体系，将定性考核和量化考核有机结合。
定性考核简单易行，但容易受到主观因素影响，降低了考核结果的客观性，定量考核结果准确客观，但分析过程繁琐，并且单纯的定量考核不能全面体现工作需要。教师绩效考核要注重定性考核和量化考核的结合，在坚持全面性原则的前提下，应充分考核院系特色与岗位实际要求，将“德、能、勤、绩”的指标细化，分别确定细项的分值和权重，使绩效考核指标科学合理。
3.根据学科和专业特点进行分类考核。
学科是高校存在的重要基石，作为知识传播者的教师应根据学科发展与时俱进。高校教师在教学和科研中找到平衡点，在教学中将学科研究的最新动态和发展趋势介绍给同学，丰富教学内容、启迪学生思维、开拓学生视野、激发探究科学的兴趣。在绩效考核指标的设计中，教学和科研是绩效考核的核心要素，针对教师个人所属学科和能力特点的不同，在教学、科研考核要素的权重设计中，应体现个体差异，尊重教师劳动。
4.构建多维度的考核主体。
不同考核主体对考核对象有不同的考核角度和内容，因此，在实施绩效考核时，要处理好考核主体与考核内容的匹配关系，建立多层次、全方位、客观公正的考核体系，这一体系包括上级考核、下级评议、教师互评、学生考核、教师自评等方面，院系认为对教师的某些行为应予以规范和引导的，可以根据实际情况在绩效考核中有所体现，鼓励教师发表意见，建立起管理者与教师共同努力的合作型团队。
参考文献
[1]杨志兵，高校绩效工资结构设计探析[J]，华中农业大学学报（社会科学版），2009（4）.
[2] 雷顺妮，构建科学的高校教师绩效考核体系[J]，黑龙江教育（高教研究与评估），2010年第10期.
关键词：人力资源 绩效考核 总结优化 分析 解决问题
一、关于绩效考核及其应用原则的分析
在工作模块中，绩效考核的概念并不复杂，其是一种以提升企业效益为根本目的的策略。通过对绩效考核体系的健全，从而满足企业日常工作的需要。通过对绩效考核体系的健全，可以进行考核指标的优化，并以此进行计划模块的优化，从而保证绩效模块的正常开展，这需要积极进行评估模块的工作，针对绩效的应用结构展开评估及其沟通。在绩效考核模块中，将绩效的评估模块进行现实激烈措施的应用是非常必要的，从而确保企业管理的有效开展，在绩效考核模块中，其应用核心是进行一系列的管理活动的串联，确保其多种模式的有效协调，最终目的，提升员工的工作效益，从而保证个人及其组织绩效的优化。
为了更好地进行企业绩效考核模块的开展，进行企业的战略目标的优化是必要的，通常是进行各个业务单位的划分，进行每一个具体岗位的应用，进行员工的工作投入模块的优化，确保员工的个人潜能的发挥，切实提升员工及其管理者的协调程度，能够为实现企业的工作目标，而进行日德的工作沟通及其交流，实现员工与管理人员之间的良好关系，为员工的健康发展，提供良好的机会，为公司的发展提供长期的发展策略，特别是员工资源应用过程中，通过员工对企业归属感及其向心力的优化，可以保证企业的健康可持续发展。
在员工考核模块中，进行业绩突出奖励是非常必要的。这需要根据员工的岗位特点及其应用之策，展开关键性指标的优化，对员工的工作任务展开积极的考核，进行分级管理模块的开展，确保公司各个年度工作目标及其任务的划分，实现各个级别人员的绩效目标的优化，确保各个人员的有效沟通。从而满足现阶段绩效考核模块的正常开展。这需要雇佣者与受雇者形成良好的合作关系，共同进行绩效水平的优化，进行定性考核及其定量考核模块的开展，进行考核类型的优化及其确定，从而进行考核方案的最终确定，将抽象化的任务指标进行实际行动的转化。
二、绩效考核方案的优化
1.在绩效计划执行过程中，良好的工作效益取决于受约人与发约人之间的良好沟通及其辅导，从而保证绩效目标的实现。这需要相关人员共同进行绩效改进措施的应用，确保受约人的管理活动的正常开展，积极做好相关的绩效沟通及其辅导工作，确保其正式模块及其非正式模块的正常开展。在正式模块应用过程中，要进行辅导面谈模块的应用。在非正式沟通环节中，可以进行随机交流模块的应用，在绩效交谈过程中，发约人及其受约人要进行绩效计划的分析，并且针对其存在中的问题积极展开解决，从而有利于下序工作的正常开展。
为了满足工作考核的需要，进行绩效沟通的定期性控制是必要的，确保每个考核周期内最高效益的实现。在员工绩效面谈过程中，可以进行面谈记录表的应用，积极做好绩效考核的备份工作。在绩效数据收集及其分析过程中，受约双方要进行绩效执行模块的正常开展，从而有效应对工作场景中的绩效数据，积极做好绩效的表现工作，针对其关键行为事件展开积极的记录、收集，进行绩效改进措施的有效开展，从而进行考核标准的优化，满足当下绩效考核工作的需要。
在关键业绩考核模块中，进行定量考核模块的应用是必要的，进行客观数据绩效分值的积极计算，进行控制性指标、正数增长性指标、负数目标值等模块的优化。比如在工作任务指标考核模块中，可以进行分段评估法、定期任务完成法等的应用，按照不同阶段进行评分标准的优化，进行绩效分值的计算。采取360度测评方式，由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人，按评分标准测评得出。
2.在绩效考核模块应用过程中，其也渗透了企业的发展目标，企业的综合效益的提升，与每个员工的工作能力是密切相关的，与公司的每一个考核模块的开展是密切相关的。因此为了满足公司的需要，进行员工绩效考核细节化工作的开展是非常必要的，进行员工绩效考核管理环节、效益环节等的协调，确保企业的整体绩效的提升，进行企业的生产力及其价值的提升，从而提升企业的竞争优势。企业人力资源的管理是一个循序渐进的过程，其内部各个环节是密切相关的，需要进行绩效考核体系的健全，实现整体绩效考核效益的优化。在绩效考核模块中，也要进行绩效考核环节与人事管理环节的协调，以提升其应用效益，满足当下工作的需要。绩效考核是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 绩效考核与工作分析的关系，工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。
3.为了确保企业的绩效考核效益的可持续增长，进行培训开发模块的开展是必要的，这需要引起相关主管人员的重视，进行工作人员的绩效现状的分析，要考核计划的确定要满足工作人员的工作需要，确保管理人员与工作人员的良好合作，进行公司未来发展计划的制定，这需要进行企业人力资源部门管理体系的优化，进行培训开发体系的健全，确保主管与员工的良好合作，从而确保现代企业人力资源管理体系的健全。
关键词:医院;绩效考核;考核目标
医疗改革的推行，给医疗机构的发展提供了全新的思路和方向，也使医院面临全新的要求和挑战。在医改背景下，医院要转变传统的经营管理思路，重视医院人员管理，通过科学的绩效考核体系以提升医院员工的工作积极性，使医院保持更好的行业竞争力的同时，为居民提供更优质的医疗服务。
一、我国医院绩效考核体系现状
绩效考核对于医院的长期发展具有非常重要的意义，不仅有利于提高医院的管理效率，也能提升医院的整体经营水平。从我国推出医疗改革方案后，绩效考核也逐步在医院内开展。目前，国内多数医院都加强了对绩效考核体系的重视，使绩效考核体系不断完善，医院岗位岗位工资结构也有了很大的调整，医院员工的工作积极性得到了一定程度上的调动。但是，由于改革仍处于起步阶段，医院绩效考核体系中仍然存在一定的问题。如考核体系上的不完整以及指标上的不合理等，都严重影响到了医院绩效考核的落实情况。
二、医院绩效考核体系所存在的主要问题
(一)绩效考核体系不完整
由于缺乏足够的绩效考核管理经验，我国医院绩效考核体系并不完整，绩效考核功能难以完全发挥出来，甚至部分国内医院绩效考核体系流于形式，虽然医院员工工资中包含了一定比例的绩效工资和奖金等，但是并没有发挥绩效考核体系应有的作用和效果，员工之间的待遇不存在明显差异，消磨了员工的工作积极性。
(二)绩效考核目标不明确
医院绩效考核的目标是对医院员工予以客观、公平的评价，充分调动员工的工作热情，进而达到提升工作效率、改善医院服务质量的目的。然而，在医院绩效考核实际的应用过程中，该目标存在一定的片面性，如患者的满意程度、员工的服务能力等都无法得到公正的评价，造成了绩效考核目标的不明晰，考核结果不具备太高的参考价值。
(三)绩效考核指标不合理
医院绩效考核指标，是衡量医院员工工作水平的关键，同时也是决定员工薪资待遇的重要标准。目前国内医院绩效考核指标非常混乱，指标无法对医院员工开展统一、公平的评价，也没有第三方部门的评测，绩效考核的结果过于主观，绩效考核的量化结果有失公平，最终使得医院绩效考核工作无法得到顺利开展，也难以发挥绩效考核最大的功能价值。
(四)绩效考核方法不科学
绩效绩效考核方法不够科学，医院部门向各科室负责人下达考核任务，考核结束之后进行统一的收集和核算，并将其作为最终的评价标准。在缺乏信息化平台的支持下，医院绩效考核的整体效率低下，人为因素对绩效考核结果的影响过高。
三、医院绩效考核体系的构建对策
(一)健全绩效考核体系，保持考核水平
绩效考核体系的构建，首先应该遵循国家绩效考核的相关制度和政策，保持绩效考核的合理性和合规性。绩效考核体系必须要保证考核的意义，能够反映出考核的功能价值。医院绩效考核体系的构建可以借鉴现代企业的绩效考核形式和先进体系构建经验。同时，还可以引入患者测评机制，使其针对员工的服务情况对医院员工绩效予以监督，最大化地保证绩效考核的真实性、客观性和公平性。
(二)明确绩效考核目标，深化考核方向
医院绩效考核的目标旨在提升员工的工作效率和医院的综合服务水平，对此医院必须要明确这一目标。在绩效考核标准和体系制定之前，要将其作为考核的方向和根本任务；要顾及到医院服务、科研和财务等多方面因素，切实保证绩效考核的全面性和科学性。
(三)优化绩效考核指标，确保考核客观性和公平性
医院绩效考核指标的制定上，应该根据平衡积分卡原理构建科学的指标结构，保证指标的科学性与合理性。医院绩效考核指标不应该仅仅涉及到员工的日常行为表现，更应该包含患者的满意度、工作态度和财务指标等，使绩效考核能够更加客观和真实，切实保证考核的公平性。
(四)引入先进考核方法，提升考核效率
目前，现代企业应用较为普遍的绩效考核方法有目标管理法、强制分步法和行为量表法等，不同的方法侧重点不同，但都具有较强的针对性，绩效考核目标也非常清晰。为此，医院可以加强对绩效考核方法的分析和评估，从医院实际出发选择适合于医院发展的考核方法。同时，加强对信息平台的搭建和应用，加大资金投入力度，采购先进的信息设备，保持部门员工信息的汇总和收集，进一步提升绩效考核的整体效率和质量。
四、结束语
医院绩效考核体系的构建对于医院的经营和发展具有非常重要的意义，医院要加大对绩效考核的重视程度，优化绩效考核指标，构建现代化的信息平台，为医院绩效考核工作的开展提供可靠保障。
作者:徐传垒 单位:新泰市石莱镇卫生院
参考文献：
当前，高职院校实现了良好的发展建设，提高高职院校的管理水平是极为重要的工作。由于高职院校是行政管理人员进行管理，所以必须要强化高职院行政管理人员的绩效考核，调动行政管理人员的积极性、创造性，使行政管理人员能够积极认真完成工作计划和内容，更好地实现个人与高职院校的发展。如今，高职院校行政管理人员的绩效考核是极为重要的问题，必须要提高重视。本文主要阐述分析高职院校行政管理人员绩效考核。
关键词：
高职院校；行政管理人员；绩效考核
高职院校中，行政管理人员是管理的主体，行政管理人员的素质水平直接影响管理效果。如今，高职院校的竞争日渐激烈，纷纷开始强化品牌建立，展现育人特点，也就对行政管理人员的素质水平提出了较高的要求。高职院校需要认识到提升行政管理人员素质水平的重要性，科学进行绩效考核，更好地实现人力资源管理的效果。
一、高职院校行政管理人员绩效考核的意义
高职院校实行行政人员的绩效考核能顺利实现高职院校的组织目标，绩效考核不仅要考核行政管理人员的工作结果，还需要考核工作过程，分解整体与长期目标，使其变成个人目标、年度、季度和月度目标[1]，组织人员的目标完成情况也需要有专门人员监管，形成系统化的绩效考核体系，顺利实现组织的长远目标。绩效考核还能够使行政管理人员的工作更加积极主动，实现行政管理人员的公平晋升，科学考察行政管理人员的工作过程和结果，收集相关信息，了解行政管理人员的工作态度、成就等，以此作为行政管理人员晋升、调动、降至等科学依据，优化高职院校的人力资源配置，使其更加积极投入到高职院校的管理工作中。绩效考核还能更好地指导行政管理人员的培训，通过绩效考核能够明确行政管理人员工作中的不足，制定科学的行政教育培训计划，全面提升行政管理人员的素质水平，进一步优化行政管理水平。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的有效策略
1.做好系统培训，提高培训效果
如今，高职院校管理人员的绩效管理理念缺乏先进性。因此，要实现良好的绩效考核效果，就需要积极创新绩效管理的思路与方法，强化系统化的教育培训，实现良好的人才管理。高职院校内部绩效考核体系建设中，要优化培训机制，使行政管理人员能够自主学习，强化彼此间的了解与信任。高职院校需要优化培训管理思想，使培训内容更加实用，培训效果更加有效，可以使用网络信息技术辅助绩效考核管理。高校宣传部是绩效培训的主体[2]，在对行政管理人员进行绩效考核培训时，可以通过案例式、体验式的方式进行培训，建立行政管理人员的学习档案，并准确记录与反馈培训情况，定期公布绩效考核结果，做好行政管理人员的培训。依据现有的绩效考核管理，可以分级进行月度、季度和年度的考核。结合行政管理人员的差异，开展针对性地培训，提升行政管理人员的凝聚力，强化沟通管理，更好地促进行政管理人员的发展进步。
2.开展绩效沟通，激励约束人员
在高职院校中需要引入绩效考核指标，以此作为绩效管理的方式。绩效考核后，明确行政管理人员的业绩和工作情况，帮助行政管理人员明确自身的职责，更好地提高行政管理人员的水平。学校的教务处可以将行政管理人员的业绩划分为绩效指标，比如每年的基金申报项目数量、行政管理任务数量等[3]，对指标进行量化管理，更好地约束激励行政管理人员。还可以通过聘任制招聘行政管理人员，依据行政管理人员的工作情况任用优秀员工。依据日常、年度考核等，晋升素质水平高、工作敬业、满足高职院校行政管理需要的员工，对于表现不好的员工可以进行调岗、解聘，提高行政管理人员整体水平。
3.健全绩效管理机制，优化管理效果
高职院校的绩效考核是比较系统的工作内容，会受很多因素的影响。因此，高职院校的领导必须要树立现代化的绩效管理理念。绩效考核能够实现管理者与员工间的沟通，同时也是绩效管理的重要内容。高职院校行政管理人员的绩效考核中还存在一定的不足，需要进一步健全绩效管理机制，实现人事聘用制度，实现公平聘用。依据行政管理人员的工作岗位进行分析，制定科学的薪酬，使岗位设置更加公平。完善目标绩效管理模式，形成公平的考核文化，避免考核中由于主观因素出现偏差。
三、结语
只有对高职院校的行政管理人员实行科学的绩效考核，形成良好的高职院校风气，才能够更好地培养高职人才，提高高职院校教育、管理工作的效果。当前，高职院校的绩效考核工作还需要进一步优化完善，认识到绩效考核的意义，保证绩效考核能严格遵循相关程序开展，更好地提高高职院校的整体竞争力。
参考文献：
[1]张平平,冯永斌.高职院校行政人员绩效考核方法选择策略[J].湖北函授大学学报,2016(16):13-14.
[2]王青,曹艳秋,刘佳雯.高职院校行政人员绩效考核改进策略分析[J].佳木斯教育学院学报,2013(9):259-260.
关键词：交通运输行业 绩效考核 考核管理
作为人力资源管理活动开展过程中的基本方法和有效工具，绩效考核工作理应得到各单位的高度重视和积极探索。但是就目前而言，以交通运输行业为例，其绩效考核工作的开展依旧存在不少问题，在绩效考核观念认识、执行策略以及沟通反馈等方面尚有所欠缺。基于此，我们有必要对其绩效考核工作现阶段所存在的各类问题及相对应的完善策略展开论述，以更好提高交通事业单位的绩效考核现实应用性，提高其人力资源管理成效，促进交通事业单位取得更为长远的发展。
一、水上交通运输行业绩效考核工作现状
完备的绩效考核工作体系应能够对单位职工的工作成果、业务能力、综合表现等全面、系统地进行评价与考察，进而以此为依据进一步落实对职工的奖惩、增资或晋级政策。但是就现阶段的交通事业单位绩效考核工作而言，其还有很大的完善和提升空间。结合笔者于江西省港航管理局上饶分局的相关工作实践经验，笔者认为当前水上交通运输行业绩效考核工作所存在的问题主要表现为以下几点：
（一）绩效考核认识不到位，考核方法过于简单
虽然近些年来交通事业单位已逐步增强对绩效考核工作的关注和重视，但是现阶段其绩效考核工作整体认识还不甚到位，对业务工作的重视程度远超绩效考核工作，在开展绩效考核工作的过程中也不注重提高考核质量。在绩效考核方法方面，交通事业单位现行绩效考核方法在考核覆盖面、考核信度和效度方面还存在一定问题，使得现行绩效考核工作过于简单化和形式主义，丧失了其应有的价值和作用。
（二）绩效考核执行不严格，人员激励作用欠佳
在交通事业单位绩效考核工作的执行开展过程中，由于长期惯性思维的影响，其并不能够严肃开展绩效考核定级工作，存在较为严重的“搞平衡，讲平均”现象和大锅饭倾向。不仅如此，当前交通运输单位对日常考核工作的重视程度也有所欠缺，不注重日常考核资料的积累，年终考核脱节于职工日常工作，绩效考核凭据也无从查起，导致单位职工人浮于事，工作效率难以提高，也不能发挥很好的绩效考核人员激励作用。
（三）绩效管理起步较晚，沟通反馈机制尚不健全
以笔者所在的水上交通运输单位为例，其现阶段的绩效考核工作只是作为单位管理活动的一环存在，并没有将其与职工的职务晋升、职工培训以及工作奖惩等内容相关联，难以实现对绩效考核结果的有效运用。而且绩效管理工作在交通事业单位的起步较晚，现阶段绩效管理工作发展也不甚完善，尚未建立有效的绩效考核沟通反馈机制，不注重听取考核对象的反馈意见，也不注重考核结果的有效转化，使得单位绩效考核工作流于形式，难以发挥实际效用。
（四）绩效考核主观性较强，可量化指标占比较小
绩效考核主观性较强，量化指标占比较小，是存在于交通事业单位绩效考核管理工作中又一关键问题。当前交通事业单位绩效考核工作开展过程中尚难以做到真正的客观、科学，领导左右考核结果的现象时有发生，而且在考核标准的制定方面，现行事业单位绩效考核标准往往过于笼统和概括，印象打分现象依旧存在，可量化指标占比过少，使得交通事业单位绩效考核工作主观性极强，在可操作性和科学性方面有所欠缺，难以发挥对单位职工能动性和积极性的有效调动。
二、新形势下水上交通运输行业绩效考核完善对策
针对上述现阶段存在于交通事业单位绩效考核工作中的一系列问题，为更好促进其绩效考核工作的开展，提高绩效考核工作效用，进一步巩固事业单位人力资源管理成果，笔者认为交通事业单位应从以下角度入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：
（一）增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及形式
增强绩效考核认知观念，这就要求从单位领导层入手，提高其对于绩效考核管理工作的认识，使其自发主动地摒弃传统思维定势和老旧做法，这样才能从根源上保障现代化绩效考核工作的落实和进步。另一方面，交通事业单位及其他事业单位也应对绩效考核的内容及形式加以丰富，首先要建立组织化、明确化的绩效考核管理队伍，继而在此基础上依据职工岗位职责的不同合理制定考核方案，增强工作实绩考核，提高绩效考核工作的针对性和时效性。最后，单位应建立职工“廉、绩、勤、能、德”全方位、多角度的考核体系，改变传统单一绩效考核形式，这样才能有效促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善，使其更好适应新时期事业单位转型和改革需要。
（二）优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度
在对绩效考核流程的优化设计方面，交通事业单位应：科学进行工作岗位分析，依据岗位职能、组织结构以及发展规划详细编制岗位说明书，以此实现对不同岗位职工的科学分析，提高绩效考核工作的现实针对意义；对现行各种科学考核方法加以借鉴使用，加强对BSC（平衡计分卡）、ABC（作业成本法）、IPM（整合绩效管理）等现代化绩效考核管理方法的运用，可有效提高其绩效管理工作的科学性和准确程度；注重“考核周期系统化”，不仅要加强对单位职工的年度、季度绩效考核，还要提高对职工日常考核的重视程度，加强平时考核，丰富日常考核资料积累，在年终考核过程中也可将此作为参照依据，能够更好发挥单位绩效考核工作的目标管理导向。
（三）增强绩效考核管理，完善考核结果应用机制
为进一步促进交通事业单位绩效考核工作的优化和完善，单位有必要加强绩效考核管理工作。首先要从提高绩效考核人员的工作能力和业务素质入手，通过教育培训整体提高绩效考核队伍的评价技能、目标修正技能和面谈技能等，普及以人为本的绩效管理理念，以进一步提高绩效考核结果的科学性和价值性。其次，交通事业单位还应加强对职工绩效的反馈提高，经由绩效考核结果及时分析绩效问题的成因，继而帮助职工制定更具针对性和客观性的下一年度绩效方案，这样不仅能够提高绩效考核结果的应用价值，还有利于职工满足感和积极性的提升。最后，交通事业单位也应完善绩效考核结果应用机制，将绩效考核结果同职工的薪酬、升职等内容相关联，建立“业绩定岗、按劳取酬、弹性工资、岗薪相配”的绩效薪酬制度，增强绩效考核结果对事业单位日常工作的指导作用。
（四）建立科学考核制度，提高绩效量化指标占比
对交通事业单位而言，其应对现行绩效考核制度加以改进，要进一步对考核内容加以明确，同时提高量化指标占比。对此，其应：1.结合实际，在保证考核方案能够切实反映职工基本素质和业务绩效的基础上进一步细化绩效指标，将现行绩效标准进行分解，采取量化打分总分定级的方法，增强绩效考核操作性。2.提高绩效量化指标占比，将“廉、绩、勤、能、德”的考核标准进行细化处理，各指标都确定五个不同的档次分值，最后依据职工的整体得分情况合理判别职工优秀或合格与否，进而合理确定奖惩手段，以此才能增强绩效考核结果的通俗性和直观性，更好促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善。
三、结束语
综上所述，针对当前存在于交通事业单位绩效考核工作过程中的认识不到位、流程不规范、沟通不健全以及主观性较强等问题，单位应从增强绩效考核认识、丰富考核内容、优化考核流程、建立科学考核制度以及巩固绩效考核管理工作等几方面入手，构建完备的绩效奖惩体系，提高绩效考核阶段可量化指标占比，同时丰富考核结果的现实应用，这样才能有效提高交通运输行业的绩效考核管理成效，促进交通事业单位人力资源管理工作的更好开展。
参考文献：
[1]丁小东，徐菱，姚志刚.基于DEA方法中国交通运输行业绩效评价[N].武汉理工大学学报. 2011（03）：77―80
[关键词]行政事业单位；绩效考核；优化对策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714244
1行政事业单位绩效考核的重要性
11有利于提高行政事业单位的服务水平和质量
行政事业单位都有着具体的职能，其职能的履行情况直接决定了行政事业单位的效率，而在计划经济体制下，效率低下、人员冗余的问题十分严重。通过绩效考核，作为对员工评价标准的一种完善，既可以提高整体的工作效率，也可以提高行政事业单位的执行能力，从而使其更好地为社会公众提供服务。
12有利于激发员工工作的热情
借助绩效考核可以将员工的工资、奖惩、晋升等与绩效考核挂钩，从而激发员工的热情，不断地发挥自己在工作中的重要作用。员工都是有情感需要的，期待得到上级领导的认可和鼓励，这也是员工实现自我发展的一种途径，因此，通过绩效考核，可以让那些绩效突出的员工更有工作的热情，绩效不达标的员工也会产生危机感，从而更加努力。
13有利于加强对行政事业单位的监管
现阶段，对于行政事业的监管并没有有效的手段，缺少刚性的约束，而绩效考核可以作为监管手段的一种补充，提高对于行政事业单位工作效果的有效监管，使行政事业单位得到公正、客观的考核结果及评价，从而使得行政事业更贴合为人民服务的目标，不断地强化职能，优化单位内部的资源配置情况。
2现有绩效考核体系存在的问题
21绩效考核不科学
行政事业单位现有的绩效考核体系不科学，主要体现在以下三个方面：第一，考核周期不科学。行政事业单位现有的考核主要以年度考核为主，只在年终的时候进行一次大型考核，而忽视了中期的小型考核，导致年度考核任务繁重，考核的准确性不高，而且年度考核与员工平时的工作不挂钩，很难全面地体现员工一年的表现。第二，考核方法不科学。很多单位是按照一套固定的考核体系对所有员工进行考核，没有区分，不能体现不同工作岗位的特点，而且笼统的考核方法也不能体现绩效考核的人性化特点，对于不同工作岗位上的员工来说是不公平的。第三，考核反馈渠道不通畅。目前的绩效考核更注重考核而忽视了对员工的反馈，员工对于考核的结果如何，考核的过程是否公平公正，考核结果会被用到哪些地方等相关事项都不清楚。这样的考核即使汇报给了上级的领导，也起不到任何作用，因为考核的主体是员工，而不是上级领导，员工根本没有参与到考核之中。
22绩效考核与预算管理完全分离
行政事业单位在进行绩效考核的时候，没有将前期制定的预算、预算的执行情况、实际值与预算之间存在的差距等纳入到绩效考核体系中去，导致预算管理与绩效考核完全分离。很多行政事业单位没有意识到预算管理的重要性，没有将预算管理与绩效考核结合起来的想法，只是将两者作为两个独立进行的任务，从而没有将预算管理与绩效考核的作用发挥到最大。预算的制定不只是为了提高行政事业单位内部的效率，也是为了更好地利用财政资金，而行政事业单位在后期的考核中没有考虑到前期制定的预算，就会导致预算的制定只是一种形式，不能发挥实际的作用。
23缺少合理的奖励机制
行政事业单位现有的绩效考核体系更多的是注重考核，通过考核来评价员工的表现和各项业务的执行情况，而没有将绩效考核的结果纳入到员工的奖惩机制中去。在一定程度上，奖励机制的不合理也反映出了上级领导对于绩效考核不够重视，只是为了考核而进行考核，忽视了绩效考核的根本目的，绩效考核本质上是为了激发员工的工作热情，通过绩效考核这种形式，对于绩效表现好的员工进行鼓励和奖励。根据马斯洛的需要层次理论，上级领导的认可是对员工工作的一种肯定，员工从工作中获得肯定，满足自我发展的需要，从而更有信心、更积极地投入到自己的本职工作中去，才能为单位做出更大的贡献。
3优化绩效考核体系的对策
31建立科学的绩效考核体系
第一，确定合适的考核周期。不能只是单纯的进行年度绩效考核，在每个年度中间，也应该进行中期的考核，比如季度考核、半年度考核，在进行年度考核的时候，要将平时进行的中期的考核都考虑进来，进行综合的考量。进行中期考核的目的，是为了将考核的工作做在平时，减轻年度考核的负担，注重平时考核工作的记录和反馈，对于每次考核都应该建立对应的绩效考核表，便于后期进行评价。第二，优化考核的方法。员工的工作岗位不同，衡量其绩效的方法也应该不一样，在进行绩效时，应该根据岗位特点，有区别地设置绩效考核的方法，从“德、勤、能、绩”四个方面进行综合的考核，体现绩效考核的合理性。此外，还可以采用360度测评的方式进行考核，收集员工个人、上级领导以及同事等对其做出的评价。第三，反馈考核的结果。每次考核结束，都要根据考核的具体情况，对参与考核的主体即被考核者给出参与考核的答复，书面或者口头形式都可以，告知被考核者考核的一个具体的情r，本次考核的依据，并与被考核者进行沟通，分析其存在的优点与不足之处，帮助被考核者发现自身存在的问题，便于其做出调整以取得进步。只有员工这个被考核者参与到考核之中，成为真正意义上的考核主体，了解考核的整个流程，才能达到预期的考核效果。
32将预算管理纳入绩效考核指标中去
行政事业单位应该提高预算管理的意识，定期分析预算的执行情况，按照月度、季度、半年度等进行预算执行情况的分析，并出具相关的预算执行情况的分析报告，在进行季度或者年度考核的时候，将预算执行情况作为绩效考核的依据之一。并且通过预算对比，找出预算偏差，并分析产生的原因，最好明确到具体的责任人，如果是不可抗力产生的偏差可以对预算方案进行适当的调整，如果产生的偏差是由于员工个人在执行过程中的失误导致的，就应该进行适当的惩罚或者告诫，从而保证预算方案的顺利执行。
33建立合理的奖惩制度，发挥绩效考核的激励作用
有考核就要有相应的奖惩，不能只是喊空口号，从而将绩效考核落实到实处，员工才能引起足够的重视，把绩效考核的结果作为对员工进行奖惩的依据。一方面可以发挥绩效考核的实际作用，而不是流于形式；另一方面也反映出了行政事业单位对于员工执行工作情况的重视程度。无论是什么类型的工作，都会对应相应的考核机制和奖惩机制，有考核就有奖惩，从而最大程度地激发员工工作的热情，全身心地投入到工作中去。对于员工的奖惩，应该以奖励为主，惩罚批评为辅，尽量多给员工积极的信息暗示，提升员工的自信心，奖励可以从物质和精神两个方面入手，可以采取多种多样的奖励形式，比如给员工提供加薪、升职机会、外派学习等，让员工在得到肯定的同时获得全方面的发展。此外，要注意奖惩机制的公平性，严格地按照绩效的结果执行，不能有所偏差，否则会让员工丧失对单位的信任，降低工作的热情。
4结论
现阶段，我国行政事业单位绩效考核仍然存在很多问题，有不足之处，但是绩效考核对行政事业单位的重要作用仍然是不可替代的，需要引起足够的重视，并不断地优化绩效考核的体系，通过绩效考核提升员工工作的效率，激发员工工作的热情。总而言之，完善、恰当的绩效考核体系是行政事业单位长远发展，不断为公众提供优质高效服务的保证。
参考文献：
[1]王辉探究行政事业单位绩效考核改革[J].经济师，2016（10）：263，266
[2]左秋云行政事业单位绩效考核的现状与对策分析[J].时代金融，2016（21）：293-294
关键词：现代企业；员工绩效考核满意度；原因；改进建议
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0122-02
一、人力资源和绩效考核的重要作用
作为现代企业发展中的重要资源，人力资源不仅影响着企业的竞争实力，还在一定程度上决定着企业的上升空间，所以，合理利用此项资源是现代企业实现稳定发展的基础。绩效考核在人力资源管理中占据重要地位，关系到人力资源利用效率，基于这个视角来讲，规范开展考核工作并保证员工满意度实际上是企业发展过程中必须始终关注的一个方面。
二、新形势下提高企业员工绩效考核满意度的思路
（一）明确原因
现代企业发展中，员工绩效考核满意度不高一般是由下述四项因素导致的：
首先，领导不够重视。虽然现阶段企业领导对绩效考核的必要性有了一定认识，但对此项工作的开展实际上依旧不够重视，即使部分领导对此表示较为关注，也大多只局限于结果。在“重结果、轻过程”的考核模式下，绩效考核中极易出现“重形式、轻实质”的问题，执行不规范、评价过于片面、评价结果偏离实际情况等现象也随之凸现，如此一来，此项工作在员工眼中便成为了“走过场”，再加上他们在其中处于被动地位，员工满意度自然不会高。
其次，沟通工作不到位。当前，不少企业的绩效考核工作依旧在沿用传统模式，即管理者主动、员工被动模式。此种模式的弊端在于员工难以实现意见反馈、评价内容以过往表现为主、沟通较少，极易导致上下级关系紧张、部门工作不协调等问题，考核结果的客观性、有效性并不高。其中，沟通少是对员工心理影响极大的一项因素，在沟通工作不到位的前提下，员工可能并不了解考核指标，对考核结果也往往存在质疑，再加上碍于上下级关系无法直言，此种质疑极易演变成对绩效考核的不满。
再次，指标设置有待优化。在绩效考核工作中，考核指标其实就是衡量标准，所以，此种指标设置的合理程度，对于考核的可操作性影响极大。通常而言，有效的考核指标应与企业实况及岗位差异相适应。但现实中，很多企业在具体确定指标的时候，都未充分考虑以上要求，致使指标的合理性不高。在这样的前提下，绩效考核的实施过程往往与员工预期差异较大，给他们留下了不好的印象，这种坏印象最终将影响到他们对绩效考核的看法。
最后，考核结果未得到充分利用。结果利用不仅关系到绩效考核工作的实际价值，同时还影响着人力资源管理成效，是绩效考核起到激励作用的基础。然而，现实中却有很多企业忽视了这一环节，比如，部分企业并未将考核结果与员工晋升、薪酬调整挂钩。上述情况会使得员工产生失望情绪，尤其是优秀员工，在考核结果不受重视或者未得到充分利用的时候，不仅他们工作的积极性将受到巨大打击，对绩效考核也会逐渐感到厌烦并产生抵触情绪。
（二）采取对策
1.加强重视。在绩效考核工作中，领导的关注度不仅影响着考核要求的执行，还关系到所有参与者的态度和配合度，也就是说，领导关注可起到减小工作阻力、规范要求执行等作用。考虑到这一点，企业就必须要在当前基础上进一步加强对此项工作的重视，并尽快纠正片面认识，明确考核过程的重要性并不逊色于结果。在企业管理方面，领导除了要向全体员工强调绩效考核的积极意义之外，还需将考核过程也纳入管理范畴，为考核工作的规范实施打下基础。为了增强相关参与者对绩效考核的重视，企业领导还需主动参与到考核当中来，以此来表明态度。在领导高度重视的情况下，考核会逐渐趋于规范化，结果也更加可信，员工质疑的可能性就会随之下降。加强重视可以起到“防止员工对考核结果失望”的作用，是提高他们绩效考核满意度的基本措施。
2.高效沟通。在绩效考核工作中，与员工进行高效沟通具有一定的必要性。考核是一个持续的过程，而员工对每次考核的结果都比较在意，考核时将沟通工作切实做到位，可以保证员工的申诉权，这样除了有助于考核有效性及结果可信度的提升之外，对于员工及时改进工作也是极为有利的。所以，企业在考核时可以考虑借助每周例会的机会，组织员工进行阶段总结，并给予员工表达意见的自由，鼓励他们说出自己的疑惑或者建议。此举可起到消除疑虑等作用，有助于参与考核的全体人员规范落实考核要求，对考核工作的有效开展具有重要意义。绩效考核中的沟通并非只有开会一种形式，企业可酌情选择，但原则是必须保证员工参与权及发言权。
3.优化考核指标设置，并选择恰当的考核方法。考核指标是绩效考核工作中衡量员工表现的依据和标杆，所以，保证此类指标的合理性实际上就是保证考核结果的合理性。考虑到这一点，企业在制定考核方案的时候，就要将自身运营实况与战略目标作为主要参照，并结合员工岗位差异，选择恰当的指标，为考核工作的有效进行打下基础。此外，出于提升考核结果可信度与客观性的考虑，企业还需注重方法选择，确保考核工作能够顺利开展。比如，为了保证结果客观，在考核的时候，企业就需要听从专家意见，不能将管理者意见作为唯一参照。总而言之，在规范绩效考核方面，企业当前的主要任务是完善评价体系。这样做有助于缩小评价结果与员工预期的差距，对他们考核满意度的提升可产生积极作用。
4.重视结果利用。结合绩效考核结果的价值来讲，其在员工管理中可应用于员工薪酬调整、晋升、培训和企业战略修改等诸多方面。因而，企业需在正视考核结果实际价值的基础上，将其充分利用起来，以强化绩效考核的积极作用。比如，在调整员工薪酬的时候，企业可将考核结果作为参照指标，对于考核成绩优秀的员工，企业可适当提高其薪酬调整幅度，以表彰其在岗位上的贡献。再比如，企业在修改发展战略的时候，也可以根据考核结果，确认既定战略目标实现的可能性，并结合实况做出适度调整，以保证其对企业发展的引导作用。这样做一方面可以最大限度地利用考核的激励作用来调动员工工作热情，另一方面也可以使绩效管理工作为企业发展做出更大贡献，推动企业的稳定发展。
三、结语
总体来看，目前我国企业员工绩效考核满意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改变这种局面，企业就要立足员工满意度偏低的原因，有针对性地加以改进。本文对这方面涉及的关键问题做了分析，希望可为企业改进绩效管理工作带去启示。
参考文献：
[1] 李博.国有企业员工绩效考核中的问题与对策探索[J].产业与科技论坛，2016，（11）：253-254.
关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门
在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。
一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析
基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。
1.绩效指标与实际工作不相匹配
对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。
2.绩效考核过程无法体现整体绩效
从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。
3.绩效考核权重设置不科学
对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。
二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计
1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系
对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。
2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责
对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。
3.关键绩效指标（KPI）提取
以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。
4.关键绩效指标（KPI）权重设
所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。
5.KPI绩效考评结果应用分析
开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。
三、结束语
长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。
参考文献：
[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.
[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
关键词 市场化 污水处理 绩效考核
一、污水处理行业特点
经过多年发展，我国污水处理行业已经形成了一个较为成熟的运作体系，并承载了以下特征[1]：一是地域性。一般情况下，在一定区域内只会布局一家污水处理厂，并且在相当长的一段时间内，不会有新的企业进入该区域成为市场障碍。二是资金运营要求较高。污水处理建设项目投资规模较大，且投资回收周期较长。一般情况下，BOT模式的特许经营服务期长达20年至30年，这就要求投资者具备良好的运营能力及资本实力。三是技术性。污水处理对相关技术要求越来越高。在污水处理实际过程中，会涉及多项专业技术包括微生物学、材料学、卫生学、物理学技术等。四是资质要求。我国对污水处理行业实行资质准入制度，只有满足资质要求者，才能参与到污水处理市场当中。
二、传统事业单位体制下污水处理厂绩效考核体系
（一）管理模式及绩效考核流程
传统事业单位体制下，多数污水处理厂绩效管理都是粗放型管理，缺乏科学、合理的绩效管理体系。[2]在绩效考核过程中，各部门只是根据本部门所承担的职能来设定相关考核指标，指标完成也是以部门为单位。考核方式主要为他评与自评，而他评分数高低主要取决于领导。对于优秀员工筛选，部分领导会采取轮流的方式，还有一些领导则根据自身的主观意志决定，导致绩效评价不够客观。
（二）绩效考核体系存在问题
目前污水处理厂绩效考核体系主要存在以下问题[3]：第一，缺乏量化指标。污水处理厂绩效考核指标主要以定性指标为主，缺乏量化指标，导致绩效考核工作无法落于实处，使得绩效考核不够客观。第二，执行力有待加强。很多污水处理厂绩效考核过于形式化，不管绩效考核真实情况如何，最终评定的均为合格，评优则是“轮流制”。这样不仅制约了员工的工作积极性，而且对企业整体工作氛围带来了一定负面影响。第三，缺乏日常工作详细记录。污水处理厂绩效考核周期较长，日常工作中缺乏详细、清晰的工作记录，使得绩效考核缺乏依据，容易导致绩效管理粗放化。第四，上下级之间缺乏必要的沟通和反馈。
三、市场化污水处理企业绩效考核体系探究
（一）企业所处的内外部环境
污水处理行业是生产有形产品的特殊行业，以污水为生产对象，以处理后出水为产品，具有显著的社会公益性和特定区域的垄断性。市场经济条件下的污水处理企业是受政府监管体制约束的市场竞争主体，在这种情况下，污水处理厂所处的内外部环境也发生了一定变化。国家整体经济水平的不断提升及工业、服务业的快速发展，城市用水量不断上升且污水排放量越来越大。这使得污水处理受到重视，也给污水处理厂提出了新的发展要求。在这种形势下，污水处理厂不仅要继续加强自身技术实力，同时也要注重并优化管理模式，保持高效的运作效率，以面对新市场环境的挑战。
（二）绩效考核目的、原则等分析
绩效考核是现代企业重要的管理方法。通过对员工工作过程、结果进行综合性评估，从而将员工的优势及不足之处客观、清晰地反映出来，并督促其改善，以此来提升工作效率。从本质上来看，绩效考核与企业战略目标是一致的，它是实现企业战略目标的重要工具。同时，绩效考核是人力资源管理的重要构成部分。绩效考核结果是人事决策的重要参考依据。通过合理、科学、高效的绩效考核，能够促使员工与企业共同发展。在绩效考核设计过程中，应遵循最小成本实现最大效率原则、反馈原则、灵活性原则、全员参与原则及公平、公正、公开原则，以保证绩效考核的成效。为此，市场化污水处理企业绩效指标的设定，要体现出企业未来的发展前景和获利能力，达到社会效益和经济效益的统一。
（三）绩效考核体系构建
第一，绩效考核制度建立。企业内部要建出专项绩效考核工作小组，其主要职责为制定、修正绩效考核方法、细则。以目标责任书为导向，结合企业实际情况对绩效目标进行分解。同时，组织月度考核、季度考核及年度考核等工作，并对考核工作进行监督、审核。通过不定期考核及检查，进一步落实绩效考核工作。考核工作以逐级管理的方式进行。在考核对象填写《考核表》时，要提前告知其应履行的义务，向其详细说明考核情况。若考核对象对考核内容存在意见，可及时提出，由考核专项小组来确认最终考核结果。监督过程中，若发现虚假舞弊行为，考核对象的上级或考核专项小组结合《考核细则》对考核结果进行修正后，对其进行惩罚。年度奖金以个人责任目标完成情况为参考，并且要充分体现奖优罚劣及灵活性与公正性。第二，考核指标设计。考核指标设计要与企业战略目标充分关联起来。具体如下表1所示：
（四）实施与反馈
为保证绩效考核工作顺利开展，要求绩效考核制度制定后在企业内部推广宣传。绩效考核专项小组人员从所有员工当中择优筛选，但要定期进行人员调整、变动，以保证考核工作的合理性及公正性。以考核制度为基础，对各岗位工作人员进行评分，根据考核结果对员工责任目标完成情况进行综合性评价。由绩效考核专项小组根据考核结果提出优化建议，并将结果向人力资源部门进行反馈。由人力资源部门根据员工存在的问题，与之进行沟通、交流，指出其不足之处，并协助其完善问题，以此来激发员工的工作积极性，促使员工业务能力不断提升。另外，绩效考核结果要与员工档案充分关联起来。
四、结语
市场化背景下，大环境对污水处理企业绩效考核工作提出了新的要求。在优化考核管理工作的过程中，要做到全面考核、准确考核、细致考核，这样才能将员工的真实工作状态反映出来，以此起到激励作用，从而为企业发展提供动力。
（作者单位为杭州天创水务有限公司）
参考文献
[1] 刘彬，武静.污水处理企业绩效考核的问题及对策[J].全国商情（理论研究），2010（20）：36-37.
［关键词］ 企业绩效 绩效考核 管理创新
一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用
人力资源管理中，绩效考核很重要，有助于制定战略目标，加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结，推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估，有利于人力资源管理的招聘、员工培训；经由量化员工工作过程、效果，深入了解员工的工作态度、方法，进而发挥个人潜力、提高生产效率。
绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据，使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性；提供了人力资源计划调整的参考依据；可掌控员工劳动，为员工激励、奖惩提供客观参考根据；为企业人事调动提供参考，企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩，并选取有效的方式激发、调动员工的能动性，提升企业核心竞争力。
二、企业绩效考核存在的问题
1.企业绩效管理脱离了企业战略管理
企业全部行为、活动，包括绩效管理系统，都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用，但只着眼于短期效应，未从整体战略改进，未能真正实现战略目标。
2.未规范绩效管理制度或欠缺执行
大多企业因过分考虑节省运营管理成本，欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度，虽有规范的绩效管理体系，但不重执行，因此绩效考核形式化，管理上随意、盲目。
3.未意识到绩效考核的目的、作用
绩效管理是完整的管理过程，分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制，忽略了激励、发展；而尚未完善绩效管理系统，只把绩效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，员工感觉倍感受制，企业缺乏向心力。。
4.非公平地制定考核制度和计划
企业绩效管理中，员工远未充分参与绩效计划制定，导致计划不实际、员工未充分理解并认同，使得绩效计划执行力差，最终无法完成预期。
5.考核模式方法不适应
很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法，尤其是按各自特点选取最适合的方式方法；并未充分与员工沟通、交流，取得某种程度的认同。
6.考核者的培训缺乏
绩效考核由企业管理者执行，管理者不熟悉考核，很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。
7.缺乏培训发展计划
人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据，考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。
三、完善企业绩效考核的措施
1.建立适应企业的绩效考核体系
结合企业自身特点构建企业考核体系，着眼于管理创新，建立适应企业的绩效考核体系。
(1)必要的工作分析之后明确绩效标准，选取合理的考核方法
整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则，按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法，大多工作岗位都要综合多种考核方法。
(2)健全绩效指标体系
企业应按年度经营计划及战略，围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责，层层分解部门目标。如此，才能真正落实企业战略目标，员工充分地感受企业的发展目标和方向。
(3)充分发挥人力资源管理部门的作用
作为企业的职能部门，人力资源管理部门的责任是改进绩效，其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量，在考核中，人力资源部门应为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。绩效管理前，人力资源部门应企业的发展战略，按设定的考核目标层层分解公司战略，调动全员绩效考核积极性，并提升考核参与度。
2.建立奖励和改进机制
企业应配备奖励机制，给予突出贡献的员工奖励，以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制，以便逐步完善企业管理，促进企业可持续发展。以绩效为导向，营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制，推动企业绩效。
3.创新绩效量化评估指标
为避免指标权重确定行为一刀切，应充分考虑在同一指标下，不同企业的权重来设置权重，评估方法可选用头脑风暴法，专家打分指标后，把其放在典型行业来统计检验是否准确，最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。
4.考核结果运用在企业资源优化配置
把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时，相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时，才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效；而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以，只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求，心里素质和高能力决定着员工绩效，而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置，是企业管理创新的重要内容。
任何企业的绩效考核都有缺陷，谈不上最好的绩效考核方式，只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中，在实施绩效考核过程中，及时地推改进变革，才能使企业健康发展。
参考文献：
[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010
[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J]．中国电力教育．2010
关键词：电力公司;绩效管理;改进方法
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。
1 明确绩效管理优化改进五个方面
某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。
一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。
2 落实绩效管理六个改进重点
绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。
2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系
各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。
2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正
各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。
2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用
充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。
2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖
公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。
2.5 强化班组一线员工工分制考核应用
通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。
2.6 推行绩效考核结果精准运用
公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。
3 实现绩效管理七个质效提升
该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。
3.3 健全的组织机构
成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。
3.4 合理的指标体系
对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。
3.5 科学的管理模式
绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。
3.6 高效的管理过程
通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。
3.7 大胆的创新突破
结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。
